Отзывы о книге

Многие эффективные лидеры — закрытые «внутренние процессоры», но как раз потому-то они и могут дать потрясающий результат. Эта книга научит вас получать максимум от самого себя и от других, пусть даже их стиль руководства отличается от вашего.

Брайан Трейси,
автор книг «100 абсолютных законов успеха в бизнесе» и «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку»

 

Канвайлер призывает нас искать в своей среде вдумчивые, сосредоточенные и тихие «бриллианты». Если вы считаете себя интровертом — целиком или частично, — эта книга для вас.

Лилиана де Керорген,
президент Merial Canada Inc.

 

Интроверты зачастую делают много, а внимания к себе привлекают мало. Качество и объем их труда могут остаться незамеченными и невознагражденными. Если вы — менеджер-интроверт, вас пугают выступления на публике и утомляет общение с людьми, то эта книга научит вас принимать и брать под контроль эти сложные для вас ситуации. Она сделает вас более эффективным.

Пинь Фу,
президент и гендиректор Geomagic, предприниматель года по версии журнала Inc. за 2005 г.

 

Дженнифер Канвайлер понимает те вызовы и возможности, с которыми руководители-интроверты ежедневно сталкиваются на глобальном рынке. Если вы руководитель-интроверт или руководитель интровертов — или и то и другое в одном лице, — прочтите эту книгу. Канвайлер предлагает проверенный четырехступенчатый процесс, который она опробовала «в бою». Да, интроверты могут одержать победу!

Фабрис Эгрос,
президент UCB Pharma Inc.

 

Вам необходимо выйти к людям — а вы уже готовы бежать прочь? Не беда: чтобы стать успешным лидером, вам не придется быть душой компании. Эта книга привьет вам навыки общения, научит уверенности и сочувствию, поможет снискать авторитет, уважение, преданность — и вы получите желанный и заслуженный результат. Читайте — и учитывайте!

Сэм Хорн,
автор книг POP! и Tongue Fu!

 

Книга «Лидер-интроверт» учит использовать свой природный темперамент и отвоевывать себе место в сложном современном мире в качестве абсолютно уверенного в себе лидера-интроверта. Многолетняя работа Дженнифер — коуча молчаливых и замкнутых — наглядно видна в этой увлекательной и весьма практичной книге.

Д-р Тони Алессандро,
соавтор книг New Art of Managing People и The Platinum Rule

 

Я более пятнадцати лет проработала коучем менеджеров высшего звена и жалею только о том, что раньше не было такой книги для занятий с клиентами-интровертами. Предложенный Дженнифер четырехшаговый процесс — ясный, конкретный, направленный на результат — помогает «нешумным» лидерам преодолеть препятствия в карьере и достичь успеха. Если вы — интроверт, если вы учите, наставляете интроверта или руководите им — эта книга для вас. Купите ее, прочтите и пустите в дело.

Шарон Джордан-Эванс,
коуч и соавтор книги «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников»

 

Эта книга нужна и интровертам, и экстравертам. Экстравертам полезно будет глубже заглянуть в разум интровертов. Интроверты примут свою интроверсию как дар и осознают ту пользу, которую приносят своей организации. Канвайлер снабжает интровертов инструментами, которые помогут им выжить в экстравертном корпоративном мире. Слышите? Что это? Это растет ваша уверенность в себе!

Билл Трежерер,
основатель Giant Leap Consulting и автор книги Courage Goes to Work

 

Опыт работы со множеством крупных организаций явственно проступает в этом первом в своем роде труде — пособии для лидеров-интровертов. Те, кто боится выйти из тени, теперь сделают это, не совершая насилия над своей внутренней сущностью.

Том Дарроу,
основатель и руководитель Talent Connections, LLC

Перевод Л. Сумм

Редактор В. Подобед

Руководитель проекта А. Василенко, О. Равданис

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки И. Раскин

Арт-директор С. Тимонов

Впервые опубликовано Berrett-Koehler Publishers, Inc., Сан-Франциско, Калифорния, США. Все права защищены

© 2013 by Jennifer B. Kahnweiler

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

© Предисловие к русскому изданию М. Макарушкина

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Канвайлер Д.

Лидер-интроверт: Как преуспеть в обществе, где главенствуют экстраверты / Дженнифер Канвайлер; Пер. с англ. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. — (Серия «Библиотека ЭКОПСИ»).

ISBN 978-5-9614-3265-7

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Как-то раз ко мне как к бизнес-консультанту и коучу обратился руководитель крупного производственного холдинга с весьма необычным запросом. «Хочу, — с энтузиазмом сказал он, — поработать над изменением своего стиля управления». «Отличное решение. А что именно вы хотели бы развить или изменить?» — спросила я, глядя на бодрого, энергичного и очень разговорчивого человека лет сорока. «Я хочу стать своим антиподом — больше размышлять, прежде чем спешить сделать, больше слушать, чем говорить, не лезть вперед, перестать вечно “тормошить” окружающих. В общем, хорошо бы превратиться в задумчивого, тихого и деликатного менеджера». Согласитесь: для руководителя желание неожиданное. Мы стали разбираться.

Оказалось, что этот руководитель получил неутешительную обратную связь по итогам оценки «360 градусов»[1]: окружающие дружно упрекали его в неумении слушать других, склонности постоянно лезть вперед, давить авторитетом. На этом основании он и решил из выраженного экстраверта стать, как он объявил, глубоким интровертом. Конечно, в такой постановке задача практически невыполнимая, а главное, малоосмысленная. А вот что действительно совершенно необходимо в любой управленческой деятельности независимо от наших природных склонностей — уметь внимательно и спокойно выслушать чужое мнение, продемонстрировать терпение, взять время на обдумывание важного решения, дать возможность другим проявить инициативу. Именно над гармоничным сочетанием признаков экстраверсии и интроверсии мы с этим менеджером и принялись работать.

Не берусь объективно оценивать результаты нашей непростой работы, но сам менеджер был доволен: в следующем году оценка «360 градусов» показала серьезные позитивные перемены.

Эта история заставила меня задуматься о том, насколько разным является положение интровертов и экстравертов: хотя тех и других в мире примерно поровну, интроверты, недовольные своими чертами характера, встречаются гораздо чаще.

Способен ли интроверт превратиться в экстраверта? Я не раз видела, как в ходе ассесмент-центров (групповой вариант оценки) даже самые тихие и молчаливые участники порой проявляли удивительную активность — спорили, быстро предлагали решения, умело привлекали к своим словам внимание остальных, брали на себя ответственность за общие результаты. Они знали, что от них ожидается, и независимо от своих природных особенностей выкладывались по максимуму. Значит, на короткое время, ситуативно интроверт может попробовать себя в непривычном ему образе.

Но под силу ли прирожденному интроверту добиться долгосрочного успеха в роли лидера? Ведь от лидера традиционно требуется готовность идти впереди всех и вести за собой, принимать на себя главный удар, быть в гуще событий и в центре всеобщего внимания и, главное, неустанно общаться — со своей командой, подчиненными, коллегами, деловыми партнерами, представителями внешнего мира. А это, согласитесь, не самые сильные стороны интроверта.

За годы работы в бизнесе я видела множество людей, которые, будучи интровертами, так и не осмелились сделать серьезную управленческую карьеру. В то же время я встречала и глубоких интровертов, которые успешно возглавляют большие коллективы и даже крупнейшие компании. Как им это удается? Ответ один: благодаря работе над собой и постоянному саморазвитию. Книга, которую вам предстоит прочесть, открывает некоторые секреты такой работы и представляется мне крайне практичной, ясной и полезной для тех, кто хочет совершенствоваться, развивать значимые для руководителя навыки, расширять свой психологический и управленческий потенциал. Уверена, что вы получите не только удовольствие, но и конкретные инструменты для саморазвития независимо от вашего склада личности.

 

Мария Макарушкина,

партнер, лидер практики «VIP-консультирование» компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

Каждый раз, проходя тест Майерс–Бриггс, я получаю высокий балл по шкале интроверсии. Будучи интровертом, я черпаю энергию из уединения. Порой я чувствую себя опустошенным, когда вынужден долгое время находиться на виду у больших групп незнакомых людей. Свою дань собирает и выгорание от общения, как описано в этой книге. После длительного пребывания в обществе — в том числе после долгого рабочего дня — мне нужно побыть одному, в тишине и спокойствии, наедине со своими мыслями, чтобы обдумать прошедший день и зарядиться энергией.

Однако в моем случае все еще сложнее, поскольку, когда я возглавлял Campbell Soup Company — компанию со штатом около 12 000 человек, — моя работа часто требовала от меня быть «в доступе», на виду у других людей. Мало того, передо мной стояла задача остановить стремительное падение рыночной стоимости компании — причем безотлагательно. За время моего пребывания в этой должности мы добились впечатляющего успеха, проведя радикальные преобразования в руководящей команде, переупаковав портфель активов, урезав расходы и совершив стратегические инвестиции в продукцию Campbell, маркетинговые программы, процессы внедрения инноваций и инфраструктуру компании. В результате по совокупному доходу акционеров компания заняла ведущие мировые позиции в секторе пищевой промышленности.

Ныне, как основатель и глава Conant Leadership, я занимаюсь деятельностью, которая, по всей видимости, еще меньше подходит интровертам. В своем стремлении способствовать качественному росту лидеров XXI века я часто оказываюсь перед полным залом, чтобы рассказать людям о том, как эффективнее вести свою организацию вперед. Как же интроверту вроде меня удается справиться с такой задачей? Хороший вопрос!

Я покривил бы душой, если бы стал утверждать, что в моей жизни не было мгновений, когда мне изо всех сил хотелось стать более общительным, — но общительность просто не свойственна моей природе. В возрасте примерно 50 лет я стал сознавать, что самое лучшее для меня — донести до всех, с кем я работаю, простую истину: я робок и застенчив. Я понял, что окружающие отнюдь не телепаты и что я должен как-то давать им понять, о чем я думаю и что чувствую. В конце концов я составил короткую речь, в которой постарался донести до других людей самую суть того, что я собой представляю и чего пытаюсь добиться. Я непременно произносил ее перед новыми сотрудниками прямо с порога, чтобы все, с кем я работаю, ясно представляли себе, кто я и чего жду от каждого, кто хочет здесь преуспеть. Оказалось, что открытое заявление о своей интровертированности дает мощное чувство свободы и уж всяко лучше мучительных попыток навязать себе чужой стиль поведения. Я неукоснительно придерживался этой практики больше десяти лет — и она действительно помогала мне выстраивать прочные отношения и быстро преодолевать этап «ритуальных танцев», с которого обычно начинается совместная работа незнакомых прежде людей.

Я обнаружил, что развитие таких навыков требует сознательных усилий. В моей карьере был момент, когда глава Nabisco предложил мне пост президента по продажам. Я ответил: «Вы, должно быть, шутите. Во-первых, я интроверт, а во-вторых, не играю в гольф». И все же в конце концов я принял это предложение. Мне пришлось выйти еще дальше из зоны комфорта — шаг, который Дженнифер в своей модели 4П называет «прыжок». С точки зрения эмоций это была самая сложная работа в моей жизни — но я должен был принять этот вызов. То напряжение, которое я испытал, позволило мне стать более эффективным лидером и подготовило к роли генерального директора компании.

Книга «Лидер-интроверт» отдает должное сильным сторонам интровертов и предлагает процесс, который поможет интровертам добиваться выдающихся результатов. В основе модели 4П («подготовка — присутствие — прыжок — практика»), которую предлагает Дженнифер, лежат полезные уроки, которые она бережно извлекла из своей работы с тысячами успешных лидеров-интровертов. Процесс 4П дает интровертам практичный инструмент для множества трудных ситуаций — от публичного выступления до выстраивания сети связей и руководства компанией из списка Fortune 500.

Чтение этой книги принесет пользу как интровертам, так и экстравертам. Интроверты, без сомнения, есть в любой организации. Эту группу сотрудников просто нельзя игнорировать. Большинство полагает, что руководители — это общительные, заметные, харизматичные люди. Такой взгляд на вещи представляется мне очень однобоким. Присмотритесь — и вы обнаружите в своей организации интровертов, причем некоторые из них — прирожденные лидеры. Ключевая задача современного лидера — заглянуть под внешнюю оболочку своих коллег и раскрыть весь их потенциал. Да, экстраверты порой достигают руководящих постов быстрее, но мы, интроверты, должны двигаться в собственном темпе, чтобы в конечном итоге суметь выйти на полные обороты. Интроверты совершенно точно способны быть чрезвычайно эффективными лидерами — окружающий деловой ландшафт изобилует примерами.

Эта книга покажет вам, как действовать на рабочем месте более эффективно и осознанно. Если вы экстраверт, вы научитесь лучше понимать и легче принимать те черты, которые присущи вашим коллегам-интровертам. Если вы интроверт, вы обретете новое понимание себя и получите практические рекомендации о том, как задействовать свою безмолвную силу. В конце концов, самое полезное для всех нас — понять, кто мы есть, и научиться опираться на это знание, чтобы внести как можно более значимый вклад в общее дело. Книга, которую вы держите в руках, именно об этом.

Дуглас Конант,
в прошлом президент и генеральный директор Campbell Soup Company, ныне глава Conant Leadership

Люсиль и Элвину Борецам —
замечательным родителям,
научившим меня любви
и смеху

 

Кто-то сказал: работа была бы в радость, если б не сотрудники. Всем нам доводилось время от времени испытывать это чувство. Профессиональный успех зависит не только от знаний и умений, но и от взаимоотношений. Экстраверту по душе межличностные взаимодействия, из которых строятся человеческие связи. Но каково интроверту в нашей коммуникабельной бизнес-культуре, где господствует тип поведения А[3]? Тихий и сдержанный человек остается здесь непонятым, непринятым, непризнанным. Его молчание воспринимается как знак несогласия, как симптом высокомерия или даже глупости. И если это ваш случай, вы, наверное, уже не раз убеждались в том, что неумение строить отношения заводит вашу карьеру в тупик. Вы лишаете себя всех тех преимуществ, которые проистекают из контактов с коллегами. И вся организация несет убытки, не получая должной отдачи от вашего таланта и опыта.

Но есть и хорошие новости: с интроверсией можно справиться. В ваших силах сохранить свой тихий и задумчивый характер и тем не менее приспособиться к культуре, поощряющей тех, кто на виду. Книга «Лидер-интроверт» научит вас этому на примерах миллионов людей, уже прошедших такой путь.

Для кого эта книга

Вы — менеджер среднего звена или близки к этому положению? Ваша задача — влиять на коллег, добиваясь от них выполнения определенной работы? Возможно, вы руководите проектами или мечтаете взять на себя серьезную роль, а не ограничиваться лишь своим вкладом в общее дело. Если вы узкий специалист — технический, академический, финансовый, — неудивительно, что вы застенчивы и молчаливы. А может быть, вы просто не прошли тренинг по взаимоотношениям, в отличие от коллег из отдела продаж или кадров. Нелегко и женщине в традиционно мужской сфере деятельности, нелегко каждому, кто не умеет добиться, чтобы его выслушали. Возможно, вы не всегда интроверт, но порой впадаете в это состояние. Интроверсия различается по степени выраженности: бывают ситуации, в которых и самые бойкие из нас не сообразят, как справиться с неловкостью. Опять же, если вы руководите людьми или проектами, вам приходится иметь дело с интровертами в своей команде, и эта книга поможет вам понять их, помочь им, добиться от них максимального участия.

Кто я

Признаюсь сразу: я экстраверт из экстравертов. Я высказываю свои мысли вслух, я из тех людей, которых вы, читатели-интроверты, считаете утомительными до безумия. Что такая «болтушка», такой «фонтан» может понимать в жизни интроверта? Позвольте мне рассказать свою историю.

Более четверти века я проработала корпоративным консультантом, оратором и коучем. Я готовила и консультировала тысячи руководителей из самых разных организаций и убедилась, что методы, которыми я делюсь в этой книге, прекрасно помогают интровертам. Многие мои клиенты потом рассказывали мне, как применяли эту технику и добивались прекрасных результатов для себя и своей компании. Я привожу эти примеры, потому что и для меня результат — главное.

Я вела рубрику об организации рабочего пространства в AARP The Magazine, The Society of Human Resources и в блоге Atlanta Journal Constitution, постоянно вникала в природу успеха, в том числе успеха руководителя-интроверта. Вопросы и комментарии читателей также помогали мне глубже понять сложности и особенности руководителей «тихого типа».

И наконец, благодаря 35 годам в браке с лидером-интровертом я прониклась сочувствием и восхищением, научилась понимать мирную сдержанность моего мужа Билла и разделять его мировоззрение. Глядя на мир его глазами, я понимаю, в чем великая ценность углубленного размышления.

Концепция книги

Том пришел ко мне по рекомендации коллеги. Этот молодой менеджер по маркетингу заинтересовался моими исследованиями и дал мне прекрасный совет: «Не слушайте тех самонадеянных болванов, которые требуют, чтобы все вокруг уподобились им, — ведь они не знают, что значит быть таким, как я. Ораторы-мотиваторы выступают по всему миру, это индустрия ценой в миллиарды долларов, целиком построенная на том, что уверенные в себе экстраверты донимают людей, устроенных иначе, убеждая их, что те от природы неправильные. Послушайте лучше самих интровертов».

Я приняла этот совет. Я поговорила более чем с сотней интровертов, специализирующихся в самых разных областях. Одни беседы строились как структурированное интервью с заранее подготовленными вопросами, другие происходили на бегу в коридоре какой-нибудь организации или в буквальном смысле слова на лету — с попутчиком в самолете.

В качестве журналиста я присутствовала на семинарах, собраниях команд, сессиях коучинга, присматриваясь к тому, как берут власть тихие лидеры. Эти наблюдения заполняли блокнот за блокнотом, а теперь попали в эту книгу.

Оказалось, что и вопросы, размещенные в соцсетях, приносят много полезной информации. Интроверты предпочитают общаться по переписке и дают разнообразные интересные советы. Моя книга о лидерах-интровертах опирается также на работы ведущих современных ученых и авторов деловой литературы.

Краткий обзор книги

Информация, полученная из всех перечисленных выше источников, организована просто и практично.

В первой главе «Четыре основные проблемы» мы рассматриваем четыре главных симптома, присущих неэффективным формам интроверсии. Вы познакомитесь с четырьмя основными препятствиями на пути к тому, чтобы стать лидером: 1) стресс; 2) искажения восприятия; 3) карьерные помехи; 4) психологическая «невидимость».

Глава 2 «Ключ к успеху: процесс 4П» излагает четкий и практичный метод, который позволяет покончить со статус-кво и направить интроверсию в полезное русло. Процесс 4П состоит из четырех этапов, обозначаемых словами на букву П: подготовка, присутствие, прыжок, практика. Запомнив эту аллитерацию, вы получите в руки дорожную карту и сможете планировать стратегию для самых разных ситуаций. Этот же инструмент поспособствует непрерывному совершенствованию: вы сможете анализировать причины эффективности или неэффективности своих действий.

Вы узнаете, что: 1) подготовка — это разработка плана игры и первые шаги к общению; 2) присутствие — готовность на 100% функционировать в настоящем, «там, где стоишь»; 3) прыжок — усилие, сознательный риск, выход из зоны комфорта, а 4) практика — постоянное повторение этих видов поведения, пока они не войдут в привычку.

Глава 3 «Сильные и слабые стороны» предлагает вам увлекательный тест, позволяющий проверить свои навыки лидера-интроверта. Вы поймете, какие виды поведения вы уже освоили на пути к тому, чтобы стать лидером-интровертом, а также выявите слабые места, с которыми нужно разобраться, чтобы двигаться вперед на всех парах. Кроме того, с результатами этого теста вы будете сверять свой дальнейший прогресс, и они могут послужить отправной точкой для развивающих бесед с вашим коучем или руководителем.

С четвертой по девятую главу мы учимся применять 4П в различных рабочих ситуациях. Множество конкретных указаний, примеров, практических советов помогут вам овладеть этим ремеслом. Так, глава 4 «Публичное выступление» научит доносить свои мысли до отдельных слушателей и большой аудитории. Глава 5 «Руководство и управление» раскрывает секреты успешных лидеров-интровертов, которые завоевали авторитет именно как руководители. Глава 6 «Руководство проектом» разбирает человеческий фактор управления проектами и объясняет, каким образом руководитель-интроверт может мотивировать свою команду и добиться выдающихся результатов. Глава 7 «Управление снизу вверх» снабдит вас инструментами и подсказками, которые помогут вам более тесно и продуктивно взаимодействовать со своим руководителем. Глава 8 «Собрание как игра» выведет на совершенно новый уровень ваше участие в собраниях: теперь вы сумеете сделать так, чтобы ваш голос услышали.

Глава 9 «Построение отношений» посвящена сети ваших связей, складывающихся как на работе, так и вне компании. Мы продолжим тему предыдущих глав: интроверсия превратится в преимущество, поскольку вы сумеете полностью сосредоточиться и творчески подойти к этому ключевому навыку лидера.

Глава 10 «Выигрыш для вас, выигрыш для организации»: и вы сами, и ваша организация окажетесь в выигрыше, когда вам удастся выйти из тени и раскрыть свои сильные стороны.

Глава 11 — «Что дальше? Путь к успеху»: какими будут ваши следующие шаги? Научиться контролировать свое поведение необходимо, но ведь на этом дело не заканчивается. Это длительный процесс — так вызревает и становится все более вкусным вино. В этой главе вас ждет план развития, который поможет вам определить свои ближайшие шаги и долгосрочные планы, нацеленные на укрепление и расширение вашей сферы лидерства.

В дополнение к книге советую вам заглядывать на сайт www.theintrovertedleaderblog.com. Вы сможете загрузить оттуда различные материалы и вступить в долгий и плодотворный диалог с членами сообщества лидеров-интровертов.

Вам кажется, что экстраверты получают все, а ваши потребности попросту не замечаются или игнорируются? У вас нет сил на «деловое общение»? Никто не прислушивается к вам на собраниях? Нет никакого смысла просить вас выступить с лекцией или дать интервью?

Если ответ «да», то вы, скорее всего, интроверт, и вы в этом мире отнюдь не одиноки. Среди самых авторитетных руководителей немало интровертов: Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Андреа Юнг[4]. Подпадали под подозрение и другие знаменитости, такие как Мать Тереза, Мартин Лютер Кинг, Авраам Линкольн. Кэтрин Грэм[5] жила и умерла интровертом; по-видимому, интроверт и президент Обама. Список можно продолжать до бесконечности.

Однако наряду с этими успешными, всем известными интровертами есть миллионы людей, которые страдают молча, испытывая дискомфорт в общении и не умея строить отношения. Они вовсе не «неправильные», эти люди, но от природы сосредоточены больше на своей внутренней жизни, и им нелегко приспособиться к экстравертному, пронизанному постоянным общением миру. Интроверты составляют, по оценкам, до 50% населения[6], около 40% руководителей, так что вы не одиноки. Но, чтобы добиться успеха, лидеру приходится общаться с подчиненными, клиентами, коллегами. Другие интроверты научились этому, ищите свой способ и вы.

Общий очерк интроверсии и экстраверсии

Не существует единого определения экстраверсии и интроверсии. Эти личностные склонности точнее всего можно передать описанием некоторых общих тенденций. Если вы еще не проверяли свой тип личности по психологическому тесту Майерс–Бриггс (MBTI — Myers-Briggs Type Indicator), поищите в Интернете соответствующие материалы и инструменты.

По моему опыту, большинство людей признают себя интровертами, если им описать характерные черты. Давайте посмотрим на список (табл. 1) и проверим, что вам ближе.

Если вы оказались посередине, это не беда. Задайте себе вопрос: «Если бы мне пришлось на всю оставшуюся жизнь выбрать одно из двух, что я предпочел бы?» У многих людей интроверсия ситуативна, они проявляют черты интроверта в определенных сценариях. Говорят, даже Опра Уинфри прикусила язычок, впервые встретившись с Нельсоном Манделой!

Интроверсию не следует путать с зажатостью. Зажатость вызвана страхом, отсутствием социальных навыков. Симптомы внешне могут совпадать — например, в обоих случаях исключено выступление на публике, но интроверсия, в отличие от зажатости, всего лишь предпочтение, а не психологическая проблема.

Годится ли интроверт в лидеры?

Еще как! Интроверты становятся лидерами — и лидерами успешными. Само понятие «быть лидером» я толкую весьма широко: лидер — этот тот, кто понимает, что добиться результата может лишь через работу с другими людьми. Если вас не устраивает сложившееся положение, вы хотите что-то изменить, наладить процесс — вы лидер. Вы лидер, если стремитесь помогать людям. Дальше работайте над определением сами: лидер берет на себя ответственность за то, чтобы работа была сделана, он планирует изменения, наставляет сотрудников, работает вместе с ними на результат.

Есть все основания утверждать, что лидер-интроверт способен достичь высот успеха. К числу классических книг по бизнесу принадлежит «От хорошего к великому» (Good to Great) Джима Коллинза[7]. Исследуя характеристики успешных компаний, Коллинз обнаружил во главе каждой лидера «пятого уровня», как он это обозначил, т.е. человека, проявлявшего в переходный или кризисный период определенный набор черт. Все эти люди были нацелены на результат, но другое их качество оказалось неожиданным открытием: глубокое личное смирение. Они «скромны, предпочитают держаться в тени, не выделяются». Это же качества и настроения лидера-интроверта!

В журнале CIO Magazine было опубликовано интересное исследование: руководители высшего звена считают основной причиной неудач современных лидеров неумение понимать и сопереживать[8]. К таким же выводам приходит и Дэниел Гоулман, гуру эмоционального лидерства. Он установил, что лучшие руководители обладают развитым социальным интеллектом. Это не столько ум, сколько внимание, направленное на отношения. Люди с развитым социальным интеллектом легко общаются и оказывают большое влияние на деятельность своих сотрудников[9].

Как лидеры справляются с интроверсией: обратить слабость в силу

Консультируя на протяжении ряда лет успешных бизнесменов, я познакомилась со многими, кто открыто признавал себя интровертом. Они пускались в подробные обсуждения этой темы: видимо, никогда прежде их не расспрашивали об этой «тайне». Интроверсию они рассматривают так же, как любую сложную деловую проблему: им важно отделить эффективные формы поведения от неэффективных. Затем они разрабатывают стратегию и приводят план в исполнение.

Успешный лидер-интроверт превращает свою слабость в силу. Один весьма уважаемый руководитель как-то раз, будучи еще на низших ступенях своей карьеры, прислушался к замечанию: дескать, он слишком сдержан. Став главным, он сыграл на этой своей особенности: он излучает спокойствие и уверенность, передавая окружающим чувство легкости, надежности и убежденность в том, что все получится.

Другой руководитель, женщина, считала бесполезным делом большие сборища. Это дало ей шанс поискать другие способы передавать свою точку зрения членам команды. Она вступала в беседы один на один, что позволило ей ближе познакомиться со всеми подчиненными и сделало общение более плодотворным и доверительным.

Так люди находят творческий выход из положения. На любом рабочем месте, в разговоре с глазу на глаз и в группе общение с коллегами и клиентами так или иначе происходит. От него зависит конечный результат, на него опирается доверие и уважение к руководителю, коллеге, помощнику.

Конечно, Миранду Пристли — кошмарного босса (возможно, латентного интроверта?) из фильма «Дьявол носит Prada» — вряд ли можно порекомендовать в качестве примера для подражания, однако она придумала удачный метод: двое помощников заучивают все сведения, имена, внешние приметы, пустяковые факты обо всех ее гостях, а потом нашептывают ей на ухо.

Один генеральный директор, у которого я брала интервью, поделился своим опытом по поводу того, как справиться с тревожностью при общении с подчиненными: он делает подробные заметки — и, кстати говоря, они приносят ему пользу и месяцы спустя.

Молчание — еще одна слабость, которую можно обратить в силу. Многих людей смущает внезапная тишина, они принимаются заполнять паузы не слишком удачными репликами, а интроверт, помолчав, может вставить более продуманное замечание. Сид Милштейн, вице-президент по международному аутсорсингу бизнес-процессов в компании EDS (подразделении HP), сказал мне: «Когда молчишь, коллеги и начальство начинают ждать от тебя великой мудрости — ведь ты, вероятно, глубоко обдумываешь все факты и последствия, прежде чем высказаться».

В тишине интроверт может черпать мудрость из глубокого источника. Он подбирает слова тщательно и осторожно. Один мой знакомый коуч, работавший с руководителями высшего звена, говорил, что, когда от таких вдумчивых лидеров дождешься высказывания, оно бывает невероятно мощным. Джуди Грэй, президент и глава отделения Ассоциации высших руководителей во Флориде, утверждает: «Пора признать и оценить спокойный и эффективный стиль руководства как особое явление. Бурная страсть или харизма лидера поначалу покоряют умы и сердца, но не эти черты позволяют добиться устойчивого прогресса или осуществить значимые перемены». Много лет назад один очень могущественный и проницательный человек, выпускник Лиги плюща, сказал ей: «Молчаливее всех тот, кто обладает наибольшей властью».

Остановившись и подумав, лидер-интроверт избегает еще одной опасности: сказать глупость. Мой знакомый, работающий в сфере политики, особенно радуется своему умению прикусить язык: в его области одно лишнее слово может стоить карьеры.

У интроверта остается больше времени для наблюдения за людьми и разгадывания секрета каждого. Мэри Толанд, старший руководитель проектов, выявляла и выращивала таланты в своих командах, берясь за тех, кто норовил слиться с фоном. Она прониклась сочувствием к интровертам, начинающим карьеру лидера, и хорошо понимала, какие усилия нужны для того, чтобы вырасти в ее организации. Свои знания она теперь передает другим.

Эта книга научит вас различным способам подстройки своего стиля руководства. Вы ведь решаете судоку, учите новые языки или еще как-то упражняете свой мозг — точно так же можно упражнять и свою безмолвную силу, используя эти проверенные и практичные инструменты. В следующей главе мы обсудим, с какими вызовами вы столкнетесь на пути к тому, чтобы стать успешным лидером-интровертом.

«Быть зеленым нелегко», — распевал лягушонок Кермит в «Маппет-шоу». Интровертом быть тоже непросто. Даже если вы вполне уютно чувствуете себя в роли самостоятельного работника, ваша жизнь резко усложнится, когда вы надумаете продвинуться по карьерной лестнице или начальство решит расширить вашу сферу ответственности.

Рассмотрим четыре основные проблемы работника-интроверта.

Проблемы

Имея ясное представление о том, с какими проблемами сталкивается в своей карьере интроверт, вы поймете, что именно следует поменять в своем поведении. Человек начинает что-то исправлять, когда ему становится неудобно жить по-старому. Колдобины на разбитой дороге заставляют нас искать другой маршрут. То же самое происходит и на работе: препятствия могут быть полезны. Многие клиенты-интроверты, обращавшиеся ко мне за помощью, так и вспыхивали, когда мы принимались разбирать перечисленные ниже сложности. Сам факт, что безликая прежде проблема обрела имя, побуждал их к активным переменам. Рассмотрим четыре основных вида проблем, с которыми лидер-интроверт имеет дело на работе: 1) стресс; 2) искажения восприятия; 3) карьерные помехи и 4) невидимость.

1. Стресс

Перегруженность работой, физиологические проявления, выгорание от общения — все это негативные последствия интроверсии, и они могут застигнуть интроверта прямо на рабочем месте. Вот несколько примеров:

Перегруженность работой

Одна моя знакомая, Мэди, только отучившись, нашла заманчивую работу бухгалтера в крупном учреждении здравоохранения. Она рассчитывала многому там научиться, и ее образование должно было прийтись ко двору. «Медовый месяц» пролетел быстро, руководство было очень довольно ее работой — но спустя несколько недель положение резко изменилось. Мэди взяла за правило отправляться на работу к 6.30 и засиживаться до 7 часов вечера. Такой график не оставлял времени на парня и подруг.

Что же случилось за столь короткий период? Мэди подключилась к нескольким проектам. Пронесся слух, что исполнительнее нее работника не найдешь. Какую бы работу на нее ни взваливали, Мэди никогда не отказывалась и не проявляла собственных желаний, боясь осуждения. В итоге она потонула в море дополнительных заданий и финальных сроков сдачи. Выполнить все обязательства разом было непосильно. А начальник даже не знал, как много она работает, иначе прекратил бы столь безжалостную эксплуатацию своей подчиненной.

С вами бывает так, что вы не можете отказаться от очередного поручения? Недостаток напора и самоуверенности не только мешает интроверту проявить себя в общении и добиться высоких результатов — интроверсия может негативно сказаться на здоровье. И причина не в стрессе как таковом (от него никуда не денешься), а в нашей реакции на него. Мэди не умела устанавливать границы, не обратилась за советом к начальнику, а в результате ее рабочий график быстро вошел в конфликт с ее личной жизнью — и со временем проблема лишь усугублялась.

Физиологические проявления

Как-то на семинаре двое погруженных в себя участников признались, что во время публичного выступления начинают заикаться. В более спокойной обстановке, например в нашей группе, они прекрасно себя чувствовали, но на рабочем собрании терялись. Их пример — наглядное свидетельство вовлеченности в стресс не только разума, но и тела. Головная боль, боль в желудке, проблемы со спиной возникают зачастую как реакция на стресс. Играет свою роль и неловкость, испытываемая интровертами в общении. Если сдерживать в себе негативные чувства, разочарование, гнев, то они прорываются наружу в виде телесных симптомов.

Выгорание от общения

Лидеры-интроверты чудовищно утомляются от общения. Еще перед встречей они заранее ощущают усталость и страх, а саму встречу пережидают, стиснув зубы. Одна моя коллега-интроверт преждевременно уехала с конференции, потому что устала от «такого количества радостных и непрерывно болтающих людей». Другая напомнила мне анекдот про интроверта, который предпочитает сидеть дома и перечитывать скучную, неоднократно прочитанную книгу, нежели отправиться на вечеринку.

Один из признаков интроверта — потребность взять паузу, перезарядить батарейки, пройти «декомпрессию» после времени, проведенного в компании. Джон Грэй, автор книги «Марс и Венера. Служебный романс» (Mars and Venus in the Workplace)[10], использует метафору «пещеры» как укрытия для мужчины после общения с противоположным полом. Многие интроверты говорили мне, что нуждаются в подобном убежище для восстановления сил после утомительного общения с экстравертами.

Иногда я их хорошо понимаю. Однажды я отправилась на ленивые пляжные каникулы, и один из соседей по отелю вызвал у меня стрессовую реакцию. Поначалу он казался даже славным парнем, но ни разу не закрыл рот на протяжении 45 минут. Несколько раз я попыталась вставить реплику или задать вопрос, однако в итоге выбилась из сил и поняла, что меня никто не слушает. Интроверты испытывают подобные ощущения каждый день.

Стресс возникает и тогда, когда человека застают врасплох. Пол Отте, руководитель IT-проектов в IBM с пятнадцатилетним стажем, говорит, что впадает в панику, если от него требуют немедленного ответа, а ответа наготове нет. Он чувствует себя «голым». В особенности его пугают «снайперы» — люди, которые могут опровергнуть его мнение, приведя какую-то неизвестную ему информацию.

Нелегко принудить себя и к роли общительного, постоянно находящегося на виду руководителя. Сиду Милштейну по роду деятельности приходится разговаривать, вникать в чужие проблемы, подключаться — и устает он не от спора по существу, а от самой этой роли. Он говорил мне: «Потребность уединиться и поразмыслить, “что я только что сделал”, доводит до головной боли. Точно так же я себя чувствую, когда перенапрягусь в тренажерном зале… А мне приходится играть роль, скрывать свое состояние, отчего стресс только нарастает». Постепенно люди адаптируются, и им становится легче, однако этот стиль руководства никогда не будет для них естественным: интроверты все равно постоянно остаются настороже, следят за собой, и на это уходит немало сил.

2. Искажения восприятия

Нередко проблема коренится в том, что люди воспринимают нас совсем не так, как нам кажется. Вам наверняка знакомо выражение: «Восприятие и есть реальность». В своей книге «Взламывая код» (Cracking the Code) Том Хартман утверждает: «Смысл коммуникации — в том, какой получаешь ответ»[11]. Интровертам полезно разобраться, почему они пытаются предъявить миру один образ, а окружающие воспринимают совершенно иной и к каким последствиям это приводит. Лидеров-интровертов нередко принимают за тугодумов или же бесхребетных, и это негативное впечатление требуется преодолеть. Рассмотрим основные варианты.

Неблагоприятное впечатление

Интроверты вовсе не желают произвести негативное впечатление, однако часто вызывают его у более открытых людей. Интроверты хотят выглядеть уверенными и компетентными работниками, но это не всегда удается. Они молчат или говорят отрывисто, а окружающие принимают их за угрюмых, неотесанных, бесчувственных или даже плохо воспитанных людей. Нередко их спрашивают, что не так, хотя интроверту кажется, будто он все делает правильно. Джонатан Раух опубликовал в The Atlantic Monthly замечательную статью «Позаботьтесь о своем интроверте» (Caring for Your Introvert)[12]. Он говорит, что интровертам часто задают вопрос, чем они, собственно, недовольны, и упрекают в излишней серьезности. Взаимное непонимание экстравертов и интровертов Джонатан описывает так: «Экстраверты вовсе не понимают природы интроверсии. Они уверены, что любому человеку приятно находиться в компании — особенно в их компании. С какой стати кому-то требуется побыть в одиночестве? Это воспринимается как обида. Сколько бы я ни пытался объяснить экстравертам, в чем тут дело, никто не понимает. Полминуты слушают — и снова принимаются лаять и вилять хвостом. Впечатление о человеке закладывается при первой же встрече. Хотя интроверты вовсе не хотят показаться угрюмыми и злыми, их часто считают такими. И первое впечатление, увы, закрепляется надолго».

Некоторые формы самовыражения также наталкиваются на непонимание. Недавно в радиопередаче Infinite Mind обсуждалась тема застенчивости. Застенчивость обусловлена тревожностью и отсутствием уверенности в себе, поэтому ее не следует отождествлять с интроверсией, но одно из замечаний вполне относится и к интровертам. Участница передачи заговорила о том, что происходит с обладателями высокого пронзительного голоса: «Внезапно я ощутила, как все сосредоточились на мне. Знаете это чувство: на меня смотрят. Люди как-то неправильно реагируют на меня. Они не понимают моей внутренней сути, потому что у меня неподходящая внешность. Можно чувствовать себя внутри сильной, умной, ясно все сознавать, но если ты интроверт или просто струсила, все слышат только писклявый голосок глуповатой девчонки»[13].

Даже когда интроверт молчит, его молчание может восприниматься негативно и вызывать подозрения. Один человек вдруг обнаружил, что коллеги по IT-отделу уверены, будто он вынашивает какие-то зловещие замыслы и манипулирует боссом. С чего они взяли? Просто он молчал на собраниях. Этого заблуждения и наросших на него недоразумений оказалось достаточно, чтобы человека начали травить.

Медлительность

Еще одно заблуждение: интроверты якобы медленно думают. Когда человек не спешит поделиться идеями, кажется, что он не вносит свой вклад в дискуссию. Мартин Шмидлер, вице-президент по информационным технологиям в крупной продуктовой компании, говорит от имени многих интровертов: «Я люблю слушать, собирать факты, рассматривать различные точки зрения, тщательно их анализировать». Зачастую, говорит он, когда держишь паузу, обдумывая ответ, тебя принимают за тугодума, медлительного или неповоротливого человека или же обвиняют в нерешительности, а это уж вовсе не годится для лидера. Оказывается, если человек внимательно выслушивает других, он «думает несамостоятельно» — еще одно серьезное обвинение в большинстве организационных культур. Мартин научился снимать подобное негативное впечатление — а меры, которые он для этого принимает, мы обсудим ниже.

Бесхребетность

Сдержанность часто воспринимается как слабость, отсутствие собственной позиции, особенно когда вокруг полно агрессивных вождей. Все расталкивают друг друга локтями в борьбе за более выгодное положение, а интроверт никого не отпихивает — значит им можно командовать. В результате интроверту навязывают роль, которой он вовсе не добивался, или перегружают его работой, как перегрузили Мэди. Нужно тверже стоять на своем, иначе подобная ситуация будет повторяться вновь и вновь. Тихому человеку очень непросто проявить себя сильным лидером.

3. Помехи в карьере

Чтобы заинтересовать людей и добиться нужного результата, одного лишь профессионализма и знания дела мало. Важнее всего для лидера умение работать с людьми. Если вы знаете, как налаживать отношения и как добиваться поставленных организацией задач, перед вами открываются прекрасные карьерные возможности и в компании, и во всей отрасли. Интроверт же неизбежно упирается в стену, потому что не учитывает роль отношений в карьерном росте. Эти «мягкие» навыки раньше считались приложением к профессиональным компетенциям, но теперь им придают все большее значение. В последние годы огромные средства вкладываются в тренинги и коучинг профессионалов, как грибы растут программы воспитания лидеров. К числу помех в карьере относятся неумение подать себя, упущенные связи, избегание политики, склонность работать больше, а не лучше.

Неумение подать себя

Карьера во многом зависит от того, знают ли о вас и ваших достижениях. На американском Юге в ходу правило: «Не похваляйся», — то есть оставайся скромным. Увы, в профессиональном мире это не принесет вам счастья. Телепатов вокруг мало, и если вы не озвучите и не подчеркнете, чего вы добились, то так и застрянете на одном месте. Вы упустите возможности повышения, интересные поручения, шанс заняться чем-то новым и перспективным. Обратимся вновь к опыту Сида Милштейна: «Экстраверту нетрудно выставить себя в благоприятном свете, а я все жду телефонного звонка».

Если вы не будете рассказывать о своих достижениях, никто не узнает, что вы умеете и каков ваш потенциал. Похваляйтесь — или упустите увлекательную работу, какой-нибудь сумасшедший проект из тех, что порой возникают в гибких организационных структурах.

Когда руководители начинают подыскивать человека, чтобы поставить его во главе нового проекта, вы никак не обозначены у них на радаре. Так и замирает карьера. Многие из тех, с кем я беседовала, собирая материал для этой книги, сетовали как раз на неумение подать себя.

Упущенные связи

«Знакомства важнее знаний», — гласит старая поговорка. Она верна и поныне. Мэри Толанд признавалась, что ее карьере на ранних этапах существенно повредило неумение строить отношения. Гораздо позже она поняла, что имело смысл выделить время и поболтать с начальниками о семье или о спорте. В ее компании личным отношениям отводилось весьма существенное место.

Люди вообще склонны брать на работу тех, кого они знают, кому доверяют. В одной компании, с которой я сотрудничала, даже не поощрялась практика обмена визитками на общих собраниях: предполагалось, что сотрудники знакомятся в процессе совместной работы. Именно в реальном опыте общения люди понимают, хочется ли им и дальше вместе вести дела. Ныне некоторые члены этой организации (в большинстве своем интроверты) занимают ключевые места в кругу моих личных советников.

Если вы не решаетесь покинуть зону комфорта, не готовы расширять сеть связей на работе и за ее пределами, то никогда не сможете выстроить отношения, благодаря которым ваш вклад в работу организации и отрасли в целом заметят и оценят.

Избегание политики

В глазах большинства людей политика внутри организации — какие-то грязные игры. Сплетни, слухи, намеки, кинжалы в спину — да, все это присутствует. Тихий человек старается держаться от этого в стороне и потому остается сосредоточенным и более продуктивным, особенно в кризисные времена. Но в политике есть и вполне здравые, отнюдь не столь негативные моменты.

Политика (в хорошем смысле слова) — это еще и ваш банковский счет, на котором со временем нарастают проценты. Это связи с нужными людьми — необязательно занимающими высокие посты, но уважаемыми и имеющими обширный круг контактов. Политический капитал накапливается, если вы не жалеете времени на общение с такими людьми, на выяснение их потребностей и приоритетов, стараетесь разглядеть, куда же движется ваша организация в целом. Глубже поняв культуру своей организации благодаря контактам, вы уточните и собственные цели.

Склонность работать больше, а не лучше

Я провожу семинары по менеджменту для руководителей среднего звена и будущих лидеров. Эти семинары развивают деловые и коммуникационные навыки. В основном на них собираются профессионалы, работающие с информацией, с данными. На занятия приходят бухгалтеры, финансисты, инженеры, айтишники. Фармацевты, разрабатывающие лекарства, от которых может зависеть жизнь моих близких. Люди, строящие мосты, и те, кто отвечает за соблюдение строгих и сложных законов. Разумеется, все они — прекрасные специалисты, иначе фирмы не вкладывали бы ежегодно тысячи долларов в их дальнейшую подготовку. В своем деле они мастера. Но им не хватает насущных человеческих навыков.

Как часто вы, подобно экстравертам, покидаете свое «стойло», чтобы просто поговорить? Большинство интровертов вообще уклоняются от разговоров, без которых не будет и отношений. Насколько вам свойственно уединяться в кабинете? Общаться с помощью средств связи, а не лицом к лицу? Допускать большие перерывы в контактах? Иногда избегать лишних встреч и прилежно заниматься своим делом — полезная тактика. Например, когда организация стремительно растет, приходится постоянно знакомиться с новыми людьми, а это отнимает столько сил, что собственно на работу уже и не остается. «Присутствие на сцене», как именуют это многие интроверты, высасывает досуха. Один из них признавался мне: «Порой улыбку натягиваешь с болью». Запасы энергии у каждого человека ограничены. Если вы не научитесь чувствовать себя комфортно рядом с людьми, то будете воспринимать каждый рабочий день как сражение: вы являетесь во всеоружии, страшно напряженный, и тут уже не до работы — продержаться бы до вечера. Легко представить себе, как это сказывается на результатах. Очередное повышение, новые интересные задания, скорее всего, обойдут вас стороной.

4. Невидимость

Еще одна проблема для интроверта на рабочем месте — он никогда не бывает на переднем плане, в центре сцены. В результате он упускает благоприятные возможности, к его идеям не прислушиваются, его авторитет падает.

Упущенные возможности

Блистательный экстраверт легко получает нужные ему для работы ресурсы, в то время как сотрудник-интроверт в бессильной ярости кусает себе локти. Порой это случается даже тогда, когда экстраверт — всего лишь показушник. Лори Николс, глава успешной благотворительной организации, называет таких «Пыль в глаза, и ничего по делу». Помимо того, что интроверт пашет как проклятый, он не получает никакой благодарности за свои труды. Угадайте: кто остается ни с чем, когда настает время распределять бюджет, повышать зарплату, раздавать «вкусную» работу? Руководство не замечает способностей, усилий и достижений интровертов, поскольку те не лезут в глаза.

Один молодой интроверт, работавший в сфере связей с общественностью, заметил, что впечатление о работнике складывается преимущественно во время общих собраний. От этих встреч, понял он, зависит будущее работника, тут закладываются и культивируются отношения, по которым будет судить о тебе высшее руководство. Поскольку этот молодой человек не умел «подать себя», он забеспокоился, что ему не получить наиболее соблазнительные проекты, хоть он и справлялся с любыми заданиями быстро и четко. «Ты вроде бы и тут, но знамя тебе не вручат».

Всегда держаться на заднем плане — все равно что искать работу в чужом городе. Кто не на виду у работодателя, о том и «сердце не болит». В большой организации могут и вовсе позабыть о твоем существовании. Результат — замкнутый цикл разочарований: бьешься-бьешься, а награды все нет. Ты уже не знаешь, что делать. Характер полностью поменять?

Идеи, пропущенные мимо ушей

Поскольку интроверт — человек сдержанный, негромкий, его идеи, открытия, удачные решения «радар» порой не фиксирует. Клиенты-интроверты говорили мне, что не находят «щели» — момента, когда удалось бы выдвинуть собственную идею, особенно во время групповых обсуждений. Впрочем, и в диалоге с глазу на глаз с экстравертом они не успевают вставлять свои комментарии и зачастую остаются неуслышанными. Почесав в затылке, они приходят к выводу, что всему виной их медлительность, склонность долго думать. Даже если к ним обращаются напрямую, высказанные идеи либо отметаются, либо их присваивает себе какой-нибудь напористый коллега.

Лори Николс рассказывает о подобных разочарованиях, отравивших ей и другим «тихим» участникам программы по развитию лидерства все удовольствие: «Экстраверты всякий раз захватывали площадку… Для них это аттракцион. Я пыталась вставить словечко в групповом обсуждении, но какой-нибудь экстраверт тут же перебивал меня и менял тему… Интроверсия причиняет мне бессмысленные страдания».

Об этом ощущении — что ты превращаешься в пустое место — упоминают многие интроверты. Сетуют они и на то, что не могут донести свои идеи. Опытный айтишник из IBM говорил мне, что для него нормальный стиль работы — хорошенько обдумать идею и послать электронное письмо с тщательно взвешенными комментариями. Но к нему никто не прислушивается. Самые дурацкие или сырые идеи, стоит только высказать их на общем собрании, воспринимаются лучше, чем посланные вдогонку по электронной почте. И в этой организации устное слово оказывается могущественнее письменного.

Утрата авторитета

Невидимость не только лишает вас влияния на корпоративных встречах и в момент принятия решения — она может напрочь подорвать ваш личный авторитет. Недавно я читала о крайне обидной ситуации, в которую попал возглавлявший команду интроверт. Ему требовалось к определенному сроку получить от каждого из подчиненных отчет, и он известил их об этом по электронной почте. Не получив затребованную информацию, этот руководитель написал еще одно письмо, пожестче: разнес подчиненных за непослушание, упрекнув в отсутствии интереса к работе. Увы, если бы он обратился к ним по телефону или лично, то выяснил бы, что случился сбой в информационной системе, из-за чего и произошла задержка.

Электронную почту не зря называют рассадником недоразумений. Для интровертов она спасительна, однако может превращаться в испорченный телефон и губить те самые отношения, которые лидер должен холить и лелеять.

К примеру, грозное письмо того руководителя, о котором я только что рассказывала, обидело всю компанию, и теперь ему будет сложнее добиться от сотрудников усердной работы. Руководитель сделал неверные выводы относительно дисциплины коллег и их готовности работать — и подорвал свой личный авторитет.

Знание — сила

Описанные в этой главе проблемы порой кажутся непреодолимыми, но вот вам благая весть: вы можете справиться и справитесь с ними. Зная, что вас ждет, вы сумеете подготовиться и использовать препятствия как шанс что-то изменить и стать более сильным лидером.

Следующий шаг — не просто знать, но и делать. Поговорим о том, как превратить трудности в возможности, используя простой и практичный процесс 4П.

Процесс 4П

Нет магии, которая помогла бы справиться с интроверсией, но есть вполне конкретные меры, с помощью которых вы сможете разобраться со своими проблемами и превратить их в преимущества. 4П — легко запоминающиеся вехи на пути к успешному поведению. Подготовка, присутствие, прыжок и практика — эти решения соответствуют четырем проблемам: стрессу, искажениям восприятия, карьерным помехам и невидимости. Каждая «П» включает в себя множество инструментов, а вместе они помогут вам приблизиться к цели: стать интровертом-лидером. Если же вы руководите интровертами, тот же инструментарий пригодится вам в ходе коучинга. Четыре «П» полезны также и для члена команды, который ищет общий язык с коллегами-интровертами.

Используйте процесс 4П как компас, с которым вы будете сверять свое продвижение, анализируя и удачные, и неудачные разговоры. Этот инструмент поможет вам спланировать будущую встречу и что-то поменять в сценарии.

Как это работает

В процесс 4П входят, соответственно, четыре компонента: подготовка, присутствие, прыжок и практика (рис. 1). Подготовка — первый шаг цикла. Даже если вы строите свой сценарий лидерства как интроверт, подготовка обеспечит вам уверенность в себе, и вы сможете справиться с неожиданными ситуациями. Присутствие, второй шаг, показывает степень вашей укорененности в настоящем. Вы должны показать людям, что вы вовлечены в общее дело. Третий шаг — прыжок. Вы подталкиваете самого себя, заставляя покинуть зону комфорта. После того как вы приготовитесь и научитесь жить в настоящем, вам остается пробиться сквозь страх — и вы разовьете и укрепите свои навыки. Четвертый этап — практика. Пользуйтесь любой возможностью, чтобы отработать новые формы поведения. Великие чемпионы сохраняют свой титул, пока ежедневно тренируются. Поступайте так и вы, а когда овладеете неким навыком или инструментом, начинайте весь цикл 4П сначала — ведь всегда возникают новые ситуации и сценарии. Я приведу несколько примеров того, как мои клиенты и люди, у которых я брала интервью, проходили эти этапы.

Подготовка

Подготовка к общению — самый важный и полезный этап. Мы часто полагаемся на то, что нужное нам «придет само» — в разговоре, во время презентации, в живом споре. Да нет же: если приложить к разработке стратегии общения столько же сил, сколько вы тратите, обдумывая проект, тогда-то все и начнет получаться — снизится стресс, будет преодолен разрыв восприятия.

Вы хоть раз готовились к непростой встрече, продумывая возможные вопросы и набрасывая ответы? Как насчет ролевых игр? Попросите друзей помочь — и тогда, входя в конференц-зал, вы почувствуете, что все в ваших руках. Когда вам начнут задавать вопросы, пусть даже неожиданные, среди только что обновленных и проверенных вариантов найдется подходящий ответ. Тут-то вы и увидите, как все меняется, если подготовиться заранее. Успешные лидеры-интроверты, с которыми я беседовала, приводили мне множество примеров такого рода, и все удачные случаи непременно включали в себя подготовку. Я привожу часть этих примеров на разных страницах книги. Вот два для затравки.

Тот молодой пиарщик, которого я упоминала выше, обнаружил, что лучше справляется с тревогой перед презентацией, если составляет подробные записи, вплоть до конкретных формулировок, которые намеревается использовать. Записав всё заранее, он в состоянии, подглядывая в конспект, мысленно воспроизводить целые абзацы. «Я отрабатывал всю презентацию без каких бы то ни было сюрпризов со стороны моей интроверсии», — добавляет он.

Мартин Шмидлер, руководитель-айтишник, должен был принять участие в важном мероприятии, от которого зависело налаживание новых связей. Он заранее раздобыл список гостей и отведенных им мест и запомнил, где во время коктейля окажутся ключевые клиенты, с которыми надо поговорить. Такая подготовка избавила его от тревожности — и в итоге Мартин получил заказы на крупную сумму.

Подготовка предполагает составление плана игры. Посидите в одиночестве, прорабатывая вероятные взаимодействия с людьми (определите свои задачи, набросайте возможные вопросы и ответы, сделайте заметки и отрепетируйте все с другом, которому доверяете). Наблюдайте за людьми, обладающими хорошими навыками общения, и включайте их приемы в свой стиль поведения — это сработает.

Присутствие

Это особого рода состояние — ощутимое присутствие, «умение привлечь к себе уважительное внимание», как определяет его словарь организационного поведения. Подготовка поможет вам расслабиться и функционировать «здесь и сейчас». Многие лидеры-интроверты готовятся так, что потом могут расслабиться — и пусть идет как идет. Один из лучших способов демонстрации лидерства — доказать свое присутствие. Вот как отзывалась моя подруга о человеке, которым она восхищается: «Когда он рядом, он здесь, а не где-то». Искажения восприятия, разрыв между тем впечатлением, которое вы хотите произвести, и тем, которое производите, можно преодолеть — стоит лишь собеседнику поверить, что вы и вправду «здесь». Вас будут воспринимать не как равнодушного, отсутствующего человека, но как ответственного и внимательного к людям лидера.

Сосредоточившись на текущем моменте и на человеке, с которым вы общаетесь, вы укрепите и связь с ним, и личное влияние. Помню, как впервые познакомилась с операционным директором компании, в которую только что поступила на работу. Конечно же, я нервничала: ведь эта женщина была моей начальницей, на несколько уровней выше в иерархии. К тому же в тот день мне предстояло разобраться с несколькими важными проблемами, и я хотела произвести благоприятное впечатление. Мы обе ждали начала общего собрания, и мне вдруг сразу стало спокойнее на душе: эта женщина смотрела прямо на меня, задавала разумные вопросы, проявляла искренний интерес. Вокруг было немало начальства рангом выше, но мы как будто остались наедине. Все ее внимание безраздельно принадлежало мне. Эту первую встречу я запомнила навсегда, и потом всякий раз при встрече операционный директор спрашивала, как у меня дела, и давала хорошие советы. Это послужило для меня величайшим стимулом делать свою работу как можно лучше.

Когда вы демонстрируете свое присутствие, вы, помимо прочего, в гораздо большей степени являетесь самим собой, вы искренни — а это еще один важный элемент лидерства. Вспомните эпизод из фильма «В погоне за счастьем» (The Pursuit of Happiness). Крис Гарднер, безработный, которого играет Уилл Смит, является на собеседование (он хочет пройти практику как биржевой брокер) в помятом костюме: он провел ночь в тюрьме, потому что не заплатил за проезд. Вместо «готовых ответов» он честно описывает свое положение — рискованный шаг, вызывающий всеобщее восхищение. В итоге Крис получает вожделенную работу.

Учась присутствовать, лидеры-интроверты вполне сознательно готовятся к неожиданностям. Они продумывают темы на тот случай, если разговор зайдет в тупик. Они прячут, словно козыри в рукаве, открытые вопросы и используют технику смягчения стресса — в частности, не перестают дышать, когда сталкиваются с трудностями. Покойный доктор Фред Отте, чрезвычайно уважаемый специалист, был ярко выраженным интровертом. Я обсуждала замысел этой книги с его вдовой Дженнифер Буш, и та поделилась со мной одним из секретных приемов Фреда: отправляясь на мероприятие, он всегда запасался какими-нибудь занятными историями. Он рассказывал их самому себе под бесконечный монолог зануды-оратора и таким образом поддерживал свои силы и сохранял внимательное выражение лица, а коллеги ничего не замечали. В том числе еще и поэтому Фреда считали на редкость приятным человеком.

Прыжок

Эмерсон сказал: «Делай то, чего больше всего боишься». Много книг написано о том, как важно идти навстречу своему страху и преодолевать его. Легче сказать, чем сделать, — и все же многие знакомые мне лидеры-интроверты в самом деле прилагали сознательные усилия, выталкивая себя из зоны комфорта в трудные для них межличностные отношения. Подталкивая себя, заставляя сделать нечто опасное и трудное, вы раскрываете свой потенциал перед другими людьми. Совершая прыжок, вы направляете свою карьеру на верный путь. Когда Мэри Толанд принудила себя строить отношения с начальником, ее карьера начала продвигаться. Вы перестаете быть невидимкой, вы приобретаете ключевой шанс — стоит только слегка подтолкнуть себя вперед. Когда Мартин Шмидлер совершил свой прыжок — добыв план зала с рассадкой гостей, заставил себя общаться с теми, кто ему требовался, — он заполучил ценного клиента.

Одного знакомого мне директора по информационным технологиям подтолкнул к прыжку его коуч: велел за полчаса коктейль-приема собрать двадцать визиток. Директор справился с заданием и со временем превратился в одного из лучших специалистов по связям в своей организации.

Умышленно помещайте себя в такие ситуации, когда вы будете вынуждены покинуть свою зону комфорта, — беритесь за публичное выступление, за трудные объяснения с клиентами. Один лидер-интроверт прекрасно разъяснил, почему следует преодолеть страх и выйти из зоны комфорта. «Хочется все же знать, на что ты способен в этом мире», — сказал он.

Практика

Практика — завершающий этап процесса 4П. Она помогает усовершенствоваться, накопить больше разных инструментов. Чемпионы вроде Тайгера Вудса[14] тренируются каждый день, а не почиют на лаврах — и это видно по каждому взмаху клюшки. Практика поддерживает форму. Экспериментируйте с разными вариантами общения, с разными способами донести свою мысль. Практика дает также возможность менять свой подход и поведение в целом применительно к конкретной ситуации.

Можно взглянуть на этот элемент и с другой стороны. Допустим, вы правша. Если вы сломаете правую руку, вам придется выполнять повседневные дела левой. Поначалу это будет очень неудобно, однако постепенно вы начнете справляться. Можно ли сказать, что вам вполне комфортно? Нет: ведь вы не пользуетесь руками так, как привыкли. И все же постепенно вы станете делать это, почти не заостряя свое внимание.

Как и в примере с руками, когда вы приступаете к отработке несвойственных вам форм поведения, вы поначалу ощущаете себя не в своей тарелке. Но благодаря сознательным многократным повторам вы начнете преодолевать разрыв восприятия — вас станут отождествлять с тем, кем вы хотите быть. Сотрудники, подчиненные и начальство будут относиться к вам с возрастающим доверием. Вы сбросите плащ-невидимку — и ваша карьера, опять же, двинется вверх.

В следующих главах я покажу вам, как без особого риска использовать различные возможности отработки целого ряда типичных для рабочей обстановки сценариев. Прислушайтесь к моим советам — и вы разовьете свои навыки и укрепите уверенность в себе.

Шон обрадовался, когда его повысили с должности руководителя команды до управляющего, и первые недели все шло как по маслу. Его хвалили и поздравляли, заметно выросла зарплата. Впрочем, больше ничего не изменилось: он все так же работал в команде, спешил уложиться в срок, старался учесть потребности клиентов и так далее. Однажды начальник предупредил Шона о том, что не хватает кое-каких комплектующих, которые давно следовало бы заказать. Заодно он дал Шону короткий урок относительно его новых обязанностей. «Хватит делать все самому, — сказал он. — Нужно больше внимания уделять сотрудникам, нацелить их на результат. Переключиться со своего круга задач на людей, которые зависят от управляющего».

Шону понадобилось несколько месяцев, чтобы научиться новому типу сотрудничества с командой, но теперь он гораздо больше времени уделял потребностям команды и задачам общего управления. Он оставался все таким же тихим и скромным человеком, но приспособил свой стиль поведения к новым требованиям. Шон многому научился в процессе и сделался великолепным лидером. Он навсегда сохранил благодарность своему руководителю за своевременный урок: не будь этого толчка, Шон так бы и не осознал свою новую роль.

Случалось ли вам перед лицом новых проблем обнаруживать в себе неизвестные прежде способности? С лидерами-интровертами такое случается сплошь и рядом. Эти люди не рвутся к высоким должностям. Пока их не вытолкнут из привычной зоны комфорта, они обычно считают себя хорошими специалистами в техническом смысле, но никак не руководителями, способными влиять на других. Но когда на них ложится подобная ответственность, интроверты зачастую обретают такую лидерскую мощь, такую яркую способность присутствовать «здесь и сейчас», что их словоохотливые собеседники остаются далеко позади. Их увлеченность оказывается заразной, передается сотрудникам, отдел превосходит все ожидания руководства, и даже компания в целом дает более устойчивые результаты.

Большинство специалистов по поведению человека считают, что темперамент формируется взаимодействием наследственности и влияния окружающей среды. Нет смысла настаивать на одном только факторе — генах либо воспитании: работают оба. По своему характеру Шон — человек тихий и сдержанный, а его прежний опыт дал ему определенное представление о том, каким образом менеджер управляет людьми. Когда же советы руководителя помогли ему добавить кое-какие недостающие краски в палитру лидерства, Шон освоил новый тип поведения — новый, однако вовсе не чуждый его обычному стилю.

Навыки лидерства: тест для интровертов

Как обстоит дело с вами? Все ли ваши паруса подняты? Каких навыков вам недостает, чтобы сделаться мощным лидером-интровертом? Потратьте несколько минут на выполнение небольшого теста (табл. 2). Это поможет вам выявить те аспекты, на которых следует сосредоточиться при чтении следующих глав.

Ключ к результатам теста

Перечитайте свои ответы. За них не присваиваются очки — важно уловить закономерности. Выполните три следующих шага:

1. Отметьте все ответы из категории Н (не согласен) и СН (совершенно не согласен). Внесите четыре из этих ответов в таблицу (табл. 3). Они могут быть все из одной подгруппы или же из разных. Оставьте на этой странице закладку и по мере чтения время от времени возвращайтесь сюда. Вы уже сфокусировали внимание на своих «слабостях», т.е. аспектах, нуждающихся в совершенствовании, и теперь можете искать конкретные решения, целенаправленно пользуясь этой книгой. Разумеется, вы изучите в каждом аспекте все, что нужно успешному лидеру, но обращайте особое внимание на те пункты, которые вы отметили: здесь книга принесет вам наибольшую пользу.
2. Посоветуйтесь с начальством и коллегами, уточните, какие навыки более всего ценятся в вашей организации — они и будут для вас приоритетными. Вам может пригодиться суждение руководителя или коллег о том, насколько вы преуспеваете в данных областях.
3. Не упускайте из виду свои преимущества. Мы тратим столько времени на исправление того, что не получается, что забываем о тех случаях, когда нам вполне удавалось быть лидерами. В каких именно ситуациях вам это удается? Обведите все ответы из категорий СС (совершенно согласен) и С (согласен) и внесите не менее четырех из них в клетки табл. 4.

Как использовать свои преимущества? Например, если вы охотно даете каждому члену команды возможность выступить (пункт III.3), можно ли перенести этот навык в иную рабочую ситуацию? Вы уже умеете хорошо это делать, почему бы не укрепить это умение и не сделаться еще более эффективным лидером? Читая дальше, присматривайтесь к дополнительным примерам того, как интроверты развивали имеющиеся у них навыки и обращали их в преимущества.

 

Следующие шесть глав разбирают основные вопросы теста. Вы получите множество инструментов, которые сможете применять в самых различных ситуациях. Читая главу 11 «Что дальше? Путь к успеху», потратьте должное время на разработку плана развития. Составляя план, оглядывайтесь на наш тест: это поможет вам определить дальнейшие шаги. Привлеките к этой задаче своего руководителя, коллег, друзей и членов семьи. Надеюсь, эти уроки помогут вам стать чрезвычайно эффективным лидером-интровертом.

Начнем с того, что окунемся в первую из рабочих ситуаций: публичное выступление.

Шел 2000 год. Приближался момент ежегодного отчета перед советом директоров, и Сьюзен, вице-президент по финансам, обливалась холодным потом. Она еще и на сцену не вышла, а к горлу уже подступила дурнота. Руки потели, дыхание прерывалось — она кое-как прокрутила свои слайды и сумела перевести дух лишь тогда, когда эти 20 мучительных минут истекли…

А теперь перемотаем пленку и попадем в 2007 год. Другая компания, другой совет директоров ждет доклада. Пока техническая команда настраивает микрофон, Сьюзен выходит из-за кафедры и спокойно, с легкой улыбкой наблюдает, как рассаживаются в зале ее будущие слушатели. Сковывавший ее прежде паралич полностью прошел. Борясь с собой, Сьюзен записалась в группу ораторов (тостмастеров) в своей организации (прыжок) и три года прилежно посещала все занятия. Обретенные там навыки и уверенность она перенесла в свою работу, использовала любую возможность для выступления на публике (практика) и преодолела основное препятствие для своей карьеры.

Уоррен Баффетт говорил, что публичное выступление может стать либо величайшим активом человека, либо тяжелейшей обузой[15]. Переживаете ли вы те же мучения, что и Сьюзен в 2000 году, — или же вы в силах совладать со своим голосом и прочитать доклад с уверенностью и изяществом? А может быть, вы находитесь посередине? Общеизвестно, что для многих людей публичное выступление смерти подобно. На моих занятиях я вижу интровертов, которым нелегко даже встать и представиться. У них дрожат руки и голос, когда их в первый раз просишь отчитаться перед товарищами по группе. Но, как говорит тот же Уоррен Баффетт, умение внятно представлять свои мысли в любой ситуации весьма способствует карьерному продвижению. И пусть вы интроверт, это не помешает вам стать блестящим оратором. Вы можете войти в свою роль, как актер, полностью сливающийся с персонажем драмы. Если вы — лидер в своей организации или области деятельности, от вас требуется учить людей, информировать и убеждать. Вам приходится также побуждать коллег общаться друг с другом и с вами. Вам может понадобиться представить коллегам на обсуждение рабочую ситуацию или проблему, которая нуждается в решении, высказать собственную позицию или же подытожить результаты и передать их руководству. Все это требует от вас умения выступать.

На каком-то уровне сознания большинство людей догадывается, какие шаги нужно предпринять, чтобы избавиться от страха перед публичным выступлением. Сочетание направленного тренинга и готовности «просто сделать это», как призывает девиз Nike, — вот и сложилась (по крайней мере отчасти) формула успеха. Гуру продаж Ричард Элмс говорит: «Завтра ваша презентация будет гораздо лучше благодаря той, с которой вы выступили сегодня». Жизнь слишком коротка, чтобы проводить ее в страхе. Людям требуется услышать то, что вы хотели сказать. Почему же вы не даете людям желаемое? Посмотрим, как использовать модель 4П, чтобы поэтапно превратиться в умелого и уверенного в себе оратора.

Подготовка

Когда я только начала заниматься корпоративными тренингами, то круглые сутки готовила очередную презентацию: изучала материалы, старалась предугадать любые вопросы и в аудиторию входила уже настоящим экспертом. Разумеется, вскоре я поняла, что, как ни натаскивай себя к презентации, всех фактов не выучишь и к каждому вопросу не подготовишься. Компания наняла еще одного коуча, который должен был привить нашей команде навык выступать с презентацией. Однажды он заметил, как я напряжена перед выступлением, подошел к моей кафедре и мягко ободрил: «Дженнифер, материал ты знаешь. А теперь расслабься и получай удовольствие». Эти слова еще много лет звучали в моих ушах. Синергия хорошо подготовленного материала и (что важнее) вашей внутренней готовности — выигрышная комбинация, которая гарантирует успех презентации.

Подготовьте материалы

1. Поймите свою задачу

Вы должны понимать, зачем выступаете: чтобы информировать, убедить, просветить или мотивировать? Что должно остаться в головах и сердцах людей? Почему им важно то, что вы говорите? Какие три основные мысли вы хотите до них донести? Сосредоточьтесь на этих трех пунктах, подкрепите их множеством примеров. Не перегружайте аудиторию: трех пунктов будет достаточно. Что должно запомниться вашим слушателям? Это и есть скелет выступления. Поскольку вы интроверт, вы сосредоточитесь на этой задаче и хорошенько все продумаете еще прежде, чем начнете делать записи для выступления. Подготовленность придаст вам веры в себя, вы подниметесь на сцену и найдете контакт с аудиторией. Многие мои знакомые — профессионалы-интроверты — рассказывали, что в их интроверсию попросту никто не верит: ведь они с такой легкостью проводят выступление. Все дело в подготовке: подготовившись, они могут расслабиться и получать удовольствие.

2. Расскажите историю

Несколько лет назад я слушала речь Монтеля Уильямса[16] перед залом, битком забитым профессиональными администраторами. Он рассказал о том, как повысил секретаршу до должности президента одной из своих компаний, а затем представил собравшимся эту женщину. Это был волнующий момент: многие зрители растрогались при виде живого воплощения ролевой модели. Такова сила примера.

Как часто вы видели оратора — будь то специально приглашенный оратор-мотиватор или ваш гендиректор, — который увлекал бы слушателей за собой живыми примерами? Как часто лидер проясняет свою мысль, делясь с коллегами личным опытом? Вы тоже вполне можете овладеть искусством приводить примеры и подкреплять ими свою позицию.

Истории из жизни раскрывают основную мысль гораздо нагляднее, чем перечень выделенных пунктов. Вы можете подготовить и отрепетировать свои примеры заранее, подача от этого только выиграет. Вы сумеете заинтересовать команду, чтобы сдвинулся с места забуксовавший проект, или убедите клиентов покупать ваш продукт. Пример из жизни — залог успешной презентации.

Аннет Симмонс, специалист по «историям», говорит: «Человеческий фактор общения зачастую вытесняется другими критериями: люди стараются сделать коммуникацию ясной, разделить на удобоваримые части, привлечь внимание — а получается упрощенный, рубленый, раздражающий монолог. Промежуточные задачи заслоняют основную цель: установить межличностный контакт. Общение невозможно вне контекста конкретной личности. Мало передать сообщение, нужно как-то проявить себя — настоящего себя, а не отполированный идеальный образ. В большинстве случаев общение срывается лишь потому, что в нем не хватает человеческой составляющей. Исправить это нетрудно: чтобы внести человеческий элемент в любой акт коммуникации, всего-то и требуется — рассказать личную историю. Готово: вы раскрылись. В коммуникации проступил человек»[17].

Не все мы — одаренные природой рассказчики (лично я, как правило, забываю последнюю фразу анекдота), но каждый может научиться рассказывать. Материала кругом полно: газеты, книги, кино, телевидение. Но самые увлекательные сюжеты можно почерпнуть из личного опыта. Особенно полезно признаваться в своих слабостях — это в первую очередь помогает установить контакт с аудиторией.

Несколько лет назад мы всей семьей задумали сплавиться по реке. Мой муж Билл упал с плота в воду, а поскольку перед походом я плохо слушала нашего симпатягу проводника с конским хвостиком, то, «спасая» Билла, чуть его не задушила. Этот пример (с большим количеством живописных подробностей) я обычно привожу, когда внушаю аудитории, как важно внимательно слушать. В тот момент мне было не до смеха, но задним числом, когда я поразмыслила и сумела извлечь из этого случая урок, получился рассказ, который и трогает слушателей, и передает нужный смысл. То же самое вполне способны делать и вы.

Выбирайте тот формат, который подходит к случаю. Что вы хотите доказать? В какой обстановке прозвучит ваша история? Учтите все эффекты — внешний вид, запахи, звуки. Помогите слушателю разделить с вами этот опыт. Я настолько пристрастилась рассказывать истории в своей работе, что обзавелась блокнотом и сразу же заношу в него ценные наблюдения. Раскройте глаза шире — вокруг полно сюжетов, которые ждут того, чтобы их поведали людям.

3. Откажитесь от караоке под PowerPoint

PowerPoint — отличная программа, но теперь только ею и пользуются, полагаясь исключительно на ее возможности. Напихать в один слайд побольше пунктов, зачитать подпись вслух, как будто присутствующие не могут сделать это сами, и не прилагать никаких усилий в попытках завоевать аудиторию — вот негативные последствия злоупотребления этой программой. Кевин Смит, менеджер по маркетингу из Dell Canada, формулирует это предельно ясно: «Люди собираются, чтобы послушать, как эксперт (то есть вы) решает неприятную для них проблему, а не любоваться вашим “караоке” — тем, как вы здорово считываете надписи со слайдов».

Попробуйте использовать другие методы — фотографии и иллюстрации, один-единственный вопрос, ключевые слова или даже звуковое сопровождение. Клифф Аткинсон приводит замечательные примеры такого рода презентаций на своем сайте www.beyondbulletpoints.com. Одна моя знакомая, менеджер по компенсационным выплатам, отвергла это предложение как бесполезное, и тогда я посоветовала ей две вещи: позволить слушателям делать заметки прямо на раздаточном материале и выложить дополнительные материалы в Сеть. В презентации со слайдами следует ограничиться тремя основными пунктами. Слушатели запишут эти ключевые мысли и таким образом лучше их запомнят, а потом, уже онлайн, получат интересующие их детали. Уверена: усвоить с голоса все тонкости системы вознаграждений, в которые хотела посвятить их моя знакомая, никто просто не сумел бы. Попробуйте и вы такой подход, чтобы слушатели могли получить реальную пользу от ваших выступлений.

Подготовьтесь сами

1. Преодолейте страх

Страх публичного выступления терзает отнюдь не только интровертов. Почти всем лидерам хорошо знакомы эти признаки: голова трясется, руки потеют, коленки цепляются друг за друга. Экстраверты могут уповать на то, что перенесут свои навыки общения на сцену — им-то болтать в компании нетрудно. Однако выступление перед публикой требует иных навыков. Мало кто может включиться спонтанно, да и не следует. Склонность интроверта обдумывать все заранее тут окажется преимуществом. В числе прочего он продумает и выяснит причины своего страха, сосредоточится, подготовится — а само выступление будет выглядеть достаточно спонтанным.

Для уверенности оратору требуется должным образом настроиться, запастись нервной энергией. Главное — присутствовать в настоящем и чувствовать слушателей. Это особенно важно, если реакция окажется не такой, как вы ждали, — а, положа руку на сердце, когда реакция соответствует ожиданиям? Несколько месяцев назад, выступая со своей программой, я вдруг заметила, что реакции-то и нет. Тогда я решила выйти из-за кафедры, чтобы обратиться к залу напрямую. Это все изменило: я вернулась в зону комфорта, и, полагаю, аудитория почувствовала во мне человека, а не «выступающего». Будьте открыты, прислушивайтесь к своей интуиции. Это обеспечит вам гибкость.

Скотт Мастли, профессиональный оратор и автор книги «Зона уверенности» (The Confidence Zone), говорил мне: «Любой оратор нервничает, выходя на публику и начиная свой монолог, но лучшие ораторы умеют превращать нервное возбуждение в более высокий уровень энтузиазма — они напоминают себе, что прекрасно готовы, что в прошлом уже не раз имели успех, а главное — получили огромное удовлетворение от того, что удалось сообщить нечто важное огромной аудитории — и слушатели это оценили».

2. Визуализируйте

После занятий Марни обратилась ко мне за советом. Работая агентом по продаже лекарств, она часто должна была выступать перед врачами и младшим медперсоналом. Марни — интроверт. Недавно ей довелось выступать в большом лекционном зале, и хотя в небольших аудиториях она еще как-то справлялась с эмоциями, тут «поплыла». Ей было страшно, ей было очень плохо. Что делать впредь, чтобы совладать с этой тревожностью?

Я предложила Марни в следующий раз применить мощную технику визуализации. Чемпионы, тот же Тайгер Вудс, то и дело используют этот прием. Многие люди делились со мной воспоминаниями о тренерах — школьных и университетских, которые также весьма результативно применяли его.

Вот как это работает. Перед выступлением найдите себе место, где можно посидеть спокойно, и вообразите себе нечто прекрасное. Первым делом примите удобную позу, расслабьтесь, похрустите суставами. Включите приятную музыку. Затем вообразите, как вы входите в зал и приступаете к презентации. Постарайтесь увидеть внимательные лица, улыбки, услышать заинтересованные вопросы и свои убедительные ответы. Визуализация принесет вам приятные ощущения, которые сохранятся достаточно долго: вы настроитесь на спокойный, позитивный лад.

Визуализация — это искусство, которое оттачивается на практике. Однако некоторые мои клиенты возражают, говоря, что вообще не умеют визуализировать. Если вы принадлежите к их числу, не расстраивайтесь. Нет приема, который одинаково годится всем, — для вас мы подыщем другие способы приводить нервы в порядок. Попробуем глубокое дыхание?

3. Зарядитесь энергией

Подготовка разума путем соответствующей «накачки» и визуализации весьма важна. Полезно помнить также, что в выступлении участвует и тело. Прежде чем заговорить, сделайте несколько глубоких вдохов — это поможет вам успокоиться и заглушить «болтовню» в мозгу. Хорошо бы заранее пройтись или как-то иначе размяться — пусть кровь быстрее бежит по жилам и прибывает энергия. Это особенно полезно для тихих людей, которые не умеют как следует подать себя. Физическая подготовка поможет вам чувствовать себя бодрее.

Кстати, никто не отменял старинное правило: в день выступления нужен плотный завтрак и хороший отдых. Если вы участвуете в длительных занятиях, берите с собой диетические снеки — будете перекусывать в паузах. Водой тоже запаситесь: следует избегать обезвоживания и перенасыщения организма кофеином.

4. Репетируйте

Практикуйтесь вслух и записывайте свою речь на диктофон. Можно использовать и видеокамеру. Послушайте, как звучит ваш голос, обратите внимание на интонацию, выделение ключевых слов, паузы, темп. Хорошо бы разбить презентацию на смысловые части: слишком утомительно прогонять ее всю разом и затем прослушивать целиком. Вы просто не представляете себе, как полезно репетировать вслух! Слова, написанные на бумаге, оживают, и сама презентация выйдет у вас более естественной. Кстати, наставники ораторского искусства также советуют записывать речи и затем прослушивать их, оттачивая мастерство исполнения, особенно если эту презентацию вам еще предстоит повторять.

Рэй Сан-Паскуэль, менеджер по международному спросу, цитирует своего менеджера по коммуникациям: «Практика, практика, практика». В этом все дело. Человека, который в достаточной мере практиковался, легко узнать по легкости и гладкости подачи, а те, кто не репетировал свою речь, спотыкаются на ходу и не укладываются в регламент.

5. Приходите заранее!

Венди Кинни — интроверт, специалист по рекомендательному маркетингу и человек, постоянно выступающий с речами, — объяснила мне, почему предпочитает приходить заблаговременно. «Я всегда являюсь заранее. Заранее — значит очень сильно заранее. Просматриваю свои записи, листаю журнал, просто сижу и гляжу в пространство — лучше я подожду, чем буду переживать, что опоздаю из-за пробок или затянувшегося разговора по телефону. А когда подъезжают организаторы мероприятия, они радуются, что я уже здесь, и чувствуют расположение ко мне. Я могу чем-то помочь им — хотя бы портфель поднести, и все благодарны мне и приветливы, так что, если мне понадобится что-то наладить, изменить на сцене или в аудитории, для меня это сделают».

Присутствие

Итак, вы подготовились. Пора выступать. Подумаем, как лучше всего преподнести себя публике.

Общаясь с множеством успешных интровертов, я отобрала три ключевых совета: 1) наладьте контакт с аудиторией; 2) используйте возможности своего голоса и 3) пользуйтесь языком тела.

1. Наладьте контакт с аудиторией

Мэрилин Мобли, старший вице-президент компании Edelman, занимается также коучингом навыков презентации, в том числе и в СМИ. Она говорит: «Люди предпочитают не слушать, а подслушивать, — и делает отсюда вывод: — Сосредоточьтесь на одном слушателе — и все остальные постараются понять, что же вы говорите этому человеку… Выберите одного человека, установите контакт глаза в глаза, пока излагаете какую-то важную мысль, затем переключитесь на другого, на третьего и так далее. Вы сумеете задействовать не только тех, с кем встретитесь взглядами, но и всех остальных».

Ричард Элмс, тренер по продажам, говорит: «Когда я переключаю внимание со своих слов и действий на то, что слышит и воспринимает аудитория, все меняется. Я успокаиваюсь и добиваюсь большего».

Кэти Армстронг Ли, менеджер по коммуникациям и связям с общественностью, рассказала о том, как на ее глазах некий финансовый директор научился завладевать вниманием публики. «Поначалу он буквально не мог заставить себя сделать шаг от кафедры. Он зачитывал текст презентации, уткнувшись носом в микрофон. Пауза для отдыха никому не требовалась: можно было дремать весь час напролет! Год спустя, после коучинга, практики, многократной проработки каждой мелочи на заранее подготовленных слайдах, он обрел уверенность, воткнул микрофон в петлицу и уже не боялся выйти из-за кафедры, чтобы подчеркнуть основную мысль, обращаясь непосредственно к аудитории. Он рассказывал, насколько важной стала для него вовлеченность аудитории. И сам он научился вдохновлять слушателей, помогать им сконцентрировать внимание и сосредоточиться на цели. Люди выходили с его выступления, переговариваясь о том, что они наконец-то все поняли и что им не терпится приняться за дело. Ничего подобного и близко не было, пока он зачитывал финансовые отчеты».

2. Используйте возможности своего голоса

Если вы любите поболтать по телефону, то, вероятно, умеете «читать по голосу». Вы слышите, когда ваш собеседник торопится, устал или же всерьез заинтересовался разговором. Либо так — либо он научился притворяться.

На голос влияет дыхание. Рене Грант Уильямс, специалист по постановке голоса, предупреждает: «Когда вы дышите поверхностно, голос звучит слабо. Если напрячь шею, голосовые связки окаменеют, станут непослушными и хрупкими. Сила голоса, его звучность убывают… Сильный, насыщенный звук вы получите, если будете дышать животом, потому что при этом освободятся и завибрируют голосовые связки»[18].

Один из способов воздействовать голосом — делать паузы в нужных местах. Интроверты не так боятся молчания, как экстраверты, — так используйте же молчание к своей выгоде. Сделайте паузу, прежде чем высказать главную мысль, — и вы привлечете внимание аудитории, подготовите ее к тому, что должно сейчас последовать. А пауза после того, как мысль высказана, дает слушателям время все усвоить. И вот что еще говорит Рене Грант Уильямс: «Слова — серебро, речь — золото, а мощная пауза — платина»[19]. Кевин Хорст, играющий (то бишь выступающий) тренер, советует «останавливаться на достаточное число тактов после того, как сказано главное — то, что публика должна запомнить, чтобы действовать соответственно». Правда, с экстравертами в этом смысле нужно быть аккуратнее: знакомая менеджер говорила мне, что ее босс-экстраверт начинает нервничать, когда пауз, на его вкус, чересчур много. Приспосабливайтесь к своей аудитории.

Как только вы поймете, что от этого инструмента коммуникации на 85% зависит производимое вами впечатление, вы постараетесь его отладить. Скажем, начальник просил сегодня ввести его в курс проекта «Галилео», а малыш разбудил вас в три часа ночи. Рухнуть бы в постель! Так, попробуйте сделать несколько глубоких вздохов всем животом. Следите за тем, как возвращается энергия. Действуйте, как будто уже наступило то, чего вы хотите, — и успех обеспечен: вы явите свою энергию и сумеете эффективно «сыграть» на своем голосе.

3. Пользуйтесь языком тела

Когда меня впервые засняли во время тренинга, я держала в руках маркер и непрерывно им жонглировала. Маркер все время переходил из руки в руку, а я и не замечала, во что играю. Уверена: мало кто впитывал мои перлы мудрости — гораздо больше зрителей были увлечены движением маркера.

Вот что говорит о важности позы в ходе выступления Венди Кинни — специалист по рекомендательному маркетингу, о которой я уже немного рассказывала. Она, как и многие другие лидеры-интроверты, выбирает, кем хочет сегодня быть, и «входит в образ»: «Я держу голову так, как этот мой персонаж, так же, как он, разворачиваю плечи. Когда я начала осваивать эту технику, я часто брала за образец Опру Уинфри».

Прыжок

Некоторые стратегии, которые я отнесла к категории подготовки и присутствия, лично для вас могут попасть в категорию прыжков. И вот еще несколько советов от интровертов.

Усердно оттачивайте свои навыки

Обычная рекомендация от тех, кто преодолел страх публичного выступления: «Станьте тостмастером!». Toastmasters International (www.toastmasters.com) — всемирная некоммерческая организация с отделениями в 92 странах[20]. Основная цель ее деятельности — «помочь ораторам стать более компетентными и уверенными при выступлении». Еженедельная практика в благожелательной обстановке и советы других членов организации помогут вам развить свои ораторские навыки. И не останавливайтесь, продолжайте совершенствоваться.

Будьте креативнее!

Капелька творчества всегда пригодится. Используйте любую возможность оживить презентацию. Я уже предлагала заменить скучные маркеры списков на слайдах PowerPoint значками повеселее. Я посещала курс по юмору Пэта Хейли — человека, который в свое время писал сценарии для телесериала «Сейнфелд», а теперь выступает на корпоративных мероприятиях. Пэт показал нам семейные фотографии 1960-х годов, мы смеялись до колик. Бывают такие «истории в фотографиях»: демонстрируя снимки, вы и подчеркиваете мысль, и завладеваете вниманием аудитории. Мне навсегда запомнилась фотография братьев и сестер Пэта на Хеллоуин: он особо отметил, что одни и те же плащи использовались девочками в костюмах ведьм и мальчиками-вампирами — выбора не предоставлялось. Мне тоже припомнились чудные костюмы моего детства и то, как меня никто не спрашивал — особенно в тот раз, когда мама нарядила меня русским космическим спутником. Такая связь с аудиторией помогает произвести желаемый эффект. Поищите в Интернете сайты, где продаются чужие семейные фотографии. Вы можете также прихватить с собой комиксы и предложить группе придумать собственные заголовки — так вы добьетесь спонтанных ответов.

Мой коллега Марти Мерсер, опытный оратор, поделился со мной стратегией прыжка, которой он недавно воспользовался, выступая на конференции. Он приехал накануне с фотоаппаратом, побродил по отелю, фотографируя участников, а снимки вмонтировал в слайды своей презентации. Несколько забавных комментариев — и аудитория полностью в его власти.

Венди Кинни заранее планирует, как вовлечь зрителей в общее дело. Она выбирает человека, любящего свет рампы, — говорит, таких людей нетрудно угадать. Венди выслушивает этого человека, его любимые истории, анекдоты и просит разрешения вставить эти сюжеты в свою презентацию, чтобы ее оживить. За ланчем перед выступлением она может сказать, например: «Я попрошу вас поделиться со всеми этим опытом. Примерно через 15 минут после начала презентации, если вы не против». Она чувствует себя фокусником, который использовал «подсадку», а публика даже не поняла, как он проделал этот трюк.

Практика

Различные фокусы облегчат вам выступление, но лучшие ваши свойства выявит лишь практика (рис. 2). Какие же основные меры понадобятся, чтобы достичь совершенства в искусстве публичного выступления? Выступать, выступать как можно чаще. Не упускать ни единого шанса выступить и тем самым обрести еще бóльшую уверенность в себе. Предложите на очередной рабочей встрече поделиться информацией, полученной на тренинге, или расскажите коллегам о новинках, появившихся в вашей сфере деятельности, — ведь вы же за этими сведениями только что ездили на отраслевую выставку. Почему бы не сказать руководителю, что вы готовы выступить перед его командой с отчетом о состоянии проекта? Вокруг полно возможностей — поднимайтесь на сцену и говорите. И пусть люди смотрят на вас, пусть непременно делают замечания. Практика — штука нелегкая, порой даже неприятная, но это — единственный путь к совершенству.

Придя консультантом на завод, я в первые же дни почувствовала напряжение. К рабочим все время наведывались «пиджаки», воздух искрил. Ходили слухи об организационных переменах, в частности о сокращении рабочего графика, что лишало тружеников возможности подработать сверхурочно. Но вот в комнату отдыха вошел вице-президент по производству. Он подходил к каждому, я слышала, как он задавал вопросы, и по его позе могла судить о том, как внимательно он выслушивает ответ. Одного молодого парня он спросил: «Как мама?» — и тот рассказал о состоянии матери, уже год тяжело болевшей. Вице-президент обошел так всю комнату, обращаясь к каждому с личным вопросом.

Официальный отчет вице-президент представил в кафетерии: откровенно рассказал о положении компании и предложил задавать вопросы. В его обращении со слушателями не проскользнуло ни нотки высокомерия, и он не пытался затушевать предстоящие трудности. Он сам предложил разговор о сверхурочных, выслушал требования работников и пообещал полностью информировать их в процессе принятия решений. Затем вице-президент направился к служебному автомобилю, а я спросила кое-кого из рабочих, пришлось ли им это выступление по душе. Все сошлись на том, что «вице-президент у нас классный».

Вот человек, который умеет «создать присутствие»! Он знал, как настроить людей на работу: никто не хочет, чтобы его воспринимали как шестеренку в механизме, каждый человек требует к себе уважения. Этот вице-президент был искренним, открытым, проявлял интерес к тому, что больше всего волновало его подчиненных (как в работе, так и в личной жизни). Так он строил честные и доверительные отношения.

Что вы чувствуете, когда вас с искренним участием расспрашивают о жизни и работе? Вы словно превращаетесь в единственного на свете для того, кто вас так внимательно слушает. Способность по-настоящему общаться с другим человеком — один из признаков эффективного лидера.

Интроверты зачастую признаются, что им легче беседовать с человеком один на один, чем с группой. И они — прекрасные слушатели, которым в общении важнее глубина, чем разнообразие. Многое зависит от того, как приступить к беседе. Можно начать с малого: спросите имя собеседника, узнайте, есть ли у него дети или домашние животные, — это ломает лед. Когда вы нащупаете интересную для собеседника тему или проблему, которая его беспокоит, разговор потечет легко и свободно.

Две оговорки: во-первых, не перестарайтесь с вопросами, а то может показаться, будто вы ведете следствие; во-вторых, слушайте, слушайте изо всех сил ответы. Многие перескакивают с вопроса на вопрос (и даже от собеседника к собеседнику), едва поставив вопросительный знак. Вот уж чего не надо делать!

Поначалу разговор о самочувствии мамы может не складываться. Возможно, собеседнику не захочется это обсуждать или он замкнется в молчании. Ничего страшного: вы пока что просто смазываете механизм общения, а некоторым колесикам требуется больше смазки, чем другим. Терпение. Если будете строить отношения таким образом — один человек, один разговор за раз, — все получится.

Скоро мы вернемся к теме присутствия, но сейчас еще несколько слов о лидерстве и интроверсии. Я просмотрела большое количество исследований на данную тему и нигде не обнаружила доказательств, что из экстравертов получаются лучшие лидеры, чем из интровертов. Интровертным лидерам посвящено не так уж много отдельных исследований — тут еще многое предстоит сделать. К примеру, в одной работе рассматривались требования к городской администрации[21]. Выяснилось, что городские управляющие-интроверты, т.е. люди, сосредоточенные на своем внутреннем мире, вдумчивые, все много раз проверяющие, прежде чем действовать, дольше удерживаются на своих постах.

А вот о качествах успешного лидера книг и статей написано предостаточно. Мои клиенты подтверждают, что хорошим руководителям присущ ряд общих характеристик из списка, приведенного в книге «Социальный интеллект» (Social Intelligence) Дэниелом Гоулманом[22]. Хорошие руководители умеют слушать, ободрять, сообщать новые идеи. Они отважны, обладают чувством юмора, проявляют сопереживание, готовы принимать решения и брать на себя ответственность. Они не заносчивы и делегируют полномочия.

В то же время плохой руководитель напоминает глухую стену: он не слушает, все скрывает, во всем сомневается и запугивает других. Страдает припадками дурного настроения, нерешителен, перекладывает ответственность на других, высокомерен и недоверчив.

И интроверты, и экстраверты могут попасть в любую из этих категорий. Какие-то качества хорошего лидера лучше даются интровертам, например умение слушать. Для экстраверта естественнее другие черты — такие как чувство юмора. Но любые качества характера могут выступать в разных сочетаниях. Интроверт не хуже экстраверта может развить в себе чувство юмора. Когда интроверта Уоррена Баффетта спросили, какую надпись он бы предпочел на своем надгробии, тот без промедления, лишь с намеком на улыбку ответил: «До чего ж он был стар!»[23]

В этой главе рассматриваются качества лидера организации. Я опираюсь на сведения, полученные как от лидеров-интровертов, так и от лидеров-экстравертов. Посмотрим, как перечисленные выше советы укладываются в процесс 4П.

Подготовка

Предложение занять руководящую роль и обрадует, и напугает нормального человека. С одной стороны, приятно, что твои заслуги наконец оценили. С другой — терзает сомнение: «Справлюсь ли я с этим?» И потом, страшновато оставлять дело, с которым хорошо справлялся, и нырять в неизвестность.

В статье Managing the Toughest Transition («Как справиться с самым трудным переходом»), адресованной преимущественно интровертам, Стюарт Стокс отлично сформулировал мысль: «Чтобы справиться с этим трудным переходом, во-первых, откажитесь от того, что знаете, чем любите заниматься, получая при этом удовлетворение от своей работы и повышая самооценку. Во-вторых, возьмитесь за то, в чем не разбираетесь, не уверены, что справитесь, да и насчет удовлетворения и самооценки (особенно поначалу) тоже никаких гарантий. В-третьих, уйдите от заданий, где была конкретность, определенность, даже какие-то “ответы”, чтобы взамен — это уже в-четвертых — получить не столь ясные, расплывчатые, возможно, плохо сформулированные обязанности, причем (и это самое страшное) тут на ваши вопросы может и не быть ответов, по крайней мере сиюминутных»[24].

«Правила перехода» пока что не описаны в книгах, но и тут тренинг, коучинг и помощь наставника повышают шансы на успех. Нужно продумать все варианты подготовки, прежде чем соглашаться на повышение. В конце концов, вы всегда можете отказаться от карьерного взлета.

Вот четыре пункта, которые охватывает подготовка: 1) разберитесь в себе; 2) узнайте получше свою команду; 3) укрепите мотивацию и 4) охватите взглядом целостную картину.

1. Разберитесь в себе

Как говорится, из всех людей труднее всего справляться с собой. Нужно научиться руководить собой, чтобы руководить другими. Это чистая правда! Необходимо разобраться в себе, т.е. понять, какие у вас преимущества и какие изъяны. Самопознание поможет вам использовать свою силу лидера и компенсировать слабости. Когда мы с Биллом Канвайлером писали книгу «Отточите навыки HR: Как преуспеть в своевременной организации» (Shaping Your HR Role: Succeeding in Today’s Organizations), адресованную менеджерам по подбору кадров, мы убедились в огромной пользе самопознания[25]. Мы разработали модель карьерного успеха с шестью основными критериями самооценки: опыт, навык, склонности, ценности, предпочтения и эмоциональный интеллект. Зная свои силы и слабости, вы сможете, когда надо, отстраниться и проявить объективность, а также показать заботу о других. Понимание ограниченности своих возможностей побудит вас вовремя попросить о помощи, и вы не будете придираться к подчиненным. Вы осознаете, какую пользу приносите команде, и обретете достаточно уверенности, чтобы самому напроситься на сложное задание или воспользоваться иной желанной возможностью.

Руководству передастся ваша вера в свою компетентность. В статье о поведении лидеров-интровертов в сфере информационных услуг Боб Болтон, консультант Общества управления информацией, говорит: «У лидера всегда есть последователи. Если человек обладает знаниями и опытом, другие пойдут за ним ради этого, а не потому, что он произносит речи с трибуны»[26].

Проверьте заодно и свои «слепые пятна». К примеру, если вы чувствуете себя в безопасности, когда непосредственно выполняете задание, вам будет трудно отказаться от этого. В таком случае вы будете мало внимания уделять управлению командой и коучингу, начнется перегрузка, полетят сроки. Справиться с отсутствием привычки делегировать полномочия можно, однако для этого нужно честно присмотреться к себе и оценить себя в том числе и по этому критерию.

2. Узнайте получше свою команду

Мы уже затрагивали в этой книге вопрос личного стиля. Большинство читателей хотя бы раз в жизни проходили анкетирование для личностной оценки. Типология Майерс–Бриггс (MBTI) различает не только выраженную интроверсию или экстраверсию, но и другие параметры личности, такие как здравый смысл, интуиция, мышление и чувства. Зная свои предпочтения, вы сумеете гораздо лучше приспособиться к каждому человеку.

Как именно общаться с тем или иным человеком, планируйте уже на стадии подготовки. Например, вы собираетесь предложить команде масштабный проект. Тот ваш сотрудник, у которого доминирует здравый смысл, сосредоточится на деталях и фактах, а другой, наделенный замечательной интуицией, ждет от вас общей перспективы. Осознав эти тонкие различия между членами команды, вы получаете шанс гораздо быстрее увлечь и мотивировать их. Подготовьтесь заранее, разберитесь в стилях, навыках и предпочтениях тех, кем вам предстоит руководить. Если до повышения вы числились в той же группе, то, вероятно, уже немало о ней знаете.

Чак Папагеоргиу, управляющий партнер Ideasphere Partners, LLC, чрезвычайно успешный предприниматель, всегда изумлял меня своей способностью менять подход и стиль в зависимости от обстоятельств. Я спросила его, какой вид лидерства он применяет для интровертов. Чак (сам он экстраверт) ответил, что «если создать правильную атмосферу, менеджеры-экстраверты и менеджеры-интроверты работают с одинаковым успехом». И все же иногда он подстраивает свой стиль к потребностям интровертов. «Когда нужно решить серьезную проблему, я трачу несколько минут на то, чтобы обратиться к команде с достаточно кратким, но абсолютно четким запросом или описанием задачи, даю им время осмыслить эту проблему, переварить информацию и потом уже ответить, не впадая в состояние стресса из-за того, что требуется немедленная реакция». Но вот что интересно: этот же поход Чак охотно применяет и в общении с менеджерами-экстравертами — «иначе они выпаливают первое, что придет в голову».

3. Укрепите мотивацию

Можно ли подготовиться к тому, чтобы мотивировать подчиненных? Вполне. Вам нужно прежде всего понять, какие способы мотивации будут действенны. Все люди разные. Очень полезно посвятить первые 90 дней на новой работе личным беседам с сотрудниками: так вы разберетесь, кто есть кто, и сумеете адаптировать свой подход к их нуждам. Один мой знакомый IT-менеджер в какой-то момент осознал, что для его лучшего компьютерщика лишний выходной — скорее наказание, а вот дать ему сложную задачу и достаточно времени для решения — это и впрямь награда.

Боб Квин, менеджер по работе с персоналом и интроверт, считает, что лучшая мотивация — демонстрация искреннего уважения со стороны руководства и участие руководителя в работе. И хотя сам он отнюдь не экстраверт, он включил в подготовку к мотивации ежедневный обход и разговоры с людьми. Когда Бобу поручили осуществить слияние, он лично встретился с каждым из заинтересованных лиц, выслушал их тревоги и пожелания. Затем он пообщался со своими топ-менеджерами и в итоге создал интегрированную команду. «С первого же дня, как слияние вступило в силу, каждый уже знал свои обязанности», — поясняет Боб. Он организовал в обеих частях компании бранчи[27], вручил новым сотрудникам по бутылке вина и приставил к каждому «напарника», чтобы ввести в курс дела и познакомить с культурой компании. Даже от тех, кто в итоге принял решение уйти, Боб получил благодарственные письма, а для него явной приметой того, что отношения налаживаются, стали слова одного из менеджеров среднего звена: «А вы не так уж ужасны!»

Боб Шак, вице-президент по развитию бизнеса, имел опыт руководящей работы в таких компаниях, как Cisco Systems и Northern Telecom. Сам он — экстраверт и возглавлял группы, состоявшие из очень одаренных, технических оснащенных специалистов. Боб сознает, что на каждого члена команды действуют свои мотивирующие факторы и устойчивость к риску у всех разная, однако он полагает также, что группу можно мотивировать, если вовлечь всех в процесс работы и заинтересовать результатом. В какой-то момент несколько сотрудников, в том числе и сам Боб, перешли в другие компании, однако прежний проект был им так дорог, что они продолжили работу над ним, подключив даже ресурсы своих новых команд. Более того, он продолжает общаться с этими людьми и спустя десять лет — у них «сложились дружеские отношения». И это — сильнейший мотиватор!

Консультант по управлению и автор ряда книг Маркус Бакингем утверждает, что мотивацию следует адаптировать к конкретному делу. По его мнению, лучшие менеджеры играют в шахматы, а не в шашки: они представляют себе индивидуальное движение каждой фигуры и включают эти траектории в общий план атаки[28].

4. Охватите взглядом целостную картину

Став управляющим, вы должны будете подключить правое полушарие. Обращаясь к IT-менеджерам, Стюарт Стокс пояснял: «Большинство айтишников пользуются левым полушарием, т.е. аналитической, структурированной, предсказуемой и упорядоченной стороной личности. Они живут на левой стороне, а лидерам тут несподручно — лидерам нужна правая сторона мозга, которой не умеют пользоваться менеджеры. Это неструктурированная, склонная к экспериментам, творческая, провидческая, неупорядоченная сторона личности. Управляем мы с помощью левого полушария, ведем за собой — с помощью правого. Полушария разные, но они дополняют друг друга. Понятное дело, что в жизни задействованы оба, но чем дальше вы отходите от рутинной работы и тактики, тем больше вам нужны видение, перспектива, умение соотнести работу своего отделения с работой организации в целом, выдержать паузу и посмотреть, какие еще ресурсы (человеческие и прочие) можно творчески использовать»[29].

Дэниел Пинк утверждает, что лидеру нужно уметь отстраняться от частностей. Лидер — это композитор или дирижер, он знает, какой инструмент когда вступает, но музыку создает лишь оркестр в целом. Симфония рождается из отношений второго уровня — отношений между отношениями. Талант «создавать симфонию» Пинк считает важнейшим для нашей концептуальной эпохи. Он говорил мне, что метафора симфонии понятнее всего интроверту: «Все лидеры пытаются создать симфонию, но у тихих лидеров это выходит лучше, потому что они больше слушают, а потому получают больше информации более высокого качества»[30].

Практический совет от Пинка: «Сделайте свою доску объявлений источником вдохновения. Как увидите что-то интересное — фотографию, заметку в журнале, — вырежьте и прикрепите на доску. Вскоре между этими вырезками сами собой возникнут связи, и ваше мышление тоже оживится и расширится». Готовьтесь к роли лидера: тренируйте правое полушарие наряду с левым — и результаты вас изумят.

Присутствие

Один из аспектов присутствия — умение производить на людей глубокое впечатление. Я как-то была на собрании, где главный выступающий, Уильям Стрикленд, буквально загипнотизировал всех. Билл — вдохновенный лидер, он посвятил свою жизнь бедным подросткам Питтсбурга. Его труд получил международное признание, такие же центры обучения искусствам и профессиональной подготовки стали создаваться по всей стране. Выступал Билл прекрасно, его речь оказалась столь мощной и по сути, и по форме подачи, что многие слушатели не смогли удержаться от слез. Билл говорил искренне, от души. После его выступления я прошла за кулисы и наткнулась там на Билла в окружении небольшой группы людей. Кто-то прошептал: «Все равно что услышать Папу Римского», — и этот кто-то был прав: простой и смиренный человек, Билл Стрикленд внушал невольное благоговение. Когда я протиснулась поближе к нему, он протянул мне свою визитку и пригласил: «Приходите в наш центр в Питтсбурге». При этом он глядел мне прямо в глаза. Мне все равно, скольким еще людям он вручил в тот день свою визитку и посмотрел в глаза, — в те несколько секунд его внимание было безраздельно направлено на меня. Уверена, что именно искренность Билла обаяла таких крупных руководителей, как покойный Джон Хайнц или Джефф Безос, основатель Amazon, — и они, в числе многих других глав корпораций, стали его спонсорами. Это и есть присутствие.

В следующих разделах мы обсудим три основных элемента присутствия, которые я наблюдала у успешных лидеров: 1) умение делегировать полномочия; 2) умение слушать и настраиваться на собеседника и 3) умение считывать выражение лица.

1. Делегируйте полномочия

На занятиях по менеджменту, которые я вела много лет, самым трудным новым навыком для будущих управленцев оказалось делегирование полномочий. И это самый важный навык. Как можно руководить, планировать, наставлять, если цепляешься за рутинные аспекты своей работы? Одна компания организовала даже учебный лагерь специально для решения этой проблемы. И сложность здесь не только в том, чтобы согласиться делить полномочия, — сложно подобрать для каждого задания правильного человека, то есть знать способности своих подчиненных и развивать эти способности с помощью коучинга. Если сперва вы будете направлять своих коллег, а по мере того, как они освоят дело, начнете отпускать поводья, это и будет правильным делегированием.

Главное препятствие скрывается глубже: у каждого из нас имеются внутренние причины, мешающие отдать другому ключ. Я узнала все это на собственном опыте менеджера и убедилась, что именно внутреннее сопротивление не дает мне стать лидером. Если на стадии подготовки вы будете откровенны с самим собой, то сможете выявить те барьеры, которые мешают вам отказаться от повседневной рутины. Какие «горячие клавиши» у вас? Продумайте контраргументы против каждого внутреннего довода, как показано в табл. 5.

Брюс, мой друг-интроверт, недавно поделился со мной историей о том, как начальник заслужил его уважение, когда они вместе отправились на отраслевую ярмарку. Брюс — специалист по программному обеспечению, человек тихий, а ему поручили дежурить у стенда на ярмарке, зазывать посетителей, а затем передавать их руководителю. Первые же попытки Брюса обернулись провалом: разговор обрывался, едва начавшись, и потенциальные клиенты уходили к другим стендам. Тогда начальник принял оперативное решение: поменялся местами с Брюсом и вместо него сделался «зазывалой», передавая свою «добычу» Брюсу, который охотно отвечал на любые технические вопросы. Это быстрое решение спасло ситуацию: удалось заполучить много новых клиентов. Брюс убедился, что его таланты используют на благо компании. В выигрыше остались все.

2. Слушайте внимательно

Вице-президент по производству, с которым мы познакомились в начале этой главы, проявил талант слушателя. Дэниел Гоулман называет такого рода способность «настроенностью» и описывает так: «Внимание, превышающее сиюминутное сопереживание. Полноценное присутствие, облегчающее контакт… Настроенности может добиться любой человек — просто нужно сосредоточиться и уделить этому больше внимания»[31]. Гоулман напоминает, что подлинное слушание гарантирует двусторонний разговор, «диалог, который развивается в направлении, устраивающем обоих собеседников». Такого рода глубинное слушание, говорит он, отличает лучших менеджеров. Еще один симпатичный термин Гоулмана — «меньше хлопот». Вы тут не затем, чтобы продавать или отстаивать свое мнение, но чтобы слушать или, говоря словами Стивена Кови, «первым делом понять»[32]. Чтобы слушать по-настоящему, нужно не больше времени, а больше внимания. Билл Стрикленд не потратил на меня и минуты, но он настроился на меня — и это чувствовалось безошибочно. Занятому менеджеру придется оторваться от ноутбука или смартфона. Если надо, отмечайте в расписание время, которое вы полностью посвятите своим сотрудникам. Люди запомнят не ваши благие намерения, а ваше поведение.

Интровертов обычно считают лучшими слушателями. Джон Петрушкевич, инженер-интроверт, особо подчеркивает этот пункт: по его словам, интроверты и более вдумчивы, и лучше слушают. «Когда сам говоришь, ничему не учишься, — рассуждает он. — Учишься тогда, когда слушаешь». Джон считает, что многим экстравертам не дается общение, потому что у них нет времени выслушать другого человека. Однако этот навык, по мнению Джона (и с ним соглашаются многие из числа мной опрошенных), можно в себе развить. Кевин Хорст, тренер-интроверт из главы 4, тот самый, который так удачно использует паузы в презентации, прибегает к той же технике, когда выступает на работе в роли лидера. Предъявив команде задачу и сроки, далее он просто выслушивает идеи и предложения. Если предложения никуда не годятся, выдерживает паузу. Команда настолько хорошо знает его методы, что сразу же понимает: нужно поискать другие решения.

Стивен Бигелоу, операционный директор, разработал достаточно гибкий стиль слушания, но и он часто использует приемы, похожие на стиль Кевина. Он определяет цели, задачи организации, обязанности команды — и предоставляет сотрудникам разработать детали. «Отлично работает», — уверяет Стивен. Как и большинство знакомых мне успешных лидеров, он приспосабливает свой стиль к людям и ситуациям. «Для этого приходится выходить из зоны комфорта». Но и Кевин вынужден менять обычный стиль слушания в компании экстравертов или в группе интровертов. С экстравертами он включает на полную мощность активное слушание.

Однако не все соглашаются с мнением, что интроверты от природы лучшие слушатели. Скотт Байорум, интроверт и директор по развитию бизнеса, считает, что, будучи интровертом, ты отнюдь не становишься автоматически хорошим слушателем. Скорее, «люди выражают свои чувства и открываются перед интровертами, потому что интроверты реже выражают негативное отношение или высказывают критику». По мнению Скотта, если бы интроверт сумел «сочетать умение слушать с умением ободрять, он стал бы идеальным менеджером и лидером. Лично я человек тихий и сдержанный. Люди с готовностью открываются мне. Я могу легко получить информацию, задав несколько продуманных вопросов, проанализировать информацию и в подходящий момент дать совет или указания… Интроверсия усиливает наблюдательность».

3. Наблюдайте за выражением лица

Шутка: как вычислить экстраверта среди компьютерщиков? Он — единственный, кто смотрит не на свои ботинки, а на ваши. Иными словами, даже экстравертам стоит поработать над собой. Они тоже улыбаются не так часто, как могли бы.

Думаете, это не так важно? Вспомните великого южноафриканского лидера Нельсона Манделу. Говорил он довольно занудно, однако всегда, в любых обстоятельствах, улыбался — от уха до уха. Этой улыбкой он сообщал белым южноафриканцам, что не держит на них зла, а в чернокожих избирателей вселял надежду и мужество. Улыбка и была главной вестью Манделы миру[33].

Разве вас не привлекают лидеры, которые улыбаются? Моя мудрая наставница йоги, если мне не удается овладеть очередной позой и я борюсь с физическим и психологическим напряжением, советует мне улыбнуться. Как ни странно, стоит привести в движение мышцы лица — и сложная поза становится проще: я уже не волнуюсь о прошлом или будущем, я вся в настоящем.

Однажды я участвовала в мероприятии вместе с женщиной, которой я восхищаюсь: яркая, глубокая, всегда много берет на себя. К сожалению, если бы взглядом или выражением лица можно было убить, на этой встрече мой кумир заработала бы несколько пожизненных сроков. Все время встречи она просидела с неподвижным лицом. Улыбнись она в подходящий момент — например, встретившись с кем-нибудь глазами, — и рассеялось бы впечатление, будто к ней нельзя подступиться.

Желательно не только самому излучать дружелюбие, но и научиться читать выражения чужих лиц. Книга Малкольма Гладуэлла «Сила мгновенных решений»[34] ввела в широкий оборот понятие о микровыражениях лица. Малкольм популяризирует идеи исследователя Пола Экмана, чья книга «Психология эмоций»[35] учит распознавать мимолетные оттенки в выражении лица. По мнению Экмана, хотя мы и обладаем врожденной способностью распознавать эти выражения, некоторая помощь в их истолковании не помешает.

Интроверту нужно научиться демонстрировать свои эмоции и считывать чужие — это лучший способ преодолеть недоразумения, снизить стресс и всегда присутствовать «здесь и сейчас».

Экман предлагает своим читателям пройти один и тот же тест до чтения книги и после и убедиться, что, научившись истолковывать микровыражения, они стали лучше понимать людей. Более того, Экман установил, что эти выражения схожи у представителей разных культур. Дэниел Пинк советует каждому сверяться с книгой Экмана, словно с компасом в сложном мире бизнеса.

Руководителю, который имеет дело с пестрыми по культурному составу группами, тем более нужно разбираться в выражениях лиц. Допустим, человек улыбается, а вы все равно подозреваете, что он чем-то недоволен, — тогда вы можете присмотреться, чтобы лучше понять, что происходит, или задать вопрос. Например, однажды я столкнулась в Европе с группой, привыкшей к более формальному способу подачи материала, нежели тот, который я применяю на презентациях. Люди сидели с каменными лицами, но по мере того, как между нами устанавливалась связь, мышцы их лица и всего тела начали расслабляться. Я глядела в глаза моим слушателям и следила за тем, как нарастает внимание и интерес.

Подводя итоги: делегирование, настроенное слушание и внимание к выражениям лиц помогают вам усилить свое присутствие. К этим ключевым стратегиям вы добавите определенные способы прыжка и достигнете более высокого лидерского уровня.

Прыжок

Техника прыжка продолжает принципы подготовки и присутствия. Заняв руководящий пост, не спешите тут же все поменять. Вернитесь к главе 3, перечитайте свою самооценку и решите, что еще нужно включить в свою лидерскую программу. В данном разделе мы разберем еще несколько стратегий прыжка: 1) быть ассертивным; 2) вступать в общение; 3) встречать конфликты лицом к лицу; 4) больше узнавать о своей организации и 5) продолжать учиться. Рассмотрим каждый пункт в отдельности.

1. Будьте ассертивны

Ассертивность часто путают с агрессией. Но речь идет не о запугивании и давлении, а об открытом, прямом и честном разговоре. Моя дочь Джесси, подрабатывавшая официанткой, рассказывала мне, что происходит с едой клиента, позволившего себе проявить агрессию... С другой стороны, когда клиенты не высказывают заслуженные замечания, это тоже не идет на пользу: клиент не получает желаемого, ресторан не повышает уровень обслуживания.

Новоиспеченные менеджеры часто становятся жертвой понятного желания угодить другим и избежать конфликтов. Они не отстаивают свои права, а в итоге в душе нарастает досада, разочарования, а там уже рукой подать до пассивно-агрессивной реакции. И тогда молодой начальник становится «придурком» или «Сатаной». Тэмми, принадлежавшая к числу таких лидеров, никак не могла найти общий язык с подчиненными. Она вроде бы и говорила-то немного, но у нее то и дело вырывались насмешливые и грубые выражения. Группа бунтовала.

И в жизни, и на работе рекомендуется прямо, открыто и честно говорить, что именно вам нужно. Работая в GE, Сид Милштейн получил поручение перевести весь бизнес на стандарт «шесть сигм». Начинать ему пришлось в обстановке глухого сопротивления, но Сид всегда говорил открыто и прямо, и люди хорошо понимали, какой этап и какие дела им предстоят. Так же открыто он отвечал на вопросы и вступал в диалог.

Умейте постоять за себя, беря пример с других лидеров. Это процесс, который можно шлифовать не только на работе. Запишитесь на курсы, наблюдайте за примерами для подражания, оттачивайте навыки. В выигрыше окажетесь и вы, и все окружающие.

2. Вступайте в общение

1980-е годы породили аббревиатуру MBWA — management by walking around, то есть «менеджмент через общение». Руководители высунули нос из кабинета и стали напрямую общаться с подчиненными — идея по тем временам революционная, а ныне общепринятая. Однако у руководителей хватает и других дел и хлопот, а потому система прямого общения не всегда выдерживается, несмотря на ее очевидную пользу. Выделите на это время; если не получается по-другому — застолбите место прямо в своем расписании.

Эмили, интроверт и менеджер по работе с клиентами, расстраивалась из-за того, что после повышения почти не показывалась из своего кабинета. «Возникает искушение перейти на письменное общение и получать отчеты по электронной почте», — поясняла она. Те из моих клиентов, кто поддерживает прочные отношения «начальник — подчиненный», вступают в прямое общение не реже чем раз в неделю. В основном разговор идет о текущих задачах, но вполне может затрагивать и «самочувствие мамы».

Один из моих бывших начальников разработал для себя подспорье с элементами присутствия и подготовки. Он завел карточки с именами всех своих подчиненных и заносил на них любую информацию, вопросы, новые идеи. Время от времени он подходил к кому-нибудь из нас и с помощью этих карточек выстраивал разговор. Мы посмеивались над его бухгалтерией — но нас все же томило любопытство: «Что он напишет в моей карточке на этой неделе?» Таким образом Джон не только готовился и весьма эффективно использовал время, но и давал каждому из нас ощущение собственной значимости (присутствие).

Один руководитель программ в интервью со мной дал совет: записывайте имена людей, которых вы похвалили, и отмечайте, как часто вы таким образом подкрепляете их желание работать. Поскольку человек чаще выполняет то, за выполнением чего следит, записи заставят вас чаще хвалить своих подчиненных. И если вам трудно даются спонтанные, импровизированные беседы лицом к лицу, такая подготовка поможет вам освоить и следующие этапы лидерства — присутствие и прыжок.

3. Встречайте конфликты лицом к лицу

Конфликтом мы называем любое разногласие. Сам по себе не всякий конфликт зло, но большинство людей испытывает напряжение, когда члены команды спорят, подчиненные сопротивляются или руководитель выражает свое недовольство. Полезно помнить, что конфликты естественны, полезны и даже необходимы. Творческое решение проблем редко возникает без борьбы несхожих мнений.

Боб Шак, уже знакомый вам вице-президент по развитию бизнеса, увлеченно рассказывал мне, как он работает с конфликтами. По его словам, «сталкиваются и личности, и мнения» и он сам вызывает «бурю», используя прием «соломенного чучела»: забрасывает команде по электронной почте провокационный вопрос, зная, что начнется всеобщее движение, обсуждения и споры. В результате упорной дискуссии в итоге рождается согласие и план действий. Конфликт может быть рычагом, запускающим продуктивную работу. В такой диалог необходимо вовлечь всех членов команды — и интровертов, и экстравертов.

Да, управлять конфликтом непросто. Но менеджеру без этого не обойтись. Вы будете руководить людьми разного этнического и культурного происхождения, общаться с клиентами, поставщиками и партнерами в разных уголках Земли. Одна голландка (тоже, разумеется, интроверт) сказала мне, что американская часть команды ощетинивается, когда им делают замечания, а голландские подчиненные рассчитывают на постоянную конструктивную критику. Чтобы эффективно работать, ей приходится подстраиваться к каждой из этих групп. Лидеру необходимо учиться глубже разбираться в этих особенностях, тогда он возьмет игру в свои руки.

4. Узнайте больше о своей организации

Выходите за пределы своей конкретной специальности, старайтесь больше узнать о компании и отрасли в целом. Мы уже приводили раньше аналогию с симфонией. Можно также сравнить это с картиной: работа вашей группы должна вписаться в общую картину работы организации. Следите за тенденциями в отрасли — и вы сможете предложить начальству что-то новое. Знания — главное сокровище, и ваши идеи станут вашим вкладом в общую копилку.

Развивайте в себе организационные навыки. Проводите больше времени «в поле», добивайтесь временных назначений в другие отделы — так вы сможете гораздо глубже понять, как ваша работа связана с деятельностью всей компании, а заодно заведете новые знакомства. После этого вы сумеете объяснить команде общую перспективу. Придется выйти далеко за пределы зоны комфорта, но вы вряд ли об этом пожалеете.

Определите, какой именно результат является существенным для вашей компании — скажем, сокращение расходов или рост доходов. А какие критерии важны в сухом остатке? У правительственных, образовательных, некоммерческих организаций своя мера успеха. Чего вы добиваетесь — прироста абитуриентов или денег? Какую бы цель вы ни преследовали для организации, не забудьте выяснить, чего хотят все ваши клиенты.

Практика

На рис. 3 представлена последовательность шагов, с помощью которых вы упрочите свое положение лидера. Почаще сверяйтесь с этой схемой.

Обзаведитесь группой поддержки. Хоть вы цените возможность побыть наедине с собой, в расписание поместятся встречи с глазу на глаз с членами этого вашего неформального совета. Никто не добивается успеха в одиночку. Можно пригласить коуча, найти себе наставника, положиться на опытных членов команды. Одна моя знакомая-интроверт постоянно откладывала разговор с подчиненным, избегая таким образом конфликта. Наконец, стиснув зубы, она послала по электронной почте призыв о помощи своему коучу, и тот подготовил ее к объяснению, которое в итоге прошло очень хорошо. Можно попросить также направить вас на тренинг, необходимый для успешной работы. Посещение курсов и онлайн-семинары помогут вам отработать нужные навыки и выслушать разнообразные и полезные мнения других участников.

Не каждому хочется стать руководителем. Интроверт — вице-президент по персоналу — признавался: «Мне никогда не была по душе роль руководителя, мне всегда больше нравилось делать свое дело. Но во имя долга я преодолел нежелание! Я убедил себя, что это — мой шанс личного и профессионального роста. Уф!»

Надеюсь, этот человек не жалеет о принесенных жертвах. Решите для себя, готовы ли вы к такому шагу. Вы можете обнаружить в себе скрытый талант вдохновлять сотрудников — но можете прийти к осознанию, что управление, руководство отнимают чересчур много сил и награда не стоит риска. Главное — помните: интроверсия сама по себе — не причина для отказа.

Руководитель поручил Даниэле, опытному инженеру-строителю и довольно замкнутому человеку, проверить ход работ на строительной площадке за городом. В компании работало не так уж много женщин, так что Даниэле пришлось научиться выходить из своей раковины, и парни на работе ее уважали: она спокойно обсуждала профессиональные вопросы, могла вместе со всеми посмеяться над анекдотом и в целом общалась с остальными без проблем.

Даниэла подъехала к стройке на своем пикапе и пригласила бригадира Боба на чашку кофе. Пока они ехали по шоссе, Боб рассказал о проблемах с подрядчиком, который поставлял материалы с опозданием против сроков, указанных в договоре. Вместе они придумали, как надавить на неисполнительного партнера, и когда полчаса спустя Даниэла подвезла Боба обратно на стройплощадку и попрощалась с ним, оба уже были готовы приступить к исполнению плана.

Был ли у вас хоть раз в жизни конструктивный разговор в неформальной обстановке (не обязательно в кабине пикапа)? Если был, вы не могли не заметить, насколько легче он прошел и для вас, и для собеседника. В расслабленной атмосфере, где люди чувствуют себя в безопасности, гораздо проще задавать вопросы и выслушивать ответы. Руководителю необходимо получать информацию от тех, кем он руководит и на кого влияет, — только так он может разобраться в проблемах и повести свою команду дальше. Менеджер проекта должен как-то влиять на людей, которые не подчинены ему непосредственно, но от которых зависит конечный результат. Чтобы стать сильным лидером, нужно научиться выходить за пределы своего мирка и пробудить в себе готовность общаться с людьми на их территории.

Подготовка

Управление проектом (рис. 4) — основной способ добиться выполнения работы. Этот термин пришел из области информационных технологий, а теперь им пользуются все — и маркетологи, и финансисты, и менеджеры по персоналу. Проекты объединяют усилия людей, относящихся к разным функциональным подразделениям. Программы сертификации в области управления проектами, как правило, охватывают обучение навыкам общения с людьми, лидерским навыкам, техническим знаниям и деловому мышлению[36]. Это еще один довод в пользу того, что планирование межличностного общения — область не менее важная, чем такие приземленные вещи, как управление затратами и объемом работ. Мы сосредоточимся на обсуждении ряда коммуникативных и лидерских навыков, необходимых интроверту, чтобы преуспеть в роли руководителя проектов.

Есть три приема, которые помогут вам добиться успеха, если вы готовитесь возглавить проект: 1) будьте коучем и наставником; 2) выстраивайте атмосферу доверия и 3) доносите до людей свои ожидания.

1. Будьте коучем и наставником

Джейн, мой клиент, рассказывала, как ее руководитель проекта, тоже интроверт, помогла ей «сделаться видимой». Начальница встречалась с Джейн лично и вместе с ней просматривала материалы перед общим собранием (подготовка), анализируя основные задачи и проблемы. Она также разъясняла Джейн, чего ждет от собрания каждый из членов команды, помогала сформулировать вопросы, которые имеет смысл задать. Эта предварительная работа помогла Джейн обрести уверенность в себе — и ее вклад в проект в результате такого коучинга стал гораздо более весомым.

Алекс Браун, специалист по управлению проектами (PMP[37]), считает, что руководитель проекта должен играть по отношению к членам команды роль наставника. В некоторых организациях за карьерное развитие и консультирование работников отвечают начальники отделов, оставляя за менеджерами проектов исключительно решение проектных задач. Однако, по мнению Брауна, проектная команда будет прочной только тогда, когда руководитель проекта сам разрешает сложные конфликты сотрудников и знает, какие навыки следует развивать внутри команды. Эта деятельность требует от менеджера умения вести переговоры и быть наставником.

2. Выстраивайте атмосферу доверия

Один из моих семинаров посещал Марк — сдержанный человек, менеджер проектов по информационным технологиям в крупной бухгалтерской фирме. Он столкнулся с серьезной проблемой: на три последние общие встречи, которые он назначил, явилось меньше половины приглашенных сотрудников. Это никуда не годилось: присутствие этих людей требовалось для принятия решений, без которых срывались сроки сдачи проекта. Я выяснила, что Марк, приступая к проекту, не провел индивидуальные разговоры с членами команды и не объяснил им, какой вклад и для чего ожидается от каждого из них. Он также ничего не сказал команде о том, какую пользу принесет проект участникам, их отделам и организации в целом. Я посоветовала ему исправить это упущение, назначив для начала личные встречи, чтобы в разговорах с глазу на глаз выяснить, почему сотрудники манкируют общими собраниями (подготовка).

У Марка было мало шансов повлиять на людей, пока он не поймет их потребности и приоритеты. Проведя предварительную работу и поговорив с ними (прыжок), он сумел бы разобраться в задачах и потребностях заинтересованных лиц. Что их беспокоит и почему? Склонность Марка, интроверта, общаться с людьми с глазу на глаз и больше слушать, чем говорить, как раз и пригодится в процессе такого сбора информации. Возможно, следует перенести общую встречу на другое время или убедить руководителей тех или иных участников отпустить их на собрание. Все это можно выяснить — но для этого нужно задать соответствующие вопросы.

Я предложила Марку провести анализ заинтересованных лиц. Образец такого анализа приведен в табл. 5. Уровень доверия оценивается по шкале от 1 (низкий) до 5 (высокий).

С помощью этой таблицы Марк может наглядно представить нынешний уровень доверия к нему со стороны заинтересованных лиц, то есть тех людей, от которых зависит успех проекта. Затем он определяет, какая степень вовлеченности нужна от каждого из них: от кого-то требуется высокий уровень вовлеченности, от кого-то достаточно среднего, а есть и такие, чье отношение к делу не имеет значения. Дальше Марк может составить план по укреплению доверия и решить, сколько сил нужно потратить на убеждение того или иного члена команды и какой метод для этого выбрать: возможно, Шейну достаточно письма по электронной почте с перечнем выгод проекта, тогда как Шарлотте требуется бизнес-план и развернутая презентация. Такой подход позволит Марку разработать стратегию действий и предотвратить дальнейшие проблемы.

3. Делитесь своими ожиданиями

Мне довелось участвовать в волонтерском проекте, который с самого начала пошел вкривь и вкось. При всей ясности общей цели проекта ответственность за конкретные задачи была распределена весьма расплывчато, контрольных точек было намечено мало, роли участников постоянно менялись. Люди разочаровались, утратили энтузиазм, промежуточные результаты отнюдь не радовали.

Я принимала участие и в таких проектах, где время и ресурсы использовались эффективно, что в итоге приводило команду к успеху. Мои клиенты и коллеги, профессиональные руководители проектов, утверждают, что залог такого успеха — в четком обозначении ожиданий. Задайте себе вопросы: какова ваша конечная цель? По каким критериям вы будете судить, достигнута ли она?

Эрика Флора, сертифицированный менеджер проектов и руководитель программ в NexBio, разъясняет это так: «Если вы ждете еженедельных отчетов о ходе работ, предупредите об этом сотрудников еще на этапе планирования, иначе вы никак этого от них не добьетесь. Четко распределите функции и обязанности и каждый раз уточняйте, какая задача к какому сроку должна быть решена. Это позволяет избавиться от всех разночтений по поводу того, кто, что и когда делает. Поскольку я интроверт, такое четкое планирование избавляет меня от стресса и страха, а команде гораздо проще следовать детальному плану».

Общение в письменной форме существенно снижает потребность в устных разъяснениях. Одна женщина-интроверт, администратор некоммерческой организации, рассказала мне об интересном способе общения с проектной командой, который она придумала. Она свела информацию о проекте — название, плановую дату окончания, перечень работ, участников, задач и сроков исполнения по каждой задаче для каждого человека — в таблицу. Эту таблицу она рассылает всем членам команды, чтобы собрать замечания и поправки, и обязательно включает в свое послание «слова признательности и поддержки». Кроме того, на протяжении проекта она находится в доступе для сотрудников, готовая ответить на их вопросы и решить возникшие проблемы.

Присутствие

Хотя управление проектом включает в себя планирование, требующее времени для сосредоточенной уединенной работы, для руководителя проекта не менее важно встречаться с людьми. В круг вашего общения должны быть включены члены команды, спонсор проекта и вообще все заинтересованные лица, которые оказывают на проект то или иное влияние. Таким образом вы управляете рисками.

Успешные специалисты-технари и другие интроверты, возглавляющие проекты, учатся переключаться между экстравертными и интровертными аспектами своей личности, чтобы соответствовать требованиям многогранной роли руководителя проекта. Они с готовностью берутся за решение проблем и не избегают личного общения — напротив, они по опыту знают, как важно вовлекать людей, чтобы получить нужный результат.

Свое присутствие руководитель проекта может обозначить тремя основными способами: 1) стимулировать обмен мнениями; 2) подбирать канал под сообщение; 3) уметь переключать режимы взаимодействия.

1. Стимулируйте обмен мнениями

Эрика Флора, интроверт и руководитель проектов, всегда старается учесть точку зрения более замкнутых членов группы. Она понимает, что иначе лишится множества интересных идей. Например, она обходит комнату по кругу, обращаясь к каждому по имени и спрашивая его мнение. Людям важно чувствовать, что с их взглядами считаются.

К. Доджело, опытный руководитель проектов и интроверт, говорит: «Мне приходится подталкивать себя, чтобы мое присутствие как лидера было ощутимо в группе и на публичных мероприятиях. Мне гораздо уютнее за кулисами. Бывают моменты, когда я как руководитель проекта… затихаю и пытаюсь все переварить. Если я буду игнорировать эту свою черту, может пострадать моя эффективность как лидера. Группа может воспринять мое молчание как растерянность или уклончивость [искажение восприятия], поэтому, чтобы удержать группу вместе и двигаться вперед, мне приходится сознательно проговаривать все вслух чаще, чем я склонна это делать от природы».

2. Выбирайте канал в соответствии с сутью сообщения

Когда я работала над этой книгой, ко мне обратился журналист, готовивший статью о сотрудниках, которые получили извещение об увольнении по электронной почте. Похоже, не так мало людей узнают о том, что больше не работают в компании, открыв утреннюю почту. Вообще-то, на взгляд любого нормального человека такое известие заслуживает хотя бы телефонного звонка.

По электронной почте разумно передавать сведения — информацию, время и место встречи, сроки. В этот же формат хорошо вписываются отчеты, бизнес-планы, текущие вопросы. Для быстрых обсуждений, планирования по обстоятельствам, сиюминутной логистики подходят SMS и другие каналы мгновенного обмена сообщениями. Телефонный звонок «подкрепляет» отправленное по электронной почте письмо. Полезно также не полениться и снять трубку тогда, когда вы хотите построить отношения, укрепить доверие к себе. Живой голос и интонации способны гораздо лучше, чем текст электронного письма, передать личное расположение. Например, я получила от моего клиента Джареда голосовое сообщение с просьбой перезвонить. Когда я перезвонила, Джаред изложил мне щекотливую ситуацию со своим клиентом. Если бы он описал ее в электронном письме, я могла бы не разобраться в ней. Джаред сумел добиться от меня понимания и помощи, поскольку не пожалел времени на то, чтобы выслушать мою реакцию.

Чтобы сообщить важные новости — известить сотрудника об увольнении, запустить проект, похвалить команду, найти решение рабочей проблемы, разрешить конфликт, — лучше всего подходит общение лицом к лицу (см. также главу 8). Этот вид общения полезен и тогда, когда вы хотите дать сотруднику ясную и конкретную развивающую обратную связь, поскольку позволяет задавать вопросы и отвечать на них. Разумеется, на расстоянии вместо разговора с глазу на глаз приходится довольствоваться телефонным звонком. Веб-камеры — еще одна достойная внимания технология, позволяющая перебросить мостик на большое расстояние, чтобы наладить рабочее общение. Все больше людей используют Skype и инструменты организации видеоконференций. И все же, если командировка укладывается в бюджет, вам следует запланировать хотя бы одну поездку для личной встречи. Даже мимолетное общение «вживую» оказывает на людей мощное влияние — не стоит его недооценивать.

Интровертным руководителям проектов важно быть весьма избирательными в отношении таких спонтанных личных бесед, поскольку от избытка общения интроверты утомляются. Сами знаете, что такое для вас «остановиться поболтать». В ряде эпизодов сериала «Умерь свой энтузиазм»[38] Ларри Дэвид сетует на то, что стоит натолкнуться на знакомого человека — и приходится вступать в разговор. Большинству интровертов такая поверхностная болтовня не по нраву, а потому решайте сами, когда это необходимо, а когда нет особой надобности подвергать интровертов в команде такому испытанию. Если вы сами интроверт, присмотритесь к окружающим и подумайте, как подстроить свое поведение, чтобы включить в свое расписание какое-то количество ситуаций «остановиться поболтать».

В некоторых блогах раздавались и другие возражения против такого рода общения. Блогер Шэннон Кальвар в своей популярной заметке «Сойти за экстраверта» (Passing as an Extrovert) специально разбирает этот тип взаимодействия в контексте руководства проектом. Он пишет: «Не суйтесь на передовую. Мы — интроверты, а не экстраверты. Нам нет необходимости день за днем без остановки разговаривать со всеми подряд». Что же он предлагает взамен? «Подберите в команду экстраверта». По его мнению, «можно получить впечатляющие результаты, если применить в проекте подход с делением на фронт-офис и бэк-офис (этим может заниматься лидер команды или два менеджера проекта). Удачи, друзья-интроверты, и помните: вы уже не вправе рычать на человека, который пятнадцатый раз в день заглядывает к вам поговорить о своих домашних растениях»[39].

3. Переключайте режимы взаимодействия

Осуществление проекта напрямую зависит от конфигурации психологических типов в команде. В одном любопытном эксперименте исследователи обратились к 92 профессионалам в области информационных услуг из 20 команд, занимавшихся разработкой программного обеспечения в Гонконге, и попросили заполнить анкету, характеризующую их взгляд на работу команды. Среди анализируемых шкал была в том числе шкала интроверсии/экстраверсии. Выяснилось, что команда работает лучше, когда ее члены и лидер принадлежат к разным полюсам этой шкалы, причем более важным оказалось не различие членов команды между собой, а именно их отличие от лидера[40].

Что же это значит? Вероятно, хороший лидер, зная предпочтения членов команды, назначает задания и выбирает способы мотивации в соответствии с особенностями каждого из них. Помимо этого, руководители могут подбирать сотрудников, чей стиль работы и общения дополняет их собственный.

Здесь кроется и проблема, и привлекательная возможность для руководителя проекта: он должен постоянно использовать разные аспекты своего стиля в работе с командой. Ему необходимо все время переключаться от работы с интровертами к работе с экстравертами и обратно. Чтобы получить результат, нужно опираться на личное влияние, а не ссылаться на свое положение («данной мне властью я заставлю вас работать»). Руководитель проектов Донна Фицджеральд делится своими наблюдениями: «Осознав различия между экстравертами и интровертами, смышленый менеджер будет избавлен от необходимости проталкивать всей проектной команде единые решения, причесывая всех под одну гребенку. Функциональные группы (обычно они состоят из экстравертов) могут сколь угодно часто собираться вместе для громких обсуждений, в то время как члены команды разработчиков сидят в своих ячейках и используют для общения онлайн-инструменты. Те собрания, где должны присутствовать обе группы (например, встречи для обсуждения состояния проекта), следует проводить на взаимоприемлемых условиях: пореже, не затягивая, с четко определенной повесткой дня. Тогда обе группы будут довольны».

Уже знакомая нам К. Доджело управляет экстравертами, сократив для них отчетность. Она привыкла направлять экстравертов на «крупные мероприятия, где требуется обозначить свое присутствие — они всегда занимают больше места, их хорошо видно и слышно». Распределяя обязанности таким образом, мисс Доджело поддерживает равновесие. По ее мнению, интроверсия — ценное качество для переговоров и ситуаций, когда нужно добиться доверия команды или партнеров. «Мне очень хорошо удается общение один на один: люди чувствуют, что я внимательно их слушаю, и это укрепляет доверие в отношениях. Я не люблю отвлекаться и делать много дел сразу, поэтому общаюсь я с полной сосредоточенностью, и мне говорят, что людям это нравится… Мои коллеги-экстраверты выглядят очень деловыми и продуктивными, потому что ориентированы вовне и решают много задач одновременно».

Другой уже знакомый нам человек — руководитель проектов некоммерческой организации — уточняет, что старается «вслух и громко» хвалить экстравертов. Иногда ей приходится просить их вести себя потише, но она «не принимает это близко к сердцу», поскольку это свойство экстравертов можно применить и с пользой для всего отдела. Она приглашает экстравертов побеседовать лично и поощряет их задавать вопросы. Ежедневная «сверка часов» с каждым членом команды — как интровертами, так и экстравертами — дает очень много.

Прыжок

Я всегда восхищалась успешными руководителями проектов. Эти люди умеют доносить информацию в форме, понятной и неспециалисту. Они выстраивают связь между людьми внутри организации и за ее пределами. Даже менеджеры технических проектов, скорее всего, согласятся с мнением Горла и Лэма: «По-видимому, и в сфере программного обеспечения человеческий фактор важнее технологических аспектов»[41].

Эти руководители заставили себя сделать прыжок за пределы своей зоны комфорта, чтобы добиться большего. Какими же качествами выделяются эти лидеры? Какие уроки могут извлечь из их опыта интроверты, чтобы лучше справляться с ролью руководителя проекта? Обсудим три стратегии прыжка: 1) делиться светом рампы; 2) работать с изменениями и 3) ценить юмор.

1. Делитесь светом рампы

И новичку, и руководителю проекта, давно работающему в этой должности, пригодятся любые возможности похвалить свою команду за свершения. В ряде компаний принято отмечать пройденные вехи проекта, заказывая на всех пиццу или торт. Можно воспользоваться каналами коммуникации внутри компании — интранетом, корпоративной газетой, чтобы все вокруг узнали о достижениях вашей команды. Один руководитель проектов рассказала мне, что всегда «поднимает шум, если удается перевыполнить план».

Особенно важно отмечать индивидуальный вклад в общее дело. Это мотивирует людей и приводит к зримым практическим последствиям — прибавкам к зарплате и карьерным продвижениям. Честер Элтон, автор книги «Принцип морковки», говорит: «Когда сотрудник видит, что его ценят, он полностью включается в работу и гораздо больше способствует успеху компании»[42].

Учитывайте, что не всем членам команды нравится один и тот же вид «раздачи слонов». Мне доводилось много работать с людьми, которым дороже всего была словесная похвала на общем собрании, но один мой партнер-исследователь публичному признанию предпочитал письмо по электронной почте — лично его начальнику и старшим в команде. Так что знания о том, кого чем можно порадовать, весьма полезны. К слову, воздавая должное членам команды, не забывайте и о себе и берите время от времени передышку для подзарядки.

Другой способ делиться светом рампы — постоянно информировать заинтересованных лиц по мере продвижения проекта. Это показывает в том числе и вашу компетентность. Поскольку ключевые фигуры постоянно находятся в курсе дел, вам удастся преодолеть и одно из самых распространенных искажений восприятия: «С глаз долой — из сердца вон». Так что оставайтесь на виду, даже если вы руководите своей командой спокойно, почти незаметно.

2. Работайте с изменениями

Сегодня проекты приходится осуществлять на фоне стремительно меняющейся деловой среды. Аарон Шенхар, соавтор книги «Назад к управлению проектами» (Reinventing Project Management), пишет: «Некоторые проекты и сейчас остаются вполне предсказуемыми. Однако большинство проектов ведется в условиях полной неопределенности… ни в одном проекте нет — подчеркиваю: нет — возможности распланировать все заранее из-за обилия изменений»[43].

Что это значит для человека, чья профессия — руководить проектом? Как мы уже говорили, вы должны поддерживать постоянный контакт с членами команды и всеми заинтересованными лицами. Задавать вопросы, выслушивать тревоги, объяснять новые вводные — все это ключевые моменты вашей работы. Для интроверта такое непрерывное общение бывает довольно утомительным.

Некоторые стратегии прыжка, обсуждавшиеся в главе 4, помогут вам чувствовать себя комфортнее в общении и вместе с тем доносить до сотрудников свои мысли. Это особенно важно в атмосфере перемен. В периоды неопределенности люди ощущают себя неуверенно и ждут от лидеров информации и каких-то гарантий. Поскольку вы интроверт, вашим сотрудникам принесут пользу ваша спокойная сосредоточенность и склонность готовиться заранее, а чтобы ваши слова лучше усваивались, оживите презентацию каким-нибудь творческим приемом — например, фотографиями или историями из жизни. Это уже будет прыжком. Мы обсуждали этот вопрос с Мартином Шмидлером, интровертом и вице-президентом по информационным технологиям, после того как он прошел курсы по рассказыванию историй. Мартин научился успешно включать в групповое обсуждение разнообразные сюжеты — в том числе тогда, когда ему требовалось представить грядущие в компании перемены.

Назначайте встречи со своим начальником. Это еще одна тактика прыжка в эпоху перемен: постоянно укреплять отношения. Общаясь с руководителем, вы больше узнаете о текущем положении дел в компании и ее ближайшем будущем и сможете понять, как это отразится на вашем отделе. Мой бывший начальник пользовался этим приемом весьма умело и вовремя менял направление нашей деятельности, сохраняя таким образом наши ставки: мы всегда занимались чем-то насущным для компании.

3. Цените юмор

Виктор Борге[44] говорил: «Улыбка — кратчайшее расстояние между двумя людьми». Вы, тихий и сдержанный руководитель, постараетесь рассеять предрассудок, будто интроверты чересчур серьезны, а смеяться умеют только разговорчивые люди. Вам ведь нужно, чтобы вас услышали и поддержали. Так смейтесь же, улыбайтесь, предъявите другую сторону своей личности — человека, умеющего веселиться.

Все больше организаций признают важность «игры», о которой писал Дэниел Пинк в своей книге «Будущее за правым полушарием» (A Whole New World: Why Right Brainers Will Rule the Future)[45]. Пинк доказывает, что в наш «концептуальный век» свое законное место заняли игры, шутки и другие проявления жизнерадостности. Более того, по его словам, «юмор становится связующей силой организации — это понимает каждый, кто обменивался шутками возле кулера или смеялся вместе с коллегами за ланчем». Пинк ссылается на опубликованное в Harvard Business Review исследование Фабио Салы, согласно которому «при разумном применении юмор смазывает шестеренки управления»[46]. «Это исследование показывает, — подчеркивает Пинк, — что эффективные руководители шутят вдвое чаще среднестатистических». По-видимому, имеется определенная связь между юмором и высоким уровнем эмоционального интеллекта.

Какой вывод следует из этого для «тихих» лидеров? Люди ориентируется на ваш пример. Покажите им, что вы умеете смеяться, — и это будет иметь благоприятные последствия для вас и вашей команды: 1) команда поймет, что вы способны видеть что-то еще, кроме исполнения работы; 2) команда увидит, что вы тоже человек; 3) люди почувствуют себя вправе расслабиться. Когда в группе можно смеяться, то и рисковать легче, и ошибки уже не так страшны. Смех освобождает от напряжения и стресса и даже укрепляет иммунитет. Вспомните, как вам жилось на работе в серьезной, суровой атмосфере, и сравните это с более благожелательным и веселым климатом.

Мне довелось работать в одной компании из Fortune 100. Сотрудники этой компании не вступали в разговор в лифте, даже взглядами не встречались. Вся культура компании была закрытой и подозрительной. Неудивительно, что за закрытыми дверями процветали сплетни, политиканство и прочие непродуктивные дела и разговоры.

Даже если от природы вы человек хмурый, постарайтесь привнести хоть сколько-то легкости и юмора в свои проекты, вовлеките в процесс и интровертов, и экстравертов. Экстраверты откликнутся с благодарностью, но и реакция интровертов может вас удивить и порадовать. Вы — руководитель проекта, так что вам и задавать правила игры.

Вот еще несколько способов совершить прыжок и добавить здорового юмора в проектную работу.

1. Поздравляйте именинников месяца, накрывая по этому поводу праздничный стол.
2. Принесите «оружие офисной войны» — резиновые игрушки, пистолеты, стреляющие пульками или резинками, фигурки-заготовки. Все это продается на сайтах www.kleargear.com и www.officeplayground.com.
3. Устраивайте командные мероприятия, например походы в боулинг. Дэн Пинк рекомендует посещение детских музеев — это активизирует правое полушарие.
4. Если вы уже больше слышать не можете бодрые мотивационные призывы, загляните на сайт www.despair.com. Там вы найдете, например, футболку с надписью «Эту футболку прочло больше людей, ЧЕМ ВАШ БЛОГ» или постер «Компромисс: давайте уважать чужое мнение, хоть вы и неправы». А еще лучше — тонущий корабль с подписью: «Возможно, смысл вашей жизни — послужить предостережением для других». Мой муж Билл пьет по утрам кофе из «чашки пессимиста» — посередине ее опоясывает надпись «теперь чашка наполовину пуста». Тут уж и экстраверт, и интроверт не удержатся от улыбки.
5. Загляните в книги «301 способ не скучать на работе» (301 Ways to Have Fun At Work) и «Еще 301 способ не скучать на работе» (301 More Ways to Have Fun at Work). Там вы найдете множество веселых советов[47].

Практика

У руководителя проекта хватает возможностей ежедневно практиковаться во всех перечисленных выше искусствах — воспользуйтесь ими. Постарайтесь сочетать «жесткие» навыки с «мягкими»[48] и помните, что ключ к успеху — человеческий фактор.

Подумайте также над тем, чтобы вступить в ассоциацию руководителей проектов. Такие группы можно во множестве найти как в Интернете, так и в реальной жизни. Общение с коллегами поможет вам быть в курсе новых тенденций, продолжать свое образование. К тому же у вас появится активная сеть знакомых, которые всегда подскажут и дадут совет.

Основные способы улучшить качество работы руководителя проекта представлены на рис. 5.

Едва Джим, новый директор по маркетингу, обустроился в кабинете, как подчиненные потянулись к нему с финансовыми вопросами. Шестеро сразу принесли списки неотложных нужд, единственным исключением оказалась Диана: она просто смотрела, как коллеги добиваются своего. Она, конечно, тоже подумывала последовать их примеру, но выжидала, давая Джиму время обустроиться. Шли недели, Джим не приглашал ее к себе, а Диана не напрашивалась. Когда утвердили бюджет, она — что неудивительно — получила меньше всех. Ее подчиненные расстроились, а больше всех огорчилась сама Диана. В конце концов она все же решилась поговорить с Джимом, но опоздала: деньги уже были распределены.

Хотя в некоторых ситуациях выжидать имеет смысл, в данном случае Диана подвела и себя, и своих сотрудников, нанеся группе существенный ущерб. В итоге денег они не получили, а Диану сочли слабым руководителем. Случалось ли вам, как Диане, промолчать не вовремя и упустить благоприятную возможность? Тогда вам следует научиться управлению снизу вверх — и в следующий раз вы справитесь. Посмотрим, какие шаги Диана могла бы предпринять, вновь попав в такую же ситуацию.

Вот как мог бы выглядеть список заданий Дианы, если бы она применила процесс 4П.

 

Подготовка

• Узнать, кто такой Джим. Поискать в Google, поговорить с коллегами. Разузнать про его стиль руководства и общения на прежних местах.
• Обсудить с подчиненными ближайшие цели и потребности в финансировании.
• Подготовить убедительное обоснование для увеличения бюджета.
• Составить список вопросов и предложений для разговора с Джимом.
• Договориться с Джимом о встрече.

 

Присутствие

• В ходе встречи сформулировать свою цель: познакомиться с новым руководителем и выяснить, какая помощь ему требуется. Объяснить руководителю потребности своего отдела.
• Слушать, задавать вопросы, устанавливать связь. Подстраиваться под стиль общения собеседника (например, строго по делу, свободный разговор и т.п.).
• Представить руководителю обоснованный бизнес-план под свои финансовые запросы.
• Обозначить свои финансовые потребности и спросить, когда можно снова к нему обратиться.
• Улыбаться, поддерживать личный контакт, не выходить за определенные временные рамки.

 

Прыжок

• «Сверить часы» с Джимом, когда наступит оговоренный срок.
• Информировать сотрудников о решении вопроса с бюджетом и о других существенных новостях.
• Настойчиво и своевременно организовывать повторные встречи с Джимом.

 

Практика

• Включить в расписание регулярные встречи с Джимом.
• Просить наставников и коучей регулярно отмечать уровень моего вербального и невербального присутствия.
• Учиться обращаться со своими просьбами к вышестоящим членам организации и сотрудникам других отделов.

 

Такая стратегия заметно повысит шансы Дианы на успех. Она будет точнее и увереннее формулировать свои цели, что поможет ей как интроверту преодолеть разрыв в восприятии и у руководителя, и у коллег.

Посмотрим теперь, как вам подключиться к целям и задачам своего начальника. Вы не желаете играть в политические игры? Речь идет не о грязной политике, а о честной. Вы хотите повлиять на своего начальника, укрепить отношения с ним, добиться своих целей и того, что требуется вашим подчиненным. Питер Друкер писал: «Вы не обязаны любить босса или восхищаться им, но с какой стати его ненавидеть? Научитесь управлять им — и вы обретете собственный источник достижений, трудовых свершений и личного успеха»[49]. Посмотрим, как процесс 4П используется для управления снизу вверх.

Подготовка

Вопросы обладают большой силой. Специалист по продажам в консалтинговой компании, где я прежде работала, любил задавать потенциальным клиентам провокационный вопрос: «Что мешает вам спать по ночам?» Такие вопросы помогают понять, чем озабочен собеседник, что для него наиболее важно, на чем вам следует сосредоточить свои усилия.

В нашу эпоху постоянных реструктуризаций начальство часто меняется, поэтому задавать конкретные вопросы весьма полезно. Ниже приведен ряд вопросов, которые следует задать руководителю, пока вы еще не начали работать вместе и не знаете, в каком направлении двигаться. Они распадаются на три категории: 1) роли и цели; 2) стиль и 3) личное развитие.

1. Вопросы о роли и целях

Это вопросы о целях, которые ставит перед собой ваш начальник, об общем направлении развития компании и о том, какое место в общей картине отводится вам. Помните: ваша задача — помочь начальнику достичь его целей, а его задача — помочь в этом же своему начальнику. Сначала вам нужно собрать как можно больше информации о компании, ее бизнесе, конкурентной среде — тогда вы сможете задать разумные вопросы, предполагающие развернутый ответ. А уже в процессе разговора возникнут и дополнительные, уточняющие вопросы.

• Какой вы видите роль нашего отдела в контексте общих задач и стратегии компании?
• Нет ли у вас декларации целей, которую я мог бы прочесть?
• Каким вам видится наше нынешнее положение в бизнесе?
• Какое место мы занимаем на рынке?
• В чем наши преимущества как организации? Какие у нас есть слабости и риски?
• В чем преимущества нашего отдела? Какие у него есть слабости и риски?
• Каковы наши целевые значения расходов, доходов, уровня прибыльности? Какая роль отводится лично мне в достижении этих целей?
• Как цели других ваших подчиненных соотно
  Продолжить чтение