Читать онлайн Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста бесплатно

Средний бизнес – основа американской экономики. На сегодняшний день в стране существует почти 200 000 компаний с оборотом между 10 миллионами и миллиардом долларов – согласно определению Бизнес-колледжа Фишера при Университете штата Огайо, это и есть средний бизнес. Они создают около трети ВВП США и обеспечивают работой треть работоспособного населения страны[1].

Моя книга предназначена для руководителей таких компаний, людей, которые не привлекают к себе столь пристального внимания общественности, как их коллеги из более крупных или более мелких организаций, но зачастую страдают от столь же серьезных проблем. Средний бизнес, равно как малый и крупный, пытается более или менее успешно заниматься инновациями. Компании, принадлежащие к этому сектору, бывают склонны к некачественной работе, которая отпугивает клиентов и приводит к необходимости отзывать ранее проданную продукцию, что может оказаться довольно разорительным делом. Такие компании ведут себя весьма неумело, когда выходят на новые рынки, а еще допускают серьезные стратегические и операционные ошибки, нередко имеющие весьма плохие последствия.

Однако средний бизнес обладает рядом важных особенностей. Ему приходится сталкиваться с проблемами, которых обычно не бывает ни у небольших, ни у крупных компаний и которые зачастую кажутся незаметными… по крайней мере поначалу.

В отличие от довольно широко распространенных трудностей, связанных с инновациями, дефектами и ошибками, допускаемыми при выходе на новые рынки, многие проблемы, с которыми вынуждены иметь дело исключительно компании среднего размера, довольно неочевидны. Их не изучают в бизнес-школах. О них не пишут на страницах Wall Street Journal, Financial Times, в деловых разделах местных газет или в специализированных изданиях.

Об этих проблемах (их всего семь) я расскажу в своей книге. Они, как правило, выпадают из поля зрения и остаются в темных закоулках среднего бизнеса. Занятые своими повседневными делами, руководители не замечают этих проблем, пока те не выливаются в полноценный кризис, угрожающий настоящему и будущему компании. Именно потому я называю их «молчаливыми убийцами» роста.

Мне кажется, это вполне подходящий термин, поскольку такого рода неприятности подкрадываются к руководству компаний среднего размера точно так же, как многих из нас незаметно настигают проблемы с кровяным давлением или повышенным уровнем холестерина, которые потом вызывают множественные и серьезные осложнения. Если оставить проблемы со здоровьем без лечения, они могут стать причиной ранней смерти – и точно так же «молчаливые убийцы» роста бизнеса, если не уделять им внимания, способны привести компанию к краху. Однако, как я продемонстрирую в следующих главах, многим представителям среднего бизнеса удалось не только справиться с этими сложностями, но и добиться запланированного, а порой и куда более существенного роста.

Они сумели достичь статуса сильного среднего бизнеса.

Почему вам пригодится эта книга

Средний бизнес по своим доходам находится в центральной части спектра, на одном конце которого мы видим миллионы небольших компаний (довольно однородную группу, включающую как пекарни на центральных улицах городов, так и стартапы из Кремниевой долины), а на другом – корпорации с многомиллиардными оборотами, чьи акции часто торгуются на биржах и о которых пишут Fortune, Forbes и Bloomberg Businessweek.

Эта книга не предназначена для людей, руководящих компаниями с одним или двумя сотрудниками и зарабатывающих, чтобы обеспечить себе ежедневный ужин. Не предназначена она и для топ-менеджеров с огромными зарплатами, сидящих в своих башнях из слоновой кости и управляющих работой гигантских конгломератов. Эта книга написана для руководителей и менеджеров, возглавляющих компании среднего размера. Чаще всего такие компании являются закрытыми (к примеру, принадлежат одной семье), а порой получают финансирование со стороны (от частных инвесторов, венчурных капиталистов или небольших публичных компаний). Некоторые из них оказывают профессиональные услуги – в области информационных технологий, юридические, бухгалтерские, консалтинговые, обучающие и т. д. – и принадлежат партнерам, совместно управляющим бизнесом.

Главное, что способны сделать руководители компании для того, чтобы она стала успешной, а они могли пожать плоды своей работы и почувствовать удовлетворение, – это привести ее в такое место, где она будет куда менее, чем где-либо еще, уязвима перед массой проблем, замедляющих рост и сводящих на нет прибыль. Давайте же сделаем ваш бизнес по-настоящему сильным.

Эта книга также будет полезна руководителям, компании которых близки к тому, чтобы попасть в сектор среднего бизнеса, то есть имеют оборот между 5 и 10 миллионами долларов. На сегодняшний день в США существует 370 000 организаций такого размера. Мои советы окажутся вполне полезны их менеджерам, поскольку совсем скоро в процессе роста бизнеса они наверняка столкнутся с проблемами, которые я опишу ниже.

«Сильный средний бизнес» будет нелишним и на столе у руководителей подразделений среднего размера, входящих в состав более крупных организаций. Хотя эти менеджеры могут теоретически рассчитывать на помощь своих материнских компаний, на практике ресурсы часто оказываются недоступными. В большинстве случаев таким подразделениям приходится достигать непростых финансовых целей, практически не получая содействия от вышестоящей структуры. Иными словами, они фактически представляют собой компании среднего размера, с тем лишь отличием, что их руководители подотчетны топ-менеджерам, находящимся выше по корпоративной цепочке.

Невидимая середина

Несмотря на то, насколько важны компании среднего размера для экономического благосостояния страны и как много их существует на рынке, в последние годы было опубликовано довольно мало материалов, посвященных тому, как они функционируют. Даже если вы прочли очень много деловой литературы, вам, скорее всего, редко попадалась информация, касающаяся особенностей среднего бизнеса. Такое положение вещей связано не с тем, что эксперты не уделяют внимания данной теме; конечно, они это делают. Но их крайне мало. Они напоминают спортивных журналистов, пишущих о профессиональном боулинге или лакроссе и практически теряющихся на фоне своих коллег, пишущих о бейсболе, баскетболе и футболе.

Вследствие этого особенности среднего бизнеса оказываются недостаточно изученными. Эксперты, консультанты и преподаватели освещают деятельность лишь самых интересных стартапов (особенно тех, что финансируются венчурными капиталистами и располагаются в Кремниевой долине) и не менее интересных для общественности гигантов из списка Fortune 500.

«Несмотря на свою важность для экономики, рынок средних компаний представляет собой зону, о которой мы знаем существенно меньше, чем о небольших и крупных компаниях, – рассказывал в 2013 году на конференции Анил Макхия, старший заместитель декана Бизнес-колледжа Фишера и академический директор Национального центра среднего рынка при Университете штата Огайо. – Компании среднего размера остаются в целом невидимыми»[2].

Такая слепота исследователей даже привела к негативным последствиям в ходе президентской кампании 2012 года, когда и Барак Обама, и кандидат от республиканцев Митт Ромни сконцентрировались на малом бизнесе. «Именно малые компании всегда формировали становой хребет американской экономики», – сказал в одной своей речи президент[3].

Что ж, если судить лишь по основным цифрам (см. Рис. 1[4]), то президент и бывший губернатор Ромни совершенно правы. Почти 6 миллионов малых компаний (то есть тех, чей годовой оборот составляет менее 10 миллионов долларов) действительно формируют ландшафт американской экономики – их почти в 30 раз больше, чем средних компаний[5]. Однако, если смотреть с точки зрения экономического влияния среднего бизнеса, становится ясно, что оба кандидата ошибались. Средний бизнес не только создает больше дохода, чем малый. Судя по данным правительства США, он обеспечивает практически такой же уровень занятости населения (34 % рынка труда в сравнении с 35 % в случае с малыми компаниями). В период между 2007 и 2010 годами средний бизнес предоставлял 2,2 миллиона рабочих мест, даже когда компании с оборотом больше миллиарда долларов сокращали штат. Срок жизни компании в среднем бизнесе почти такой же, как в крупном, – 70 % удается выживать в течение 20 и более лет в сравнении лишь с 16 % в случае с малым бизнесом[6]. Средние компании достаточно стабильны и обеспечивают долгосрочную занятость.

Так что я готов утверждать, что на самом деле хребет американской экономики – это средний бизнес.

Чем отличается средний бизнес

Средний бизнес важен для экономики значительно больше, чем мы себе представляем. Однако, если не принимать во внимание довольно условного критерия величины доходов, что делает этот бизнес особенным? Почему его проблемы – и их решение – уникальны? В ходе работы консультантом в области среднего бизнеса и сам будучи директором организации, принадлежащей к этому сектору, я смог выявить шесть черт средних компаний, отличающих их от малых и крупных и формирующих круг уникальных проблем и задач.

• Низкая толерантность к риску. Среднему бизнесу есть что терять, в отличие от стартапов. От решений руководителей здесь обычно зависит судьба значительно большего числа сотрудников, и владельцы средних компаний обычно ставят на кон существенную часть своего состояния. Если прибавить сюда их склонность избегать рисков, то становится ясно, что средний бизнес попросту недостаточно велик, для того чтобы пережить последствия большого числа неправильных шагов. Инвесторы рассчитывают на то, что ценность компании будет подпитываться прибылью и ростом, и обычно не получают дивидендов. В стартапах с риском связан почти каждый шаг, и в случае неудачи все участники просто уходят, чтобы найти себе новую работу. Инвесторы, вкладывающиеся в такие предприятия, обычно представляют себе все возможные риски и создают для управления ими диверсифицированные портфели. Компании из списка Fortune 500 имеют ресурсы, позволяющие экспериментировать с новыми продуктами и даже новыми бизнес-моделями, и могут пойти на больший риск, поскольку способны просто списать многомиллионные убытки. А вот многие руководители небольших компаний, пытающиеся вывести их на уровень бизнеса с минимальными затратами, ведут себя слишком скромно. Это побуждает их избегать риска и часто не позволяет перейти на следующий уровень. В частности, такие лидеры начинают считать слишком рискованными инвестиции в таланты, инфраструктуру, научно-исследовательскую деятельность и выстраивание бренда.

• Высокие барьеры для внутреннего сотрудничества. Средние компании обычно имеют более одного (или даже нескольких) офисов, а для нормального ведения бизнеса команды, находящиеся на удалении, должны общаться друг с другом. Однако эти компании еще не настолько велики, чтобы можно было позволить своим менеджерам отвлекаться от выполнения повседневных заданий и посещать выездные или общие собрания, которые обычно проводят более крупные организации для согласования позиций и эмоциональной накачки. Средние компании недостаточно богаты, для того чтобы содержать в своей структуре команды по организационному развитию или использовать другие инструменты, применяемые в крупных корпорациях для синхронизации работы руководителей. В стартапах люди обычно располагаются в одном месте, концентрируются на решении общей задачи или нескольких сходных, варят кофе на одной кухне. Когда вы с кем-то моете кружки в одной раковине, сотрудничество возникает само собой. Средние компании опять оказываются где-то посередине.

• Малое число способов, позволяющих развивать таланты. Перед отделом кадров средней компании (особенно быстрорастущей) обычно не стоит задача воспитания лидеров или инвестирования в обучение преемников нынешнего топ-менеджмента, в то время как в крупных корпорациях это в порядке вещей. В средних компаниях, обычно растущих сравнительно медленно, руководители не способны (или не хотят) создать адекватные условия для продвижения молодых талантов – будущих лидеров. Такие компании, как правило не имеющие нескольких различных подразделений, не могут поставить перед потенциальными лидерами задачи, связанные с управлением прибыльностью. В секторе среднего бизнеса почти нигде нельзя встретить руководителя, уделяющего часть своего времени наставничеству. Все слишком заняты своей основной работой – обеспечением функционирования бизнеса.

• Меньшая терпимость инвесторов к обучению лидеров в процессе работы. Когда компании получают поддержку со стороны венчурного или частного капитала, им часто устанавливают вполне конкретные горизонты ожидаемой отдачи. Инвесторы обычно считают, что топ-менеджмент бизнеса, в который они вкладывают деньги, уже обладает навыками, необходимыми для успешной работы. Не в интересах инвесторов ждать, пока лидер обучится и достигнет нужного уровня компетентности. Поэтому, если топ-менеджеры не обеспечивают результатов в установленные сроки, их меняют на других. Это может привести к высокой текучке кадров на самом верхнем уровне, с чем не сталкиваются ни мелкие компании (которыми зачастую владельцы управляют единолично), ни крупные (где проведение тренингов в области лидерства – в порядке вещей).

• Недостаток стратегического мышления. В больших компаниях есть топ-менеджеры, отвечающие за стратегию, и целые команды, занимающиеся вопросами долгосрочного планирования, слияний и поглощений, корпоративного развития. Стартапы же, как правило, строятся вокруг веры в одну-единственную возможность, которую и стремятся реализовать. А средние компании обычно заняты превращением уже имеющегося бизнеса в прибыльный. Стратегическое планирование здесь зачастую осуществляется «на лету», а генеральный директор уделяет этим вопросам лишь малую часть своего времени. Возможно, раз или два в год такие компании организуют выездной семинар в гостинице, где есть конференц-зал. Более серьезные представители среднего бизнеса (с оборотом от 300 миллионов до миллиарда долларов) могут позволить себе нанять нескольких топ-менеджеров, чтобы те занимались корпоративным развитием. Однако в целом у среднего бизнеса нет времени, желания или навыков, необходимых для последовательного стратегического планирования.

• Меньшая компетентность талантливых сотрудников. Во многих средних компаниях большинство собственников, генеральных директоров и других лидеров начинали карьеру с самых низов. Они росли вместе с бизнесом, а это значит, что им было некогда заниматься формированием или улучшением навыков своих непосредственных подчиненных до того уровня, который можно наблюдать на примере топ-менеджеров компаний из списка Fortune 500 (в мелких компаниях и стартапах от сотрудников такого не требуется). Я говорю о привычке к постоянному планированию, о финансовой хватке, умении выстраивать связи внутри бизнеса и за его пределами, способности к раскрытию талантов подчиненных, а также о наставнических и лидерских качествах. Если взять для примера всех моих клиентов (а это в основном компании, работающие в области юриспруденции), то можно увидеть массу отличных юристов, не получивших специального образования или практического опыта в области бизнеса. Еще у меня был клиент, руководивший розничной сетью, – он начал свой бизнес еще в колледже и за 12 лет увеличил его обороты до 300 миллионов долларов, – однако весь прежний трудовой опыт этого руководителя ограничивался поденной работой в период летних каникул.

Разумеется, между оборотами 10 миллионов и миллиард долларов огромная разница, и это означает, что компании, относящиеся к категории средних, могут вести свой бизнес совершенно по-разному. Национальный центр по развитию среднего рынка делит этот рынок на три сегмента. Очевидно, что компании, относящиеся к сегменту с наименьшими оборотами, ведут себя почти так же, как представители малого бизнеса, а те, что располагаются в верхнем сегменте, напоминают крупные корпорации. Однако, как показывает мой личный опыт, большинство средних компаний конкурируют между собой в среднем сегменте (то есть имеют доходы от 20 до 500 миллионов долларов). Во многом положение этих компаний зависит от скорости их роста, наличия инвесторов, прежнего опыта работы генерального директора и от конкуренции в отрасли (см. Рис. 3[7]).

Подобно тому как состав почвы и климат определяют эволюцию флоры и фауны в регионе, вышеперечисленные ограничения формируют среду, которая влияет на жизнь и рост среднего бизнеса. Они же создают идеальные условия для появления «молчаливых убийц» роста, описанию которых и посвящена эта книга.

Семь «молчаливых убийц» роста – первое знакомство

Не каждый средний бизнес стремится к увеличению своих масштабов, но, как показывает мой опыт, большинству компаний просто необходимо демонстрировать хоть какой-то рост и сохранять возможности для здорового развития. Многие представители этого сектора стремятся достигнуть следующего уровня, но преуспевают далеко не все. Очень часто средний бизнес становится жертвой одного из семи «молчаливых убийц» роста. Они способны просочиться в ваши залы для заседаний, кабинеты руководителей, столовые, офисы и производственные помещения и прочно обосноваться там еще до того, как вы заметите их присутствие. Для того чтобы найти защиту от этих «убийц», вы должны прежде всего научиться их узнавать.

Потеря времени. Этот «убийца» роста молчалив по определению, поскольку связан с одной из самых эфемерных и субъективных вещей. Стоит организации утратить понимание того, что время – это ограниченный ресурс, как сроки завершения даже критически важных проектов тут же начнут откладываться, причем без каких-либо последствий для вовлеченных в них сотрудников и команд. Не заметить потери времени просто, особенно если генеральный директор смотрит на это сквозь пальцы. В главе 1 рассказывается история о том, как безответственное отношение к времени обошлось ретейлеру с оборотом 130 миллионов долларов, пытавшемуся внедрить новую информационную систему, почти в миллион. Мы поговорим о четырех ключевых вещах, которые могут сделать руководители, чтобы выработать у подчиненных уважение к времени и поставленным срокам. Для иллюстрации я покажу, как новый генеральный директор Goddard Systems (которой принадлежит The Goddard School®, быстрорастущая система франшиз с оборотом 530 миллионов долларов) внедрила в компании новый процесс проведения собраний и соответствующую культуру, благодаря чему ее сотрудники стали относиться к времени с тем уважением, которое требуется от среднего бизнеса, желающего расти.

Эксперименты руководства со стратегией. Стартапы должны быть всегда готовы внести коррективы в свои долгосрочные планы. Поскольку они строят свою работу на ранее неизвестных или неудовлетворенных нуждах целевой аудитории, им приходится экспериментировать и менять курс каждый раз, когда оказывается, что эти потребности выглядят не совсем так, как казалось вначале. Большие компании вообще не опускаются до возни со стратегией. Они изучают ситуацию, проводят анализ, строят планы и организуют пилотные проекты. А вот в случае со средним бизнесом постоянные изменения основной стратегии развития могут привести к смертельно опасным результатам. В главе 2 я расскажу, как в 2005 году Cellairis, производитель беспроводных аксессуаров, имеющий оборот 50 миллионов долларов, столкнулся с 33 %-ным падением оборотов, начав править стратегию, и как ему потом удалось наверстать упущенное. Я также расскажу, каким образом Rodan + Fields (производитель продуктов по уходу за кожей с оборотом 250 миллионов долларов) и сеть ресторанов Jamba Juice (с оборотом 500 миллионов) организовали процессы стратегического и операционного планирования, в итоге вытащившие их из финансовой ямы.

Безответственные попытки расширить бизнес. Говоря об этом «молчаливом убийце», я опишу проблемы, мешающие средним компаниям быстро вырасти, а затем расскажу, как ответственно подойти к расширению бизнеса. Описываемые методы включают глубокое понимание рынка, разработку прогнозов на хорошей основе и реалистичную оценку собственной способности выполнить план. В главе 3 я покажу, как эти действия помогли BlueArc, производителю оборудования для хранения данных, увеличить оборот во время Великой рецессии до 86 миллионов долларов.

Ненужные приобретения. Компании часто обеспечивают себе рост за счет покупки других предприятий. Иногда это не срабатывает. Когда корпоративный гигант делает неудачное приобретение, обычно ему хватает капитала, чтобы покрыть связанные с этим просчетом убытки. Однако, когда средняя компания совершает ненужную ей на самом деле покупку пусть даже небольшого бизнеса, она может сбиться с курса на многие годы. Глава 4 рассказывает, как плохие приобретения привели к остановке роста двух средних бизнесов: ретейлера с оборотом 130 миллионов долларов и производителя продуктов питания с оборотом 50 миллионов. Я расскажу, почему суть хорошего приобретения меньше связана с заключением сделки и значительно больше – с тем, что происходит после: с процессом интеграции и выполнением плана. Именно это в значительной степени определяет, станет ли новое приобретение источником доходов или убытков. Я расскажу вам о четырех лучших практиках, позволяющих повысить шансы успешной покупки (которые, если верить исследованиям, крайне низки – 1 против 2). Мы обсудим примеры успешных приобретений в EORM (консалтинговой фирме, занимающейся вопросами экологии и имеющей оборот 27 миллионов долларов), Pelican Products (компании с оборотом 360 миллионов, производителе корпусов для оборудования) и United Site Services (поставщике портативных туалетов, имеющем оборот 120 миллионов).

Операционные катастрофы. Обычно небольшие компании довольно быстро замечают проблемы в производстве, дистрибуции, маркетинге, продажах или других критически важных процессах. Они просто должны это делать. Если они не будут оперативно заниматься решением такого рода проблем, то довольно быстро окажутся выброшенными из бизнеса. У крупных компаний, как правило, имеются четкие, зафиксированные в письменной форме планы и люди, получающие неплохие деньги за соответствие характеристик рабочего процесса контрольным показателям и отсутствие сюрпризов. А вот среднему бизнесу часто недостает как тщательного контроля руководства за происходящим в компании, так и сотрудников, специально назначенных для решения операционных проблем. Нередко катастрофы в ключевых процессах, особенно связанных с автоматизацией систем (а она никогда не бывает простой), оказываются для среднего бизнеса неожиданными. В главе 5 я расскажу о четырех признаках, по которым на ранней стадии можно определить приближение операционной катастрофы. Мы рассмотрим пример компании, которая сумела быстро нарастить свой оборот до 50 миллионов долларов, но не успела создать масштабируемой инфраструктуры и в результате угодила в круговорот проблем, которые негативно повлияли на впечатления клиентов, обошлись компании крайне дорого и привели к увольнению начальников отделов логистики и информационных технологий. Также мы подробно изучим, что делали другие средние компании – такие, как Dave's Killer Bread с оборотом 53 миллиона долларов, – чтобы избежать подобной операционной катастрофы.

Кризисы ликвидности. Любому случается на какое-то время оказаться без денег. Крах в экономике, потеря ключевого клиента и другие неожиданные происшествия способны застать врасплох даже самых опытных директоров. В главе 6 я расскажу вам печальную историю о производителе игрушек с оборотом 70 миллионов долларов, пострадавшем от кризиса ликвидности в 2009 году. Это случилось, после того как покупка другой компании и значительные сложности с внедрением системы складского учета привели к проблемам с поступлением денежных средств, в результате чего банк потребовал досрочного возврата выданных компании кредитов. Затем я расскажу историю архитектурной компании с оборотом 30 миллионов долларов, которая не только пережила кризис 2008 года на своем рынке, но и сохранила силы для будущей борьбы. Из этой главы вы поймете, что избежать кризиса ликвидности можно с помощью хорошего бухгалтерского баланса, отслеживания потока денежных средств, толкового и своевременного урезания расходов (но без чрезмерно болезненных сокращений бюджетных статей), а также формирования уверенности в том, что у вашего бизнеса хорошие инвесторы, – вряд ли вы захотите, чтобы в и без того непростые времена вас постоянно преследовали нетерпеливые кредиторы.

Терпимость к неработоспособным менеджерам. Когда бизнес достигает среднего уровня, он начинает нуждаться в командах, способных реализовывать проекты и управлять большим количеством сотрудников, а также в лидерах, умеющих руководить такими командами. Крупные компании переживут, если в группе из нескольких десятков топ-менеджеров окажутся два-три слабых звена. Но чем обернутся те же два-три слабых звена в коллективе из шести-семи сотрудников (типичный размер управленческой команды в большинстве средних компаний)? Это верный рецепт проблемы. Глава 7 посвящена обсуждению щекотливых моментов, связанных с недостаточно хорошо работающими топ-менеджерами, – в частности, как их выявлять и что с ними после этого делать. Мы обсудим, как снизить шансы того, что такие люди вообще будут приняты к вам на работу. Я расскажу о десяти критически важных элементах рекрутинговой стратегии и в качестве практического примера продемонстрирую, как несколько компаний сделали смелый шаг и избавились от топ-менеджеров – талантливых и популярных среди сотрудников людей, которые тем не менее перестали быть продуктивными и начали мешать дальнейшему росту.

Все семь «убийц» роста связаны между собой, и в финальной части книги вы прочитаете историю о том, как один из них потянул за собой другого, а тот – следующего, пока наконец все семеро не приступили к своей разрушительной работе. Это настоящий кошмар для любого генерального директора. Но поскольку «убийцы» связаны между собой, есть меры, которые надлежит предпринять в каждой средней компании, чтобы снизить уровень своей общей уязвимости. В заключение я познакомлю вас с концепцией инфраструктуры лидерства. Под этим термином я понимаю совокупность всех систем управления, рабочих процессов, лидерских команд и наборов навыков у сотрудников, позволяющих компании вырасти от малого до среднего или даже крупного бизнеса. Выстроить такую инфраструктуру крайне сложно, универсальных рецептов нет, однако, если вы откажетесь от нее, вы откроете двери своей компании «молчаливым убийцам» роста. Именно создание такой инфраструктуры представляет собой путь к могуществу бизнеса.

Так что же делает автора таким знающим человеком?

На самом деле я ничуть не умнее прочих, однако в течение последних 30 лет работал в головных офисах десятков средних бизнесов. С 1984 по 2006 год я был основателем и генеральным директором Bentley Publishing Group и провел свою компанию через четыре приобретения, позволившие ей стать ведущим игроком на рынке художественной полиграфии в США. Я опубликовал первую книгу об уроках, усвоенных мной в процессе приобретения других компаний, – The Feel of the Deal[8] («Чувство сделки») – через год после того, как покинул Bentley. А спустя еще пять лет, в 2011 году, она слилась с другой компанией, образовав Bentley Global Arts Group.

Уйдя из Bentley в 2006 году, я открыл консалтинговую фирму CEO to CEO, чтобы помогать компаниям среднего размера переходить на следующий уровень и разрешать многие из тех проблем, что я обсуждаю в этой книге. Начиная с 2007 года я работал более чем с 75 организациями, консультируя генеральных директоров и управленческие команды.

С 1996 года я также активно участвовал в работе сообщества топ-менеджеров, занимающегося критической оценкой распространенных деловых практик и изучением стратегических предпосылок для успеха в бизнесе. С 1996 по 2006 год, будучи генеральным директором Bentley, я участвовал в работе Alliance of Chief Executives, где ежедневно встречался со многими своими коллегами. Уйдя из Bentley, я стал директором Alliance и в рамках этой организации принял участие в сотнях собраний топ-менеджеров. В Alliance я возглавляю группу ведущих руководителей из средних компаний (с оборотом между 30 и 800 миллионами долларов). Мы ежемесячно встречаемся и дискутируем, выслушиваем рассказы о проблемах, с которыми сталкиваются участники группы, помогаем взглянуть на происходящее с различных точек зрения и найти нужные решения.

О многих уроках, которые я извлек из науки и искусства управления средним бизнесом, я писал в двух авторских колонках – в журнале Forbes и на сайте CFO.com. Я был постоянным автором этих изданий с 2012 года. Для написания книги «Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста» я провел более сотни интервью с директорами средних компаний и использовал их опыт и истории как для развития собственных мыслей, так и для их иллюстрации.

Книга основана на материалах исследования.

Как использовать эту книгу

Вне зависимости от того, в каком сегменте среднего бизнеса и в какой отрасли вы работаете – надеетесь ли вы вырастить юридическую фирму, ателье по пошиву одежды, розничную сеть или компанию, разрабатывающую компьютерные программы, – вашей команде менеджеров стоит использовать эту книгу наряду с другими хорошими руководствами, посвященными стратегическому планированию и подводным камням, таящимся на пути роста компании.

Я надеюсь, что особенно полезной найдут эту книгу генеральные директора, поскольку именно им в конечном счете решать, что делать: смириться – или начать бороться с «молчаливыми убийцами» роста. Впрочем, я написал книгу не только для генеральных директоров. Знание «убийц» роста – и понимание, что следует делать, когда те поднимают свои уродливые головы, – поможет руководителям финансовых служб, отделов продаж, маркетинга, исследований, производства, обслуживания и другим топ-менеджерам. В свою очередь, благодаря правильным действиям этих людей их компании смогут выжить и преуспеть в нынешние непростые времена.

В конечном счете именно наличие слаженно работающей управленческой команды, понимающей суть семи «молчаливых убийц» роста, позволит вашей компании не пасть жертвой одного или нескольких из них. Я призываю вас вынести обсуждение приведенных в моей книге историй и советов на собрание управленческой команды, особенно если вам кажется, что один или несколько «убийц» роста уже начали делать свое черное дело на вашем предприятии.

Если команда научится выявлять их на ранних стадиях, то вам будет значительно проще защитить здоровье и обеспечить рост своего бизнеса. И если вы (как и многие другие герои этой книги) начнете предпринимать описанные мной меры, не позволяющие «убийцам» роста укорениться, ваша компания будет продуктивной и прибыльной до конца своих дней. Она станет по-настоящему сильной.

Именно этого вы хотите – и этого желаю вам я.

Компании, перерастающие рамки малого бизнеса, чем-то напоминают поселенцев, прибывающих в новые, незнакомые им земли. Им нужно многое сделать в крайне сжатые сроки. Когда колонисты в ноябре 1620 года высадились на Американском континенте, им требовалось нечто большее, чем просто укрытие. Они нуждались в воде и пище. В Америке оказалось намного холоднее, чем они ожидали, поэтому переселенцам пришлось заняться изготовлением теплой одежды. Им требовалось установить дружеские отношения с местными жителями, которые (по вполне понятным причинам) были не особенно довольны чужестранцами, внезапно ставшими их соседями.

Разумеется, колонисты не смогли сделать все необходимое за день, за месяц и даже за год. Потребовалось куда больше времени, и многие из пассажиров «Мэйфлауэра» (свыше половины) не выжили в тяжелых условиях. То же самое справедливо в отношении растущего среднего бизнеса.

Мир замусорен останками компаний, которые вложили в свой рост слишком много сил и средств. Они инвестировали в недвижимость, внедряли новые компьютерные системы – но затем, в отличие от колонии Массачусетского залива, они переставали расти, и управлять новой системой им становилось все сложнее.

Нередко такие компании не могли получить того, в чем действительно нуждались. Например, они приобретали здания, но вдруг оказывалось, что к ним не подведена вода. Создание автономной системы водоснабжения занимало у этих компаний целую вечность. Почему? Возможно, потому, что им никогда прежде не доводилось заниматься подобным?

Крупные корпорации располагают бо́льшим объемом ресурсов, чем средний бизнес; редко бывает так, что они моментально перерастают свою инфраструктуру. Небольшие компании способны обходиться малым; если вернуться к вышеприведенному примеру, они вполне могут поручить какому-нибудь человеку сбегать и принести ведро воды (в конечном счете им обычно нужно не так много). А вот компании среднего размера, которым необходимо одновременно делать массу вещей и работать над множеством крупных проектов, должны учиться определять приоритеты и планировать, при этом отдавая себе отчет, что время – как в истории с переселенцами – не на их стороне. Время – первый «молчаливый убийца» роста среднего бизнеса.

Работа плюс время – это больше, чем вы думаете

Каким образом время (а точнее, неуважение к нему) может стать «убийцей»? Позвольте вам показать.

В 2012 году руководство компании-ретейлера с оборотом 130 миллионов долларов осознало, что после многих лет быстрого развития компания переросла систему планирования ресурсов (enterprise resource planning, ERP), установленную в те времена, когда оборот не превышал 30 миллионов. Ретейлер хотел расширяться в международном масштабе, однако старая ERP не подходила для этой задачи. Кроме того, в компании, имевшей сотни розничных точек продаж, не было единой системы электронного учета. Ее следовало установить как минимум пятью годами раньше, и вот теперь генеральный директор компании заявил, что считает это главным приоритетом. Однако на самом деле у него были и другие приоритеты, такие как открытие сайта для розничных продаж, который позволил бы получать дополнительную прибыль, создание инновационного продукта – благодаря этому компания получила бы конкурентное преимущество, – разработка приложения для увеличения продаж через мобильные устройства…

Хорошая новость состояла в том, что компания была здоровой и не успела набрать долгов. Но имелась и плохая новость: в компании отсутствовала должность финансового директора, а вице-президент по техническим вопросам, руководивший IT-командой из четырех человек, никогда прежде не занимался обновлением ERP. Тем не менее этот человек, работавший в компании с самого начала, нашел поставщика программных продуктов и выбрал новую ERP-систему.

Генеральный директор одобрил его предложение, и компания купила новую ERP в июне 2012 года через поставщика комплексных систем. Он также должен был найти облачную площадку для размещения программы и обучения сотрудников компании в процессе установки. Ретейлер заплатил разработчику 152 000 долларов за программу, а с поставщиком заключил контракт на 1,1 миллиона долларов, предполагавший предоставление услуг по обучению персонала и размещению программы; кроме того, представители разработчика были привлечены к установке системы и управлению проектом.

Вице-президент по техническим вопросам попытался сразу же настроить новую ERP и подключить к другим системам компании. Однако он был очень занятым человеком и постоянно отвлекался на другие важные дела, такие как приведение в порядок учетных систем в точках продаж, разработка сайта и мобильного приложения и подержание работы старой ERP. Поставщик комплексных систем практически не занимался обучением (на работу над этим проектом были поставлены сотрудники довольно низкого уровня, которые постоянно ждали инструкций от руководства). Разработчик программы не приступал к установке, поскольку ждал, пока вице-президент произведет все необходимые настройки.

Завершение работ было намечено на октябрь 2012 года. Однако, когда начали опадать листья, практически все участники процесса (генеральный директор, вице-президент и финансовый контролер) вынужденно согласились с тем, что изначально поставленный срок был чересчур оптимистичен. Однако они не установили новой даты и не назначили человека, который бы регулярно докладывал о состоянии дел.

Руководители компании не сосредоточились на этом проекте. Генеральный директор занимался решением проблем с клиентами, разработкой новых продуктов и многим другим. Контролер по уши погрузился в вопросы бухгалтерского учета. Топ-менеджеры чувствовали себя погребенными под массой дел, а проект между тем то двигался, то полностью останавливался.

На самом деле было бы большим преувеличением называть происходящее «проектом». Хотя IT-отдел и располагал списком изменений, которые нужно внести в систему, у проекта отсутствовал штатный менеджер. Внедрение необходимых финансовых отчетов и внесение изменений отложили на потом. По большому счету, этим вообще не имело смысла заниматься до установки и запуска новой ERP. Однако самой системы еще не было, а старая становилась все менее пригодной для бизнеса, выходящего на иностранные рынки.

В мае 2013 года руководство этой компании пригласило меня для консультаций по вопросам более тщательной системы планирования бизнеса. Разумеется, тема новой ERP – точнее, ее отсутствия – тут же всплыла в наших обсуждениях. Каждый из участников дискуссий считал, что за систему отвечает кто-то другой. Поскольку никто из них не разбирался в новой системе и не имел опыта внедрения программ такого рода, было решено привлечь квалифицированного специалиста. Но это случилось почти через год после начала замены ERP.

Средние компании вроде этого ретейлера регулярно берутся за большие и сложные проекты, не имея сотрудников с соответствующим опытом. Зачастую люди с определенной квалификацией оказываются нужны всего на несколько месяцев, поэтому руководители спрашивают себя: «Зачем их вообще нанимать?» И потом, а как часто приходится устанавливать новую ERP? Хуже того, руководители многих средних бизнесов не являются профессионалами, они начали работу, когда компании еще были небольшими. Эти люди никогда не управляли крупными проектами и потому не умеют оценить степень профессионализма подчиненных и сторонних специалистов, заявляющих о себе как об экспертах.

В конце концов компания, о которой я рассказываю, нашла великолепного IT-специалиста, знающего программу и ранее уже учившего людей работе с ней. Его наняли на шесть месяцев и выделили ему помещение для тренингов. Вице-президент по техническим вопросам обязался завершить работу над проектом к октябрю 2013 года. Контракт с прежним поставщиком комплексных систем был расторгнут, однако компания, на серверах которой располагалась программа, продолжала получать по 20 000 долларов в месяц. За 6000 долларов в неделю новый подрядчик делал вдесятеро больше, чем прежний, и это обходилось компании в десять раз дешевле.

Однако проблемы не закончились. С момента покупки ERP прошло много времени, успела выйти новая версия программы, так что героям моей истории пришлось сначала обновить ее (и вновь настроить работу модулей, требовавших кастомизации), и только потом они смогли начать ею пользоваться.

Генеральный директор понял, что пришло время нанять финансового директора. Новый топ-менеджер приступил к работе 15 июля 2013 года. Уже через шесть недель он заявил, что планировать завершение проекта на октябрь неразумно. Вице-президент по техническим вопросам не в полной мере понимал суть проблем, решить которые была призвана ERP, кроме того, ему и прочему руководству все еще предстояло проделать немалую работу по уточнению системных требований. Трех месяцев на это явно не хватало. К тому же идея перейти на новую систему непосредственно перед началом высокого сезона оказалась попросту ужасной.

Примерно в то же время генеральный директор, расстроенный тем, насколько медленно и ненадежно работает сеть в головном офисе, попросил вице-президента по техническим вопросам нанять консультанта для оценки серьезности проблемы. И что же тот обнаружил? Оказалось, оборудование, установленное в компании, не годится для новой ERP! Для улучшения работы было необходимо выделить помещение под серверную и полностью поменять проводку по всему зданию (расходы на все это, по предварительной оценке, достигали 180 000 долларов).

Новый финансовый директор предложил еще раз перенести дату окончания проекта – теперь уже на март 2014 года. Он написал детальный план и взялся контролировать его исполнение. Теперь компания увидела свет в конце туннеля и поверила, что с наступлением марта появятся и первые плоды проекта.

Но еще до того, как были получены какие-либо результаты, запуск ERP обошелся компании в немалую сумму: 152 000 долларов за программу, 436 000 долларов за работу подрядчика, 360 000 долларов за аренду пространства на сторонних серверах (при том что реально на них не было размещено ровным счетом ничего), 180 000 долларов за новую инфраструктуру, 190 000 – за услуги разработчика и 80 000 долларов ушло консалтинговой компании, изначально предложившей конкретную программу. В итоге расходы составили почти 1,4 миллиона долларов, не считая зарплат нескольких штатных программистов, занимавшихся бо́льшую часть года настройкой системы, и не учитывая затраты времени на внесение изменений, конфигурацию системы, ее тестирование и управление старой ERP – я уже не говорю о 18 месяцах упущенных возможностей, которые предоставила бы уже купленная новая система, и оплату труда дополнительных сотрудников, кого компании пришлось взять на работу из-за недостатков старой системы.

Разумеется, в некоторых случаях внедрение ERP может обходиться значительно дороже и занимать еще больше времени. Однако приведенный мной пример наглядно демонстрирует проблему, с которой средний бизнес сталкивается гораздо чаще, чем малый или крупный, а именно – отсутствие уважения к времени.

Наш ретейлер пытался одновременно заниматься всем и считал любые задачи одинаково важными. В своем стремлении изучить новый мир иностранных рынков компания не имела реалистичных представлений о том, сколько времени может занять каждый из необходимых шагов. И неудивительно, что она не сумела соблюсти ни одного из намеченных сроков.

Без понимания реальных издержек и преимуществ той или иной инициативы нельзя определить приоритеты. А в отсутствие приоритетов становится невозможно правильно распределить ресурсы. Без четкого управления ресурсами вы ничего не сумеете достичь – или как минимум не получите достаточно хорошего результата в нужное время и в рамках бюджета.

Время и деньги. Вы наверняка слышали об этих материях раньше. Я и сам бизнесмен, потому понимаю, что вы уважаете деньги. Однако относитесь ли вы с таким же пиететом к времени? Беспокоит ли вас каждая потерянная минута так же, как каждый потерянный доллар?

Это должно быть именно так.

Время – ваш самый важный ресурс

Атмосфера в небольших компаниях всегда наполнена ощущением срочности. Проекты там могут быть невелики по размерам, но ставки все равно высоки. С учетом ограниченности ресурсов небольшая компания должна стремиться к быстрой отдаче на каждую инвестицию. Малый бизнес живет почти на грани.

Однако по мере роста компании могут утратить ощущение срочности. Проекты становятся крупнее, ими начинают заниматься целые команды, а не отдельные сотрудники, а ответственность за выполнение если и существует, то распределяется между многими людьми. Сроки постоянно меняются. Задания не выполняются, и за это никто не получает взысканий. Организация теряет ощущение времени и понимание того, что с его ходом она должна получать результаты.

Более крупные компании могут позволить себе под каждый проект формировать отдельную команду. Однако в среднем бизнесе большинство топ-менеджеров имеют, помимо управления специальными проектами или их поддержки, и другие обязанности.

В бизнесе ценен каждый час. Время – это ресурс, расходовать который нужно с умом. Когда вы перестаете рассматривать его как дар, чья ценность снижается с каждой минутой, когда вы перестаете соблюдать сроки, а собрания в вашей компании все чаще начинают проходить без принятия конкретных решений, ваши конкуренты могут воспользоваться этим и украсть у вас рынок и клиентов.

Средние компании должны выполнять проекты вовремя, иначе перестанут расти. По мере развития за счет выхода на новые рынки, выпуска новых продуктов или приобретения других компаний приходится заниматься контролем все более сложных проектов. Возникает необходимость внедрять новые контрольные механизмы для соответствия законодательству в новых юрисдикциях или обновлять информационные системы для интеграции с приобретенными компаниями (см. главу 4 «Ненужные приобретения»). Более масштабные проекты требуют тщательного планирования и прилежного управления. Они потребляют все больше ресурсов компании (далеко не бесконечных), и часто оказывается так, что в одно и то же время компания занимается несколькими проектами.

Иногда реализуемые проекты прямо влияют на потребительский опыт и впечатления целевой аудитории. Генеральный директор должен понимать, что, если его компания не позаботится о клиенте, отлично выполнив свою работу, это сделает кто-то другой. В конечном счете время – это деньги, а деньги – это клиенты. Управляйте временем, и вы станете управлять клиентами.

Даже те компании, руководство которых уделяет серьезное внимание планированию, могут столкнуться с проблемами, пытаясь переключить ресурсы с одного проекта на другой из-за неожиданного кризиса. Порой сотрудники компании просто не имеют должных навыков в области управления проектами и не знают, как постоянно оставаться на плаву в ходе реализации длительных проектов.

Рано или поздно разочарованный генеральный директор воскликнет: «Почему мы больше не можем нормально работать?»

После этого многие боссы переходят к пресловутому «серьезному разговору по существу». Они начинают совершать разнообразные телодвижения, однако часто не знают, как решить самые главные проблемы – связанные с отсутствием знаний в области планирования, с дисциплиной принятия решений, с отсутствием навыков управления проектами и с собственным нежеланием делегировать людям полномочия или определять ясные приоритеты и следовать им. Порой генеральные директора приглашают в свои компании проектных менеджеров. Зачастую у этих новых сотрудников и есть необходимые навыки, но они не могут изменить культуру компании в одиночку. Нередко дело заканчивается тем, что им раз за разом приходится докладывать о проваленных сроках очередного проекта – это единственное, что им остается.

Я разработал онлайновую систему, позволяющую определить, как много времени вы теряете и насколько этот «молчаливый убийца» роста влияет на вашу компанию. Мою систему вы можете найти по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html.

Руководителям средних компаний, видящим, что их самые важные проекты начинают тормозиться, следует начать уважать время и научить этому всех остальных сотрудников. А начать нужно с соблюдения дисциплины планирования.

Возьмите в руки часы

Для того чтобы максимально эффективно использовать время, в течение которого компании нужно завершить тот или иной проект, лидер должен нарисовать граничную линию, чтобы продемонстрировать важность проекта и указать на его сроки. Все задания на неделю или даже на каждый день следует планировать заранее, и за соблюдение сроков должен отвечать конкретный человек. Принимая на себя четко обозначенные обязанности, мы вынуждены помнить об одном ясном факте: мы не всегда получаем то, чего хотим, но если будем пытаться, то сможем получить то, что нам необходимо на самом деле (говоря словами из песни Rolling Stones).

Распределив ответственность по проекту, вы, вероятно, в какой-то момент столкнетесь с ситуацией, когда человек, которому поручено завершить проект, не способен с этим справиться. Хорошо бы о таких вещах узнавать заранее – чем раньше, тем лучше. У средних компаний редко когда есть достаточная глубина менеджмента. Негативные результаты могут также свидетельствовать о проблемах с концепцией проекта. Это тоже хорошо. Глупо наделять человека ответственностью за вещи, которые невозможно исполнить.

Распределение ответственности должно сопровождаться регулярным контролем (что позволит вовремя завершать каждый шаг проекта) и поддержанием постоянной связи между командой и всеми заинтересованными сторонами. Это особенно важно для тех средних компаний, лидеры которых вынуждены разбрасывать имеющиеся у компании компетенции и навыки по многим проектам. Здесь не должно быть ни сюрпризов, ни тайн.

Правильное ощущение времени может быть создано четырьмя способами.

1. Временные рамки. Если вы выберете конкретную дату в календаре и договоритесь считать ее днем окончания работ, это повысит степень напряжения. В случае, когда компания, к примеру, решает участвовать в выставке, рамки обозначатся автоматически: либо вы завершите подготовку вовремя, либо мероприятие начнется без вас и вы потеряете все деньги, потраченные на подготовку. Четкие временные рамки, определяемые внутри самой организации или за ее пределами, заставляют сотрудников четче чувствовать время.

2. Ожидания. Если ваша компания имеет хоть какой-то опыт в области управления проектами, то ожидание своевременных результатов создаст напряжение и заставит вас планировать. Хорошим примером может служить торговая ярмарка. Зная, что нельзя ничего отложить или пропустить, вы будете вынуждены выработать последовательность действий. Это означает создание графиков задач, требующих завершения, и связанных с ними сроков.

3. Определение приоритетов. Планирование вынуждает нас задавать относительный уровень важности для тех или иных шагов, которые вы должны предпринять. Оно также требует, чтобы мы предвидели события, способные повлиять на эти действия. В результате вы заложите в бюджет чуть больше времени, зная, что проблемы будут неминуемо накапливаться. Это побудит вас оценить свои уязвимые места и создать планы действий буквально на каждый случай, а также заставит провести ревизию имеющихся ресурсов (в основном денег и времени). В процессе определения приоритетов вы можете исключить какие-то действия.

4. Промежуточные сроки. Приближение сроков завершения работы заставляет нас серьезнее относиться к времени и помогает сосредоточиться на приоритетных задачах. С учетом того, что мы разбиваем проект на части, дата завершения какого-либо этапа всегда маячит впереди, и это создает ощущение срочности и сосредоточенности, а также помогает не терять времени.

Как компания Goddard Systems изменила свое восприятие времени

Несмотря на множество примеров успеха в прошлом и свои лучшие намерения, Goddard Systems, компания из Пенсильвании, управляющая франшизой системы дошкольного образования The Goddard School®, обнаружила, что с 2007 года начала хронически опаздывать в своих попытках переписать заново руководство по обучению франшизодержателей.

Это основной инструмент франшизодателей, позволяющий собирать лучшие рабочие практики и эффективно их распространять. В течение 17 лет Goddard выросла до 200 офисов по всей стране, и ее прежнее руководство по обучению устарело. Следуя ему, компании приходилось слишком часто использовать персональные тренинги для новых франшизодержателей и работников. А поскольку Goddard хотела заняться масштабированием с учетом требований завтрашнего дня, новое руководство по обучению стало для нее насущной необходимостью.

Однако этот документ не был необходимым для ее сегодняшней деятельности, и выходило так, что другие проекты всегда получали более высокий приоритет. Нынешние компании-франшизодержатели отлично изучили подход The Goddard School®. В результате, несмотря на то что все знали о том, насколько полезным, а в дальнейшем и необходимым будет новое руководство, никакой работы над ним не велось. Эта задача в одно и то же время считалась и не считалась приоритетной. Когда в 2007 году к команде руководителей присоединился новый топ-менеджер (к сегодняшнему дню ставший генеральным директором), Джо Шумахер, он тут же увидел суть проблемы – в Goddard Systems время не считалось ценным ресурсом.

Шумахер потребовал, чтобы его управленческая команда разработала обоснования для каждого проекта, которым она на тот момент занималась. Это решение помогло отделить высокоприоритетные задачи от прочих и заставило топ-менеджеров уточнить список ресурсов, необходимых для их проектов. Также Шумахер объявил задачу по созданию нового руководства по-настоящему приоритетной, поскольку знал, что быстрый рост компании не за горами и, если у Goddard в нужный момент не окажется соответствующего документа, работа по обучению пострадает, а общие результаты компании ухудшатся. Конкретные люди получили задание сделать эту работу – и она была сделана.

На сегодняшний день компания уже имеет свыше 400 офисов, и команда руководителей постоянно проходит обучение техникам управления проектами – теперь это считается фундаментальным управленческим навыком. Запуск в 2012 году Goddard Connect – веб-портала, облегчающего общение и сотрудничество франшизодержателей, – был произведен вовремя и уложился в рамки бюджета. Это совсем не напоминало ту картину, которую в 2007 году обнаружил Шумахер.

Чтобы создать корпоративную культуру, в которой время считалось бы ценным и дефицитным ресурсом, генеральный директор должен верить в то, что это действительно так. Никакие процессы и никакое управление проектами не будут иметь смысла, если слова директора станут расходиться с его делами. Это не значит, что босс просто задает временны́е рамки и требует придерживаться их. Если генеральный директор не понимает в глубине души, что установленным срокам должны соответствовать достаточные объемы времени и ресурсов, то эти сроки неминуемо окажутся нереалистичными. И тогда для компании станет нормой нарушать дедлайны и просто извиняться за это без каких-либо последствий. На пути от вольного обращения с временем к завершению работы в срок нужно будет научиться ставить реалистичные временны́е рамки. И такой подход к работе должен распространяться сверху вниз.

Многие компании, где принято вольно относиться к времени и срокам исполнения задач, нуждаются в человеке со стороны – таком, как Джо Шумахер, – который бы действовал на высшем уровне и был способен изменить всю корпоративную среду: в новом финансовом директоре, топ-менеджере, консультанте или временном руководителе либо даже в новом председателе правления. Это особенно справедливо в случаях, когда остальные топ-менеджеры проработали друг с другом долгие годы.

Новый лидер должен быть активным сторонником изменений, и ему следует заявить об этом с самого начала своей работы. Ему и другим топ-менеджерам предстоит на собственном примере демонстрировать новое поведение и насаждать в компании концепцию правильного планирования. Именно с помощью планирования средний бизнес может оптимизировать использование времени.

Определение приоритетов: использование времени

Каждый предприниматель знает, что между понятиями «желаемое» и «необходимое» есть разница. Но иногда отличить одно от другого достаточно непросто. Чем ближе вы находитесь к своему бизнесу, тем сложнее это сделать. В результате процесс определения приоритетов может стать непростой проблемой. Порой бывает нужно, чтобы пришел какой-то человек со стороны и авторитетно сказал, что вот эта инициатива важна, а вон та – нет.

Одна компания, производящая товары широкого потребления, множество раз сталкивалась с данной проблемой, вследствие чего никак не могла довести до завершения несколько крупных проектов, способных упростить работу отделам кадров и информационных технологий, а также системам обеспечения качества, то есть критически важным. Хотя в какой-то момент стало ясно, что причина проблемы – это недостаточная компетентность команды топ-менеджеров и существующая инфраструктура управления, хорошее отношение генерального директора к своим непосредственным подчиненным и его сосредоточенность на проблемах, не имеющих отношения к компании, мешали ему осуществить необходимые изменения. Производительность компании упала, инновации внедрялись все реже, а работникам пришлось столкнуться с неавтоматизированными процессами, некачественными технологиями и недостаточно хорошими поставщиками. Клиенты были недовольны сервисом и поддержкой. Проекты, которые все никак не могли завершиться, поглощали массу нужных ресурсов, бизнес компании страдал, а ее будущий рост оказывался под вопросом.

На этот раз «человеком со стороны» оказался я сам. Мы вместе с командой руководителей изучили деятельность компании, прогнозы в отношении ее доходов и объем свободных денежных средств. Чтобы понять, какие ресурсы мы можем выделить на текущие проекты, нам пришлось осознать, какие финансовые реалии ждут компанию в следующем году.

Затем мы набросали план на уровне всей компании. Это был действительно черновик, а не окончательный документ. Я потратил много времени на то, чтобы помочь команде руководителей понять, в чем состоят самые важные цели, а затем с учетом нового знания создать стратегию для движения вперед. Топ-менеджеры компании расставили проекты по приоритетам – от некоторых пришлось отказаться, а другие были признаны абсолютно необходимыми. В компании разгорелась нешуточная борьба за то, что считать самыми важными проектами. Она заняла несколько дней, и в ней не было ничего забавного. Кто-то расстроился из-за того, что на его любимых проектах поставили крест. Кто-то повел себя слишком эмоционально. Члены команды, искренне заботившиеся о своей компании, много спорили о том, какой путь вперед будет самым верным.

В таких столкновениях нет ничего плохого, более того, они просто необходимы для принятия хороших решений. Нет смысла рассматривать и реализовывать проекты по очереди, поскольку это означает отсутствие конкуренции за ресурсы. Однако ни одна компания – особенно в секторе среднего бизнеса – не располагает неограниченными ресурсами. Если проекты не конкурируют друг с другом, они не смогут соединиться, подобно кусочкам пазла, в общую картину ресурсов компании и ее долгосрочной стратегии.

К моменту завершения сессии по планированию мы были близки к тому, чтобы распределить ресурсы компании по самым важным ее проектам. Некоторые из них уменьшились в масштабах, от других мы отказались, а какие-то расширили. Кое-кто из руководителей расстроился из-за того, что не смог убедить остальных в правильности своей точки зрения, другие чувствовали себя победителями. Однако главным победителем оказалась компания, которая встала на путь, позволяющий реализовывать правильные проекты и благодаря этому расти. Сузив фокус внимания сотрудников, компания сумела изменить их отношение к процессу своевременного завершения проектов с «Если бы мы только могли» на «Я знаю, что мы можем».

Если ваша компания позволяет себе упускать время (а следовательно, деньги и возможности), а ее неспособность завершать проекты в срок и в рамках бюджета сводит на нет потенциал роста, предпримите следующие три шага, позволяющие встретить врага лицом к лицу и победить его.

1. Определите приоритеты. Любой амбициозный, креативный и энергичный генеральный директор должен признать ужасную правду: даже если вы самый большой босс, ваши возможности все равно ограниченны.

Некоторые генеральные директора хотят, чтобы каждый проект имел высший приоритет. Другим бывает сложно сказать «нет», когда непосредственные подчиненные просят дать зеленый свет тем или иным их начинаниям. В конечном счете, когда компания пытается сделать слишком много в сжатые сроки, располагая небольшими ресурсами, то завершение любых проектов в лучшем случае окажется отложено на неопределенный срок. Кроме того, их результаты могут оказаться неудовлетворительными вне зависимости от того, насколько хорошо отлажено управление. Генеральные директора должны делать непростой выбор относительно того, какие проекты наиболее важны для бизнеса. Именно им нужно уделять полное внимание, именно они должны получать максимум финансирования.

Проект будет настолько хорош, насколько хороши поддерживающие его ресурсы. Адекватное планирование предполагает среди прочего резервирование ресурсов. Нужно сравнить их доступность (основанную на прогнозах работы и необходимого количества сотрудников) с объемом инвестиций, требующихся для успешного завершения каждого проекта. Самое плохое, что способен предпринять средний бизнес, – это запустить пять проектов, которые с трудом может себе позволить, а потом отменить на полпути три самых важных из них из-за нехватки ресурсов. Вкладывайтесь лишь в самые приоритетные проекты. А для того чтобы повысить вероятность их своевременного завершения, оставьте в бюджете небольшой запас. Это позволит вам пережить неприятные сюрпризы и закончить работу в срок и с ожидавшимся результатом.

2. Планируйте. Для каждого из проектов, оставшихся в списке после предыдущего шага, команды, ответственные за его завершение, должны создать детальный план с перечислением всех действий, необходимых для полной реализации, всех требующихся ресурсов и ожидаемых результатов. План каждого проекта должен сопровождаться одной-двумя страницами общего описания, помогающего однозначно понять, каковы ресурсы, этапы и цели проекта. Напротив каждого этапа работы должны быть проставлены даты начала и окончания, а также фамилия ответственного руководителя. Повышение прозрачности проекта, особенно представляемого правлению, вызывает у топ-менеджеров дополнительное напряжение – а это, в свою очередь, заставляет их внимательно относиться к графику и делать работу в срок. Я создал оценочный инструмент планирования из 10 пунктов, помогающий в размышлениях о проекте и фиксирующий внимание на основных его характеристиках. Этот инструмент доступен в Сети по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html.

3. Займитесь менеджментом. Я привык считать, что работа менеджера состоит в том, чтобы доводить дела до завершения (я и сейчас так думаю). Однако многим людям, имеющим титулы управляющего директора или вице-президента, часто недостает опыта в области базового управления проектами. Понимание того, как с ними работать, не требует ни прохождения специальной программы, ни получения профессионального сертификата в этой области. Зачастую управление проектом представляет собой простое разбиение большого задания на набор меньших шагов, определение дат их начала и завершения и назначение людей, ответственных за каждый из них. После этого менеджер в заранее определенное время переходит к описанию следующего шага в списке и внимательно изучает, о чем там сказано.

Многие люди говорят: «Но мы и так занимаемся всем этим в нашей компании!» Если дело действительно обстоит так, пойдите и найдите документ, в котором описаны детали каждого проекта. Готов биться о заклад, что многим из вас это не удастся. Я уже говорил раньше и повторю сейчас: если в мире бизнеса что-то не записано на бумаге, его нельзя считать реальным.

Теперь я расскажу вам о трех вещах, позволяющих привязать любой проект к течению времени.

• Календарь, который ведет кто-то из команды, должен отображать свежую информацию о движении проекта как минимум раз в неделю. Это делает проект понятным для других людей в организации. Когда мы знаем, что кто-то следит за нашим прогрессом, мы начинаем обращать на свои дела больше внимания.

• Ежемесячный обзор, который публично (и в сжатом виде) представляет коллегам топ-менеджер, ответственный за проект, должен показывать, насколько тот следует графику. Если проект застопорился, то в обзор нужно включить описание необходимых действий. Такой темп коммуникации и ее наглядность крайне важны для своевременного завершения проекта.

• Квартальный обзор, информирующий правление о развитии дел с проектом, составляется реже, однако обладает большей важностью, нежели ежемесячный, – как вследствие того, что он адресован вышестоящим структурам, так и потому, что действия здесь оцениваются более целостным образом.

Собрания: напрасная трата времени

Время пришло

Подталкивание новых проектов к своевременному завершению, да такому, чтобы не выйти за рамки бюджета, – это непростая работа. Она распыляет ресурсы компании, вынуждает людей принимать непростые решения и накладывает тяжкое бремя на лидеров. Конечно, нам порой хочется пустить все на самотек. Кто добровольно согласится работать в постоянном напряжении? Кому понравится, когда над ухом постоянно тикают часы? Но вы должны отдавать себе отчет, что ни один бизнес не может позволить себе стоять на месте. Ни одна компания не вправе упускать время и не выдерживать сроки. Неспособность начинать необходимые и перспективные проекты – точно такой же серьезный «убийца» роста, как и неумение доводить их до конца.

Вы умрете от жажды, если не настроите систему водоснабжения в своем доме.

Чтобы заставить время работать на бизнес, а не против него, генеральные директора должны четко представлять себе последствия незавершения проектов в совокупности и каждого конкретного в частности. Если вы как руководитель определяете приоритеты, строите планы и хорошо их выполняете, двигаясь в нужном для компании направлении, ваш бизнес сможет достичь большего за более короткое время и однажды поднимется на новый уровень.

И тогда время окажется на вашей стороне.

В начале 2000 года Таки Скурас, Джозеф Браун и Джейми Браун открыли компанию Cellairis. Они планировали заняться продажей аксессуаров для мобильных телефонов, в основном декоративных корпусов. Партнеры располагали небольшим стартовым капиталом, а потому искали недорогие решения для розничных точек – и в итоге остановились на формате стендов, расположенных в торговых центрах.

К 2005 году компания Cellairis имела 150 магазинов (некоторые из них представляли собой франшизы) в гипермаркетах, а ее годовой оборот составлял 50 миллионов долларов. Рост с нуля до 50 миллионов за пять лет можно считать феноменальным. В 2006 году основатели компании наняли опытного президента для управления их детищем.

Новый президент тут же принялся перекраивать стратегию Cellairis. Он нашел компанию AMP'd Mobile, поставщика услуг беспроводной связи и реселлера всех основных провайдеров. Эта компания хотела вступить в партнерство с Cellairis, чтобы увеличить свою долю рынка. Таки Скураса, генерального директора Cellairis, изрядно возбудила возможность предложить клиентам что-то новенькое, и он подписал документ о партнерстве. Отказавшись от какого-либо предварительного тестирования, Cellairis сразу стала открывать магазины AMP'd в торговых центрах.

Девять месяцев спустя AMP'd, продававшая свои услуги по слишком низкой цене и активно кредитовавшая клиентов с целью быстрого захвата доли рынка, не смогла рассчитаться с поставщиками и объявила о банкротстве. Прекращение партнерства обошлось Cellairis в миллионы долларов, ее президент был отправлен в отставку, а к 2007 году продажи компании упали на 33 %.

У Cellairis была хорошо работавшая стратегия, пока ее не стали менять. Такого рода эксперименты с долгосрочными планами – распространенное явление. Это второй «молчаливый убийца» роста среднего бизнеса.

Средний бизнес – худшее место для экспериментов

Существует множество причин, по которым компании принимаются вносить изменения в свою стратегию. Некоторые генеральные директора начинают нервничать из-за плохих результатов или их несоответствия прогнозам. Иногда, как это было в случае с Cellairis, долгосрочные планы начинают править вследствие чрезмерного увлечения многообещающей возможностью, внезапно замаячившей на горизонте.

Есть и такие компании, которые никогда не выражают свою стратегию достаточно адекватным образом. Это означает, что их руководители следуют сразу множеству долгосрочных планов, часто конфликтующих между собой, что неминуемо приводит к скверным последствиям. При этом внесение изменения стратегии всегда ставит компанию в уязвимое положение.

Такие действия обычно не имеют серьезных последствий в случае со стартапами. У них еще нет основного бизнеса, требующего приложения всей энергии. Они способны быстро переключаться с одной догадки на другую и исследовать массу новых рыночных возможностей. Менять стратегии и совершать резкие повороты для стартапов естественно – без должной гибкости они умирали бы еще быстрее, чем это происходит на самом деле. Посмотрите хотя бы, как менялся стартап под названием Facebook (который изначально представлял собой службу знакомств для учащихся Гарварда), пока не стал социальной сетью, на зависть более крупным конкурентам (Microsoft, Yahoo, Google и пр.).

На другом конце спектра находятся небольшие, но вполне сформировавшиеся компании, особенно те, что не получают венчурного финансирования. Обычно они придерживаются того, что хорошо знают, не имеют склонности к риску и не любят тратить много денег на исследование новых возможностей (да у них и нет доступа к капиталу, необходимому для такого исследования). Чтобы выживать, малый бизнес должен держаться корней.

Крупные компании, разумеется, нуждаются в инновациях. Им надо искать новые возможности для роста – этого требуют акционеры. Однако вследствие своего размера гиганты без проблем начинают пилотные проекты и тестирование рынков таким образом, что это никак не пересекается с деятельностью, приносящей основной доход. Они могут запускать новые бренды, а порой и открывать новые компании без серьезных последствий для бизнеса и без истощения финансовых ресурсов (что неминуемо происходит в случае с компаниями поменьше). Пилотные проекты не отнимают время у высшего руководства крупных корпораций, поскольку там есть множество уровней лидерства.

Средние же компании, отвлекающиеся от своего основного бизнеса, неминуемо начинают страдать. Команды, управляющие их работой, недостаточно велики, чтобы позволить себе заниматься экспериментами без ущерба для текущей деятельности. Средние компании обычно не имеют ресурсов (или должной дисциплины сотрудников) для тестирования новой стратегии в рамках пилотного проекта или другой площадки. Достаточно часто делать что-то со стратегией начинает генеральный директор, чувствующий, что его компания стала слишком зависимой от одного-единственного клиента или что она застряла на сужающемся или переполненном рынке. Директор привлекает к работе полдесятка самых талантливых руководителей и заставляет их тратить время и энергию на выработку каких-нибудь новых идей. Поскольку эта просьба исходит сверху, менеджеры не могут сказать, что слишком заняты, – и им приходится откладывать работу и заниматься мозговыми штурмами и прочей возней вместе с директором.

Представьте, что ваш основной бизнес – это шоссе, на котором постоянно что-то происходит, причем на невероятно высокой скорости. А теперь задумайтесь, что произойдет, если кто-то поедет по этому шоссе на непротестированном экспериментальном автомобиле, у которого то и дело глохнет мотор. Представьте себе пробки, сотни раздраженных водителей. Да, такие действия приводят к моментальной остановке общего движения.

Издатель, у которого было слишком много идей

Один издатель электронных книг владел солидным и стабильным бизнесом, приносившим ему прибыль на протяжении ряда лет. Но генеральный директор захотел, чтобы компания стала больше, и начал создавать новый долгосрочный план с задачами для руководителей всех подразделений. Поначалу все пошло неплохо. Однако директор настолько увлекся планированием, что просто не смог остановиться. Через месяц он заявил о том, что у него есть новая, лучшая идея относительно масштабирования бизнеса, и перераспределил приоритеты для своей управленческой команды. Все прежние планы потребовали пересмотра.

Однако спустя несколько недель новая стратегия стала казаться значительно менее привлекательной, и генеральный директор заметил, что основной бизнес уже не получает должного внимания. Изрядно расстроившись, начальник потребовал, чтобы его команда сконцентрировалась на основной работе. Впрочем, в течение следующего месяца страсть ко всему новому опять взяла верх над экспериментатором, он увлекся еще одной гениальной идеей и поставил перед командой очередную цель. Результаты оказались скверными. Так руководитель направлял свою компанию от одного «дорожного отбойника» к другому, и возможность для бизнеса двигаться вперед оказалась под угрозой.

В течение года компанию покинули почти все топ-менеджеры. Кого-то уволили, кто-то ушел сам. Высококлассные лидеры недолго остаются там, где их ждет поражение. Доходы издателя снизились, дух предприятия был сломлен. К чему тратить силы на реализацию нынешней стратегии, когда вы знаете, что ее совсем скоро заменят на что-нибудь еще?

Любители экспериментов руководствуются сиюминутными импульсами и часто недостаточно хорошо обдумывают свои решения. Так, один розничный торговец игрушками с широкой сетью магазинов принял решение о вертикальной интеграции, чтобы эффективно конкурировать с импортером, прежде бывшим его партнером. Генеральный директор компании-импортера пришел в бешенство, узнав об этом, и решил сыграть в ту же игру – купил другую розничную сеть за 4 миллиона долларов. Его импульс был неверным, а купленная компания – неподходящей. Она не просто теряла деньги, но и не знала, почему это происходит, – в ее штате не было ни финансового контролера, ни финансового директора.

Таким образом, руководитель компании-импортера не только утратил возможность конкурировать со своим прежним партнером (стратегическая неудача), но и стал владельцем плохо работающего ретейлера, вскоре с головой уйдя в его трудности (операционная проблема).

Конечно же, как генеральный директор мог все это предвидеть? Он попросту решил попробовать что-нибудь новенькое. В завершающей главе книги вы узнаете ужасающие подробности борьбы этого импортера со всеми семью «молчаливыми убийцами» роста.

Планирование как способ избежать экспериментов

Руководство по стратегическому планированию

Для того чтобы внести свой вклад в процесс стратегического планирования, сотрудник должен видеть достаточно широкую картину – тенденции в отрасли, степень конкуренции, движущие силы спроса и предложения и многое другое. Поэтому участниками мероприятий по стратегическому планированию должны быть только хорошо владеющие этими вопросами люди. Ситуация, когда владельцы бизнеса или члены совета директоров не обладают нужной информацией, может привести к проблеме (довольно актуальной в средних компаниях, закрытых для посторонних).

Если вам приходится иметь дело с влиятельными, но некомпетентными людьми, соберите небольшую команду для проведения первого этапа стратегической работы. Эти люди смогут поделиться с правлением и другими заинтересованными лицами своим мнением и снабдить их информацией для принятия взвешенных решений.

В большинстве случаев в процесс стратегического планирования должна быть вовлечена вся управленческая команда. Однако я обнаружил, что в компаниях с оборотом менее 20 миллионов долларов некоторые топ-менеджеры почти полностью фокусируются на внутренних вопросах. Например, кое-где финансовый контролер может выступать в качестве главного специалиста по финансам, однако не знать ничего, кроме бухгалтерского учета. Менеджер, ответственный за склады, может подняться до уровня вице-президента по операционным вопросам, однако все равно будет концентрироваться на состоянии запасов, а не на шагах конкурента. Эти люди оказываются бесполезными в ходе занятий по стратегическому планированию и часто заводят разговор в туманные дебри, где чувствуют себя комфортнее всего.

Стратегическое планирование требует присутствия всех топ-менеджеров, ориентированных на внешний мир, – руководителей отделов продаж и маркетинга, разработки продукта, а возможно, также и членов правления, занимающих активное положение в отрасли. (Не забудьте напомнить группе по стратегическому планированию, что идеи, которые обсуждались на сессии по стратегическому планированию, нельзя разглашать, до того как будет принято окончательное решение и участники договорятся о том, чем и с кем можно делиться. Как я уже отметил выше, стратегическое мышление часто кажется большинству операционных команд чем-то отвлекающим от основного дела.)

Поиск стратегического направления требует не только сбора информации и ее глубокого анализа. К нему же относится создание прототипов, эксперименты, практические исследования и многое другое. Значительная часть этих усилий не приводит к позитивным результатам. То, что кажется хорошей идеей, на самом деле ею не является. Это не проблема, именно таких результатов мы и ждем. Главный вопрос в данном контексте состоит в том, как мы поддерживаем усилия и чьими силами.

Одна IT-компания с оборотом 60 миллионов долларов довольно долго помогала своим продавцам с помощью оплаченной рекламы в Сети. Однако ее конкуренты все чаще и активнее стали использовать модель прямого маркетинга, когда сначала выявляется идеальный клиент, а затем с ним устанавливается контакт через электронную и обычную почту, телефонные звонки и другие маркетинговые инструменты (например, онлайновые вебинары). Тестирование и разработка такого процесса могли занять не менее шести месяцев, но руководство IT-компании сочло, что это стоит изучить.

Однако попытки протестировать новую модель продаж трижды за четыре года бросались на полпути. В первый раз руководство компании предположило, что лучше использовать имеющиеся ресурсы на повышение объемов рекламы в Сети (и перераспределило бюджеты соответствующим образом). Во второй раз компания пострадала от внезапного масштабного сбоя, для исправления которого потребовалось много денег. Продажи упали, и тест пришлось прекратить. В последний раз был нанят менеджер с большим опытом работы в новых условиях, однако, с его точки зрения, компания не финансировала проект в достаточных объемах, и через восемь месяцев этот специалист подал в отставку.

Компания до сих пор не знает, в какой степени выявление нужных клиентов и установление с ними прямого контакта (то, что делают конкуренты) могут привести к росту бизнеса. Ее доходы и сейчас зависят от оплаченной рекламы на сервисах Google.

Что же эта компания делала неправильно? Она не действовала стратегически. Вне зависимости от размера бизнеса ресурсы не могут перераспределяться хаотически. К новым идеям нельзя относиться ситуативно. Работа по выявлению идеальной стратегии для компании должна быть основана на ежегодных стратегических обзорах. Эти обзоры должны включать в себя проекты со сроками, бюджетами и ответственными лицами. Обсуждая предстоящие решения, нужно не упускать из виду потребности основного бизнеса, а приняв – сразу требовать практических действий.

В идеале в компании стоит создавать команды, сосредоточенные исключительно на исследованиях и стратегическом развитии. Поскольку у этих сотрудников не будет других обязанностей или ответственности перед основным бизнесом, они станут меньше отвлекаться на повседневные заботы. Это критически важный момент. Многие компании, особенно средние по размеру, склонны пренебрегать долгосрочными вопросами в пользу текущих. Но работа команды по развитию стратегии должна быть основана на ее собственных сроках и ожидаемых результатах, а не на сроках и ожиданиях основного бизнеса.

Сравнительно более мелкие средние компании (оборот которых составляет менее 100 миллионов долларов) не всегда имеют достаточно персонала для формирования подобной группы. И руководителям, и участникам команд приходится выполнять задачи, связанные как с основным бизнесом, так и со стратегическими вопросами. И здесь особенно важно заранее сформулировать конкретные результаты и задать жесткие временны́е рамки. Не менее важна способность генерального директора компании противостоять искушению забрать у стратегического подразделения время и ресурсы для решения сиюминутной проблемы (насколько бы болезненной она ни казалась).

Лучшие идеи, касающиеся стратегии, приходят к сотрудникам компаний, умеющим держать свои уши открытыми. Эти идеи возникают не вследствие чьих-то решений (особенно тех, что принимает генеральный директор). Напротив, в их основе лежат факты и реалии, окружающие компанию.

Лучший вклад, который могут внести топ-менеджеры в сессию по стратегическому планированию, чтобы сделать ее продуктивной, – это хорошие, откровенные и открытые вопросы наподобие пяти, приведенных ниже.

1. Что делают правильно наши самые успешные конкуренты?

2. Где окажется наш рынок через три года и кто выиграет или проиграет в результате этого?

3. Каково наше положение на рынке и кому мы завидуем?

4. Как будут выглядеть болевые точки лучших из наших нынешних клиентов через три года?

5. Каким нам кажется истинное положение вещей (с учетом наших текущих стратегий) и как выглядят все возможные ситуации, способные опровергнуть эти предположения?

Генеральный директор должен задавать эти (и другие) вопросы в ходе обсуждения, однако затем ему стоит хранить молчание (хотя порой бывает непросто), пока все остальные не выскажутся. Если люди ничего не говорят – это хорошо, поскольку означает, что они задумались. Стоит подчиненным понять, что у генерального директора появилась любимая идея или концепция, и те сразу же станут ее поддерживать, вне зависимости от того, верят ли они в нее и насколько убедительной считают.

Работа генерального директора начинается в конце сессии, когда он должен проанализировать предложенные идеи, подвести итог результатам обсуждения, а затем с учетом предложенного принять решение относительно следующих шагов. Это может значить, что некоторые идеи получат зеленый свет, а другие – нет. Однако, если в конце сессии по стратегическому планированию вы создадите список идей, но не поговорите о том, каким будет следующий шаг, это расстроит команду. До тех пор пока не определены дальнейшие действия, мозговой штурм можно считать напрасной тратой времени. Результатом сессии должен быть набор предположений о лучшем способе двигаться вперед и планов по их тестированию.

Да, протестируйте их. Стартапы могут позволить себе пренебречь осторожностью ради быстрого выхода на рынок, а средний бизнес не должен идти по этому пути. Ему есть что терять, и у него должно быть достаточно времени, чтобы проверить степень рискованности идей, перед тем как начать их масштабировать.

Когда лидерам кажутся фактами вещи, которые не являются таковыми, это может привести к потере огромных денег. Важно четко понимать разницу между новой непротестированной идеей, в качество которой вы верите (ключевое слово «верите»), и гипотезой (над которой вы проделали определенную работу и которую экономически обосновали). Гипотеза, в свою очередь, отличается от идеи, чья истинность подтверждена серией тестов или пилотных исследований.

Руководство по операционному планированию

Простой план, позволяющий ограничить вмешательства в стратегию

Хотя большинство генеральных директоров этого не признает, однако сторонний надзор делает нас как руководителей значительно лучше. Худшие примеры экспериментов со стратегией компании имеют место, когда генеральный директор абсолютно свободен в своих действиях. Мой знакомый управлял бизнесом в области грузоперевозок. Один из его клиентов занимался изготовлением соусов для спагетти. Он плохо платил по счетам, однако каким-то образом смог убедить моего знакомого, что его компания – отличный объект для приобретения. Несмотря на противодействие со стороны бессильного правления, тот решил купить производителя соусов и инвестировал в эту сделку сотни тысяч долларов. Через шесть месяцев новоприобретенная фирма вылетела из бизнеса, и деньги, с таким трудом заработанные транспортной компанией, оказались выброшены на ветер.

Будь правление достаточно сильным, оно смогло бы напомнить генеральному директору о том, что его бизнес – это грузоперевозки, а не производство соусов. У правления всегда должна иметься возможность потребовать от директора, чтобы тот оставался в рамках существующей стратегии. Директора, которые понимают, насколько это важно, когда правление активно участвует в работе, должны убедиться, что там достаточно людей с опытом и талантом.

Из всех топ-менеджеров финансовые директора имеют больше всего возможностей для противостояния генеральным директорам, увлекшимся экспериментами со стратегией, – ведь они представляют себе, как рассеивание сил и плохие решения способны повлиять на финансовые результаты. И именно финансовые директора должны бить во все колокола, когда руководитель компании промахивается мимо цели. Тем не менее большинство финансовых директоров не готовы жертвовать своими отношениями с боссом (или своей должностью) в случаях, когда тот не хочет их слушать. На практике с «глухим» генеральным директором не в силах справиться почти никто – разве только хорошее правление.

Финансовым директорам необходимо понимать, что они никогда не смогут полностью отвлечь генерального директора от его манипуляций со стратегией, однако, даже если это удастся на 20 %, можно будет праздновать победу. Финансовые директора должны проявлять настойчивость, а генеральные – спрашивать у них совета и внимательно их слушать. Это поможет финансовому директору последовательно высказывать свое мнение, пусть даже не разделяемое начальником.

При этом генеральные директора могут обуздать свою тягу к изменению стратегии довольно простым способом – достаточно изложить свое видение будущего компании на бумаге. Фиксация мыслей в письменном виде делает их реальными. (Вот видите, я сказал это еще раз.)

Мне доводилось общаться с сотнями генеральных директоров и спрашивать, как выглядят самые важные приоритеты их компаний. Почти все они довольно быстро формулировали ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI), давали характеристику критически важным проектам и перечисляли от трех до пяти факторов, теоретически способных привести их бизнес к процветанию. К сожалению, большинство из них никогда не делились с командой своими мыслями и открытиями в форме краткого документа.

Эти простые планы, часто умещающиеся на одной странице, способны привнести в коллектив ясность и согласие. Они обеспечивают должную степень концентрации и упрощают для топ-менеджеров ежемесячную оценку результатов работы и скорости движения вперед. В случаях, когда компании не удается вовремя достичь своих целей и команда начинает уделять этому все больше внимания, она должна быть все менее терпима к попыткам генерального директора что-то сделать со стратегией, мешающим нормальной работе. Когда начинаются эксперименты, топ-менеджеры должны иметь возможность задать генеральному директору вопрос, как эти действия соответствуют плану, написанному им собственноручно, и если новые идеи действительно лучше предыдущих, то у каких частей исходного плана должен измениться приоритет?

Такая организация работы способна заставить многих директоров притормозить, поскольку они отлично помнят, как уверенно создавали и записывали свой изначальный план. И опять-таки, если эти меры позволят пресечь хотя бы 20 % посягательств генерального директора на стратегию, их можно считать значительной победой.

Даже в стартапах со сравнительно небольшими лидерскими командами крайне важна ясность относительно приоритетов. Составление операционных планов, отслеживание прогресса и определение первостепенных задач не должны быть забюрократизированными или громоздкими. Если генеральный директор хочет заниматься инновациями, он должен убедиться в том, что вся остальная команда каждый день делает правильные вещи. Следует отметить, что умение планировать и организовывать – отнюдь не врожденная черта многих генеральных директоров, так что ответственность за это ложится на плечи руководителей подразделений.

Одна из моих клиенток была подлинным мастером экспериментов со стратегией и даже сама говорила об этом. Она любила находить новые возможности и пытаться их реализовать. Управление основным бизнесом казалось ей слишком скучным занятием. Однако она понимала, что для выстраивания ценности компании крайне важно, чтобы стратегические эксперименты не были чрезмерными. Более того, ей настолько понравилась идея формального планирования как инструмента, позволяющего ограничить вмешательство в стратегию, что она изготовила огромный плакат с кратким (в одну страницу) планом развития компании и гордо повесила его на стену офиса. Она решила, что, если вновь начнет что-то менять по-крупному, всем сразу станет понятно, что она нарушает собственный план.

Каким же образом генеральные директора и их команды могут найти баланс между твердой приверженностью однажды принятому плану и удовлетворением желания поэкспериментировать? Ни один генеральный директор и ни одна управленческая команда не должны переставать мыслить стратегически. Однако они не должны загружать своими соображениями и дискуссиями команду, занимающуюся исполнением на операционном уровне. Высшие руководители должны иметь возможность обсуждать стратегию – и изменение оной, – не смешивая ее с текущими задачами и не позволяя таким разговорам вредить работе. Лидеры, стремящиеся создать более прозрачную организацию, могут (после проведения стратегического собрания за пределами офиса) ограничиться созданием краткого, в общих словах, описания, достаточного для того, чтобы все сотрудники уяснили основные обсуждавшиеся идеи и предложения.

Если работа по поиску новой стратегии требует большего, нежели простая дискуссия, необходимо собрать отдельную команду, не имеющую других задач, – при этом не следует раздувать вокруг ее работы чрезмерной шумихи. Большинство стратегических идей, которые поначалу кажутся прекрасными, отвергаются после анализа и тестирования. И пусть лучше это будет происходить в фоновом режиме, пока не появится новая стратегия, достойная реализации.

Кроме того, серьезно обуздать эксперименты со стратегией и помочь сохранить здоровый климат в среднем бизнесе могут такие процессы, как бизнес-планирование и ежемесячные обзоры планов, проводимые неукоснительно, вовремя и в полном объеме в масштабах всей компании.

Как вы уже поняли из предыдущей главы, эксперименты со стратегией – особенно те, что самолично учиняет генеральный директор, – дело нехорошее. Вы уже убедились на наглядных примерах: то, что начинается как желание попробовать что-то новое, может привести к неумышленной смене стратегии, а это, в свою очередь, способно вызвать полномасштабное бедствие. Однако средние компании могут быть уязвимыми, даже когда движутся к ясной цели по хорошо спланированному маршруту. Попытки компании масштабировать свою деятельность способны привести к резкому увеличению затрат. Вследствие этого доходы станут поступать медленнее и запасы денежных средств рано или поздно закончатся. Понемногу у сотрудников компании исчезнет уверенность в правильности выбранной стратегии, и работа превратится в подлинный ужас.

Подобное жутковатое ощущение я испытал в 2013 году в ходе заседания Alliance of Chief Executives, когда один участник группы, генеральный директор, поделился мыслями о своей стратегии роста, которую я посчитал крайне рискованной. Этот человек начинал с достаточно сильных позиций. Его компания с оборотом 300 миллионов долларов была настоящей машиной по зарабатыванию денег с хорошей, постоянной увеличивавшейся прибыльностью, двузначным ростом ежегодных доходов и доминирующей долей рынка. Тем не менее мне показалось, что в своем стремлении ускорить рост компании этот менеджер идет на слишком высокие риски. Понимал ли он, насколько велика опасность и какую цену рано или поздно придется заплатить?

Расширение бизнеса всегда предполагает риск и обычно стоит немало денег. Если эти расходы окажутся слишком велики, а доходы не оправдают надежд, ваша компания так и не войдет в сектор крупного бизнеса. Вы получите другой результат: нехватку денежных средств.

Многие руководители средних компаний, как и тот директор, о котором я только что говорил, предпочитают думать, что деньги у них могут закончиться лишь в случае внезапного падения оборотов (см. главу 6 «Кризис ликвидности»). Однако быстрорастущие компании подвержены проблемам с денежными средствами ничуть не меньше, а то и больше, чем компании со снижающимися доходами. Если говорить просто, они могут потратить слишком много и слишком быстро – или же слишком мало и слишком поздно. Это напоминает действия водителя, пытающегося выехать на главную дорогу со второстепенной, – неправильная оценка расстояния и скорости может оказаться фатальной.

И если менеджерам средней компании не удастся правильно рассчитать скорость, с которой будут расти расходы и доходы, у них есть все шансы остаться без денег. Это, в свою очередь, может привести к другим ужасным последствиям – например, компания вдруг столкнется с необходимостью притормозить разработку нового продукта или сократить команду продавцов. Конечно, эти шаги помогут сэкономить средства в сложные времена. Однако они приведут к снижению оборотов и уменьшению доходов, а значит – и к уменьшению запасов денежных средств. И тогда компания может попрощаться с мечтами о росте.

Безответственные попытки расширить бизнес – третий «молчаливый убийца» роста средней компании.

Нельзя постоянно покупать рост за деньги

Проблема правильного определения размера расходов, необходимых для обеспечения роста, вполне реальна и широко распространена. Подавляющее большинство средних компаний в Соединенных Штатах, опрошенных в III квартале 2013 года Университетом штата Огайо и компанией GE, были обеспокоены состоянием расходов (согласно определению исследователей, к средним в США относятся компании с оборотом от 10 миллионов до миллиарда долларов). Отвечая на вопрос об основном источнике проблем, 90 % указывали на затраты, связанные с охраной здоровья, 86 % беспокоились относительно общих расходов, а 84 % жаловались на свою неспособность сохранять маржинальность бизнеса[10].

Для средних компаний чрезвычайно важно поддерживать порядок в том, что касается денежных средств. Наращивание оборотов для компенсации расходов на масштабирование бизнеса – дело непростое; участники исследования ожидали, что рост их оборотов снизится в среднем с 5,5 % в III квартале 2013 года до 4,4 % в III квартале 2014-го.

Известно немало примеров средних компаний, которые не смогли адекватно контролировать расходы. Так, когда один производитель сувениров слился с другим, лидеры первой компании довольно оптимистично смотрели на перспективы роста. Появились серьезные шансы стать крупным игроком на рынке, и менеджеры были готовы тратить деньги, чтобы реализовать эту возможность. Однако они сильно недооценили затраты и время, необходимые для интеграции приобретенной компании (больше о проблемах роста с помощью приобретений рассказывается в главе 4 «Ненужные приобретения»). Расходы росли, а с ними росли и проблемы с интеграцией, раздражавшие клиентов и мешавшие продажам. Масса ошибок в области обслуживания и общий кризис в отрасли привели к падению доходов этого производителя сувениров на 40 % всего за год.

Компания проработала с убытками еще один год, а ее руководители все надеялись на скорый рост оборотов и продолжали вести бизнес как обычно. Однако проблемы с бухгалтерским балансом нарастали, и компании все сложнее становилось оплачивать долги. Когда она наконец начала урезать расходы, ей пришлось заниматься этим в спешке, а отказавшись от лишнего жирка, она лишилась и части мускулов. Такого рода действия привели к уменьшению объемов производства и продаж.

Эта компания до сих пор продолжает двигаться по нисходящей спирали, с трудом расплачиваясь с поставщиками и выполняя заказы клиентов. Роста, на который она нацеливалась, так и не произошло, и теперь бизнес все глубже погружается в долги. Благодаря слиянию он увеличился в размерах, однако оказался менее прибыльным.

Для поддержания своего существования любой средний бизнес должен обеспечивать приток денег. Лишь изредка допускается инвестировать больше средств, чем зарабатывает компания, и это решение никогда не должно приниматься легкомысленно. Нужно четко представлять себе, как и когда доходы снова превысят расходы.

И это часто забывают руководители, стремящиеся к расширению бизнеса.

На слуху много историй о стартапах, которые поддерживаются венчурными капиталистами, получают деньги для осуществления разных этапов своей работы и рассчитывают сначала вырасти, а затем, возможно, начать получать прибыль. Зачастую в качестве примера приводят Amazon.com – компанию, которая выросла до огромных размеров и заняла лидирующее положение на рынке, не сильно заботясь о поддержании положительного баланса. Такие истории отлично подходят для газетных статей. И в определенных обстоятельствах такая стратегия действительно оказывается работоспособной для компаний, находящихся в самом начале своего пути. Однако давайте взглянем правде в глаза: большинство средних бизнесов – это совсем не то же самое, что Twitter или Facebook, и никогда не станут чем-либо подобным. Владельцы среднего бизнеса хотят получать отдачу на свои инвестиции каждый месяц и каждый год без перерыва.

Это значит, что для большинства таких компаний потеря денег недопустима ни при каких обстоятельствах.

Компании, остающиеся сильными в разных экономических условиях и способные пережить плохие времена, обладают серьезной дисциплиной в этом вопросе. Не так давно я общался с представителями одной компании, генеральный директор которой был довольно сильно обескуражен и хотел предпринять какие-нибудь решительные шаги, поскольку прибыльность бизнеса упала с 6 до 4 % без каких-либо очевидных (с точки зрения директора) причин. Однако компания еще не стала убыточной. В таких ситуациях спасти от кризиса ликвидности может только дисциплина.

Когда попытки расширить бизнес оказываются неудачными, а деньги начинают уплывать из компании, генеральный директор и правление нередко пытаются решить эту проблему множеством способов, порой совершенно бестолковых. Понимая, что на кону стоит буквально все, эти люди пытаются защитить то, что у них есть, – и начинают вести себя слишком скромно, порой даже чересчур. Однако, перестав инвестировать в новые продукты, маркетинг, продажи и технологии, они, по сути, позволяют конкурентам с бо́льшими финансовыми ресурсами забрать у них долю рынка. Зачастую этим компаниям так и не удается наверстать упущенное. Вместо роста бизнес начинает уменьшаться и со временем приносит своим владельцам все меньше денег. Энергичные генеральные директора в таких случаях пытаются инвестировать в неудавшийся проект, направленный на расширение бизнеса, еще больше денег в надежде на поступление средств в будущем. Однако эти управленцы всегда понимают, что успех вовсе не гарантирован, и такие решения часто лишают их сна.

Если вы планируете реализовать какую-то инициативу в области роста, воспользуйтесь онлайновым инструментом оценки, расположенным по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html, чтобы понять, есть ли у вас основания спокойно спать и как много работы вам нужно будет сделать, перед тем как вы сможете начать тратить деньги.

Три составляющие разумного решения

Не всем матерям стоит разрешать своим детям становиться ковбоями (что бы ни пели нам Уэйлон Дженнингз или Вилли Нельсон), и не все генеральные директора должны стремиться к тому, чтобы их изначально средняя компания выросла настолько, чтобы войти в список Fortune 500. Однако тем, кто готов увеличивать бизнес не по дням, а по часам, обычно требуется нечто большее, чем естественный рост. Им необходимы дополнительные доходы, возникающие благодаря покупке других компаний.

Хорошие приобретения способны резко усилить рост. Они могут дать живительную силу умирающей компании. Многие представители среднего бизнеса считают, что им дешевле купить конкурента или игрока на новом рынке, чем развиваться самостоятельно.

К примеру, за последнее десятилетие основанная в 1999 году компания United Site Services, расположенная в Вестборо, штат Массачусетс, и занимающаяся сдачей в аренду портативных туалетов, выросла в национального лидера. Она выкупила крупную компанию в другом городе, а вслед за ней – нескольких более мелких конкурентов в том же регионе, после чего начала фактически доминировать на этом рынке. Компания повторила ту же стратегию не раз – сначала покупая более крупного игрока, а затем обращаясь к более мелким. Такие действия позволили ей расширить деятельность на 23 штата и достигнуть оборотов 120 миллионов долларов, перед тем как ее купила другая крупная компания.

Если бы United Site Services попыталась последовательно запускать свой бизнес по аренде портативных туалетов на одном рынке за другим, ей потребовалось бы гораздо больше времени для роста (который при этом был бы совершенно не гарантирован). Компании пришлось бы столкнуться с серьезной конкуренцией на каждом рынке и преодолением сложностей с подготовкой персонала в каждом регионе. Она просто не смогла бы всего за три года увеличить свой оборот с нуля до 120 миллионов долларов.

Приобретение помогает избежать всех этих проблем. Оно позволяет пробиться в первые ряды. Именно так компании TriNet Group, работающей в районе залива Сан-Франциско и оказывающей кадровые услуги для корпоративных клиентов, удалось быстро и значительно увеличить бизнес. Компания, основанная в 1988 году, выросла до 100 миллионов долларов оборота к 2009-му путем естественного роста и нескольких небольших приобретений. Однако затем она решила резко ускорить свой рост. Она купила конкурента сопоставимого размера (компанию Gevity HR), имевшего, впрочем, иную клиентскую базу. На покупку TriNet Group потратила почти 100 миллионов долларов. Приобретение позволило ей более чем вдвое увеличить обороты (до 220 миллионов долларов) и стать лидером рынка. После этого TriNet купила еще несколько компаний.

Приобретения особенно выгодны для компаний среднего размера на уменьшающихся рынках, где конкуренты убивают друг друга в ценовых войнах, лишающих их прибыли. Эти войны сводят на нет суммы, которые компании могли бы потратить на инновации, что еще сильнее усложняет рост. В такой среде средний бизнес просто вынужден прожигать капитал в попытках выжить.

Инвестирование средств в покупку конкурента – это ход, который может оказаться правильным и для покупателя, и для продавца. Приобретения открывают двери к новым рынкам, которые часто закрыты для средних компаний вследствие отсутствия таланта или технологии. Они способны повысить ценность бизнеса и в других аспектах. Так, в начале 2000-х годов поисковая машина для Интернета под названием Ask Jeeves представляла собой среднюю компанию на рынке, где заправляла Google. После того как Ask Jeeves совершила десятки приобретений, она сама была продана компании IAC в 2005 году за 1,8 миллиарда долларов.

Неужели все так просто? Если хочется роста, достаточно купить другой бизнес? Увы, нет, приобретения – дело рискованное. Согласно данным исследования, проведенного в 2003 году Федеральной торговой комиссией, слияния (любых масштабов) оказываются финансово успешными менее чем в половине случаев[12]. Иными словами, шансы на успех при приобретении оказываются ниже, чем при подбрасывании монетки. Чаще всего рост доходов снижается после слияния как у покупателей, так и у продавцов.

Вот почему неумелое стратегическое приобретение может считаться четвертым «молчаливым убийцей» роста средних компаний.

Средние компании – нестандартные риски

Успех или неудача при приобретении определяются многими факторами. С точки зрения среднего бизнеса важен каждый из них, поскольку шансы на успех невелики, а ставки крайне высоки. Компания из рейтинга Fortune 500 способна просто списать убытки, связанные с неудачным приобретением, и двигаться дальше. Что же касается среднего бизнеса, для него неудачные сделки очень опасны и даже могут оказаться убийственными.

Что может пойти не так в процессе приобретения? Проблемы для средних компаний часто становятся заметными на фазе интеграции (то есть слишком поздно), когда операционная деятельность и управленческие структуры покупателя и продавца должны стать единым целым. Покупатель вкладывает все больше капитала в приобретенную компанию, а возврат на инвестиции не растет, и тогда он обращается к своему основному бизнесу. Вторая компания начинает страдать от нехватки инвестиций и внимания, ее двигатель начинает работать с перебоями, как у самолета с пустым топливным баком. Однако не стоит списывать это исключительно на сложности с интеграцией. Некоторые приобретения просто обречены на неудачу по целому ряду причин.

Иногда руководство просто не сознает, что допустило ошибку, пока не становится слишком поздно. После подписания всех бумаг покупатель вдруг понимает, что продукты приобретенной компании вовсе не так прибыльны, как его убеждали. В процессе развития многообещающих технологий вдруг возникают масштабные проблемы. Иногда команде слишком поздно становится ясно, что ей недостает сил или бюджета, чтобы справиться со сложной интеграцией.

Бывает, цена покупки оказывается слишком завышенной, а долги приобретаемой компании – неподъемными. Иногда удачному слиянию мешает столкновение корпоративных культур. Пока стороны спорят, из обеих компаний начинают уходить ценные работники, забирая с собой свои знания.

Проблемы некоторых приобретений вызываются неправильными географическими расчетами. Мне известна история трех производителей продуктов питания, объединившихся в 2009 году в компанию с частным инвестированием. Их заводы находились на расстоянии полутора тысяч километров друг от друга, что делало интеграцию операций и инфраструктуры практически нереальной, следовательно, сэкономить на масштабах не представлялось возможным. Через 18 месяцев после слияния новая компания подала заявление о банкротстве.

Основная проблема в процессе слияний и поглощений связана с неадекватно проведенным первичным изучением ситуации. Один импортер игрушек (я уже рассказывал о нем) разозлился из-за того, что его бывший клиент – ретейлер – превратился в его конкурента, и решил в отместку купить другого ретейлера. Однако генеральный директор компании-импортера не хотел, чтобы прочие клиенты воспринимали его как потенциального конкурента, потому пытался сохранить сделку в тайне. Вследствие этого он практически не стал интересоваться состоянием дел у ретейлера, которого планировал купить.

Сюрприз, сюрприз! Компания оказалась не такой прибыльной, как рассчитывал покупатель. Для изменения ситуации потребовалось два года. За это время импортер уже потратил миллионы (причем совершенно неожиданно для себя), что составило около 50 % изначальных расходов на приобретение.

Вполне понятно, что покупка неподходящего бизнеса может иметь болезненные последствия. А иногда с приобретаемой компанией все в порядке, но покупатель просто не способен запустить нормальный рабочий процесс. И если это происходит, результаты оказываются ужасны. Впрочем, прежде всего вам следует избегать именно неправильных покупок.

Практика интеграции: ключ к успеху

Если компания с многомиллиардным оборотом, как правило, имеет довольно много руководителей, то большинство средних компаний работают с небольшой управленческой командой. Однако приобретения – это комплексный процесс, требующий чрезвычайного внимания, и потому способны до крайности распылить силы менеджмента средней компании.

Конечно же, отвлечение управленческой команды – это одно, а деньги, постоянно утекающие из вашего кармана, – совсем другое. Общие расходы по приобретению всегда оказываются выше цены покупки – в некоторых случаях значительно выше. Почти каждое приобретение предполагает привлечение юристов и других консультантов. А вот к чему обычно не готовы многие генеральные директора, так это к затратам, связанным с интеграцией приобретенной компании.

Процесс интеграции – это ключевой фактор, лежащий в основе многих неудачных приобретений. По сути, практически каждый аспект сделки может быть для вас благоприятным – компания, на которую вы нацеливаетесь, идеально подходит вам в стратегической перспективе; ваша управленческая команда имеет необходимые ресурсы; у вас достаточно капитала, – но, если вы не сможете правильно провести интеграцию, приобретение приведет вас к поражению. Кроме того, у вас всего один шанс укусить яблоко, одна возможность слить воедино две не похожие друг на друга культуры, два типа процессов, систем и производственных линий.

Так почему же интеграция так часто оказывается неудачной? Как и все остальные вопросы, связанные с приобретениями, это довольно непростая задача. Когда дела начинают идти плохо в более крупных компаниях из сектора среднего бизнеса (с оборотом от 300 миллионов до миллиарда), это зачастую бывает вызвано отсутствием контактов между людьми, заключающими сделку, и теми, кто должен работать над ее реализацией. Высшие руководители проводят переговоры, а детали слияния оставляют на усмотрение операционных руководителей. Однако те часто не могут распоряжаться необходимыми ресурсами, обязательствами и поддержкой, хотя именно от них ожидается, что они проведут заключение сделки со всеми преимуществами, которые топ-менеджеры пообещали правлению компании.

Еще одна причина, по которой приобретения терпят неудачу на фазе интеграции, состоит в том, что со временем изначальная цель сделки забывается. Для завершения интеграции могут потребоваться месяцы или даже годы. В течение этого времени команды обеих компаний могут утратить видение стратегической перспективы и начать отвлекаться на решение краткосрочных проблем. Когда правление или генеральный директор задается вопросом, почему приобретение оказалось неудачным – что, скажу еще раз, происходит почти в 50 % случаев, – часто оказывается, что руководители операционных подразделений не смогли сохранить фокус на изначальной цели приобретения.

Но, хотя именно интеграция представляет собой ключевую точку неудачи, приобретения оказываются проблемными по множеству других причин. И, к сожалению, вы вряд ли сможете получить по-настоящему толковый совет от инвестиционных банкиров и консалтинговых компаний, выставляющих немалые счета за помощь. Печальная правда состоит в том, что от вас и вашей сделки зависит их выживание. Следовательно, ваши интересы не всегда будут соответствовать их интересам. Мало какой консультант посоветует вам отказаться от сделки, даже от самой неудачной.

В традиционных советах по слияниям и поглощениям нет никакой пользы

Нам остро недостает хороших советов на тему интеграции средних компаний после слияния. Большинство книг и статей, посвященных вопросам стратегии приобретений, фокусируется на заключении сделки – взаимном поиске покупателя и продавца и подписании контракта. Даже моя собственная книга The Feel of the Deal[13] («Чувство сделки») рассказывала об установлении связей с продавцом и оформлении сделки, а не об интеграции бизнеса (хотя она и остается одной из немногих книг, раскрывающих тему приобретений в средних компаниях). Та же литература, которая не затрагивает вопрос заключения сделок, обычно рассказывают о стратегии выхода – то есть о том, как владельцу компании продать ее за максимальную цену. Эти книги совершенно ничего не говорят о том, как повысить шансы на успех стратегического приобретения.

Что касается экспертов, практически любая крупная консалтинговая и бухгалтерская компания публикует официальные документы и отчеты на тему стратегии слияний и поглощений. Почти всегда эти материалы нацелены на компании, оборот которых составляет не менее миллиарда долларов. Возьмем хотя бы исследование KPMG, бухгалтерской компании из «большой четверки», опубликованное в 2009 году и имеющее название The Determinants of M&A Success («Определяющие факторы успеха при слияниях и поглощениях»). Оно часто цитируется журналистами, учеными и экспертами по корпоративному развитию. Средний размер рассмотренных сделок составил 3,4 миллиарда долларов, однако в работе на удивление мало рассказывается об успехах в наиболее критически важных и сложных областях: правильном выборе цели, создании стратегии интеграции и формулировании обоснований для приобретения[14].

Иными словами, генеральные директора средних компаний принимают на вооружение советы, предназначенные для крупных предприятий, а затем сталкиваются с проблемами при внедрении.

Почему? В вопросе приобретений средние компании (по сравнению с крупными) имеют два фундаментальных недостатка.

Во-первых, большинство крупных компаний обладает невероятной финансовой глубиной. Они имеют гигантские резервы денежных средств и акции на открытом рынке, с курсом которых могут играть. Кроме того, поскольку они обычно покупают компании размером значительно меньше их собственного, подавляющее большинство приобретений просто не способно остановить их рост, даже если придется полностью списать связанные с покупкой расходы на убытки. Напротив, средний бизнес обычно приобретает компании, размер которых ближе к его собственному. Например, множество предприятий с оборотом 50 миллионов долларов находят себе целевые компании с оборотом между 5 и 25 миллионами, и каждое из этих приобретений при неправильных действиях способно значительно снизить прибыль покупателя. Мало кто из продавцов хочет получить в качестве платежа неликвидные акции частной компании.

Во-вторых, большинство крупных компаний создают специальные команды, постоянно занимающиеся анализом и интеграцией приобретений и имеющие численность от 30 до 100 человек, то есть больше, чем общее количество сотрудников в средних компаниях. Слияние двух бизнесов требует огромных управленческих ресурсов, которых у средних компаний обычно оказывается значительно меньше, чем у крупных. Средние компании редко когда могут выделить сотрудников, которые бы занимались исключительно вопросами финансирования сделок, подписания контрактов и интеграции. Обычно это не имеет смысла, поскольку в большинстве случаев средние компании заключают значительно меньше сделок такого рода, чем крупные.

Отсутствие достаточной финансовой силы, опыта в области слияний и поглощений и должной концентрации означает, что вопрос стратегических приобретений выглядит для компаний-приобретателей среднего размера фундаментально иным образом, нежели для крупных, – и именно поэтому советы, подходящие для последних, не сработают применительно к среднему бизнесу.

Как сделать невозможное

Агрегирование, или В чем польза изучения приобретений, производимых средними компаниями

Пожалуй, лучше всего учиться технологии приобретений на опыте компаний, использующих принцип агрегирования. Агрегирование начинается с того, что команда выявляет высокофрагментированный рынок, который обслуживает много компаний. Суть агрегирования состоит в приобретении большого числа конкурентов, что обеспечивает компании огромную экономию в закупках, производстве, финансах и многих других процессах, а также позволяет более профессионально заниматься маркетингом и продажами. Чтобы преуспеть в деле агрегирования, приобретающая компания должна довести до совершенства свои навыки в области выбора кандидатов и последующей интеграции после покупки.

Агрегирование часто финансируется за счет частных инвестиций. Компании, использующие эту стратегию, должны расти быстро и резко, для того чтобы компенсировать понесенные в процессе приобретения расходы. Им нужно минимизировать риск каждого приобретения и повышать уровень операционной эффективности. CRC Health Group, о которой я рассказываю в этой главе, получает финансирование со стороны North Castle, Credit Suisse и Bain Capital и может считаться типичным примером агрегированной компании.

С точки зрения любого приобретателя, изучение успешных агрегированных компаний – это изучение лучших практик работы. Однако такого рода уроки особенно важны именно для среднего бизнеса, поскольку для него приобретение компаний представляет основной фактор роста и поскольку он часто рискует значительной или даже основной частью своего капитала.

Компания United Site Services (упомянутая ранее в этой главе) начала свою деятельность в 2000 году, когда Кен Энсин и его бизнес-партнер обратили внимание на отрасль портативных туалетов и поняли, что она готова к консолидации. Бизнесмены начали выкупить небольшие компании и собирать их в одну, которая к 2003 году уже имела выручку 120 миллионов долларов, а затем была продана частному инвестору Odyssey Investment Partners с отличным мультипликатором дохода. Odyssey благодаря очередным приобретениям за три года утроила обороты United Site Services, после чего продала бизнес компании DLJ Merchant Banking Partners в июне 2006 года. United Site Services продолжала заниматься приобретениями. К 2012 году количество купленных ею компаний составило 83, и она не собиралась на этом останавливаться.

Первое, что сделал правильно Энсин, – выбрал хороший рынок. «Глядя на рынок, мы быстро поняли, что можем покупать компании за суммы, равные величине их годового дохода или чуть большие, – рассказывает он. – В процессе общения с различными компаниями этой отрасли мы быстро поняли не только то, что можем купить их за разумные деньги, но и то, что большинство из них, фигурально выражаясь, испытывали облегчение, как только мы предлагали сделку. Чаще всего они еле-еле сводили концы с концами. Это были семейные компании, где мать сидела в офисе, а отец и дядя Джо работали с клиентами. Им недоставало деловой хватки, у них практически отсутствовали компьютеризированные процессы, они не использовали бонусных систем, позволявших стимулировать многие движущие факторы, которые лежат в основе нашей модели бизнеса».

Тем не менее первым приобретением United Site Services, сделанным в январе 2000 года, была далеко не семейная компания, а крупнейший игрок на рынке Новой Англии, Handy House с оборотом 15 миллионов долларов.

«Нам повезло с первой купленной нами компанией, поскольку она действительно оказалась ведущим игроком в Новой Англии. Когда мы начали добавлять к ней следующие компании, это выходило довольно просто, поскольку они были меньше. Мы считали вполне естественным использовать ее склады, грузовики и так далее», – говорит Энсин.

В первый же год United Site Services купила шесть других компаний из Новой Англии, значительно увеличив свою долю рынка и повысив свою способность влиять на цены. Она стала единственным серьезным поставщиком для масштабных мероприятий типа рок-концертов, проводившихся в регионе. Компания сосредоточила свои усилия на Бостоне, Спрингфилде, Хартфорде и Провиденсе, а потом двинулась на юг. В ходе своего контролируемого расширения она разработала собственный уникальный метод, улучшила навыки в области поглощения и подтвердила исходное предположение о том, что правильная интеграция способна значительно повысить эффективность бизнеса по аренде портативных туалетов. За 18 месяцев работы United Site Services в Новой Англии оборот компании вырос примерно до 35 миллионов долларов, и только потом она решила обратить внимание на следующий регион.

И хотя семь приобретений за 18 месяцев вряд ли свидетельствуют о медленном росте, решение ограничиться покупкой компаний, расположенных на сравнительно небольшом расстоянии от штаб-квартиры, оказалось критически важным, поскольку позволило United Site Services создать обширную базу знаний и сформировать кадровый резерв.

Энсин и его управленческая команда быстро усвоили ряд важных уроков. Некоторые приобретенные ими компании занимались побочным бизнесом – арендой строительных заборов, трейлеров и другого оборудования. Однако Энсин посчитал, что для него крайне важна сфокусированность бизнеса, поэтому United Site Services прекратила прочую деятельность купленных компаний и ограничилась мобильными туалетами. Также Энсин направлял команды менеджеров среднего звена в только что купленные компании, чтобы заменить непрофессионалов (все эти супружеские пары и прочих родственников). Он занялся наймом менеджеров на местах и обучением основам корпоративной культуры United Site Services.

«На самых важных рынках мы направляли в новые компании людей из штаб-квартиры, умевших хорошо рассказывать о нашей истории и культуре. Мы не видели никакого более эффективного пути это сделать», – рассказывает Энсин.

Управление приобретенными компаниями на расстоянии таит в себе немалый риск. Готовность Энсина выложиться и отправить команды руководителей на места оказалась критически важным условием успеха и может считаться хорошим примером для подражания.

Следующие цели United Site Services располагались в Вашингтоне, Рэли-Дарнеме и штате Флорида. В каждом из этих регионов первая приобретенная компания становилась узловым центром, так же как было с Handy House. United Site Services сохраняла склады и производственные мощности в такой компании, однако внедряла собственные IT-системы и рабочие процессы.

После этого команда Энсина немедленно начинала интегрировать каждую новую купленную небольшую компанию с узловым центром, перемещая между ними оборудование, контракты и клиентов. Они сохраняли прежние названия брендов достаточно долго, чтобы клиенты свыклись с тем, что рядом с ними упоминается название United Site Services.

Быстрая интеграция всегда лучше. В описанной выше ситуации приобретающая компания знала все необходимое о бизнесе; там не было никаких новых технологий или других рисков, которые могли бы смутить команду руководителей в приобретаемых компаниях. Ускоренная интеграция позволяла быстрее снижать расходы, а занимающаяся ею мобильная команда могла более оперативно перемещаться к следующему объекту для работы.

United Site Services неустанно стремилась к эффективности. Она разработала масштабные стимуляционные планы, в соответствии с которыми вознаграждала самых результативных сотрудников. Она стандартизировала технику и процессы, распродала старое оборудование и заменила его новым. У United Site Services был контракт с крупной компанией Ryder, позволивший ей почти сразу же обновить грузовики и прочую технику. А еще она оценила качество заключенных договоров об аренде и отказалась от многих из них с целью снижения расходов.

Географическая экспансия United Site Services продолжалась. С середины 2001 года она начала скупать по четыре компании в квартал и захватывать все новые регионы: Атланту, Даллас, Форт-Уэрт, пока со временем не добралась до Лас-Вегаса. На следующий день после заключения каждой сделки в купленную компанию приезжали один или несколько менеджеров из штаб-квартиры. Они сразу решали, кого из прежних сотрудников оставить, а кого уволить. В течение первой недели компанию обязательно посещал топ-менеджер из штаб-квартиры вместе с IT-специалистом и представителем отдела, отвечающего за обслуживание клиентов.

Благодаря такому подходу в новых компаниях, которые могли стать региональными центрами, нужные для United Site Services процессы внедрялись уже в течение первого месяца. Поиск новых клиентов начинался с первого же дня, а старые отмечали совершенно новый уровень внимания и обслуживания. Покупаемые United Site Services небольшие компании (годовой доход которых зачастую составлял менее 3 миллионов долларов) оказывались полностью интегрированными в работу в течение 30 дней. «После этого мы начинали заниматься конкретным планированием и бюджетированием операций, – поясняет Энсин. – К тому моменту практически не оставалось неясных для нас вопросов».

United Site Services централизовала бухгалтерские операции по всей стране лишь к концу 2003 года. Помните, что ваша работа значительно упростится, если вы будете интегрировать только те процессы, которые увеличивают ценность бизнеса.

Разумеется, важно найти подходящие объекты для приобретения, но не менее важно не пострадать в результате неизбежных сложностей. Рост через поглощение вполне пригоден для средних компаний, и, как показывает опыт United Site Services, результаты могут оказаться очень даже хорошими.

Определение того, насколько то или иное приобретение подходит вашей компании, имеет огромную важность. Проведя немало исследований, я создал детальный онлайновый инструмент для оценки потенциальных приобретений. Вы можете найти его по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html.

Если свести все к простым словам, то высокая отдача на стратегическое приобретение предполагает и успешность исполнения (хорошая сделка и хорошая интеграция), и правильный выбор компании-кандидата, идеально соответствующей вашим стратегическим целям. Если вы уверены и в первом, и во втором – заключайте следку как можно быстрее! А если у вас нет ни того ни другого, бегите прочь. Говорите «нет» своему лихорадочному желанию действовать – и говорите «да» только тем приобретениям, которые обеспечат вам высокую отдачу.

Может ли что-то пойти не так, когда у вас увеличиваются обороты? Могут ли появиться проблемы, если рост бизнеса сопровождается тщательным и бережливым контролем за текущей деятельностью?

На самом деле да. Совмещение попыток быстрого роста с экономичной операционной моделью может привести к ситуациям, когда вам необходимо совершить много работы, но у вас недостаточно людей или других ресурсов, чтобы сделать все хорошо.

И когда это произойдет, ваш бизнес испытает реальный стресс.

В истории любой компании среднего размера рано или поздно возникает момент, когда она переходит от радостной, наполненной делами суеты к несчастному, хаотичному и полному проблем существованию. Именно тогда все и начинает валиться из рук. Сотрудники покидают компанию без предупреждения, клиенты жалуются на плохой сервис, а поставщики, утомленные неуплатами по счетам, перестают отгружать вам товары.

Такую картину никак не назовешь приятной. Это портрет операционной катастрофы, пятого «молчаливого убийцы» роста.

Когда компания мала, она обычно может справиться с лавиной заказов, наняв дополнительных людей или купив новый сервер. Помните историю Instagram? Его основатели запустили этот бизнес, работавший в области социальных медиа, в Сан-Франциско 6 октября 2010 года – и немедленно столкнулись со столь значительным спросом (зарегистрировалось 25 000 пользователей в первый день), что им пришлось работать 24 часа без перерыва, чтобы удержать серверы от перегрева. Владельцы Instagram обратились к своим знакомым из Стэнфордского университета, в первую же ночь переместились с их помощью на серверы Amazon и в течение месяца готовились к тому, чтобы справиться с запросами миллиона пользователей[15]. Вы можете сделать то же самое, пока вы невелики, обладаете достаточной ловкостью и подкованы в техническом плане (не помешает также, если у вас в списке полезных телефонов есть люди из Стэнфорда).

Напротив, крупные компании обычно имеют устоявшиеся операционные процессы, которыми занимаются люди, посвятившие жизнь тому, чтобы все в компании происходило вовремя и правильно.

Однако обе эти ситуации довольно далеки от того, что происходит в большинстве средних компаний. Многие из них не способны справиться со значительными операционными катастрофами не то что за ночь – за сотню ночей. Средние компании чересчур велики, а их механизмы имеют слишком много движущихся частей.

Более того, их руководители не способны прекратить выполнение своих повседневных обязанностей для решения проблем с операционными сбоями вне зависимости от того, насколько угрожающими те могут оказаться в долгосрочной перспективе.

В отношении средних компаний будет справедливым сказать, что чем выше темпы роста и чем крупнее сама компания, тем более накаленной может стать обстановка. В какой-то момент каждый бизнес способен перегреться.

Даже не особенно быстро растущие доходы могут спасти средний бизнес в ситуациях, когда критически важные операции начинают сталкиваться с проблемами. Более того, когда этот «убийца» берется за работу, когда в операционной деятельности возникают сбои, рост продаж не способен помочь организации решать проблемы своевременным и эффективным образом. Напротив, он может даже усугубить их. Рост выручки – это хорошее дело. Однако, если он сопровождается операционной катастрофой, компании быстро предстоит увидеть, как любой прирост продаж бесследно исчезнет, никак не повлияв на итоговую прибыльность. Вот почему этот «убийца» роста настолько коварен. Он часто делает свое дело под видом успеха, тихо подрывая основы бизнеса и угрожая будущему росту.

В этой главе мы рассмотрим основные причины операционной катастрофы в средних компаниях и шаги, которые могут предпринять руководители, чтобы их избежать.

Рост и беспорядок ведут к потерям

Возможно, вы мне не верите. Вы считаете, что когда бизнес растет, когда у него имеются стабильные продажи от года к году, то дела идут хорошо. Если в компанию притекают деньги, то вы можете справиться с любой проблемой – и даже с операционной катастрофой. Откуда же здесь возьмется очередной «убийца»? Что ж, позвольте рассказать вам историю компании, которая выросла и попала в самое сердце ужасного кошмара. И я не скажу вам, как она называлась.

Она была создана в 2008 году путем приобретения производственной линии у другой, более крупной компании. Новые владельцы линии получили от прежнего хозяина складские запасы, однако им пришлось выстраивать компьютерные системы с нуля. Начальный доход составлял 4 миллиона долларов, и дело казалось простым, особенно с учетом того, что новая компания отдавала производство и выполнение заказов на сторону. Однако отраслевые нормы требовали внедрения достаточно сложного плана компенсаций продавцам, потому сложной была и система IT, поддерживавшая этот план.

Финансовый директор новой компании, опытный руководитель, имел неплохое чутье в областях маркетинга и продаж. Если что-то касалось работы с клиентами, он отлично понимал суть вопроса. Однако он также знал о своей сравнительной слабости в вопросах операционной деятельности и особенно информационных технологий.

Продажи в компании стабильно увеличивались. Однако этот рост в совокупности с тем, что финансовый директор слабо разбирался в двух вышеназванных областях, привел к нескольким операционным катастрофам. Клиентам отгружались не те продукты. В компьютерной системе происходили сбои, в результате чего в счетах возникали ошибки. Исправлять их приходилось вручную, на что тратились тысячи человеко-часов. Однако, поскольку сами продукты были хорошими, компания продолжала расти. При этом владельцам пришлось закачать в бизнес дополнительный капитал для сохранения должной устойчивости.

Для организации складских работ и дистрибуции компания привлекла стороннего поставщика логистических услуг. Она наняла хороших программистов, чтобы те модернизировали корпоративный сайт, сделав его более функциональным. Денег не хватало – в конце концов, это все же был стартап. Программисты предложили компании использовать экспериментальную платформу, которая оказалась неудачной. Запуск платформы в марте 2008 года выглядел идеально, однако автоматизация работ оказалась настолько некачественной, что компания была вынуждена нанять десятки офисных сотрудников (которые иронично называли себя «хомячками»), чтобы те работали за сценой и делали то, чего не могла автоматика. Затем компания наняла вице-президента по информационным технологиям, который разорвал контракт с разработчиком программной платформы и выбрал другого поставщика. Тот успешно решил ряд базовых задач, однако его услуги оказались слишком дорогостоящими, к тому же он так и не смог создать ни стабильной платформы, ни функциональных административных интерфейсов. В каком-то смысле компания стала его заложником. Со временем генеральный директор стартапа уволил вице-президента по информационным технологиям, выбравшего этого поставщика.

«Хомячки» метались от одного колеса к другому. Поскольку программа не могла автоматически учитывать обещанную клиентам бесплатную доставку, им приходилось отправлять каждому покупателю по почте чек для компенсации списанных с него транспортных расходов. Наконец ближе к началу 2010 года появилась минимально жизнеспособная программа… а потом компанию, оказывавшую логистические услуги, будто подменили. Поставки начали запаздывать. Некоторые посылки отправлялись не тем людям или содержали не те товары. Это поставило под удар репутацию всего бизнеса.

Генеральный директор нанял вице-президента по логистике и наделил его большими полномочиями. Тот гордился своими усилиями по снижению издержек. В частности, он заключил договор с довольно недорогой логистической компанией – но при этом расторгнул договор с прежними партнерами до того, как новая компания успела освоиться и приступить к работе. Понимая, что 60 % бизнеса очень скоро безвозвратно уйдут от него, старый поставщик логистических услуг немедленно прекратил управление этим проектом и переключил своих менеджеров на другие. Неудивительно, что и без того плохая ситуация с поставками превратилась в ужасную. А «хомячки» продолжали упорно крутить свои колеса.

К 2011 году благодаря росту продаж и «хомячкам», работавшим так быстро, как они только могли, оборот компании приблизился к 50 миллионам долларов. Он был в 12 раз выше, чем аналогичный показатель за первый год работы, то есть компания смогла достичь этого результата всего за четыре года. Ее рост не мог не впечатлять, и компания была полна решимости защитить саму себя и своих клиентов от последствий операционных проблем. В итоге новый и якобы более дешевый поставщик логистических услуг обошелся на 50 % дороже в расчете на каждую отгрузку, однако как минимум график пришел в норму.

Затем генеральный директор уволил нового вице-президента по логистике. Тот почти разрушил компанию своими неудачными экспериментами по переключению между поставщиками логистических услуг. Кроме того, он не мог уловить суть ключевой ценности компании – того, что эффективность производственной цепочки и низкие издержки возможны только в случае непрерывности операционных процессов и высокого уровня обслуживания.

Затраты на преодоление длительной операционной катастрофы уже исчислялись миллионами, и впечатляющий рост оборотов не увеличивал прибыль, а, по сути, давал средства на борьбу с проблемами. Несмотря на рост продаж и доходов, компании с трудом удавалось исполнять свои обязательства перед клиентами.

Вполне предсказуемым было то, что ситуация вызывала неудовольствие у владельцев бизнеса. По расчетам генерального директора, компания потратила 13 миллионов долларов на зарплату «хомячков», неудачные проекты в области информационных технологий и поддержание удовлетворенности клиентов, невзирая на хаос. Разумеется, эти деньги можно было бы инвестировать во что-то или использовать для стимулирования более быстрого роста. И хотя 50 миллионов долларов оборота казались хорошей цифрой, это была капля в море по сравнению с успехами конкурентов – оборот некоторых исчислялся миллиардами. Руководство компании было настолько обеспокоено катастрофой, что решило приостановить реализацию планов по географической экспансии (и, соответственно, дальнейшему росту) до приведения операционной деятельности в порядок. Однако сделать это было не так уж и просто.

Проблемы не прекращались. Программная платформа, созданная несколько лет назад для бизнеса с оборотом 4 миллиона долларов (и уже в то время считавшаяся недостаточно хорошей), казалась до боли тесной и неудобной компании с оборотом 50 миллионов, которая к тому же планировала удвоить этот показатель в следующем году. С учетом всех операционных проблем, решение которых не могло ждать, а также новых потребностей растущей команды продавцов IT-инфраструктуру пришлось налаживать на скорую руку. Программисты активно пользовались временными решениями и применяли непротестированные свойства системы. Получившаяся в результате конструкция была крайне медленной и представляла собой хитрое переплетение различных приложений – а программный код, разумеется, никто не документировал. Вице-президент по информационным технологиям старался удовлетворить потребности разных групп сотрудников, предлагая им необходимые решения, однако ничего никому не говорил о растущей проблеме с IT-инфраструктурой. Естественно, это приводило к все более частым системным сбоям. Компания влила еще 5 миллионов долларов в «черную дыру», однако некоторые проблемы оказались безвыходными. Для них попросту нельзя было предложить быстрых решений.

В результате компания приостановила реализацию плана международного развития. Для начала работы на иностранных рынках ей была нужна модернизированная платформа электронной коммерции, полностью интегрированная система управления отношениями с клиентами (CRM), система управления человеческими ресурсами (HRM) и новая ERP. Однако компания просто не имела нужных лидеров отдела информационных технологий, а все ее ресурсы были сконцентрированы на заделывании дыр и вычерпывании воды из тонущей лодки. К 2012 году компания перешагнула отметку по доходу в 100 миллионов долларов, и у нее было все в порядке с денежным потоком. Однако казалось, что никакая сумма не способна обеспечить ее IT-системой, необходимой для преуспевания в международном масштабе или для эффективной работы. У компании не было инструментов, способных подпитывать дальнейший рост. При отсутствии корректно работающего программного обеспечения риск катастрофических системных ошибок вырос до того уровня, справиться с которым не могло бы уже никакое количество «хомячков». Кроме того, использование все большего числа сотрудников для выполнения задач, которые должна решать система, стоило невероятно много денег. Генеральный директор пригласил известного консультанта по информационным технологиям, и тот быстро выявил серьезные проблемы, которые, оставшись без решения, не позволили бы компании в дальнейшем расширить свое присутствие на рынке. Вице-президент по информационным технологиям был уволен, а новый лидер этого подразделения занял его место в середине 2013 года, примерно в то время, когда компания пересекла отметку 200 миллионов долларов дохода.

К концу 2013 года компания приняла на себя серьезное обязательство по решению технологических проблем, привлекла к работе ряд талантливых специалистов в области IT и решила направить инвестиции в программную инфраструктуру. Кроме того, она наконец-то приняла непростое решение отказаться от прежней, слишком затратной системы и вложиться в новые. Она решила сфокусироваться на архитектуре, позволяющей работать с масштабируемым до глобального размера бизнесом. Самым сложным оказалось решение об отказе от программ, связанных с ростом, до момента внедрения и надлежащего тестирования систем.

Эта компания имела хороший продукт, хороший поток денежных средств, хороших продавцов и т. д. – короче говоря, все, кроме операционной компетентности. С момента основания в 2008 году и до окончания 2013-го все шло хорошо, однако, по мере того как одна катастрофа следовала за другой, компании пришлось потерять большую сумму денег и возможности роста. В ретроспективе стало ясно, что именно активный рост не позволил ей серьезно отнестись к своим системным проблемам и эффективно их разрешить.

Большинству компаний в таких ситуациях везет намного меньше. Он получают отличный шанс вырасти, затем разочаровывают своих клиентов, поскольку не могут исполнить обещанного вследствие операционных проблем, и в результате уменьшаются до управляемого размера. Если им повезет, они получат второй шанс – но везет далеко не всем.

Четыре признака операционной катастрофы

Можно ли сказать, что рост – это плохо? Разумеется, нет. Рост хорош, особенно если вы поддерживаете его правильными командами и системами. Однако, если ваши механизмы работы недостаточно хорошо заточены на рост, бизнес может исчезнуть невероятно быстро даже в самые благоприятные для развития времена. И, в отличие от описанного мной стартапа, большинство аналогичных историй заканчивается намного печальнее. Если вы замечаете в своей деятельности четыре признака, приведенные ниже, то знайте, что вы движетесь к операционной катастрофе.

1. Чрезмерное давление культуры продаж. Одна из известных мне компаний была основана человеком с коммерческим опытом. Этот по-настоящему страстный руководитель знал свое дело. Однако в процессе роста компании он постоянно недооценивал своих финансовых и операционных руководителей, а следовательно, недоплачивал им. Стоит ли удивляться тому, что эти сотрудники оказывались достаточно слабыми. Запаздывание отгрузок означало, что клиенты не переводили в срок деньги по выставленным им счетам. Порой вследствие ошибок требовались повторные отгрузки. Росли складские запасы и затраты. Замедлялась оборачиваемость. Разочарованный генеральный директор часто задавался вопросом: «Почему нам так сложно выпустить новый продукт?» В то же самое время его продавцы (генетически запрограммированные говорить «да») привлекали все больше и больше клиентов. Постепенно компания начала настолько сильно запаздывать с поставками, что клиенты стали считать оправданным не платить по счетам по нескольку месяцев. Последовавший за этим дефицит денежных средств вместе с серьезными проблемами в корпоративной культуре в конце концов привел бизнес к банкротству, несмотря на хорошую работу отдела продаж.

2. Устаревшая IT-, или физическая инфраструктура. Небольшие компании могут улучшать инфраструктуру понемногу, по мере своего роста. Однако чем крупнее становится бизнес, тем больше времени требуется ему для выстраивания новых мощностей (в том числе в области информационных технологий) и обучения команды принципам эффективной работы с ними. Мне часто приходится слышать, как многие руководители рассуждают о «замене колес автомобиля во время движения», но, с моей точки зрения, это последнее, чем нужно заниматься. Неужели вы реально готовы менять колеса у своей машины, когда она несется на огромной скорости? Не думаю. Я готов согласиться с тем, что выстраивание инфраструктуры отнимает ресурсы, которые можно было бы направить на разработку нового продукта и обслуживание клиентов, и что это вам не нравится. Когда все идет хорошо, нам легко игнорировать потребности инфраструктуры и знай себе увеличивать обороты. Но какой смысл разгоняться, если ваша нынешняя инфраструктура высасывает прибыль, ставя компанию на грань катастрофы? Пройдет совсем немного времени, и рост ваших доходов остановится. И если вы попытаетесь выстроить новую инфраструктуру, одновременно тратя ресурсы на попытки роста, у вас ничего не получится.

3. Нехватка навыков. Как ни печально, но многие быстрорастущие компании перерастают свои команды. В этом не всегда виноваты сотрудники, погруженные в повседневную работу. Управление операциями – профессия. И даже если у вас есть нужные специалисты, в рамках среднего предприятия необходимо, чтобы они контактировали со всеми функциями бизнеса. Командная игра – искусство само по себе. И вы ощутите это в полной мере, когда у вас появятся серьезные идеи или задачи, требующие решения, однако не будет компетентных, доступных или желающих заняться ими сотрудников.

4. Слишком много яиц и слишком мало корзин. Одна из причин, почему кое-кто из генеральных директоров отказывается тратить деньги на инфраструктуру, состоит в том, что они слишком зависят от одного или двух крупных клиентов и поэтому воспринимают расходы на корректировку операционной деятельности как некий риск. Когда ваши продажи сильно сконцентрированы, вас может напугать появление постоянных издержек и значительных финансовых расходов. Но помните, что вы, скорее всего, потеряете крупного, ключевого клиента и в том случае, если у вас произойдет операционная катастрофа. Большие изменения в масштабе и сложности работы могут возникать не только из-за появления крупных клиентов, но и из-за приобретений. Сегодня компания, которую вы покупаете, может стоить 40 миллионов долларов, а завтра – уже 80. Помимо того, что такое подорожание привносит свои сложности, вам предстоит проделать больше работы в области интеграции (см. главу 4 «Ненужные приобретения»).

В случае, когда компания покупает целый ряд других, связанных общим бизнесом, риск операционной катастрофы возрастает многократно. JetDirect Aviation, занимающаяся чартерными авиаперевозками и базирующаяся в Веймауте, штат Массачусетс, смогла достаточно быстро выстроить бизнес с оборотом 500 миллионов долларов, купив десяток других чартерных компаний. Она позволила своим новым приобретениям работать как прежде в течение четырех лет, не пытаясь интегрировать их и фокусируясь вместо этого на доминировании на рынке через новые приобретения и на решении финансовых проблем за счет привлечения инвестиционного капитала. К тому времени, когда компания попыталась централизовать работу бухгалтерии, люди, владевшие связями с клиентами (критически важными для чартерного бизнеса), уже нашли себе другую работу. Кроме того, интеграция была произведена весьма плохо. Разозленные клиенты отказывались оплачивать счета с ошибками, сгенерированные неправильно работавшей системой, и переставали работать с JetDirect Aviation. В компании иссякли денежные запасы. Через пять лет после первого приобретения она объявила о банкротстве.

Вы наверняка хотите, чтобы ваш бизнес развивался устойчиво и был способен поддерживать дальнейший рост. Нравится вам или нет, но это означает, что вы должны инвестировать средства в инфраструктуру и процессы, позволяющие снизить риск операционной катастрофы.

Вы нервничаете из-за того, что ваша компания может оказаться уязвимой перед операционной катастрофой? Воспользуйтесь системой онлайновой оценки (www.ceotoceo.biz/mightytools.html), которая поможет вам разобраться с текущей ситуацией. Эту систему использую и я сам при работе с быстрорастущими клиентами.

Как повысить «точку кипения» вашей компании

Предотвращение катастроф: искусство бюджетирования

В компаниях, находящихся на ранних этапах роста, основная часть бюджетных потоков направляется на проекты, ориентированные на клиентов. Главная цель – заключить очередную сделку. По мере увеличения команды продавцов и повышения важности операционной деятельности работа по бюджетированию многократно усложняется. Компания начинает больше думать не о заключении следующей сделки, а о надлежащем исполнении своих обязательств по уже заключенной. А это и есть операционная деятельность. Однако нельзя забывать и о продажах и маркетинге – они должны получать достаточное финансирование с учетом множества конкурирующих между собой потребностей бизнеса.

Вы можете видеть сами – все становится намного сложнее.

В медленно растущих компаниях для начала работы по бюджетированию вполне допускается использовать результаты предыдущего года. Руководители могут изучить притоки и оттоки средств в прошедшем году, поразмышлять о причинах результатов и сделать соответствующие корректировки. Однако быстрорастущие компании обычно не могут себе этого позволить.

Чтобы убедиться, что бизнес способен поддерживать нынешние темпы развития, не доходя до «точки кипения» и готовя основу для будущего, команда руководителей должна задать себе следующие фундаментальные вопросы.

• Имеются ли какие-то несоответствия между результатами, которых мы ждем от каждой производственной функции, и бюджетом, который мы ей выделяем? Не отдаем ли мы (осмысленно или подсознательно) предпочтения одному подразделению или функции по сравнению с другими? А если средства ограниченны (что вполне нормально), то одинаково ли они ограниченны для каждой функции и каждого подразделения, либо же у нас одни пируют, а другие голодают?

• Насколько точно удавалось каждому функциональному руководителю прогнозировать потребности своего подразделения в прошлом? Стоит ли верить прогнозам этого человека?

• Если мы не можем одобрить все бюджетные заявки (что также вполне реальная ситуация), то отказ от чего будет иметь наименьшие негативные последствия?

Для быстрорастущих компаний, стремящихся избегать операционных катастроф, ежегодный цикл бюджетирования неприменим. Во времена стремительного роста условия меняются настолько быстро, что бюджеты приходится корректировать и проверять ежеквартально или каждые шесть месяцев. Если ваш годовой бюджет разрабатывается в IV квартале предыдущего года, то вы должны внимательно изучить и скорректировать бюджет III квартала. Ближе к окончанию I квартала следующего года каждый руководитель функционального подразделения (работая совместно с финансовым директором) должен обновить бюджет и добавить данные для очередного I квартала. В результате вы получите гибкий ежеквартальный бюджет, всегда включающий в себя данные на четыре квартала вперед.

Преимущество бюджетирования по кварталам в периоды быстрого роста состоит в том, что руководители могут использовать самый свежий опыт для прогнозирования потребностей на следующие два квартала. Применение такой же схемы для ежегодного бюджетирования приведет к менее точным результатам, а кроме того, создаст риск жульничества и самообмана.

Это вполне реальный факт, о котором знаю я и знаете вы. Возможно, вы даже сами так поступаете. Когда руководителей просят дать свои прогнозы для бюджета, они часто просят больше ресурсов, чем им требуется. С одной стороны, это позволяет им снизить риски на случай, если результаты работы окажутся хуже ожиданий. С другой – руководители обычно просят больше, потому что, если затем от них потребуют произвести сокращения, они смогут сделать это без особых проблем – у них все равно останется достаточно ресурсов для выполнения планов. Некоторые руководители будут раздувать свой бюджет больше, чем остальные. Кто-то не сможет добиться обещанных результатов, другие будут более реалистичны.

При изучении первой версии бюджета генеральный директор должен задаться вопросом, являются ли прогнозы по доходам консервативными (недооцененными), а по издержкам – раздутыми (переоцененными). Совмещение недооцененных данных по доходам с переоцененными по издержкам оставляет компанию без прибыли. Процесс приведения значений к некоей средней точке – в которой реалистичные прогнозы по доходам соединяются с оправданными суммами расходов и капиталовложений – невероятно сложен.

Соответственно, должен существовать надзор за бюджетом. Им может заниматься генеральный директор при обязательном участии финансового директора. Такой надзор будет осуществляться и в ходе личных встреч с руководителями, и во время собраний всей управленческой команды, созываемых для обсуждения и уточнения предположений, связанных с цифрами доходов и расходов. Руководство компании должно изучить и одобрить все масштабные межфункциональные инициативы и назначить для их реализации одного топ-менеджера, ответственного и за бюджет, и за процесс.

Роль финансового директора не должна ограничиваться созданием и применением модели прогнозирования. В конце концов, именно ему предстоит оценить, насколько реализуем бюджет. Я советую всем генеральным директорам и членам правления компаний прислушиваться к мнению финансовых директоров! И даже если их советы не всегда будут приниматься во внимание, руководители смогут двигаться вперед с открытыми глазами, а финансовые директора почувствуют, что им позволяют заглянуть под завесу бюджетного процесса.

Помимо прочего, тщательное изучение бюджета должно помочь вам определить, способна ли организация изыскивать средства на свои расходы по плану. Многие быстрорастущие компании не имеют возможности потратить забюджетированные средства, поскольку не исполняют план так быстро, как хотели, или не успевают нанять всех нужных сотрудников. Короче говоря, они отстают. Они слишком поздно начинают масштабные проекты или не могут удержаться в рамках графика. Это плохо. Если вы не тратите денег, забюджетированных на предотвращение операционной катастрофы, это часто означает, что вы не готовы справиться со следующей волной роста, что, в свою очередь, неминуемо приведет к катастрофе.

Очень важно четко представить, какие задачи в какой период должны быть выполнены, а затем убедиться, что у каждой есть ответственный руководитель, и проверить, за какое количество задач он отвечает. Компании часто работают параллельно над целым рядом проектов, и масштаб загрузки будет лучше пониматься, если вы разобьете их на небольшие куски, отметите каждый из них на календаре и заранее изучите (больше деталей на тему управления проектами приведено в главе 1 «Потеря времени»).

Работая на должности генерального директора много лет, я сам неоднократно сталкивался с выбором: когда именно нужно начать уделять больше внимания не продажам, а операционной деятельности. Если вы возьметесь за эти изменения слишком рано, то потеряете прибыль, начнете слишком поздно – и пострадает ваша операционная деятельность. Главное здесь – подождать, когда ваши продукты или услуги докажут свою полезность на рынке, а стратегия продаж, направленная на рост оборотов, будет успешно протестирована. Только тогда (и не раньше) компания должна начать значительные инвестиции в операционную деятельность, нацеливаясь на рост через два или три года.

Бюджет, сказавший «нет» катастрофе

Компании Dave's Killer Bread, базирующейся в Милуоки, штат Орегон, удалось избежать катастрофы, несмотря на неожиданный всплеск спроса на ее продукты. Она начала работу в конце 2005 года, отпочковавшись от семейной фирмы NatureBake с оборотом 3 миллиона долларов. Спрос начал расти очень быстро. Возможно, это было связано с идеальным качеством, а может, свою роль сыграла личность владельца (Дейв Даль был мошенником, пришедшим на работу в семейное производство после отбытия тюремного срока). К лету 2006 года компания достигла естественного предела мощностей и полностью задействовала свое помещение размером 1400 квадратных метров.

Дейв рассматривал возможность аутсорсинга, однако затем отверг эту стратегию. Для создания продукта были нужны сертифицированные органические пекарни. Потому компания предпочла не принимать лишние заказы, вместо того чтобы рисковать и работать с партнерами, которым она не могла бы полностью доверять. Дейву требовались новые производственные площади, однако он испытывал нехватку капитала.

Компания могла бы получить эти деньги, сказав «да» нескольким крупным национальным ретейлерам, желавшим торговать ее хлебом. Однако руководители компании отвергли все такие предложения. Они понимали, что бюджет проекта не вполне соответствует тому объему инвестиций, который позволил бы им выполнить свои обязательства. Многие другие компании на месте Dave's Killer Bread сказали бы «да» и посчитали бы, что у них есть еще несколько месяцев, чтобы разобраться с проблемой. Они взяли бы деньги, выстроили новую площадку, а потом обнаружили бы, что рынок полностью исчез или что у них нет навыков для управления более масштабной деятельностью.

Для Дейва было особенно сложно отвергнуть предложение компании Costco, однако та отнеслась к этому с пониманием. Dave's Killer Bread создала довольно тщательный бюджет и прогноз, а также измерила риски, связанные со строительством нового помещения. Фактически выбор состоял в том, пойти ли по малорискованному пути и ограничиться небольшим помещением – или же поставить на карту все и приступить к строительству новой большой пекарни. В конце концов Дейв решил все же пойти по более рискованному пути, но перед этим измерил риски и создал детальный бюджет.

Несмотря на начальные проблемы с получением финансирования, в конце 2006 года компания занялась планированием и взяла кредит в размере 2,1 миллиона долларов на строительство новой пекарни площадью 4600 квадратных метров, позволяющей производить 3000 буханок хлеба в час. Пекарня была выстроена всего за четыре месяца, а производство на ней началось в апреле 2008 года.

После того как новая пекарня начала работу, ее клиентами стали Costco и многие другие крупные национальные ретейлеры. «Конечно, хотелось бы, чтобы мы расширились раньше, но я даже не представляю, как бы мы могли это сделать, – рассказывает Гленн Даль, генеральный директор компании. – Мы всегда немного отставали. Мы быстро выросли от начального оборота 3 миллиона долларов в 2005 году, но почти никогда не успевали сделать все необходимое, чтобы соответствовать растущему спросу».

Отказ от преждевременного финансирования позволил компании сохранить репутацию в отношениях с крупными клиентами и потенциальными покупателями. Руководство четко поняло, насколько его желания соотносятся с возможностями исполнить обязательства, и компания сохранила доверие к себе. Когда же она наконец сказала «да», ее клиенты поверили в то, что она действительно готова. К 2011 году это уже был бизнес с оборотом 50 миллионов долларов.

Сохранение доверия привело и к другим благоприятным последствиям. В марте 2013 50 % компании было продано частному инвестору с очень хорошим мультипликатором, что позволило профинансировать выход бизнеса на национальный уровень. История Dave's Killer Bread продолжается и сейчас – во многом потому, что компания сказала «нет» росту, когда не была к нему готова. Она сказала «нет» аутсорсингу, потому что гордилась своим продуктом, и сказала «нет» новым клиентам, поскольку гордилась своей способностью исполнять обещания. Более того, она даже поначалу сказала «нет» новой фабрике, поскольку и бюджеты, и прогнозы показывали, что компания еще не в состоянии реализовать такой проект.

Ее история продолжается, потому что компании удалось избежать операционной катастрофы.

Вы наверняка помните песню с припевом «Деньги заставляют мир вращаться», которую пели Лайза Минелли и Джоэл Грей в мюзикле 1972 года «Кабаре». Деньги заставляют вращаться и любую компанию, однако, когда они заканчиваются, мы чувствуем, с каким скрипом начинает резко тормозить вся наша операционная деятельность. В такие моменты нехватка денег, называемая также кризисом ликвидности, полностью занимает наше внимание.

Все остальные планы откладываются на время, пока проблема не решится. И это может стать самым разрушительным последствием нехватки денег, поскольку все сотрудники, особенно генеральный директор, перестают обращать внимание на другие вопросы. Это совсем нехорошо.

Кризис ликвидности можно считать шестым «молчаливым убийцей» роста средних компаний.

Эта глава расскажет вам о некоторых основных причинах низкой ликвидности. Я поделюсь с вами примерами того, как ряд компаний выживали и порой даже преуспевали перед лицом денежного кризиса. А затем я научу вас нескольким приемам, помогающим справляться с кризисом и (по возможности) избежать смерти вашей компании.

Конечно, я знаю, что нехватка денег, скорее всего, кажется вам проблемой, лежащей на поверхности и даже не заслуживающей особого упоминания. Однако если все так очевидно, то почему с этой проблемой сталкивается так много средних компаний (включая и мою собственную)?

Некоторые стабильные средние компании остаются без денег вследствие безответственных попыток роста. Действие этого «молчаливого убийцы» я уже описал в главе 3. Он способен разрушить бизнес еще двумя путями.

1. Финансовая эрозия. Компания накапливает убытки год за годом. Со временем, что вполне предсказуемо, у нее не остается денежных средств, банки начинают требовать досрочного погашения кредитов – и бизнес оказывается в полномасштабном кризисе ликвидности.

В ноябре 2008 года правление Национальной филантропической организации приняло отставку своего регионального директора. За предыдущие четыре года компания потеряла 4 миллиона долларов, ее кредитная линия в 4,2 миллиона долларов оказалась выбрана полностью, и банк уже был готов ретироваться. Новый финансовый директор тут же столкнулся с проблемой – ему предстояло выплатить сотрудникам зарплату в размере 375 000 долларов, а на счете в банке было всего 40 000. Его предшественник не знал, чему равна себестоимость продававшихся организацией товаров, и не вел никакого учета расходов, связанных с важными для нее пожертвованиями. В компании отсутствовал бухгалтерский учет по центрам прибыли, и новый финансовый директор быстро понял, что несколько предполагаемых центров прибыли оказались в реальности центрами убытков. Иными словами, у некоммерческой организации отсутствовало управление денежными средствами как таковое. Помимо этого, ее розничные магазины были грязными, персонал постоянно менялся, а складские запасы стабильно росли.

Как могла эта благотворительная организация, не имевшая денег, помочь другим, если она была не в силах помочь самой себе?

2. Системные шоки. Компания сталкивается с чем-то совершенно неожиданным: стихийным бедствием, судебным разбирательством, потерей критически важного клиента или экономическим спадом. Поток денежных средств замедляется, а затем и вовсе останавливается.

MBH Architects, ведущая архитектурная компания из Северной Калифорнии, более всего известная своими дизайнами розничных магазинов, стабильно росла и была прибыльной с момента своего основания в 1989 году. В 2007 году она достигла рекордного оборота (26 миллионов долларов), а ее персонал увеличился до 205 человек. Желая соответствовать требованиям растущего бизнеса, компания переместила свою штаб-квартиру в новое место и заняла 3 миллиона долларов на реконструкцию офиса. Затем в 2008 году случился экономический кризис, и к концу 2009 года доходы компании упали на 83 %. Руководство было вынуждено уволить 74 % сотрудников. Банк заморозил кредитную линию MBH в декабре 2008 года, связав руководству компании руки и вынудив обратиться к сторонним инвесторам с просьбой о выделении дополнительного миллиона долларов. Компания не могла оплачивать аренду своей новой штаб-квартиры; многие из ее ключевых клиентов прекратили работу.

Экономический кризис не был виной MBH. Однако отрасль, в которой работала компания, – строительство – претерпела самый сокрушительный удар в ходе Великой рецессии. Ретейлеры перестали вкладывать деньги в новое строительство, и MBH начинала все сильнее напоминать тяжелый грузовик, катящийся с горы в тщетных попытках найти резервную полосу, остановиться и не попасть в ДТП.

Средние компании, находящиеся в ужасном финансовом состоянии – подобно двум, описанным выше, – могут выживать в течение долгого времени. Если вы управляете бизнесом, которому не хватает денег, не стоит сдаваться раньше времени. Вы еще можете восстановиться. Однако это потребует огромных затрат времени, колоссальной энергии и неистощимой веры генерального директора в успех. Кроме того, стремление спастись может отвлечь вас от нормального ведения бизнеса. Например, когда я управлял компанией, производившей художественные плакаты, мне порой казалось, что я не смогу заработать даже на то, чтобы выдать сотрудникам зарплату. И поскольку я знал, что мои проблемы не решатся, пока я не заплачу своим людям, я занимался в первую очередь решением этой задачи. Порой я пренебрегал интересами клиентов. А когда у меня начинались проблемы с отгрузкой заказа, поскольку главный подрядчик долго не получал своих денег, я начинал тратить все свое время и энергию на поиск средств, чтобы заплатить ему. Я полностью концентрировался на зарабатывании денег, мне не было дела ни до чего другого.

Это по-настоящему ужасная ситуация. Мало того, чем сильнее вам нужны деньги, тем сложнее их находить. Заимодавцы и инвесторы чувствуют ваше отчаяние и по вполне понятным причинам беспокоятся насчет жизнеспособности вашей компании. Нехватка денег приводит и к тому, что сотрудники начинают разочаровываться в руководстве, приведшем бизнес в такое состояние. Если вам доводилось сталкиваться с серьезной нехваткой наличности, вы точно знаете, что я имею в виду.

Примерно то же самое происходит в компаниях, поддерживаемых серьезными инвесторами и слишком быстро растративших выделенные средства. Генеральным директорам таких компаний приходится тратить основную часть своего времени на создание целой череды предложений для инвесторов. Они пребывают в постоянной охоте за деньгами. А это значит, что они не занимаются вопросами разработки продуктов, планированием будущего, улучшением маркетинга или управлением своими командами. Даже если не принимать во внимание нехватку средств как таковую, отсутствие сосредоточенности на достижении ключевых целей обычно заканчивается плохо.

Если вы считаете, что до сих пор вам просто везло, и хотите узнать, насколько хорошо вы могли бы пережить кризис ликвидности, попробуйте воспользоваться инструментом для оценки, расположенным в Сети по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html. Можете считать его дополнением к этой книге.

Как выглядит финансовое благоразумие

Для того чтобы компании, имеющие прибыль и положительный баланс, смогли избежать кризиса ликвидности, им стоит откладывать достаточное количество денег в хорошие годы, чтобы купить себе время на исправление проблем в плохие. Это значит, что вы должны постоянно держать ногу на педали тормоза корпоративных расходов. Сильные механизмы контроля финансов (а также внимание к советам умных людей) помогают создать сигналы, заставляющие компанию действовать поэтапно, замедляя утечку наличных или прекращая ее на самых ранних стадиях. Такие действия помогут бизнесу избежать неприятностей типа массовых увольнений или отказа от стратегически важных инициатив.

Когда показатели ликвидности компании достаточно хороши и продолжают улучшаться, у нее появляется пространство для маневра. Однако в определенной контрольной точке финансовая дисциплина должна вынуждать руководство отказываться от самых рискованных и забирающих слишком много денег проектов. К сожалению, существует изрядное число компаний, которые не разрабатывают систему таких сигналов. Они верят, что все получится и что победа встретит их за ближайшим углом. Руководствуясь надеждами, они пропускают вторую контрольную точку, а затем и третью. Зачастую деньги у компании заканчиваются на уровне пятого или шестого сигнала. К этому времени варианты действий сужаются, и бизнес оказывается на грани кризиса ликвидности.

Надежда – это не стратегия. Стратегия – это выстраивание пригодных механизмов финансового контроля.

Превратите свой бухгалтерский баланс в крепость

Почему мы ведем счет

Будьте осторожны с деньгами других людей

Важное достоинство экономии

Когда у компании MBH Architects начались проблемы, ей очень повезло с тем, что основатели предвидели подобное развитие ситуации. В 2006 и 2007 годах, когда каждый из партнеров получил серьезные деньги, бо́льшая их часть по взаимной договоренности была отложена на черный день. В те годы компания быстро росла, и казалось, что такой день никогда не наступит. Однако, когда это произошло и проблемы приобрели масштабный характер, Хит и Макнолти смогли вложить в бизнес в последние две недели декабря 2008 года по полмиллиона долларов каждый.

«Как и многие другие компании, занимающиеся профессиональными услугами, мы выводим прибыль через бонусы, чтобы снизить корпоративные налоги, – говорит финансовый контролер MBH Меллоуз. – Когда вы передаете все свои доходы в виде бонусов владельцам, на них возлагается обязанность поддерживать баланс где-то еще. И если вы храните средства за пределами компании, то у вас должна быть возможность вернуть их обратно. Вот что Хит и Макнолти сделали со всей ответственностью. Без этих денег мы бы просто исчезли».

И вот мы подошли к разговору о лучшем источнике денег в условиях кризиса ликвидности – к нам самим.

Владельцы средних компаний хорошо знают о том, насколько полезно иметь финансовые запасы за пределами бизнеса. Это дает им возможность при желании вернуть средства обратно, чтобы помочь компании преодолеть кризис ликвидности. Банки ссужают деньги под низкую процентную ставку, когда риск невелик. Если же он становится значительным, они обычно воздерживаются от каких-либо кредитов. Сохранение денежных резервов (внутри бизнеса и вне его) можно считать идеальной страховкой. Именно для этой цели открытые компании имеют большие запасы денег и используют их лишь в случае крайней необходимости. Частные компании на свой страх и риск часто играют на уровне неликвидности.

Многие частные компании выводят средства, чтобы снизить налоги, как это было в случае MBH. Однако Хит и Макнолти сохранили средства. Они пришли к согласию относительно цели этих сбережений – защиты бизнеса. И когда банки потребовали возврата средств, партнеры смогли ответить на все требования, поскольку у них были деньги и они верили, что их бизнес достоин спасения.

Однако многие средние компании управляются профессиональными менеджерами, не являющимися акционерами. В периоды кризиса ликвидности потенциальные инвесторы и даже нынешние владельцы бизнеса начинают задавать себе вопросы: «Достойна ли этого данная компания? Будет ли правильным вложить в нее еще больше денег?» Если ответ оказывается отрицательным, компания просто исчезает – и как знать, может, и правильно.

Впрочем, хорошие внешние инвесторы способны помочь бизнесу пережить кризис ликвидности. Например, одна компания, оказывающая финансовые услуги, была куплена частным инвестиционным фондом в начале 2004 года. К сожалению, осенью того же года она обнаружила, что после перезаключения контрактов с крупнейшими клиентами в 2006 году новые условия должны будут снизить ее показатель EBITDA примерно на 35 %. Получив в 2005 году выручку более 100 миллионов долларов, компания вложила 6 миллионов в создание многообещающего подразделения, которое должно было компенсировать потерю значительной части EBITDA. Столько же она вложила в другое новое подразделение. К весне 2006-го одно из них потерпело полный крах, а второе смогло лишь достичь точки безубыточности, причем не оставалось уже никакой надежды изменить величину совокупного показателя EBITDA компании. А когда новые условия работы для ключевых клиентов вступили в силу, EBITDA упал на 60 %, то есть почти вдвое больше, чем ожидалось.

Компания просто не могла избежать финансовых проблем. Она все равно оставалась прибыльной, и не было никаких оснований считать, что по итогам года у нее возникнут чистые убытки. Однако владельцы инвестиционного фонда максимально использовали леверидж при ее покупке и в ходе недавней рекапитализации предпочли оставить его в той же пропорции. Такая стратегия отлично подходит для «накачки» показателя возврата на инвестиции в хорошие времена, однако при снижении оборотов она становится причиной немалых потрясений.

В 2005 году у компании не возникало проблем, поскольку объем заимствований всего в три раза превышал значение EBITDA, однако снижение оборотов в 2006 году привело к тому, что величина заимствований стала составлять более 10 величин EBITDA. Столкнувшись с перспективой автоматического нарушения условий договора о предоставлении займа, генеральный директор обратился к правлению и инвестиционному фонду, владевшему компанией. И хотя новость им не понравилась, они вступили в диалог с банком и в конечном итоге гарантировали ему выплату части кредита, чтобы снизить риски заемщика. Это дало компании время, чтобы вернуть значение EBITDA на прежний уровень.

Главный урок данной истории состоит в том, что не все источники средств одинаково хороши, и опытные генеральные директора знают, что лучше всего получать деньги у профессиональных инвесторов, даже если это сопровождается бо́льшим количеством процедур и обходится компании дороже. Умные инвесторы понимают, что у компаний случаются взлеты и падения, и разумно ведут себя в сложные времена. Руководители инвестиционного фонда, владевшего компанией, о которой я рассказываю, были умными и опытными.

К концу 2007 года она повысила EBITDA на 54 % относительно уровня 2006-го, что можно было считать огромным шагом вперед. В 2008 году рост составил 35 %. В 2012-м компания вышла на открытый рынок, и на данный момент ее ежегодный доход составляет более 200 миллионов долларов с 10 %-ной маржой чистой прибыли, а величина ее рыночной капитализации – выше 500 миллионов.

Я сомневаюсь, что эта история имела бы такой же счастливый конец, если бы инвестиционный фонд не сказал свое слово.

Заблаговременное и тщательное планирование текущих и будущих финансовых поступлений помогает генеральному директору рассматривать альтернативы и работать с разными категориями инвесторов. Разумеется, у вас будет значительно больше возможных вариантов финансирования, если вы выполняете и перевыполняете свои планы.

Выход на открытый рынок – это не панацея

Многие генеральные директора частных фирм верят, что открытым компаниям проще получать капитал извне. Это не всегда справедливо в случае среднего бизнеса. Открытые компании, так же как и закрытые, могут оказаться в проблемной ситуации, когда искать деньги уже поздно. Открытые компании должны иметь достаточно сильный бухгалтерский баланс, позволяющий им переживать сложные периоды, пока их перспективы не станут более радужными, а рыночная капитализация не восстановится.

Классический кризис ликвидности возникает у открытой компании в период, когда цены ее акций падают, а вместе с ними – и репутация. Компания начинает вгрызаться в свои денежные резервы, ослабляя бухгалтерский баланс. Хедж-фонды и акционеры-активисты чуют интересную возможность и начинают скупать акции в период, когда те оцениваются достаточно низко, чтобы заработать денег в случае быстрого выправления ситуации. Однако этого не происходит. Компании требуется много кварталов или даже лет, чтобы разобраться со своими проблемами. Аналитики с Уолл-стрит начинают давать критические оценки относительно ее будущего. Обычно тихие инвесторы разочаровываются в компании и начинают озвучивать свои претензии.

Для инвестирования в рост нужен немалый капитал. В таких ситуациях брать деньги в долг рискованно, а кроме того, доступные суммы могут оказаться недостаточными. Если компания попытается выпустить новые акции для привлечения средств, акционеры могут возразить против такого решения (и уж наверняка это сделают акционеры-активисты), поскольку оно приведет к размыванию их доли. В большинстве случаев волнение возникает при размывании доли более чем на 10 %. Акционеры обязательно зададутся вопросом о том, использовала ли компания все остальные возможности, прежде чем предложить такое решение. И если вы как руководитель, фигурально выражаясь, не поискали под каждым камнем, то можете ждать дорогостоящих судебных разбирательств с акционерами.

Например, до наступления сложных времен рыночная капитализация компании составляла 300 миллионов долларов, и она могла бы привлечь еще 30 миллионов за счет выпуска новых акций. Однако стоит рыночной капитализации упасть до 150 миллионов, и компания (с учетом того же условия о пределе в 10 %) будет способна получить лишь 15 миллионов. Финансирование через механизм частных инвестиций в публичный акционерный капитал (PIPE, private investment in a public entity) обычно вызывает сходное сопротивление, особенно со стороны акционеров-активистов. Более того, вывод новых акций на открытый рынок (когда спрос на них невелик) способен снизить их цену почти до нуля и привлечь в компанию слишком мало денег.

Если компания не сможет убедить правление в том, что размывание акций позволит получить достаточно средств для быстрого восстановления (а в большинстве случаев нет смысла привлекать меньше денег, чем необходимо), ее работа застопорится. Акционеры вряд ли поддержат членов правления, которые принимают решения, раздражающие активистов. У каждого из членов правления имеется репутация, их деятельность отслеживается компаниями, предоставляющими данные институциональным инвесторам. Эти люди не хотят вылететь из правления, а потому громкие голоса акционеров-активистов будут иметь значительно большее влияние, чем их доля в компании.

Всегда есть надежда на то, что голосование акционеров разрешит руководству компании привлечь дополнительный капитал, – такое голосование почти всегда необходимо, если вы планируете увеличить объем акций на 20 %. Однако вам потребуется несколько месяцев на подготовку и выпуск извещений, сообщающих акционерам о предстоящем собрании, на разъяснение повестки дня и проведение собственно собрания. Хватит ли вам денег, чтобы продержаться все это время, и что будет, если вы проиграете голосование? Такой вариант действий отнюдь не прост.

У управленческих команд (и в особенности у генеральных директоров), стремящихся организовать финансирование за счет размывания акций, могут возникнуть разногласия с правлением, которое часто бывает более заинтересовано в краткосрочном росте цен на акции, чем в долгосрочном здоровье и росте компании. А когда правление и генеральный директор начинают конфликтовать между собой, в проигрыше обычно оказывается последний.

Руководство по выживанию в условиях кризиса ликвидности

Если вы управляете какой-то компанией достаточно долго, то рано или поздно окажетесь в фазе спада. Добро пожаловать в клуб!

Компания может испытывать проблемы по целому ряду причин. Когда новостные заголовки не внушают оптимизма, как было в 2008 году, легко поддаться панике и перейти к чрезмерно консервативному управлению бизнесом. Это приведет к тому, что вы начнете упускать возможности для роста. Вы будете тратить меньше необходимого в критически важных областях, и, хотя вам удастся снизить риск значительного денежного кризиса, появится опасность сокращения бизнеса.

Ваша цель должна состоять в том, чтобы пережить спад (и конкурентов), одновременно настраиваясь на рост в будущем, когда вернутся хорошие времена.

Выживание в условиях спада иногда требует от лидера компании непопулярных мер. Выживание как таковое – это сложное и жестокое дело. Чтобы подготовиться к нему, вы должны проделать следующее.

• Уменьшите долги. Рассчитываться по долгам в тяжелые времена достаточно сложно. Среди компаний гораздо чаще выживают те, у которых нет долгов.

• Подружитесь со своим банком. Найдите с банкирами общий язык и увеличьте свою кредитную линию. Однако не используйте ее! Если вы не можете быстро отдать деньги, договаривайтесь о долгосрочных кредитах. Банки не станут вам помогать, если вы близки к полному краху, поэтому договоренности должны быть заключены заблаговременно, до того как деньги действительно вам потребуются.

По мере приближения спада вам стоит сделать вот что.

• Нарастите критически важную для выполнения миссии инфраструктуру. Пока у вас еще есть деньги, обновите устаревшие компьютеры, производственное оборудование и другую капиталоемкую инфраструктуру. Ее должно хватить вам как минимум на два года. Однако не увлекайтесь, поскольку эти действия приводят к уменьшению сумм на банковском счете и снижению вашей гибкости. Наличие у компании MBH Architects нового центра по обработке данных, новых офисов и телефонной станции (купленных до кризиса) позволило отложить на будущее почти все капиталовложения и при этом оказывать услуги на высоком уровне. Обновления обеспечили компании хорошую отправную точку для повторного старта, когда состояние экономики улучшилось.

• Прекратите работу над экспериментальными проектами. К ним относятся идеи, которые некогда казались отличными, однако пока еще не продемонстрировали своей эффективности на практике. Отказ от их финансирования помогает улучшить показатели прибыльности и вынуждает вас сконцентрироваться на основном бизнесе.

• Защитите капитал владельца. Вы можете сделать довольно много для того, чтобы обезопасить свои активы от неудач, связанных с бизнесом, но начинайте работу в этом направлении хотя бы за год до возможного объявления о банкротстве. Некоторые долги сложно списать. Кое с кем из кредиторов вам придется расплатиться, даже если вы подадите заявление о банкротстве. Прежде всего избавьтесь от таких долгов.

• Будьте готовы смягчить убытки в случае неудачи. Если малый бизнес, разоряясь, часто оставляет своих кредиторов с пустыми руками, от средних компаний ожидается нечто большее. Возможно, вам придется закрыть предприятие (или продать его), пока у вас на банковском счете еще есть деньги, достаточные для того, чтобы рассчитаться с долгами, или убедиться, что обязательства перед клиентами будут выполнены кем-то еще. Вы как генеральный директор (и ваш совет директоров) несете юридическую и моральную ответственность перед инвесторами, банками, кредиторами, сотрудниками, органами государственного управления и клиентами. Ситуация многократно усложняется, если у вас есть иностранные подразделения. В случае если вероятность возникновения проблем с деньгами станет слишком серьезной, обратитесь за советом к профессионалам.

Самое главное, что вы сможете сделать, поняв, что избежать кризиса ликвидности не удастся, – законсервировать средства, которые у вас еще имеются. Для этого как можно быстрее займитесь масштабными сокращениями, но помните о следующем.

• Сделайте так, чтобы ваш бизнес приносил прибыль каждый месяц. Затяжные убытки способны иссушить ваш бизнес, а со временем и убить.

• Тщательно и внимательно общайтесь с клиентами и поставщиками. Существует довольно деликатный баланс между «плюсами», связанными с «полетом вне зоны радаров» (что хорошо), и «минусами» – расстройством клиентов из-за проблем с качеством и своевременностью услуг или с неожиданными действиями поставщиков, которые могут поставить вас в неудобное положение в самое неподходящее время. Управлять отношениями в таких условиях – это подлинное искусство. И вам стоит его освоить.

• Не занимайтесь инвестированием. Не накапливайте складские запасы или основные средства. Пополняйте только те ресурсы, которые абсолютно точно необходимы для продолжения работы.

• Не тратьте деньги. Не позволяйте расти своим обязательствам, особенно обеспеченным залогом или тем, от исполнения которых вы никогда не сможете отказаться. Заприте свою кредитную карту в сейфе. Избегайте полного использования кредитной линии и чрезмерного увеличения суммы задолженности перед поставщиками.

• Распродайте складские запасы и оборудование, которые вам не понадобятся. Не думайте, что они будут как найденные в черный день. Этот день уже наступил.

• Сконцентрируйтесь на дебиторской и кредиторской задолженности. Предложите избранным клиентам стимулы для более быстрого перечисления средств. Обсудите с поставщиками увеличение сроков оплаты. Это позволит вам создать дополнительную финансовую подушку. Еще раз проверьте свою кредитную политику и убедитесь, что вы тщательно управляете рисками, связанными с плохими долгами.

• Увольняйте сотрудников быстро. Избавляйтесь от тех, кого вы не любите, удерживайте тех, кого любите. По мере замедления работы компании начнет тормозить и персонал. Люди будут растягивать каждый этап работы, чтобы сохранить за собой места, и рассказывать вам о том, что для достижения успеха нужно оставить в компании всех. Это неправда. Платите им в зависимости от объемов продаж.

• Не забывайте своих клиентов. Вам понадобится сохранять прежний объем продаж, а поиск новых клиентов достаточно тяжел (не говоря уже о связанных с этим процессом затратах). Если объем продаж упадет слишком низко, у вас возникнет проблема с покрытием текущих расходов. Поэтому делайте все возможное, чтобы сохранять чувство удовлетворенности у своих нынешних клиентов.

• Идите на некоторый риск. Урезание всех без исключения расходов при нулевом росте убьет компанию так же гарантированно, как и отсутствие денег. Если это будет возможно, попробуйте запустить новые разновидности продукта c низкими инвестициями или предложить специальные условия покупки определенным группам клиентов. Попытайтесь, действуя таким образом, несколько увеличить объем продаж, и тогда вы сможете с меньшими усилиями покрыть свои накладные расходы. Однако ни в коем случае не делайте никаких больших ставок.

• Помните о том, что делает вас особенным. Особенным вас делает то, что вы умеете что-то лучше, чем кто-либо еще. Именно это позволит вам получить новые заказы и новых клиентов. Направьте на него имеющиеся ресурсы и попытайтесь игнорировать все остальное. Откажитесь от любых расходов, не приносящих краткосрочных результатов.

Я как человек, который успешно провел бизнес через несколько спадов, могу сказать вам, что в этом нет ничего веселого. Для того чтобы пережить кризис ликвидности, требуется много упорной работы. Однако, когда возникает нехватка денежных средств, у вас не остается выбора. Вопрос состоит лишь в том, насколько сильно вы хотите остаться в деле.

И ответить на этот вопрос можете только вы.

Я не случайно оставил этого «убийцу» роста напоследок. Давайте еще раз посмотрим на полный список остальных «молчаливых убийц»:

• потеря времени;

• эксперименты руководства со стратегией;

• безответственные попытки расширить бизнес;

• ненужные приобретения;

• операционные катастрофы;

• кризис ликвидности.

Теперь представьте себе, что у вас уже собралась управленческая команда вашей мечты – опытные мужчины и женщины, готовые, желающие и способные решать проблемы бизнеса. Как вы думаете, смогут ли шесть «убийц» роста так же легко, как и прежде, сделать вашу компанию жертвой?

Конечно же, нет. «Убийцы» ищут слабого и неспособного защитить себя. Обычно они не склонны выбирать для своих атак мускулистых и мощных соперников.

Наличие отличной управленческой команды делает вашу компанию сильной; это один из краеугольных камней инфраструктуры лидерства (в заключении книги я подробнее расскажу о том, что подразумеваю под этим). К сожалению, генеральные директора многих средних компаний готовы мириться с плохими сотрудниками, тем самым ослабляя способность бизнеса избегать и успешно побеждать «убийц».

Вот почему я считаю терпимость к неработоспособным менеджерам седьмым и последним «молчаливым убийцей» роста.

Это особенно серьезная проблема для среднего бизнеса. Обычно у компаний такого размера просто нет возможности содержать большую команду руководителей, позволяющую подстраховывать слабые звенья в цепочке топ-менеджеров. В составе высшего руководства обычной компании среднего размера из тех, с которыми я работал (с оборотом от 20 до 400 миллионов долларов), имеется от пяти до десяти человек. Сравните с 41 руководителем корпоративного уровня в компании Ford (имеющей оборот 134 миллиарда долларов) или с 15 в Western Union (с оборотом 5 миллиардов долларов, что значительно меньше, чем у Ford).

Два-три слабых звена из тридцати? Небольшая проблема.

Два-три слабых звена из шести? Большая проблема.

За последние пять лет я принял участие во множестве собраний с сотнями генеральных директоров. Я обнаружил, что чаще всего они жалуются на неудовлетворительную работу топ-менеджеров. И хотя участники таких собраний постоянно рекомендуют друг другу как можно быстрее уволить нерадивых сотрудников, неприятный процесс почти всегда откладывается на потом. Однако, как только это случается, деморализованные команды, доведенные до отчаяния неумелыми коллегами, внезапно обретают новые силы.

Мой собственный опыт говорит, что лояльность к неэффективным руководителям представляет собой основную проблему в области лидерства в средних компаниях. И если она не решается, то почти гарантированно лишает бизнес любых перспектив роста.

Удар молнии

Давайте посмотрим, как работает «убийца» роста номер семь на практике. В 2001 году молодая компания – производитель продуктов питания (оборот которой сейчас уже составляет 30 миллионов долларов) росла как трава. Генеральный директор хотел сконцентрироваться на финансах и внутренних операциях и потому подумал, что сможет ускорить рост бизнеса, если наймет начальника отдела продаж.

Новый руководитель не пожелал носить скучный титул вице-президента по продажам и потребовал, чтобы его называли… «главным громоотводом». Он заявил, что если босс действительно хочет увидеть рост продаж, то должен дать «главному громоотводу» больше полномочий. Он представил генеральному директору трудовой договор на 40 страницах. Тот с помощью юрисконсульта внес в него несколько изменений, а затем подписал.

«Главный громоотвод» уже работал с этой компанией раньше в качестве консультанта. Он мог открывать ногой двери офисов многих клиентов, но никому не рассказывал, каким образом сумел этого достичь. Генеральный директор верил ему.

«Громоотвод» быстро встроился в корпоративную ткань компании. Он занял позиции лидера в области управления продажами, а затем начал постепенно оттеснять генерального директора от любого контроля над этим направлением. «Громоотвод» создал из своего подразделения некое подобие «черного ящика», и людям со стороны был виден лишь итоговый результат его работ, то есть объемы продаж. Он четко дал понять, что команда продавцов полностью лояльна по отношению к нему.

И хотя «громоотвод» постоянно говорил о больших возможностях, которые вот-вот откроются перед компанией, продажи за период с 2004 по 2006 год практически не выросли. Однако это всегда оказывалось последствием ошибок кого-то другого, а не «громоотвода». Он постоянно говорил о том, что, будь у него больше контроля, он мог бы добиться впечатляющих результатов.

У генерального директора была привычка ежемесячно встречаться с группой своих коллег. Те раз за разом советовали ему уволить странного сотрудника. Но когда генеральный директор наконец задумался об этом, «громоотвод» нашел для компании потенциального важного клиента, который мог бы обеспечить приток денег. Начались переговоры и проверка состояния клиента. Это была действительно очень интересная возможность. «Громоотвод», возглавлявший проект, четко дал понять, что на этом участке его не заменит никто другой.

Однако в декабре 2006 года, в пятницу прямо перед Рождеством, сделка сорвалась. Позднее генеральный директор узнал о том, что она не состоялась только потому, что второй стороне было некомфортно иметь дело с… «громоотводом».

С одной стороны, это оказалось большой неудачей для компании, а с другой – стало стимулом к действию. Генеральный директор связался со своим советником, мнению которого доверял больше остальных, и попросил его пообедать с тремя людьми, чтобы сформировать собственное представление о будущем «громоотвода», – с самим генеральным директором, с его партнером и с начальником отдела продаж.

В конце недели консультант рекомендовал уволить сотрудника.

Генеральный директор попросил юрисконсульта еще раз изучить 40-страничное трудовое соглашение. Он создал план коммуникации на день запланированного увольнения, чтобы успокоить команду продавцов, и лично решил позвонить нескольким клиентам – тем, кого могло расстроить это решение, и тем, с кем в самом разгаре были переговоры. За неделю до «дня Д» генеральный директор попросил руководителя отдела кадров помочь ему в координации ежеминутных деталей.

3 мая 2007 года ровно в 3:00 «громоотвод» был уволен.

Значительная часть приготовлений генерального директора оказалась излишней.

Никто из сотрудников отдела продаж даже не подумал о том, чтобы уйти вслед за опальным начальником. Напротив, они были рады тому, что «громоотвод» покинул компанию. Он постоянно занимался микроменеджментом.

Телефон генерального директора отнюдь не разрывался от звонков. Напротив, он почти все время молчал. Как оказалось впоследствии, «громоотвод» не особенно общался с клиентами. Более того, кое-кто из них сказал директору, что оставался с компанией, несмотря на присутствие в ней такого неприятного сотрудника. Они были поистине счастливы оттого, что теперь он отправился ловить свои молнии в другое место.

По всей организации пронесся вздох облегчения. Драма закончилась. Люди смогли сосредоточиться на своих обязанностях. Через три месяца после ухода «громоотвода» компания разработала новый продукт, обеспечивший дополнительные 23 % продаж. В течение следующих пяти месяцев команда продавцов обрела прежнюю энергию, и компания подписала контракт с гигантским ретейлером, продажи которому составили еще 25 % от общего объема. Хотя это и сложно измерять в цифрах, но было видно, что возврат к здоровой корпоративной культуре действительно нашел отражение в росте продаж и прибыли, в улучшении инновационного климата и общей рабочей среды.

«Думаю, что мы откладывали свой рост как минимум два года (все это время продажи оставались на одном уровне) вследствие того, что пригласили "громоотвода", – рассказывал мне генеральный директор. – В ретроспективе все кажется достаточно очевидным, однако в то время нам сложно было увидеть ясную картину».

Бизнес продолжал расти. В июне 2013 года его основным акционером стала другая крупная компания из той же отрасли. Она выкупила часть акций у основателей, а также все акции прежнего инвестора – инвестфонда, который чуть позже заявил о великолепном возврате на свои инвестиции. Два партнера-основателя продолжили управлять компанией.

«Громоотвод» провел в компании шесть лет. Как минимум половину этого срока генеральный директор знал или подозревал, что данный сотрудник склонен к манипуляциям и работает весьма неэффективно.

Почему же он продержался в компании так долго?

В этой главе мы обсудим, почему лидеры готовы терпеть плохие результаты и неработоспособных менеджеров. Мы поговорим и о том, что требуется для создания команды, готовой посвятить себя воплощению миссии вашей компании, – команды, обладающей должной степенью концентрации и способной делать все необходимое для роста вашего бизнеса.

Оправдания, оправдания…

Как показывает мой опыт, многие лидеры среднего бизнеса слишком терпимы к топ-менеджерам типа «главного громоотвода», не показывающим хороших результатов и не разделяющим ценностей, которые компания считает важными.

Почему так происходит? Обычно генеральные директора – это яркие люди, хорошо контролирующие ситуацию. Казалось бы, терпимость к неэффективной работе – последнее, чего можно от них ожидать. Тем не менее они раз за разом допускают эту ошибку.

Управленцы часто находят оправдания и избегают неприятных рабочих моментов, связанных с увольнением даже тех сотрудников, которые этого заслуживают. Вот что мне приходилось слышать от топ-менеджеров.

• «Кое-что она делает просто отлично, и ее увольнение ослабит наши позиции в этих вопросах». (Неужели никто не может сделать какую-то работу лучше ее? Да ладно! В океане много рыбы – если только вы умеете ее правильно ловить.)

• «Я ненавижу конфронтации». (Разговоры на повышенных тонах не нравятся никому, однако, если их избегать, плохо работающие люди и дальше будут делать свое дело, что неминуемо приведет к более масштабным проблемам. Лидеры просто обязаны заниматься разрешением таких ситуаций.)

• «Я найму других, чтобы они сделали то, чего этот человек не может или чем он не будет заниматься». (Такой вариант решения обходится довольно дорого – с точки зрения времени и денег – и редко срабатывает. Сотрудник, не делающий свою работу, создает своего рода волны, расходящиеся по подразделению или по всей организации, и эти волны невозможно обуздать.)

• «Если я уволю его, он подаст на меня в суд. Расходы в результате могут быть огромными». (Если такой человек способен подать иск о неправомерном увольнении, то и сохранение его на работе может быть не менее опасным делом. Посоветуйтесь с юрисконсультом, минимизируйте риски и увольте этого менеджера максимально мягко и аккуратно. Не позволяйте себе оказаться в роли заложника.)

• «Мы зависим от нее. Без нее некоторые наши программы тут же свернутся». (Зависимость – это всегда плохо. Учитесь, попытайтесь найти иной выход из сложившейся ситуации.)

• «Детальное отслеживание вопросов увольнения, замены и обучения станет отвлекать сотрудников от насущных задач бизнеса». (Это может быть справедливо, однако, если бы вы сумели собрать по-настоящему звездную команду, она сама занялась бы решением насущных задач бизнеса, а у вас появилось бы время для общего руководства компанией.)

• «Увольнение этого человека сильно осложнит ему жизнь». (Обычно все не так плохо. В мире есть много компаний. Однако если вы достаточно хорошо следите за своим бизнесом, то сумеете выявить возможные проблемы на ранней стадии. Объясните сотруднику, где и как он начал что-то делать неправильно. Объявите ему о своих ожиданиях и дайте шанс исправиться. Не жалейте слов. Если этот человек так и не сможет стать лучше, значит, он заслуживает увольнения. Вы управляете бизнесом, а не занимаетесь благотворительностью.)

Завязывайте с оправданиями, пора двигаться дальше.

Да, я знаю, что вы думаете. «Об этом легко говорить, сделать – куда сложнее». И я с вами соглашусь. Однако проблемы, вызванные вашим бездействием, будут значительными, даже если вы этого сразу и не заметите.

Ваши топ-менеджеры, даже самые лучшие, рано или поздно устанут от общения с неработоспособным участником команды. Кто-то из них, возможно, даже решит вас покинуть. (Помните: защищая слабых, вы теряете лучших.) В то же самое время любой позитивный настрой вашей команды угаснет из-за неправильной внутренней политики и общего негативного фона. Производительность подразделения, которое возглавляет неудачник, начнет снижаться. Кроме того, под вопросом окажется и ваш лидерский авторитет, поскольку сотрудники начнут задаваться вопросом, почему вы продолжаете терпеть людей, подобных «молниеотводу».

Я не шучу. Расчистка завалов, позволяющая улучшать результаты работы компании, – это не прогулка в парке. Вам придется внимательно посмотреть на окружающих вас людей – даже на тех, которых вы считаете своими друзьями и которые могут перестать быть таковыми, после того как вы начнете тщательно изучать, что именно они делают.

Иногда создание продуктивной управленческой команды требует конфронтации. Это предполагает, что вы ранжируете своих менеджеров согласно определенным стратегическим критериям и даете им знать, на каком месте находится каждый. Разумеется, в таком случае от вас потребуется провести планирование на долгосрочную перспективу и сделать довольно утомительную работу – создать стандартизованные процессы для реализации поставленных задач. Кроме того, руководитель должен убедиться, что сотрудники воспринимают эти процессы достаточно серьезно.

Самое сложное состоит в том, что такая работа заставит вас внимательно взглянуть на самого себя, на то, каким лидером вы являетесь в настоящее время и каким вам нужно будет стать, если вы хотите, чтобы ваша компания росла и развивалась.

Но прежде всего давайте посмотрим, как и почему вы могли попасть в столь плачевную ситуацию – когда вы перегружены проблемами, а ваша команда бездельников не в силах обеспечить рост бизнеса.

Как рост может способствовать развитию посредственных команд

Ощущение беспомощности показалось этому человеку совершенно новым и незнакомым. Уве Друкенмюллер, основатель и генеральный директор компании Cruiser-Customizing, поставляющей мотоциклетные запчасти и аксессуары и имеющей оборот 15 миллионов долларов, был настоящим предпринимателем – готовым включиться в работу, трудиться как сумасшедший, решать проблемы по мере их возникновения. Когда угодно, но не сейчас.

Рост его компании зависел от внедрения новой ERP-системы. К ноябрю 2006 года срок завершения работ переносился уже несколько раз, и вот теперь все опять оказалось не готово (см. главу 1 «Потеря времени»). При этом на компанию уже начали сыпаться рождественские заказы. Друкенмюллер воспитывался на ферме в Германии, где выражение «взять быка за рога» воспринималось совершенно буквально, и в этом проявлялся его стиль работы. Но, хотя он сам и трудился днями и ночами, его компания все равно не могла выполнить всех заказов. Риски, связанные с бизнесом, становились все серьезнее.

Переломная точка перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту возникает всякий раз, когда стартап добивается успеха. Для Cruiser-Customizing она наступила, когда оборот компании достиг 15 миллионов долларов. Избежать ее невозможно ни в каком случае. Стартапы должны находиться под руководством практичного человека. В условиях ограниченных ресурсов он наймет лишь то минимальное количество сотрудников, которое будет необходимо для продолжения деятельности. Если команда хорошо станет делать свою работу, бизнес начнет расти. Однако в какой-то момент для дальнейшего роста и вхождения в сектор среднего бизнеса компании потребуется команда опытных менеджеров.

Каждый руководитель небольшого растущего бизнеса должен принять этот факт жизни и постоянно думать о том, когда именно и насколько агрессивно нужно будет изменить состав управленческой команды, чтобы справиться с дальнейшим ростом.

Перемены не произойдут в один момент. Некоторые из людей, занимавшихся стартапом с самого начала, способны в процессе роста бизнеса превратиться в менеджеров. Другим потребуется несколько лет на то, чтобы достичь нужного профессионального уровня. Однако направлять движение вперед должен один-единственный человек – генеральный директор.

Компании с особо высокими темпами роста, получающие финансирование со стороны венчурных капиталистов, часто меняют генеральных директоров в переломной точке. С самого начала они нанимают специалистов, обладающих опытом работы со стартапами и умеющих справляться с типичными сложностями периода становления компании. Венчурные капиталисты знают, что, после того как бизнес перейдет на следующий уровень, первый генеральный директор покинет компанию и его место займет другой человек, профессионал, умеющий управлять более крупным бизнесом. Большинство же закрытых частных компаний принадлежат генеральному директору, и ему приходится возглавлять ее на протяжении всех этапов.

Именно таким человеком и был Уве Друкенмюллер. Специалист в разработке программного обеспечения, а вовсе не бизнесмен, он знал, что ему нужно многому учиться. Двумя годами ранее он присоединился к Alliance of Chief Executives, желая перенять у своих коллег опыт. Он прочитал много книг о бизнесе и нанял консультанта, чтобы тот помог компании осуществить необходимые перемены. На первых порах Уве Друкенмюллеру удавалось обеспечивать рост продаж на 25 % в год и более. Однако в 2010-м хозяин бизнеса решил, что пришло время нанять опытного генерального директора, а самому ограничиться ролью председателя правления. Это позволило бы Уве сосредоточиться на развитии увлекавшего его в то время онлайн-сообщества мотоциклистов.

Подход Друкенмюллера можно считать идеальным. Он видел необходимость в переменах – и шел впереди этих перемен, предпринимая активные действия. Однако другие генеральные директора часто реагируют на происходящее иным образом. Они еще сильнее закапываются в то же самое, что делали в первые дни существования компании, – лихорадочно работают и пытаются участвовать в принятии каждого решения. Этот путь ведет к стагнации и упущению возможностей для развития бизнеса.

Я могу выделить четыре основные причины того, почему лидеры начинают испытывать сложности, когда их компании достигают переломной точки.

1. Проблемы становятся более сложными. Один из основателей и руководителей компании – производителя компьютерных программ изо всех сил пытался создать сильное подразделение, которое должно было заниматься маркетингом продуктов. Этот человек разбирался в программах, но не в маркетинге. Он привлек нескольких консультантов, прочел много книг – и тем не менее вздохнул с облегчением, когда его генеральный директор в конце концов нанял вице-президента по маркетингу продуктов с многолетним опытом работы в более крупных компаниях. После этого бизнес начал набирать обороты.

2. Менеджеры компаний не являются лидерами. Многие менеджеры в небольших компаниях счастливы делать то, что им прикажет босс. Однако, когда бизнес пройдет переломную точку, у генерального директора не будет времени (или энергии), чтобы решать проблемы менеджеров за них самих. В таком случае компании потребуются лидеры, способные к самостоятельным действиям.

3. Руководителям недостает правильных навыков. Если бизнес невелик, подчиненным достаточно радовать генерального директора, и все будет хорошо. Однако управленческие команды в средних компаниях состоят из трех – пяти уровней. Если ваши топ-менеджеры не знают, как руководить командами, или не обладают специальными знаниями и навыками, которые требуются бизнесу на новом этапе, рост компании может застопориться.

4. Команды не думают на перспективу. Руководители компаний, находящихся на ранних стадиях развития, не боятся заниматься грязной работой. Им нравится действовать и вовлекать в процесс остальных. Однако чем крупнее становится компания, тем больше она начинает нуждаться в планировании, прогнозировании, построении стратегии и анализе нынешнего (или будущего) рынка. Некоторые руководители не любят эти довольно сложные бизнес-процессы, находя их утомительными или бюрократичными.

Небольшие компании перестают расти, когда у основателя заканчиваются ресурсы. Некоторые из них способны резко повысить эффективность команды менеджеров и начать делать с ее помощью больше работы. Однако этим компаниям предстоит столкнуться с проблемой позднее, на следующей переломной точке, когда генеральному директору потребуются лидеры, способные вести вперед менеджеров.

Порой смена управленческой команды в переломной точке может предполагать разрыв связей с теми людьми, которые привели вас в компанию. И вот здесь начинаются серьезные проблемы.

Ловушка лояльности

Терпимость к менеджерам с причудами

Менеджеры с причудами могут быть достаточно эффективными в работе, однако эта эффективность слишком дорого обходится организации. Аллергия к такому типу лидеров возникла у меня так же, как возникают все аллергии, – от постоянного контакта с аллергеном. После 20 лет работы на руководящих должностях в разных компаниях я поклялся больше никогда не носиться с подчиненными как с малыми детьми.

Причуды у менеджеров случаются очень разные – например, вот такие.

Перегрузки. Эта сотрудница была лучшей в своей университетской группе. Она заявила о готовности решать сложные задачи, и потому я поручил ей дело, которое могло бы заставить ее изрядно напрячься. После этого она начала расстроенно говорить, что поставленные задачи слишком трудны для нее. Я потратил кучу времени, ободряя ее и уговаривая не увольняться. Затем она все же ушла – после 18 месяцев работы, без уведомления или каких-либо объяснений. Если бы я принял ее отставку с первого раза, то проблем было бы гораздо меньше.

Гнев. Этот крупный человек, имевший черный пояс по единоборствам, обладал хорошими техническими навыками и определенным шармом. Однако он часто ворчал, и примерно раз в месяц у него случались приступы гнева. Я стал настоящим мастером в деле его смирения, и после каждого такого случая этот сотрудник обещал стать лучше. Он смог улучшить работу своего отдела, однако все его подчиненные были на грани нервного срыва. Все это отнимало у меня слишком много времени и отрицательно сказывалось на культуре компании. Когда тот человек ушел, его команда облегченно вздохнула.

Высокомерие. Этот человек, занимавший пост технического директора, был убежден в том, что он самый умный, куда бы ни пришел. Он убедил генерального директора проводить еженедельные собрания, на которых стал требовать от всех подразделений меняться. Генеральный директор постоянно успокаивал этого сотрудника, однако собрания, которые тот посещал, каждый раз превращались в напряженное выяснение отношений. Он взбаламутил всю управленческую команду, а затем ушел, чтобы начать собственный стартап и наконец-то сделать все по-своему. Не приходится удивляться, что этот стартап оказался неудачным.

Драма. Этот человек пришел к нам с хорошими рекомендациями и предложил несколько отличных идей. Однако язык бы не повернулся назвать его спокойным и собранным. Он всегда был готов выступить с эпатажными комментариями и устроить бурю в стакане воды. Проводить собрания с его участием было почти невозможно. Обсуждение съезжало с накатанной колеи. Люди начинали спорить друг с другом, и дело непременно заканчивалось тем, что кто-нибудь уходил, хлопая дверью. Со временем тот сотрудник вылетел из моей компании с изрядным треском.

Жертвенность. Эта дама громогласно утверждала, что без нее компания просто распадется. Она трудилась по ночам и выходным. Ради работы она забросила личную жизнь и не ленилась лишний раз подчеркнуть, насколько ее недооценивают. Она постоянно торчала в кабинете генерального директора, прося об увеличении своих полномочий и требуя, чтобы ленивые коллеги изменили свое поведение. Да, она упорно работала, однако цена, которую платили все остальные, была слишком высокой.

Я мог бы продолжать список и дальше, но остановлюсь. Все эти люди имели заслуги, однако требовали к себе особого отношения. У руководителя много обязанностей, но чего он точно не должен делать – так это быть кому-то нянькой. Лучше пусть он посвятит свое время строительству организации.

Управленцы, имеющие странности и не вносящие должный вклад в общее дело, обычно быстро покидают компанию. Куда бо́льшая проблема возникает с теми из них, кто делает (или пытается делать) что-то важное.

Мы убеждаем себя, что связанные с этими людьми сложности компенсируются их результативностью. Мы пытаемся оказать на них положительное влияние (что совершенно правильно). Однако, когда наши усилия оказываются неудачными, мы пытаемся изолировать таких сотрудников или встаем стеной между ними и остальным коллективом. А этого делать не стоит ни в коем случае.

Напротив, если наши попытки исправить поведение сотрудника заканчиваются ничем (по прошествии четко определенного и сравнительно короткого времени), нам нужно зафиксировать свои убытки и уволить его. Время и силы, которые вы расходуете, нянчась с капризным подчиненным, стоит потратить на поиски результативной и непривередливой замены. И такие люди наверняка найдутся. Я не могу вспомнить ни одного примера, когда бы мне не удавалось отыскать кого-нибудь на место ушедшего сотрудника со странностями. И у меня не было ни одного клиента, который, уволив привереду, потом сожалел бы об этом.

Долг руководителя состоит в том, чтобы возглавлять команду на пути к успеху. Если для вас это важно, убедитесь в том, что вы отбираете и удерживаете вокруг себя лучших участников команды.

Конечно же, первое, что вам нужно знать, – это то, с кем вам довелось работать.

Оценка вашей лидерской команды

Будучи директором с большим стажем, я обнаружил, что если вы не откажетесь от неработоспособных и странно ведущих себя менеджеров в пользу их более результативных коллег, то в конечном итоге потеряете самых лучших и самых креативных людей.

Мне часто приходится видеть сотрудников (в том числе менеджеров), которых не оценивают с должной тщательностью. Эти «проблемные дети» с низкими результатами разрушают рабочую среду, подавая дурной пример остальным работникам. В таких условиях хорошие исполнители либо уходят (поскольку предпочитают работать в трудолюбивом коллективе), либо лишаются мотивации и становятся неуправляемыми.

Одно из ключевых условий улучшения работы состоит в снижении разрыва между самыми плохими и самыми хорошими исполнителями. Изучением этого вопроса активно занималась компания Elkiem, исследовавшая и анализировавшая примеры высокоэффективной среды на протяжении более 20 лет.

В высокоэффективной среде плохие исполнители чувствуют себя дискомфортно. Они становятся объектом постоянных поучений и критики. Это заставляет их или работать на более высоком уровне, или уходить. В итоге в компании остаются более качественные исполнители, а рамки для оценки результативности становятся жестче.

Когда самые плохие сотрудники уходят или начинают расти над собой, другие их коллеги – привыкшие быть в середине – теперь оказываются среди худших, и им приходится работать в некомфортном окружении, побуждающем их поднять планку.

Впрочем, я должен вас предостеречь. Компания, в которой возникает слишком много напряжения, начинает терять хороших людей. Более того, если показатели оценки результатов не сознаются и не принимаются всеми, рабочая среда становится суматошной и излишне жесткой. Это вынуждает хороших сотрудников уходить. Люди должны знать, что им требуется сделать, чтобы быть успешными. Без такой ясности путь к победе становится вопросом дружбы с правильными людьми, что неминуемо приводит к ухудшению результатов.

В процессе моей консалтинговой деятельности мне доводилось сталкиваться с несколькими клиентами – генеральными директорами, которым нравились все члены управленческой команды и которые редко наказывали или увольняли топ-менеджеров с низкой эффективностью. В таких случаях я советовал создать рейтинг команды. В моей собственной компании (где я проработал генеральным директором 23 года) руководители время от времени порывались дать всем подчиненным одинаковую прибавку к зарплате. Я же требовал от них создавать рейтинги команд, чтобы на их основании можно было понять, насколько оправданно повышение зарплаты для каждого человека. Такие действия с моей стороны заставляли топ-менеджеров внимательнее смотреть на подчиненных и принимать более взвешенные решения.

Лидеры компаний среднего размера должны оценивать людей на основании ясных критериев, а затем награждать хороших исполнителей, а плохих заставлять исправляться или уходить.

Но по каким критериям нужно оценивать топ-менеджеров? Я предлагаю вам каждый год задавать себе шесть приведенных ниже вопросов в отношении каждого из ваших непосредственных подчиненных. Вы также можете воспользоваться сетевой версией вопросника (www.ceotoceo.biz/mightytools.html), чтобы осознать уровень сплоченности вашей лидерской команды.

1. Насколько идеален этот человек для того, чтобы поднять компанию на новый уровень?

2. Наняли бы вы этого человека сейчас, если бы он уже не находился в компании?

3. Нарисуйте организационную схему будущего (только с ячейками, без имен). Скажите, готовы ли вы поместить этого человека на схему с учетом изменения размера компании через несколько лет?

4. Оцените сильные стороны этого человека – не как специалиста, а как командного игрока и лидера.

5. Удалось ли ему продвинуться на предыдущей работе? Если нет, то готов ли он учиться?

6. Насколько высоко его оценивают коллеги и другие сотрудники?

Осмыслите то, как вы ответили на эти вопросы, а затем переходите к действиям. Попытайтесь улучшить работу ваших худших подчиненных или замените их на других людей.

Лидер без портфеля

Я спросил своего собеседника, как ему удается оставаться на самом верху ракеты, которую представляла собой его компания. Он ответил: «Я не очень вдумчив». Эти слова показались мне полной бессмыслицей.

Дэн Варменховен, бывший председатель правления и генеральный директор NetApp, смог за 19 лет увеличить обороты компании с 15 миллионов долларов до 6 миллиардов. В действительности он достаточно вдумчив, таким и должен быть подлинный лидер. Он думает о том, кем является, во что верит и почему делает то, что делает.

Разумеется, сообщив на собрании Alliance of Chief Executives, что он не считает себя вдумчивым, Варменховен рассказал нам о некоторых процессах в своей компании.

NetApp делает гигантские модули для хранения данных – шкафы, наполненные жесткими дисками, – для больших организаций. Варменховен присоединился к компании в качестве генерального директора в 1994-м. За каждый год своего существования компания увеличивалась в среднем на 45 %. Она сама инвестировала средства в свой рост, а складские запасы финансировались за счет поставщиков. NetApp сконцентрировалась на одной области и начала доминировать в ней с продуктом-лидером.

Меня весьма заинтересовали уроки Варменховена в области лидерства и бизнеса.

Оказалось, что он старается никогда не заниматься никакими заданиями. Если что-то требуется сделать, это поручается кому-то из управленческой команды. Варменховен хочет быть свободным от занятий, для того чтобы следовать своей интуиции и погружаться в любую область, в которой, как ему кажется, он способен сделать нечто ценное. Иногда он изучает новые возможности. Он проводит изрядное время «в полях». Отказавшись от повседневной рутины, занимается именно тем, что необходимо для стремительного роста его компании.

Я вполне могу представить себе такую картину, если речь идет о компании с оборотом 2 миллиарда долларов или хотя бы в 500 миллионов. Но что насчет среднего бизнеса с оборотом от 3 до 50 миллионов? Может ли компания этого размера сформировать команду руководителей, способную настолько хорошо заниматься повседневной работой, что генеральный директор останется без дела?

Каждый из известных мне генеральных директоров (да и я сам) был бы счастлив иметь команду топ-менеджеров, насколько компетентных и идеально понимающих друг друга, что ему вообще не пришлось бы беспокоиться относительно повседневной деятельности. Однако практически ни у кого такой команды нет.

По словам Варменховена, каждый потенциальный сотрудник NetApp (в том числе каждый будущий менеджер), прежде чем руководство примет решение о его найме, проходит десять собеседований. Компания ищет в кандидатах три необходимых качества: во-первых, желание сотрудничать – особенно в неоднозначных ситуациях; во-вторых, готовность принять на себя ответственность и, в-третьих, свидетельства того, что этот человек в прошлом делал свою работу отлично.

Если ваша процедура найма построена столь же тщательно и вы принимаете лишь лучших, а остальным указываете на дверь, в итоге у вас образуется команда, готовая делать за вас вашу работу (как это произошло в случае Варменховена).

Варменховен называет своих непосредственных подчиненных «стадом» (и считает это комплиментом), поскольку все они обладают одинаковыми ценностями и этическими стандартами. Они проработали бок о бок с другом много лет, поэтому для общения им не нужны бесконечные собрания; они не тратят время на борьбу за место под солнцем и всегда движутся в одном направлении. Они даже способны заканчивать предложения, начатые кем-то из коллег.

Неудивительно, что Варменховен считает, что его основная забота – это поддержание высокого качества людей, возглавляющих NetApp. Я уверен, что он имеет в виду тысячи сотрудников, поскольку, когда компания растет настолько быстро, лидером должен быть каждый. На самом верху, по словам Варменховена, устанавливают цели, формируют бюджеты и позволяют командам самостоятельно определиться с тем, как добраться до конечной точки.

Пожалуй, Варменховен оказался достаточно вдумчивым, чтобы понять, насколько важно создать высокоэффективную команду, способную освободить его и позволить проявлять свои таланты там, где они наиболее востребованы. А может, ему просто везло на протяжении 11 лет – везло настолько, что он сумел безболезненно провести свою компанию и через лопнувший пузырь доткомов, и через последовавший за ним коллапс IT-отрасли (NetApp всего за один год потеряла 70 % своей клиентской базы). Полагаете, он счастливчик? Сомневаюсь…

Вместо того чтобы надеяться на везение, задумайтесь. В течение следующих десяти минут не делайте ничего – думайте только о себе и своей команде руководителей. Действительно ли все, включая вас, делают вещи, поддерживающие рост вашей компании? Выясните, что вам потребуется, для того чтобы ответом было «да». А затем начинайте действовать.

Починить или заменить?

Я пишу этот раздел книги с некоторыми колебаниями. Многие лидеры раз за разом пытаются исправить проблемных менеджеров, однако в конце концов просто увольняют их, потратив массу времени и эмоциональной энергии и пропустив свою компанию сквозь мясорубку. Я призываю вас максимально быстро менять плохих управленцев. Вам стоит пытаться воздействовать на них только в следующих случаях.

1. Они сами очень этого хотят. Даже не пытайтесь что-то исправить, если человек не признал проблему полностью и не изъявил желания стать лучше. Во многих случаях сотрудники, создающие проблемы, полагают, что с ними все в порядке, и согласны поработать над «мелкими деталями, чтобы угодить начальнику». Если вы чувствуете такое отношение, тут же увольняйте менеджера. Реальные изменения требуют работы и вызывают большой дискомфорт. Пытайтесь изменить неэффективных руководителей, только если чувствуете, что они сами искренне этого хотят.

2. Они способны измениться. Даже при наличии желания и готовности заняться тяжелой работой, необходимой для изменений, некоторые менеджеры просто могут не иметь всего необходимого для успеха. Это неприятный вывод, и говорить о таком сотруднику достаточно сложно. Однако принятие решения в такой критически важный момент будет иметь большое значение и для бизнеса, и для самого сотрудника.

С точки зрения компании, если лидеру недостает определенных качеств, вы, пытаясь изменить его, лишь бесплодно растратите ценные ресурсы. Когда вы в конце концов откажетесь от дальнейших попыток, другие сотрудники могут посчитать это решение слишком жестоким: «Ведь он так старался…»

Что касается самого проблемного менеджера, то вы, по сути, сначала его обнадежите, а затем лишите перспектив и заставите почувствовать себя неудачником. Если человек хорошо относится к компании и работе в ней, но ему не хватает способностей, я предпочитаю указать ему на другие направления работы в рамках своего бизнеса, которые могут оказаться по силам этому сотруднику и в которых он, вероятно, преуспеет. В противном случае от проблемного менеджера следует избавиться максимально вежливым образом и продолжить движение вперед.

3. Им нужно простое наставничество. Мне повезло иметь в качестве клиентов невероятно толковых и талантливых лидеров. Тем не менее они нанимают меня в качестве наставника, поскольку отдают себе отчет, что не знают всего, необходимого им для преуспевания. Делайте то же самое с вашими собственными менеджерами.

Если вы решили переучить менеджера, то отнеситесь к этому серьезно. Главным его наставником должны стать лично вы. Вы должны смоделировать желаемое поведение. Вы должны обеспечивать обратную связь каждый раз, когда видите нужное поведение у этого человека. Очень часто я наблюдаю, как проекты в области наставничества передаются от начальников к подчиненным, а у самих начальников не остается времени даже на контроль и обратную связь. А затем, когда обучаемый завершает работу (с предсказуемо посредственным результатом), начальник гневно обрушивается на него. Это совершенно неправильно!

К примеру, один мой знакомый директор был очень разочарован тем, что подотчетный ему менеджер никак не мог нанять на работу супервайзера. Я спросил этого директора, доводилось ли его подчиненному заниматься вопросами найма в прошлом. Оказалось, что нет. Я предложил им сделать эту работу вместе, чтобы менеджер мог лучше понять, в чем она состоит. Дальнейший процесс найма новых сотрудников пошел намного быстрее.

Не путайте должность и компетенцию

Часто генеральные директора испытывают разочарование, после того как поручают руководителям подразделений принять на себя обязанности более высокого уровня.

Малый бизнес обычно начинает работу с одним высшим руководителем – генеральным директором, – окруженным помощниками. Зачастую персонал уровня супервайзера или линейного менеджера делает то, что ему говорят, с определенным уровнем автономии. Однако, по мере того как компания входит в число средних, генеральный директор все сильнее начинает нуждаться в нескольких лидерах уровня директоров, способных брать на себя более масштабные участки работы и освобождать его самого для других дел. Большинству компаний, преодолевающих отметку в 10 миллионов долларов по доходам или оборотам, нужен как минимум один лидер уровня высшего руководителя (в дополнение к генеральному директору), хорошо понимающий нужды компании и способный решать вопросы самостоятельно, лишь с незначительным контролем со стороны генерального директора. Тем не менее продвижение человека на новую должность еще не делает его способным.

Вот как выглядит описание некоторых типичных управленческих позиций и сферы их ответственности.

• Супервайзер имеет дело с отдельными сотрудниками и заданиями. Персонал рядового уровня напрямую подотчетен только ему. Супервайзер не всегда имеет право определять размер зарплаты сотрудников, однако должен быть вовлечен в процесс принятия решения об этом. Супервайзер указывает людям, что они должны делать, в отличие от координатора, говорящего, что им следует делать.

• Менеджер имеет дело с группами и приоритетами, распределяет ресурсы по наиболее важным проектам и инициативам. Менеджеры занимаются тактической реализацией инициатив, определенных директорами и вице-президентами. Сотрудники этого уровня должны обрести важный навык – способность доводить дела до конца. Таким образом, их деятельность измеряется результатами. Они принимают своевременные и эффективные решения в области найма и увольнений.

• Директор – получить такой титул довольно почетно (как и титул вице-президента). Это человек, думающий о том, куда направляется компания, и о стратегии, поддерживающей ее цели. У директоров должны присутствовать ощущение миссии, определенная глубина видения и способность добавлять системе энергии. Директора помогают сформулировать операционные KPI и цели – самостоятельно или в сотрудничестве с менеджерами.

• Руководитель – с учетом условий средней компании я бы отнес его к четвертому уровню по классификации, предложенной Джимом Коллинзом[19]. Руководителю принадлежит вся инициатива, он видит картину в целом и мыслит с учетом интересов всей компании (а не только своего подразделения). Он проводит основную часть времени, руководя топ-менеджерами, развивая стратегию на уровне всей компании и принимая решения в неоднозначных ситуациях.

Крайне важно выстроить соответствие между вашими ожиданиями и возможностями потенциального лидера. Множество известных мне разочарованных и перегруженных работой генеральных директоров страдает, поскольку рядом с ними есть не так много реальных руководителей, как им нужно. Они пытаются делать работу за троих. Если вы лишаете нижестоящих лидеров времени и внимания, они перестают развиваться и становятся неэффективными.

Наблюдать за ростом и развитием лидеров крайне интересно. Я верю, что компании обязаны помогать своим людям учиться, наше общество в этом нуждается. Но если ваш бизнес находится в сложной ситуации и срочно необходимы перемены, то почти нет шансов, чтобы тот или иной лидер, на которого вы делаете ставку, смог достаточно быстро вырасти. Если его позиция критически важна для миссии компании, а он еще очень далек от идеала, я бы не советовал заниматься его обучением.

Лучше будет его заменить. И это означает, что вам придется взяться за работу по поиску и найму и проделать ее идеально.

Прежде всего нанимайте правильных людей

Пока экономика США находится в плачевном состоянии, некоторые из ваших руководителей – и, скорее всего, лучшие из них – спрыгнут с вашего корабля, соблазнившись иными перспективами. Кроме того, по мере роста бизнеса вам обязательно потребуется обновить свою управленческую команду и, вполне вероятно, включить в нее новых людей. Мало что может сравниться по степени важности с наймом лучших руководителей для вашей команды. Вы как генеральный директор должны вложить столько времени и денег, сколько будет нужно для получения идеального результата, в весь этот процесс, начиная с формулирования стратегии найма и вплоть до последнего дня адаптационного тренинга для нового лидера. В противном случае я могу гарантировать, что вас в будущем ждет немало бессонных ночей – вам придется сражаться со всеми возможными проблемами, создаваемыми неправильно подобранными руководителями.

Вот десять основных элементов эффективной стратегии найма.

1. Концентрация на будущем. Процесс найма начинается до того, как вы приступаете к поиску. Вы должны спросить себя, какой бы хотели видеть свою организацию через год и два и какой тип руководителей потребуется вам, когда она станет значительно крупнее. Именно таких людей вам нужно найти и нанять прямо сейчас. Руководители направляют рост. Создавайте описание их должностных обязанностей с расчетом на перспективу.

2. Большое поле для выбора. Генеральные директора и топ-менеджмент компании должны находиться в постоянном поиске потенциальных руководителей. Прямо сейчас они могут работать на конкурентов, поставщиков или клиентов – или же они были руководителями в компании, где вы работали прежде. Постоянное создание и поддержание сети потенциальных участников команды – один из самых быстрых, надежных и дешевых методов создания отличного управленческого коллектива.

3. Быстрый процесс. Медленный поиск – это большая проблема. Довольно сложно концентрироваться на подборе правильного руководителя в течение длительного периода времени. При этом, пока вы занимаетесь поиском сотрудника, никто не делает его работу. Хуже того, в итоге у вас может остаться единственный, да и то посредственный кандидат. Глубокое погружение в процесс позволит вам с высокой степенью вероятности быстро получить отличную подборку кандидатов.

4. Достойная зарплата. Расходы на оплату труда руководителя и его бонусы всегда будут меньше, чем стоимость его ошибок или величина прибыли, упущенной вследствие его посредственной работы. Что мешает вам платить на 10 или на 20 % больше, если это позволит привлечь в компанию истинные таланты? Вы получите то, за что платите. Если же человек, которого вы наняли, окажется недостаточно хорошим, поскорее отправьте его собирать вещички.

5. Хорошее карьерное соответствие. Выделите время, для того чтобы убедиться, что карьерный путь кандидата совпадает с будущим вашей компании. Например, если ваш новый финансовый директор должен возглавить усилия по выводу компании на открытый рынок (и занимался тем же в прошлом), то это можно считать хорошей степенью соответствия. При отсутствии должного соответствия ваши отношения с новым руководителем могут оказаться недолгими.

6. Хороший человек. Генеральному директору очень поможет опытный руководитель, вызывающий у людей интерес и приязнь. Хороший новый сотрудник – это лакомство, а не лекарство. И если при взгляде на кого-то у вас возникает странное и неприятное чувство, не нанимайте его, что бы ни было написано в его резюме.

7. Консенсус. Менеджмент – командный спорт, и команда должна принять новичка. А это предполагает, что она должна быть глубоко вовлечена в процесс. До того как вы завяжете отношения с новым руководителем, ваш выбор должен показаться комфортным вашим непосредственным подчиненным. Один мой знакомый генеральный директор был вынужден провести три дня в компании, которую ему предстояло возглавить, – он проводил трех- или четырехчасовые собрания с членами правления и ключевыми руководителями, чтобы те убедились, что им с ним комфортно.

8. «Список кошмаров». Один из способов добиться согласия состоит в избавлении от всевозможных беспокойств и возражений, способных заставить стороны отказаться от сотрудничества. Я называю это «списком кошмаров». В некоторых случаях обсуждение страхов может привести участников к очевидному выводу о бесперспективности дальнейшей совместной работы – и это можно считать успешным исходом. В других случаях вы таким образом установите с потенциальным сотрудником новый уровень понимания и доверия, и этому человеку будет легче влиться в коллектив.

9. Высокие стандарты. Генеральные директора часто нанимают лучшего из тех, кого им удалось найти, а не идеального кандидата. Это плохо. А хорошо – если на момент принятия решения у вас есть несколько кандидатов, из которых вы можете выбирать. В свою очередь, это означает, что вы должны начать процесс поиска и найма еще до того, как у вас возникнет срочная необходимость заполнить вакансию, – и тогда вам хватит времени и сил, чтобы сделать все правильно с самого начала.

10. Надежный процесс адаптации. Есть ли большее преступление, чем нанять отличного руководителя, а затем начать игнорировать его или не уделять ему должного внимания в ходе критически важной фазы адаптации? Если в первые 90 дней ваш новый подчиненный вынужден самостоятельно преодолевать массу ненужных препон, то количества возникающих при этом токсинов будет достаточно, для того чтобы отравить даже очень здорового человека.

Каждый генеральный директор хочет иметь звездную команду. И вы сможете получить ее, воспользовавшись этими десятью принципами.

Это сложно, но это стоит усилий

Вы ходите на работу каждый день. Не страшно ли вам думать о том, какие неприятности он принесет? Как было бы здорово, если б вы просыпались каждое утро и видели, что перед вами открывается множество возможностей для роста – личного, профессионального и корпоративного.

К сожалению, слишком многие топ-менеджеры проводят дни и ночи в тяжелой работе до изнеможения. Почему? Дело в том, что их поддерживает (или, скорее, как раз не поддерживает) неудачно подобранная команда, неспособная помочь им поднять компанию или подразделение на следующий уровень. Топ-менеджеры устают от попыток сделать все возможное для того, чтобы люди, с которыми они работают и от которых зависит успех дела, разделяли их ценности и рабочую этику.

И это действительно очень тяжелая работа. Как мы уже видели ранее, создание правильной команды требует долгого, тщательного и беспристрастного изучения людей, с которыми, вполне вероятно, у вас уже давно сложились близкие отношения. Они могут даже быть вашими друзьями. И не исключено, что вы потеряете кое-кого из них.

Создание высокоэффективной управленческой команды требует тщательного анализа результатов других людей. Ваши попытки заставить сотрудников поднять планку могут привести к довольно сильной конфронтации. Обычно для того, чтобы эти действия были успешными, требуется долгосрочное стратегическое планирование, создание в письменной форме стандартизованных процессов, а также неустанная оценка прогресса.

Но сложнее всего то, что именно от вас требуется решить, кто вы и в чем состоит ваша подлинная лояльность. Меняться всегда сложно. А менять себя вдвойне сложнее.

Если вы достаточно упорны, если вы способны выстроить команду и заново изобрести самого себя, то в какой-то момент вы сможете начать свободно следовать своей интуиции – и благодаря этой свободе станет преуспевать и ваша компания.

Разве не здорово? Такое вам по силам.

Жизнь была бы намного проще, если б каждый из семи «убийц» роста, описанных в этой книге, действовал независимо от других. Тогда нам пришлось бы просто защищаться от них по очереди. Однако истина состоит в том, что они сильно связаны друг с другом. Один способен потянуть за собой другого и начать каскад катастроф. Но не стоит отчаиваться. Поскольку все они питаются друг от друга, некоторое количество шагов в нужном направлении может заметно снизить уязвимость средней компании ко всем «убийцам».

Для начала давайте посмотрим на компанию среднего размера – импортера игрушек (о ней я рассказывал в главах 3 и 4). Ей удалось пережить атаки всех семи «молчаливых убийц» роста.

История игрушек – ничего смешного

Довольно успешный импортер, о котором я хочу рассказать, достиг в 2008 году оборота 70 миллионов долларов. У него почти не было долгов, а его прибыль до налогообложения составляла немалые 10 %. Компания появилась в 1976 году и все это время принадлежала управлявшему ею первому основателю. Бо́льшая часть продаж приходилась на сравнительно небольшие сети и независимые магазины игрушек. Рост бизнеса был медленным, но стабильным, на уровне 1–3 % в год.

Это был настоящий денежный станок. Но можно ли назвать данную компанию сильной?

В начале 2008 года генеральный директор получил плохие известия. Один из его клиентов, небольшая сеть магазинов, начал заниматься самостоятельным импортом игрушек. Хуже того, он не только закупал их для своих торговых точек, но и намеревался снабжать ими других ретейлеров. Иными словами, эта сеть планировала стать конкурентом нашей компании.

После того как торговая сеть сама начала закупать игрушки за границей, доходы импортера тут же упали на 1,5 миллиона долларов, а это означало, что рост в 2008 году мог стать отрицательным. Конечно же, генеральный директор не был этому рад, однако значительно больше его беспокоило будущее компании. Если ввозить в страну игрушки способна одна сеть, то почему бы то же самое не сделать и другим? А что, если они начнут красть клиентов? Доля рынка компании уже резко сократилась и могла стать еще меньше.

Несколько недель спустя генеральный директор принял два знаменательных решения. Компания должна быть приступить к скупке небольших ретейлеров игрушек (что обеспечило бы клиентскую базу) и к продажам торговцам продукции массового спроса (для наращивания оборотов). Директор начал искать на рынке какого-нибудь ретейлера, собираясь купить его. А чтобы подготовиться к началу продаж в большие магазины, он запустил проект полной автоматизации центра дистрибуции путем установки современной системы управления складом (WMS, warehouse management system).

Иными словами, руководитель принялся экспериментировать с успешной и долгосрочной стратегией компании (как мы уже видели в главе 2, это редко бывает хорошей идеей), а кроме того, безответственно попытался увеличить бизнес (см. главу 3).

Вице-президент по информационным технологиям выбрал WMS. Генеральный директор решил возглавить процесс внедрения, а его внутренняя IT-команда начала создавать интерфейсы и устанавливать программы. Дата завершения была назначена на сентябрь 2008 года. Именно тогда небольшие и средние розничные клиенты компании начинали наращивать обороты к сезону рождественских продаж.

Процесс внедрения WMS почти так же сложен, как и процесс внедрения ERP-системы, а неудача в этом проекте способна оказаться еще более разрушительной для компании. Если ваша ERP не работает, вы можете вернуться обратно к электронным таблицам или найти какие-то другие обходные пути. Если же не работает WMS, нельзя ни положить продукт на склад, ни забрать оттуда. Вице-президент по информационным технологиям никогда прежде не внедрял системы масштаба WMS, однако хозяин бизнеса давно знал его, симпатизировал ему и верил, что ему по силам эта задача. Кроме того, генеральный директор обещал осуществлять общий контроль над происходящим.

Следует ли считать это сложным проектом? На его реализацию у компании было несколько месяцев. Мы можем легко увидеть, как генеральный директор, оценивая требования к проекту, своими руками сажал семена, которые выросли в «убийцу» роста (см. главу 1 «Потеря времени»).

Как только решение об установке WMS приобрело окончательную форму, генеральный директор увеличил темп поисков возможного кандидата на покупку. Летом 2008 года нашелся человек, готовый продать свою сеть с оборотом 6 миллионов долларов. Два бизнесмена тут же нашли общий язык. И тут генеральный директор задумался о том, что, если рынку станет известно о его планах, нынешние клиенты могут уйти к конкуренту, тому самому, который владел другой сетью магазинов. Поэтому, желая сохранить сделку в тайне и боясь утечек информации, директор решил не проводить тщательной проверки ретейлера с привлечением сторонних специалистов. Он также проигнорировал совет своего финансового директора сделать аудит. По мнению генерального директора, это заняло бы слишком много времени, а он хотел двигаться быстро. Кроме того, такое недоверие могло разрушить доверительные отношения, возникшие у него с потенциальным продавцом (к слову сказать, это было первое приобретение героя нашей истории за всю его карьеру).

Генеральный директор купил сеть из десяти магазинов за 4 миллиона долларов в августе 2008 года – ему показалось, что игра стоит свеч.

Но как только контракт был подписан и финансовый директор получил возможность взглянуть на бухгалтерские книги торговой сети, ему стало ясно, что эта компания теряла деньги буквально каждый месяц. А поскольку учет в ней находился в состоянии полной разрухи, не представлялось возможным определить причину убытков. У торговой сети не было достойного контролера, так что ждать помощи с этой стороны не приходилось.

Вот что может произойти (как мы уже обсуждали в главе 4), когда вы неумело подходите к стратегическим приобретениям.

Однако убытки магазинов, хотя и оказались для компании неприятной новостью, представляли собой далеко не такую масштабную и требующую немедленного решения проблему, как внедрение WMS. На этом фронте царила суета и неразбериха, а проект сильно отставал от графика. Однако генеральный директор посчитал, что всплеск рождественских продаж поможет его новому розничному подразделению компенсировать убытки, а с поиском их причины лучше подождать. Подождать, в принципе, могло вообще все, за исключением WMS.

В середине августа финансовый директор озвучил свои опасения относительно WMS. До планового окончания проекта оставался месяц, однако более 50 % работы по интеграции между WMS и другими информационными системами были либо не сделаны до конца, либо не протестированы. Финансовый директор умолял генерального не запускать систему до начала рождественского высокого сезона. Однако тот хотел начать продажи гигантам-ретейлерам к Новому году, а для этого ему была нужна WMS, и не позднее сентября. Он верил в своего вице-президента по информационным технологиям. Они были знакомы многие годы, и директор надеялся, что тот сделает все как надо.

Однако «как надо» не получилось. На момент планового завершения проекта в сентябре склад не мог приходовать поставки, поскольку интерфейс для чтения штрихкодов еще не работал. Более того, также не работал целый ряд важных системных функций. Контейнеры с игрушками громоздились на парковке компании. Заказы для клиентов не отгружались, поскольку WMS не имела общего интерфейса с системой складского учета. Но это было и не важно; люди, собиравшие заказы, не могли найти нужных товаров, поскольку модуль складской системы, отвечавший за поиск, в системе отсутствовал.

Клиенты импортера игрушек не просто злились – они пребывали в бешенстве. Близился самый пик высокого сезона, от работы в котором зависит прибыль всего года, а неразобранные контейнеры с игрушками стояли на парковке.

В какой-то момент парковка оказалась переполненной. Компании пришлось быстро найти новый склад, чтобы хранить там излишки.

Все это время вице-президент по информационным технологиям спешно писал программу. Но он все равно не мог понять, как заставить WMS работать. Свои проблемы возникли и у вице-президента по дистрибуции. Глядя на ряды неразобранных контейнеров, он лишь беспомощно разводил руками. Что ему оставалось делать?

Теперь генеральный директор столкнулся с седьмым убийцей роста – и понял, что происходит, когда крупный проект начинает реализовать неспособная на это команда (см. главу 7).

Компания терпела убытки, складские запасы росли, сотни разъяренных клиентов ругались с продавцами. Объем продаж снизился до рекордного минимума. Генеральный директор принялся вручную авторизовать отгрузки. Компания наняла временных сотрудников и решилась на неограниченные переработки. Эти люди перемещались от контейнера к контейнеру, доставали и перекладывали игрушки – и отправляли все, что только могли, пусть даже заказы при этом комплектовались не полностью. Разумеется, люди (особенно временные сотрудники) совершали ошибки, и порой клиентам отгружались не те товары, которые они заказывали. Клиенты начинали паниковать и обращаться к другим импортерам в попытках спасти продажи самого важного сезона. Кто-то и вовсе отменил заказы.

В компании воцарился хаос, и она оказалась в самом центре полномасштабной операционной катастрофы (см. главу 5).

В условиях, когда все эти «убийцы» роста уничтожали бизнес, было не до экономии. Компания начала тратить деньги, чтобы остановить происходящий ужас. Затраты на оплату переработок и труда временных работников достигли за три месяца 1,8 миллиона долларов. Чтобы удержать клиентов, компания компенсировала им транспортные затраты в общем объеме 1,7 миллиона долларов.

Однако потери не ограничились этими суммами. Торговая сеть, приобретенная ранее за 4 миллиона долларов, принесла новому владельцу в течение первых трех месяцев 180 000 долларов убытка. Затраты на WMS составили 500 000, а новый склад, выстроенный компанией после того, как она полностью заполнила контейнерами парковку, стоил еще 800 000.

Тем временем дебиторская задолженность выросла до невероятных размеров, оказавшись на 11 миллионов выше обычного уровня. Разозленные клиенты совершенно не собирались платить за игрушки, которые они получили слишком поздно, для того чтобы успеть их перепродать. Неотгруженные запасы на складе стоили на 4 миллиона долларов больше, чем было в среднем до операционной катастрофы.

Поскольку доходы падали, компания обратилась к своей кредитной линии, которую почти не использовала на протяжении предыдущих десятилетий. Она быстро выбрала все 15 миллионов. Финансовый директор смог убедить банк выделить еще 4 миллиона необеспеченного займа. Этот сотрудник проделал отличную работу, с учетом того, что в то время он не мог предоставить банку подробную финансовую отчетность. Проблема была вызвана тем, что складские запасы не фиксировались автоматически, поскольку почти все операции с ними производились вручную, а система выставления счетов в компании была слишком медленной и неточной.

Теперь все «убийцы» роста слились воедино, чтобы подтолкнуть компанию к кризису ликвидности (описанному в главе 6).

А что насчет роста, которого так ждал генеральный директор? К началу года это осталось лишь в мечтах.

Финансовый директор сражался с кризисом ликвидности в течение всего 2009 года. Он нашел консультанта по WMS в надежде смягчить операционную катастрофу. Система наконец была настроена, и склад начал функционировать – это случилось в октябре 2009 года, на год с лишним позже запланированного срока.

Лишь затем финансовый директор смог обратить свое внимание на розничную сеть, купленную больше года назад. Он нанял для нее второго (на этот раз компетентного) контролера в августе 2010 года, чтобы разобраться, почему сеть теряет деньги. Но еще до того, как контролеру удалось это сделать, банк, обслуживавший компанию, потребовал в октябре 2010 года вернуть выданный ранее кредит. Однако, поскольку никакой другой кредитор не был готов ссудить компании деньги, а она продолжала оплачивать проценты по кредитам, банк оказался на крючке и встал в одну упряжку с нашим импортером игрушек.

После изучения проблемы в течение года новый контролер начал закрывать убыточные магазины с неудачным местоположением. Потеря денег замедлилась, а затем остановилась. За три года с момента приобретения ретейлер понес убытки в общей сложности на 2 миллиона долларов.

В 2012 году доходы компании достигли 52 миллионов долларов, что было на 18 миллионов меньше, чем в 2008 году, когда начались эксперименты со стратегией и попытки роста. Приобретенное ею розничное подразделение принесло 3,5 миллиона долларов выручки, и это было на 2,5 миллиона меньше, чем сеть зарабатывала до ее продажи. К осени 2013 года компания наконец рассчиталась по всем своим краткосрочным банковским кредитам, и у нее осталась лишь ипотека.

Это очень печальная история. Вместо того чтобы наслаждаться прежними стабильными доходами, компания, купившая неправильного ретейлера и провалившая автоматизацию склада, получила снижение оборотов на 26 %. Мне кажется, что это довольно впечатляющий пример того, как можно убить рост бизнеса. Компания выжила лишь чудом.

Инфраструктура лидерства как гарант силы

Впрочем, компания вполне могла бы избежать всех неприятностей. Опытные лидеры заранее увидели бы приближающегося «убийцу» роста. Они не стали бы покупать другой бизнес, не проведя надлежащей проверки. Финансовый директор, будь у него достаточные полномочия, заранее бы изучил финансовую отчетность ретейлера. Руководители IT-подразделения, если бы у них был опыт внедрения сложных систем типа WMS, могли бы предвидеть сложности и задержки.

Однако у импортера игрушек не было ни генерального директора, разбирающегося в вопросе приобретений, ни сильного финансового директора, ни опытного вице-президента по информационным технологиям – и поэтому семь «молчаливых убийц» роста беспрепятственно сделали свое грязное дело.

Конечно, знание о семи «убийцах» роста – это хороший первый шаг. Когда любой из них начинает понимать свою уродливую голову, вы можете быстро его заметить и ударить первым. Даже импортер игрушек, о котором я рассказал, при всех своих сложностях сумел победить семерых «убийц» и выжить. И это – очень и очень достойный результат.

Однако ежедневные занятия подобными вещами – утомительное и неблагодарное дело. А главное, что, пока вы занимаетесь ими, вы не растете.

Чем крупнее компания и чем быстрее она расширяется, тем бо́льшие проблемы может представлять для нее каждый «убийца» роста. Вспомните второй закон Ньютона: сила равна массе, помноженной на ускорение. Небольшая быстрорастущая компания имеет меньшую массу, потому и сила убийц роста минимизируется. К примеру, требования такой компании к капиталу невелики, так что кризис ликвидности здесь будет довольно непродолжительным (конечно, в случае если он не убьет ее моментально). Небольшой бизнес не делает множества вещей одновременно, поэтому операционную катастрофу здесь можно сдержать. Процессы в такой компании легки, гибки и меняются при первой необходимости – а потому изменение стратегии все чаще становится для малого бизнеса нормой и не приводит к серьезным проблемам.

Аналогичным образом, сравнительно медленно растущая компания с оборотом 70 миллионов долларов (такая, как наш импортер игрушек) может получить серьезный удар, но все равно выжить, поскольку медленный рост дает ей время, чтобы внести коррективы, хотя бизнес при этом и будет страдать от серьезных убытков. Наш импортер смог взять деньги в долг и тем самым пережить кризис ликвидности. Он располагал достаточно крупной клиентской базой. И хотя доходы компании снизились, они не исчезли полностью. А вот если компания с оборотом 300 миллионов долларов растет на 60 % в год – берегитесь! Это огромная масса и огромное ускорение – а значит, когда «убийцы» роста атакуют, сила их удара будет огромной.

Семь «молчаливых убийц» роста склонны охотиться на неподготовленные компании, размер и темп роста которых делают их уязвимыми. Типичным средним компаниям, которые выросли из мелкого бизнеса, недостает того, что я называю «инфраструктурой лидерства». Это можно считать корпоративным эквивалентом физической инфраструктуры, благодаря которой развивается все общество.

Инфраструктура общества состоит из структур, поддерживающих нашу жизнь: дорог, мостов, водопроводов и насосов, канализационных систем, генераторов, сотовых вышек, гектаров серверов и километров проводов, предоставляющих нам Интернет. Эти структуры обеспечивают нам все необходимое для выживания и преуспевания. Они взаимосвязаны. Без них мы вновь вернемся в XVII век и станем ремесленниками и фермерами.

Инфраструктура лидерства в бизнесе представляет собой совокупность всех систем управления, процессов, команд менеджеров и наборов навыков, позволяющих компаниям вырастать из небольших в средние и крупные. Инфраструктура лидерства реальна ничуть не меньше, чем дороги и мосты, электрические сети и Интернет. Без нее мы не сможем выйти за пределы мелкого семейного бизнеса, сколько бы денег ни зарабатывали.

Если нет инфраструктуры лидерства, растущие компании могут пасть жертвами собственного успеха. Достигая столь желанного роста, они быстро перерастают свою инфраструктуру и становятся неуправляемыми и неэффективными. К сожалению, в бизнес-школах не учат строить инфраструктуру лидерства, а большинство руководителей не обладают необходимыми для этого навыками от природы. Многие ставят знак равенства между инфраструктурой лидерства в среднем бизнесе и бюрократией, присущей большим компаниям. Это неправильно. Для того чтобы превратиться из мелкой компании в среднюю, вы просто должны выстраивать инфраструктуру лидерства.

Как этого добиться? Инфраструктура лидерства включает четыре элемента:

1. Опытные лидеры в области качества. Сюда входят совет директоров, управленческая команда, а также эксперты и консультанты по отдельным вопросам.

2. Процессы планирования и организации управления, помогающие топ-менеджменту компании оставаться на нужном пути и реализовывать хорошо продуманную стратегию. К этим процессам относятся, в частности, прогнозирование, бюджетирование и система управления производительностью.

3. Сбор информации и аналитические навыки, позволяющие изучить рынки, конкуренцию, внешнюю репутацию компании, а также ее внутренние составляющие, такие как корпоративная культура, качество и производительность команд менеджеров.

4. Эффективный ритм коммуникации между высшим руководством, менеджерами и рядовыми сотрудниками, с одной стороны, и клиентами и партнерами – с другой.

Хотя средние компании и могут обладать некоторыми из этих элементов инфраструктуры лидерства, само их наличие еще не означает, что они используются с максимальной эффективностью.

Например, упомянутая ранее JetDirect в период между 2004 и 2007 годами (после своего первого приобретения, осуществленного за 8 миллионов долларов, которые предоставил инвестиционный фонд) купила с десяток более мелких компаний и объединила их в бизнес с оборотом 200 миллионов долларов. Затем она приобрела за 300 миллионов долларов компанию TAG, после чего оборот JetDirect достиг полумиллиарда. Однако она не смогла выстроить системы или управленческую команду – то есть инфраструктуру лидерства, – способные интегрировать приобретения и эффективно управлять столь крупным бизнесом. Вследствие этого клиенты, привыкшие к внимательному отношению, начали высказывать недовольство снижением уровня сервиса. Компания выставляла счета с ошибками, и клиенты отказались их оплачивать. JetDirect столкнулась с кризисом ликвидности. В 2009 году банк, обслуживавший ее, ввел внешнее управление, а еще через два месяца компания заявила о своем банкротстве.

В чем же состояло главное отличие JetDirect от импортера игрушек? Почему одна компания исчезла, а другая выжила?

Отчасти импортеру просто повезло. С одной стороны, он не стремился ускорить свой рост настолько сильно, как JetDirect. При отсутствии инфраструктуры лидерства у JetDirect не было никаких шансов остаться живой после кризиса ликвидности.

Я не хочу сказать, что каждая компания должна инвестировать в создание инфраструктуры лидерства с нуля. Наш импортер игрушек обладал инфраструктурой, достаточной для роста на 1–3 % в год при сохранении общего направления бизнеса. Только тогда, когда компания решила взять курс на быстрый рост и разработать новую бизнес-модель, ее инфраструктура лидерства оказалась неадекватной этой задаче. Небольшие компании, остающиеся таковыми, не нуждаются в развитой инфраструктуре лидерства.

Можно сказать, что средние компании, которые не пытаются быстро расти (и управляются таким образом, чтобы оставаться прибыльными), обладают именно той инфраструктурой лидерства, которая им нужна.

Однако средние компании с высокими темпами роста или с серьезными ожиданиями в отношении роста, не укрепляющие свою инфраструктуру лидерства по мере масштабирования бизнеса, обязательно столкнутся с семью «убийцами» роста.

Как понять, что вам недостает должной инфраструктуры? Слушайте людей. Я понимаю это, когда слышу жалобы такого рода:

• «Мы впервые провели выездную стратегическую сессию, однако, судя по всему, никто не готов взять на себя ответственность за реализацию сформулированных нами больших идей».

• «Мы купили компанию, которая казалась нам прекрасной, однако она превратилась для нас в постоянную головную боль и принялась высасывать из нас деньги и ресурсы».

• «Наш генеральный директор постоянно приходит с новыми идеями и отрывает людей от работы. Заставляя нас заниматься своими проектами, он вынуждает нас пропускать сроки по другим заданиям».

• «У нас есть пара руководителей, спасших компанию несколько лет назад, однако теперь, когда мы стали крупнее, они не могут найти себе места».

• «Нам казалось, что 2 миллиона долларов – это большая сумма, однако теперь, потратив их, мы считаем иначе».

• «Поскольку в процесс принятия каждого решения вовлечено множество людей, мы тратим массу времени на собрания и не успеваем закончить работу в срок».

• «Генеральный директор сует свой нос буквально во все. Даже некоторые из наших лучших топ-менеджеров опустили руки и теперь ограничиваются тем, что просят босса сказать им, каких действий он от них ждет».

• «Наш генеральный директор хочет, чтобы мы управляли своим подразделением максимально эффективно. Однако он также хочет, чтобы мы брали пример с него и следили за каждой мелкой деталью, – а у нас нет времени делать и то и другое одинаково хорошо».

Если вы будете слушать достаточно внимательно, то заметите, что внутри каждой из жалоб кроются сразу семь «молчаливых убийц» роста и все такие реплики говорят о нехватке инфраструктуры лидерства. Если вам довелось услышать нечто подобное, вы можете смело считать, что инфраструктура лидерства в вашей компании не в порядке. Не исключено, что вы уже это знаете. Но вот вопрос: почему лидерам средних компаний так сложно выстраивать новую инфраструктуру?

Главная проблема средних компаний

Одна из причин, почему руководителям средних компаний сложно выстраивать инфраструктуру лидерства, состоит в том, что раньше им просто не приходилось заниматься ничем подобным. В стартапах и небольших компаниях лидеры собственноручно проделывают немалую работу, у них нет большой команды. Генеральный директор сам звонит потенциальным клиентам или возится с копировальным аппаратом, зажевавшим бумагу. Со временем, если все идет хорошо, у него появляется группа молодых и недорогих (как правило) помощников. Однако директор все равно должен говорить им, что и как нужно делать. Выживание – основная задача стартапа; у него нет ни бюджета на накладные расходы, ни времени думать о долгосрочной перспективе. В самом своем начале бизнес должен оставаться компактным, обладающим небольшой инфраструктурой лидерства.

В больших компаниях уже можно заметить и топ-менеджмент, ориентированный на стратегию, и опытных менеджеров среднего звена, делающих все, что в их силах, для успешной повседневной работы. В таких компаниях уже есть умелые сотрудники, следующие четким процессам с ясными инструкциями. Большие компании имеют масштабную инфраструктуру лидерства. Огромное количество книг на тему крупного бизнеса предполагают, что инфраструктура лидерства уже есть во всех компаниях, и потому лишь рассматривают вопросы управления ею, усиления и улучшения. Однако эти учебные пособия никак не помогут средним компаниям выстроить инфраструктуру лидерства с нуля, причем с незначительными затратами времени и ресурсов.

Таким образом, средняя компания должна спроектировать и выстроить свою собственную инфраструктуру лидерства. Но это совсем не просто. Нет никакой универсальной инфраструктуры, не существует готовых шаблонов. Требования к компаниям с оборотом 10 миллионов долларов отличаются от требований для компаний с оборотом 75 или 250 миллионов. Даже лидеры, приходящие из крупного бизнеса, не всегда успешно выстраивают инфраструктуру лидерства в средних компаниях. Они склонны инвестировать в нее слишком много и делать ее чересчур бюрократичной. Эти действия не поддерживают, а сдерживают рост.

Множество генеральных директоров пытаются использовать постепенные подходы, основанные на прочитанных книгах или советах коллег и экспертов. Однако их подчиненные привыкли действовать иным образом. Одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителем компании, – проведение фундаментальных изменений в методах ее работы.

Именно в этот момент искушение призвать на помощь серьезные консалтинговые фирмы становится особенно сильным. Однако большинство из них привыкло работать с крупными клиентами. Они готовы иметь дело с большими и жесткими системами, громоздкими во внедрении и сложными в поддержке. Следовать советам таких консультантов и выплачивать им гонорары часто оказывается не под силу среднему бизнесу. К примеру, одна компания с оборотом 20 миллионов долларов пыталась реализовать разработанный ее консультантом план создания более тщательного процесса планирования. Все начиналось хорошо, однако после трех циклов планирования оказалось, что детальный процесс настолько затратен по времени, что практически не позволяет управлять текущим бизнесом. Маятник качнулся в другую сторону, и в итоге 18 месяцев компания проработала вообще без какого-либо плана.

Некоторые средние компании пытаются одновременно вести себя и как большие, и как малые. Их генеральные директора пристрастно изучают каждую деталь и постоянно меняют направление развития, при этом заявляя о серьезных стратегических императивах, однако никогда не фокусируясь на них. Порой они сознательно отказываются от динамичности, присущей небольшим компаниям, и устанавливают долгосрочные цели, не обеспечивая бизнес ресурсами, необходимыми для их достижения. Хуже того, такие руководители требуют навыков управления крупными проектами от своих команд, а они этого попросту не умеют.

Лидерам среднего бизнеса следует изучать потребности компании в инфраструктуре лидерства целостным образом – для этого нужно представить себе, что потребуется ей через год или два. Кроме того, следует оценить прошлые результаты, чтобы скорректировать движение в нужном направлении, и разбить работу на фазы.

Давайте представим себе, что наш импортер игрушек вернулся в 2007 год, и посмотрим, что могло бы случиться с ним в случае активного управления инфраструктурой лидерства. Начнем за год до начала 2008-го, когда генеральный директор принял два своих значимых решения. Он знал, что его отрасль меняется, поскольку ретейлеры начали импортировать напрямую из Китая уже с конца 1990-х, а постепенное превращение независимых ретейлеров в торговцев продукцией массового спроса стало заметно по меньшей мере с начала 1990-х.

Директор мог бы приступить к перестройке инфраструктуры лидерства путем укрепления своей управленческой команды. Финансовый директор был достаточно профессионален (но перегружен работой и отстранен от принятия серьезных решений). Генеральному директору стоило нанять сильного финансового контролера, что позволило бы финансовому директору сконцентрироваться на стратегических планах. Также можно было бы нанять вице-президента по продажам и маркетингу с опытом в ретейле и оптовой торговле (желательно, чтобы ему приходилось иметь дело с игрушками и работать в компаниях, продававших свои товары торговцам продукцией массового спроса). В результате таких действий в компании появились бы сильный «внутренний» и сильный «внешний» руководитель. Это обошлось бы в 400 000 долларов в год и привело бы к снижению прибыли до налогообложения с 7 до 6,6 миллиона долларов (если не принимать во внимание никакого положительного влияния нового приобретения в первый же год).

Директора внутреннего и внешнего направлений могли бы заняться стратегической рекогносцировкой и тщательным изучением меняющегося рынка. Они вместе с генеральным директором создали бы стратегический план с учетом всех рыночных реалий и приняли бы взвешенное решение о необходимости выхода на массовый рынок. Давайте предположим, что они все-таки решили этого не делать.

В начале 2008 года, после новости о том, что бывший клиент компании превратился в ее конкурента, стратегическая команда (владелец, финансовый директор и вице-президент по продажам и маркетингу) смогли бы немедленно объединить свои усилия. Они стали бы задавать вопросы, выдвигать предположения и изучать свой стратегический план, чтобы понять, стоит ли менять его. У финансового директора при наличии поддержки со стороны сильного контролера нашлось бы время на разработку новых финансовых моделей и изучение потенциала роста путем приобретений. Все три лидера в следующие две – четыре недели провели бы быстрый, но тщательный стратегический обзор, внимательно проанализировали бы вероятные последствия действий конкурента и рассмотрели имеющиеся у компании варианты. Иными словами, руководители могли бы отреагировать спокойно и быстро, однако с большим вниманием – что особенно важно для средних компаний, которым есть что терять (в данном случае речь шла о 7 миллионах долларов годовой прибыли).

Даже если бы эти трое пришли к тем же решениям, которые генеральный директор принял на самом деле, у финансового директора имелись бы ресурсы для поиска и удержания специалиста по информационным технологиям (временного или постоянного), что позволило бы своевременно и без ошибок внедрить WMS. Вице-президент по продажам и маркетингу и финансовый директор приняли бы активное участие в проверке приобретаемой компании и наверняка заранее увидели бы ее проблемы.

Они сумели бы избежать столкновения с «убийцами». Это становится возможно, когда инфраструктура лидерства развита достаточным образом.

Если создание вашей инфраструктуры лидерства идет хорошо, вы сможете заметить следующие шесть изменений, которые будут проявляться по мере перехода вашей компании на следующий уровень.

1. Генеральный директор превращается из деятеля и новатора в лидера для других лидеров.

2. Меняется роль команды руководителей: если прежде она помогала генеральному директору, то теперь готовится самостоятельно возглавить бизнес.

3. Менеджеры среднего звена начинают брать на себя ответственность за операционную деятельность, позволяя топ-менеджменту сосредоточиться на долгосрочных целях.

4. Внезапные проблемы возникают менее часто, а их влияние смягчается планированием и отлаженными процессами.

5. В компании постепенно пропадает необходимость в трудовых подвигах отдельных сотрудников, поскольку на их место приходят дисциплинированные команды, способные справляться с проблемами по мере их возникновения.

6. Рост все меньше зависит от внезапно возникающих возможностей; все чаще его причиной становится работа со стратегически важными клиентами и объектами приобретений.

Вам нравится эта картина? Она вполне реальна.

Инфраструктура лидерства в действии

Компания Pelican Products – производитель высококачественных защитных чехлов и фонариков, работающий в калифорнийском городе Торренс. В течение 28 лет ее бизнес расширялся путем естественного роста. Однако в октябре 2004 года частная инвестиционная компания Behrman Capital выкупила ее у основателя за 200 миллионов долларов. На тот момент в Pelican работало 500 сотрудников, а ее доход составлял примерно 100 миллионов долларов в год. В августе 2006 года Линдон Фолкнер вошел в состав правления компании и возглавил ее. Фолкнер был профессиональным генеральным директором. Незадолго до этого он стал генеральным менеджером операционного подразделения Microsoft, отвечающего за работу в Северной и Южной Америке.

В сентябре 2008 года, после того как компания Lehman Brothers заявила о своем банкротстве и страна оказалась на грани бездны под названием Великая рецессия, Фолкнер задумался о возможности покупки главного конкурента Pelican – компании Hardigg Industries из Саут-Дирфилда, штат Массачусетс, ведущего мирового производителя высокотехнологичных защитных чехлов.

«К тому времени Pelican уже проделала часть пути по превращению из бизнеса, полностью управляющегося предпринимателями, в компанию, работающую по принципу делегирования полномочий, – вспоминает Фолкнер. – Сначала мы занимались детальным планированием, а затем – исполнением, в противовес общепринятой практике ежедневного исполнения заданий. И хотя прежний стиль управления принес неплохие плоды в прошлом, мы посчитали, что необходимо внедрить в компании новую стратегию. Все знали свои роли и обязанности. В течение данного периода люди имели значительно больше полномочий, чем когда-либо ранее. И это, в свою очередь, помогло нам ускорить рост».

Когда в январе 2009 года было объявлено о покупке Hardigg за 200 миллионов долларов, у Pelican внезапно оказалось 1300 сотрудников и обороты, приближавшиеся к 300 миллионам долларов.

И хотя Hardigg всегда демонстрировала хорошие результаты работы, управление в ней было достаточно неформальным. Вопросам планирования, управления проектами и жесткой ответственности (то есть тому, что я называю инфраструктурой лидерства) уделялось немного внимания – компании, предпочитающие агрессивный рост, ведут себя принципиально иначе.

«Купив Hardigg, мы обнаружили, что она находится точно там, где Pelican была тремя годами ранее, – говорит Фолкнер. – Hardigg фокусировалась на исполнении, а не на анализе. Она изготавливала отличные продукты и успешно выводила их на рынок. Именно это руководители решили делать каждый день – и делать хорошо. Мы задумали создать план слияния двух компаний с чистого листа. Мы также разработали план приведения процессов в Hardigg в соответствие с таковыми в Pelican».

Если говорить коротко, то Фолкнер как новый генеральный директор сначала вырастил инфраструктуру лидерства в Pelican, а затем перенес ее в Hardigg после приобретения. Теперь эта компания представляла собой часть более крупной структуры и просто не могла основывать свою деятельность на одних лишь хороших идеях; ее лидеры должны были принять новую стратегию, внедрить планирование и организацию управления. Так и получилось. В этом и состоит подлинное могущество.

Постоянный вызов для средних компаний

Годы, последовавшие после Великой рецессии 2008 года, были сложными для всех. По сути, финансовая катастрофа представляла собой гигантский кризис ликвидности, охвативший мир. Этот кризис принялся разрушать ценность, убивать рост, лишать работы миллионы людей и приводить к банкротству крупный, средний и малый бизнес. С тех пор маятник экономики успел немного сдвинуться в обратном направлении. Однако уровень занятости все еще ниже, чем следовало бы ожидать, а перспективы многих компаний среднего размера кажутся довольно расплывчатыми.

Большинство бизнес-экспертов верит, что экономика больше не вернется к экономической стабильности образца 1950-х или конца 1990-х годов, когда рост ВВП на 4 % в год казался столь же естественным явлением, как восход солнца по утрам. Одним из таких экспертов является футуролог Боб Йохансен из Института будущего, уважаемого мозгового треста из Пало-Альто, штат Калифорния. В 2009 году он предложил деловому миру в своей книге Leaders Make the Future[20] аббревиатуру VUCA, означающую «волатильность, неуверенность, сложность, неопределенность» (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). По мнению Йохансена, мы живем в мире, где степень VUCA постоянно нарастает, а для обретения конкурентного преимущества в этой среде потребуются специальные лидерские навыки.

VUCA особенно затрагивает средние компании, находящиеся где-то посередине между монстрами из списка Fortune 500 с огромными финансовыми запасами, позволяющими избежать непредсказуемых проблем, и мелкими фирмочками, способными легко корректировать свои предложения по мере изменения ситуации на рынках. Средняя компания находится в самом центре этого моря волатильности и больше других уязвима перед семью «молчаливыми убийцами» роста.

К счастью, в наши дни они стали значительно менее молчаливыми. И, возможно, вы сумеете услышать их шаги и заранее выстроить корпоративную культуру, инструменты и процессы для борьбы с ними.

У бойскаутов есть знаменитый клич: «Будь готов!» Его стоит взять на вооружение и вам. Восстановление экономики после 2008 года шло медленно. И вне зависимости от того, как высоко поднимется значение индекса Доу – Джонса, бизнесмены – особенно те, что управляют средними компаниями, – знают, насколько сложным может быть процесс обеспечения роста в таких условиях. Иногда это даже кажется нереальным.

Помните, что, если, несмотря на рост волатильности, неуверенности, сложности и неопределенности нашего мира, вы сумеете выстроить сильный средний бизнес с правильным уровнем инфраструктуры лидерства, ваша компания вполне сможет обеспечить себе здоровый рост год от года.

И тогда «убийцы» роста, действующие поодиночке или всем скопом, не сумеют вас одолеть.