Читать онлайн Как технарю общаться с не-технарями бесплатно

Как бы растолковать, бездари: никто к вам не придет, потому что от вас нечего взять.

Фаина Раневская

Я убежден в том, что любое действие должно быть осмысленным, а коммуникация – точно такое же действие, как и любое другое. Поэтому первую главу я хочу начать именно с осмысления – с поиска ответа на вопрос: «А зачем мне это надо?» Тематике осмысленности посвящено много книг и онлайн-ресурсов, и я не питаю иллюзий, что мне удастся уместить всё в одну главу, но я постараюсь донести до тебя основные принципы, которые позволят тебе сделать свои коммуникационные действия более осмысленными.

Не общаться – вредно для здоровья

Поскольку эта книга ориентирована в первую очередь на людей с инженерно-технически-научным складом ума (в дальнейшем, часто, я буду сокращать до «технарей»), я хочу позаимствовать из математики подход «от противного». Существуют ли такие сферы современной человеческой жизни, где коммуникации не являются чем-то обязательными? В принципе, да, такие варианты есть – например, можно быть смотрителем маяка на острове, причем в такой достаточно густонаселенной местности, как Европа. Если быть точным – в акватории Балтийского моря[1]. Всё, что нужно делать – не забывать включать маяк, следить за его техническим состоянием да делать периодические обходы территории. Общаться с доставщиками еды, слушать радио или смотреть телевизор при этом совершенно необязательно. Или можно, как Агафья Лыкова[2], уйти от мира и жить в тайге Восточной Сибири. Однако в обоих примерах в нагрузку к отсутствию человеческой компании вы получите и нехватку медицинской помощи. Конечно, в экстренной ситуации за смотрителем маяка может приехать лодка МЧС, а к Агафье Лыковой – вертолет. Но, так или иначе, ты должен понимать, что математическое ожидание продолжительности твоей жизни в таком отшельническом варианте будет меньше, чем если существовать где-то поближе к другим хомо сапиенсам.

Впрочем продолжительность человеческой жизни зависит не только от доступности медицинской помощи. Человек – социальное существо, и нехватка общения с другими людьми, как показывают сравнительно недавние исследования (1), оказывает негативное влияние не только на когнитивном, но и физиологическом уровне. Как оказалось, глобальная тенденция к урбанизации населения несет в себе и позитивный момент: жители крупных городов имеют возможность общаться с друзьями гораздо чаще, чем жители сел и деревень, и это позитивно сказывается на их психическом и физическом здоровье.

(1)

То есть, общаться с людьми все же нужно. Но так ли нужно общаться со всеми? Неужели нельзя ограничить свой круг общения только теми, с кем нравится?

Безусловно, общаться со всеми не нужно. Более того, это просто физически невозможно. Не потому, что людей на планете слишком много, а потому что у каждого человека, даже с высокоразвитыми коммуникационными навыками, есть свой предел. У каждого он свой – кто-то может без особого труда поддерживать интерактивный контакт с огромной аудиторией в несколько сотен человек, а кто-то с трудом находит в себе силы поговорить с одним. Но главная проблема в том, что мы не можем полностью ограничить свой круг общения. Во-первых, те, кто нам интересен, не всегда могут ответить нам взаимностью, и это значит, что нам так или иначе приходится подстраиваться под тех, кто всё же изъявил желание с нами разговаривать. Или, наоборот, вы можете попытаться всех окружающих подстроить под себя. Но если ты не звезда масштаба Фаины Раневской или Андре Гейма, то ты или распугаешь всех своих друзей, или вокруг тебя останутся только патологические мазохисты. Но что-то мне подсказывает, что раз ты читаешь эту книгу, то общение с патологическими мазохистами тебя либо не прельщает, либо не очень-то складывается.

Во-вторых, опция жизни в отдельном доме за высоким забором в современных экономических реалиях доступна очень немногим. А это значит, что вероятность пересечься с соседями по дому, случайными прохожими на улице или пассажирами в общественном транспорте остается очень высокой, даже если ты работаешь на удаленке и заказываешь всё необходимое исключительно через интернет. Как минимум, надо быть готовым к внезапному включению речевого аппарата, а ещё лучше – оттачивать навыки общения, чтобы быть способным обратить любой контакт, в том числе внезапный, в свою пользу.

ЭТО ВАЖНО!

В некоторых системах самообороны, в частности, в ставшей популярной на постсоветском пространстве израильской системе крав мага (2), уделяется внимание не только собственно физической подготовке и отработке приёмов, но и аспектам распознавания конфликтной ситуации и снижения её остроты – вплоть до полного угасания конфликта в ходе разговора. Ведь очень часто уличный конфликт не возникает одномоментно, а развивается в течение нескольких секунд, а то и минут. До того, как в ход идут кулаки, произносится очень много разных слов – и ситуации, когда разрядить конфликт можно словесно, не так уж и редки. Так зачем рисковать попаданием под статью уголовного кодекса о нанесении побоев, средних или тяжких телесных повреждений, когда можно натренироваться избегать конфликтов?

(2)

Научиться избегать конфликтов – это наша с тобой программа-минимум. Базовый, так сказать, уровень, от которого зависят наше психическое, а иногда и физическое здоровье, особенно в тех случаях, когда общение носит не самый желанный характер. Следующий уровень владения навыками коммуникации – это умение привлечь и удержать внимание коллег, начальства или подчиненных.

Общаться – полезно для карьеры

Это всё, конечно, хорошо, но ты можешь спросить: «Зачем мне весь этот коммуникационный тюнинг, если я работаю в среде, где развита культура принятия решений на основе реальных результатов?»

Мне довелось поработать с разными организациями, но несмотря на то, что они были разного размера и принадлежали разным отраслям, их всех объединяло одно – все руководители всегда считают, что владеют реальной ситуацией. Мне не встретилось ни одной компании, где не считали бы, что располагают развитой культурой принятия решений на основании реальных результатов. Даже если на самом деле лица, принимающие решения, весьма оторваны от жизни и получают информацию о происходящем исключительно опосредованно, либо в виде агрегированных цифр, либо в виде мнения доверенных лиц. Приведу простой и в то же время яркий пример – информационная безопасность. В теории все согласны, что кибербезопасность – это важно. На словах все декларируют приверженность принципу «здоровая информационная безопасность – основа устойчивого бизнеса», но когда до финансового директора или человека, принимающего решения о закупках программного обеспечения и сервисов доходят предложения в виде конкретных цифр, очень часто все заканчивается словами: «Сколько-сколько? Не в этом отчётном периоде!» Ведь в отчете о прибылях и убытках предприятия затраты на информационную безопасность всегда стоят в статье «убытки», при том, что эффект от этих затрат не очевиден… Ровно до тех пор, пока не происходит инцидент, приводящий к многократно более высоким затратам на устранение последствий. С коммуникационной точки зрения этот феномен можно описать разрывом между реальными и декларируемыми убеждениями лиц, принимающими решения о закупках. Этот разрыв вызван недостаточной коммуникацией – людям на подпись принесли некий документ с некой цифрой, но при этом у них не было создано достаточного понимания того, что стоит за этой цифрой. Им не объяснили, что может произойти, если эту цифру проигнорировать. А если нет понимания, что произойдет, если сэкономить на наименее очевидной статье расходов, то человек, принимающий решения, предпочтет на ней сэкономить – это один из базовых инстинктов любого финансиста! Но если тебе удастся в понятных для финансистов терминах объяснить, что означает та или иная цифра, сколько боли, страданий или финансовых потерь потенциально стоит за каждой из них – тогда этих потерь можно избежать, и опыт моих коллег-менеджеров по продажам это подтверждает.

Боль, страдания и финансовые потери могут возникнуть и тогда, когда есть разрыв в коммуникации между руководителем и его или её непосредственными подчинёнными. Причём не всегда только у подчинённых, хотя ситуации, когда неплохой, в общем-то, специалист не может адекватно донести до своего руководителя стоящие перед ним вызовы или описать свои заслуги, встречаются наиболее часто. Что часто выливается в недополученные премии, неоплаченную переработку, а в особенно экстремальной ситуации – несправедливые штрафы и увольнения. Да, в любом акте коммуникаций участвует как минимум двое, и навыки общения нужны обоим участникам. Но если ты находишься в ситуации, когда ты не знаешь, как донести до руководителя информацию о сложности твоих задач, о твоей загрузке, и о том, как ты блестяще со всем справляешься и что, вообще говоря, было бы неплохо подумать о повышении или премировании, то не стоит полагаться, что он или она обо всем узнает сам. Может быть, тебе повезло, и у тебя вовлеченный суперруководитель, но даже он или она просто физически не может знать всё. Твоя задача – помочь твоему руководителю лучше узнать реальную ситуацию, в чём, кстати, он или она также заинтересован.

Разорванная коммуникация присуща не только иерархическим структурам, в которых лица, принимающие решения, достаточно далеки от простых исполнителей. Этот феномен можно обнаружить и в таких областях человеческой деятельности, которые требуют фокус на определенной задаче. Самый яркий пример: в науке часто бывает так, что занимающиеся схожими проблемами учёные, находящиеся на одной и той же научной конференции, оказываются не способны общаться друг с другом, и в результате упускают важные возможности для дальнейшего прогресса. Особенно это характерно для секции постерных докладов, куда любят ссылать молодых учёных, не набравших ещё достаточного авторитета, чтобы выступать со сцены. Теоретически, все участники конференции могут ознакомиться со всеми постерами, но в реальности наиболее успешными оказываются те, кто умеет грамотно отобразить содержание своей работы на бумаге и подкрепить это связной устной речью. А также те, кто не стесняется первым начать разговор с другими участниками и пригласить их к своему стенду.

Общение – это навык конкурентной борьбы

Что объединяет все три приведенных выше примера? Их объединяет то, что, в конечном итоге, мы должны бороться за ограниченный ресурс под названием «человеческое внимание»: будь то лицо, принимающее решения о закупках, руководитель, подчинённый, или коллега-учёный. Значит, перед нами стоит задача конкурентной борьбы за этот ресурс. А ведь решение задач, на секундочку – это ключевой навык для нас, технарей. Поэтому я буду часто прибегать к тому формализму, к которому мы привыкли:

Дано: важный для нас ресурс, человеческое внимание, ограничен.

Найти: способ его завоевания и удержания.

Решение:

Планирование коммуникаций начинается с определения коммуникационной задачи («чего хотим добиться?»), целевой аудитории («от кого мы этого хотим?») и ключевых посылов («как мы собираемся их в этом убедить?»).

Популяризация vs. конверсия

Обобщая свой практический опыт, могу сказать, что все коммуникационные задачи делятся всего на два класса: популяризация накопленных знаний и конверсию коммуникационного трафика в целевое действие, например, сбор контактов потенциальных заказчиков. Начнем с последней – именно коммуникация, целью которой является конверсия целевой аудитории, наиболее прямолинейна и понятна. Ты публикуешь некое сообщение, например, пост в блоге, где рассказываешь о конкретном решении конкретной проблемы, и даешь читателю возможность купить данное решение, если оно доступно в готовом виде, или связаться с организацией, если в доставке решения присутствуют нюансы (например, нужно рассчитать параметры в зависимости от числа пользователей или нагрузки), что является очень частым случаем в B2B-сегменте.

Когда мы ставим своей целью популяризацию определенного знания, мы не ждем непосредственного результата от конкретного коммуникационного действия – публикации в СМИ или в блоге, выхода сюжета на ТВ, радио или в популярной соцсети, выступления на конференции или ином мероприятии. В этом случае мы работаем над формированием у нашей аудитории определенной ассоциации с новой технологией, чтобы «застолбить» определенное словосочетание или набор ключевых слов таким образом, чтобы в будущем, когда потенциальные пользователи начнут интересоваться этой технологией, им гораздо чаще попадались на глаза именно твои материалы и публикации.

Популяризация также играет в твою пользу, если ты не предполагаешь попадания популярных материалов на глаза непосредственно твоей целевой аудитории, но существует вероятность, что их увидит кто-то из окружения. И уже это окружение, в свою очередь, повлияет на восприятие продукта или сервиса твоей компании. «Я хотел бы иметь возможность рассказать или показать что-то такое, чтобы даже моя бабушка это поняла», – такой запрос я слышал довольно часто от своих коллег, занимающихся сложными технологическими разработками. Как рекомендует одно из «Сто правил руководителей проектов NASA» (3), «даже самые образованные люди не будут против, если вы расскажете о сути своего проекта простыми словами», – и эта рекомендация реально помогает, особенно если тебе нужно быстро донести что-то до очень занятого человека, например, твоего руководителя. Руководителю нужно помочь сфокусироваться на главном – на принятии решения, а не на том, чтобы на 100 % корректно описать все технические детали. Упрощать объяснение так, чтобы его понимали не только узкие специалисты вроде тебя – это, на самом деле, очень трудоёмкое занятие, потому что нужно, с одной стороны, выйти за рамки своего комфорта, а с другой стороны – не утратить главного смысла или не привнести ошибок из-за чрезмерных упрощений. Я не смогу научить тебя этому главному секрету искусства популяризации – как упрощать сложные сущности без утраты главного смысла, но попробую научить тебя тщательно готовиться и эффективно общаться. Эффективно – это значит, что твоя коммуникация будет помогать тебе в достижении желаемого результата, например, закрытия сделки с важным клиентом или получения повышения.

(3)

Но для этого придется заглянуть внутрь самой большой загадки (после мироустройства Вселенной, конечно) – человеческого сознания.

Послушайте, то, что вы там нам что-то рассказываете, ещё не значит, что мы вас тут слушаем.

Подслушано на лекции в университете

Скажи, бывало ли так, что, казалось бы, ты учел все нюансы, выверил формулировки, подобрал наиболее удобное для всех время – а тебя всё равно или не услышали, или поняли не так, как тебе хотелось? У меня для тебя две новости: плохая и хорошая.

Плохая новость: надо всегда быть готовым к тому, что коммуникация пойдет не так, как ты ожидаешь. Всегда полезно иметь план «Б» – минимальный набор выверенных (в том числе – с юридической точки зрения) формулировок, которые придется повторять, натянув на лицо вежливо улыбающуюся маску.

ЭТО ВАЖНО!

Летом 2021 года компания Вкусвилл опубликовала в своем официальном аккаунте в социальных сетях пост от имени однополой семьи, подчёркивавшей свою приверженность ценностям заботы об экологии. Этот пост произвел эффект разорвавшейся бомбы: весь русскоязычный сегмент интернета несколько дней кипел эмоциональными комментариями – в основном, возмущёнными. Это стало следствием того, что коммуникаторы компании, во-первых, недооценили консервативность своей целевой аудитории; во-вторых, в погоне за хайпом смешали воедино две спорных для общества темы: права ЛГБТ-семей и заботу об экологии; и, в-третьих, не имели четкого плана «Б» в момент выхода публикации в эфир, реагируя на шквал разгневанных комментариев по мере развития ситуации.

Хорошая новость: можно кардинально улучшить качество планирования коммуникаций, если ты внимательно изучишь свою целевую аудиторию, её ценности и убеждения.

Понимание ценностей и убеждений важнее слов

Начнем с самого частого примера повседневной коммуникации – диалога. Мы ведём разговор с помощью слов, подкрепляя их невербальной коммуникацией: интонацией, передающей эмоциональную окраску, и жестами, добавляющими объемности нашим высказываниям. Есть разные оценки доли невербальной коммуникации в нашем общении, но одно можно сказать точно: качество общения вживую значительно отличается от качества общения по аудио или видеосвязи. Мы все ощутили это во время пандемии COVID-19, когда нам пришлось общаться с родственниками, коллегами или друзьями на расстоянии вне зависимости от нашей готовности к такому развитию событий. Живое общение происходит не только с помощью речевого аппарата: когда мы присутствуем в одном помещении с собеседником, мы подсознательно ведём разговор всем телом, помогая себе как чётко очерченными, так и едва различимыми, непроизвольными движениями. Мы даже улавливаем и запоминаем запах нашего собеседника, иногда – осознанно, если этот запах очень сильный, но чаще всего, неосознанно, так как наша когнитивная система в это время занята выплевыванием, пережёвыванием и поглощением слов. Именно на словах я остановлюсь поподробнее, поскольку тщательный подбор слов в первую очередь определяет успех или неуспех как очной, так и заочной коммуникации.

Слова – это базовые единицы общения. Вне зависимости от конкретного формата: текстового, инфографического или видео, в основе любой коммуникации лежат слова. Наш мозг транслирует увиденное в образы, и мы непроизвольно описываем их с помощью слов, хранящихся в нашей памяти. Чтобы сформировать сообщение из слов, мозг кодирует с их помощью мысль, всплывшую на поверхность речевого аппарата из глубин подсознания, где происходит намного больше нейронных реакций, чем отображается в нашем сознании. Возможности нашего сознания ограничены способностью фокусироваться на определенном числе мыслей, одна из которых – та, что ты озвучиваешь во время разговора. Или та, что ты запишешь в качестве заголовка презентации. Или та, что первой придёт тебе в голову, когда ты захочешь нарисовать рисунок на определенную тему.

ЭТО ВАЖНО!

Количество мыслей, на которых может сосредоточиться человек, является индивидуальным. Проводя эксперименты среди сотрудников Bell Labs, американский психолог Джордж Миллер установил, что оно находится в диапазоне от пяти до девяти[3]. Впоследствии этот диапазон был скорректирован с использованием более демографически репрезентативной выборки и сейчас психофизиологи сходятся во мнении, что количество сущностей, удерживаемых одновременно в голове человека, составляет от трех до девяти. Для иллюстрации этого феномена Дэвид Рок[4] провел аналогию с театром: мысли, словно актеры, захватывают сцену нашего сознания, в то время как другие актёры находятся где-то за кулисой подсознания. Объединяет этих актёров то, что они принадлежат к одной труппе – это и есть убеждения. В основе убеждений лежат долговременные синаптические связи, которые так или иначе влияют на все без исключения мысли, достигающие главной сцены нашего сознания.

Представь, что твоё сознание – это айсберг, плавающий в океане бессознательного. Мысли, как пингвины, запрыгивают на его поверхность – это те самые мысли, которые в данный момент находятся в фокусе твоего сознания. Они могут находиться там долго или не очень, но большую часть времени они все же находятся под водой, где играют в салочки с другими пингвинами на уровне убеждений, или подпитываются ценностями, за которыми ныряют еще глубже. Уровень ценностей и уровень убеждений – это глубинные (относительно сознания) нейронные связи, сформировавшиеся достаточно давно (чем глубже – тем дальше), но в силу ассоциативности нашей памяти, так или иначе оказывают влияние на те мысли, что попали в фокус нашего внимания и способны превратиться в слова.

На самой глубине дремлет Ктулху – так называемая лимбическая система, которая имеет свойство пробуждаться, когда внешний раздражитель, изображенный на схеме в виде вертолета, становится настолько сильным, что угрожает целостности айсберга. Когда пробуждается Ктулху, активируется режим «бей или беги», а мысли-пингвины падают на спину или обратно в воду и оказываются выключены из процесса. На физиологическом уровне это связано с выбросом адреналина и кортизола. В результате совместного действия этих двух нейромедиаторов когнитивные функции лобных долей замедляются, а двигательные функции мозжечка, наоборот, ускоряются. Этот древний механизм нейрофизиологи связывают с унаследованным механизмом выживания, потому что в этом режиме, действительно, хорошо убегать или драться, если организму угрожает опасность. Впрочем, название «лимбическая система» или, как иногда можно услышать, «мозг ящерицы» (англ. – lizard brain) сегодня подвергнуто критическому осмыслению, поскольку является не совсем точным. Термин «лимбическая система» возник в результате предположения, что эта часть нервной системы, находясь на периферии головного мозга, способна блокировать процессы в лобных долях, перераспределяя приоритеты вычислительной мощности нашего серого вещества. Впоследствии было установлено, что механизм активации режима «бей или беги» несколько сложнее, по крайней мере, у приматов и людей. Но словосочетания «лимбическая система» или «мозг ящерицы» до сих пор встречается в научной и научно-популярной литературе.

Для целей этой книги важно помнить, что мысли, достигшие фокуса сознания и речевого аппарата, проходят через неосознанный фильтр убеждений. С точки зрения физиологии фильтр убеждений – не что иное, как глубинные нейронные связи, «просеивающие» импульсы мозговой активности до того, как они попадают в фокус нашего сознания. Из-за действия такого фильтра набор слов, выпущенный одним собеседником в адрес второго, является результатом суперпозиции мысли, которую тот хотел выразить, и его убеждений. А убеждения, в свою очередь, основаны на ценностях. Но это ещё не все. Помимо убеждений на мысль ещё накладывается текущий контекст – ведь пингвины, находясь на поверхности айсберга, не могут не обратить внимания на яркий и шумный вертолет, кружащий над ними. С практической точки зрения, это означает, что для осознанного планирования коммуникаций приходится учитывать и убеждения, и текущий контекст: время суток, сезон, погоду, только что произошедшие значимые события в твоем регионе.

ЭТО ВАЖНО!

Мало кто обратил внимание, что сразу после трагедии в Перми в сентябре 2021 года[5] из эфира практически исчезла вся реклама охотничьего оружия и магазинов. Ведь несмотря на то, что никто и никогда не может дать гарантий непопадания оружия в руки психически неуравновешенного человека, и вся мировая практика показывает, что все меры по ужесточению оборота гражданского оружия в первую очередь увеличивают боль законопослушных и адекватных граждан, мало влияя на преступников и психопатов, нет никаких гарантий, что реклама оружия, направленная на законопослушную целевую аудиторию, способна сподвигнуть законодателей на придумывание новых правил, разумность и целесообразность которых вызывает большие вопросы.

Повтори, как понял(а)

Слова, достигшие слуховой аппарат собеседника, также декодируются в смысл, который смешивается с убеждениями и ценностями реципиента. В результате тебя понимают совсем не так, как ты хотел. Это происходит особенно часто между недавно назначенными менеджерами и их подчиненными. За долгие годы участия в менторском клубе МГУ у меня не было ни одного случая, когда бы мне не приходилось учить вновь назначенных менеджеров просить повторять своих подчиненных, как они понимают поставленные перед ними задачи. Точно также мне часто приходилось подсказывать испытывающим дискомфорт специалистам фиксировать точные формулировки задач с их руководителями в виде письменных протоколов («минуток»). Что самое удивительное – среди них были и инженеры, изучавшие коммуникационные протоколы и знавшие, что при передаче символа по зашумленному каналу всегда проверяется контрольная сумма, и даже бывшие студенты военных вузов, вроде бы проходившие через репетовку армейских приказов. Просьба «повтори, как понял(а)?», имеет двойной эффект: во-первых, можно убедиться, что тебя услышали, а, во-вторых, что из услышанного и в каком виде прорвалось в мозг собеседника через его и твои убеждения и контекст.

Карта не равна местности

Помимо того, что информация поступает в мозг другого человека совсем в не в том же виде, в каком она покидает твой, она и накапливается там не так же, как у тебя. Как говорил мне мой ментор: «карта не равна местности». Будучи физиком, я привык считать, что физические объекты и явления, проявляющиеся в объективной реальности, могут быть описаны с помощью воспроизводимо измеримых параметров, и совпадение измеренных значений в пределах точности измерений означает совпадение объекта с «картой» – его описанием. Однако есть проблема – наш мозг существует и работает не в объективной реальности, а в нашем индивидуальном её восприятии. А, значит, всегда есть риск, что мозг одного человека может неправильно считать или интерпретировать параметры, записанные другим человеком. Чаще всего, ошибка интерпретации возникает при использовании разных метрических систем (интернациональной, СИ, или имперской, или специальных метрических систем вроде СГС), но также она может возникнуть при несовпадении определений или многозначности терминов, используемых учеными из разных дисциплин, когда они работают вместе. Самый яркий пример – нанотехнологии. В этой междисциплинарной области работают тысячи физиков, химиков, биологов, при этом под одним и тем же термином они могут понимать несколько разные вещи. Другой пример – ИТ. Например, под словом «функционал» ИТ-шники понимают совсем не то же самое, что математики.

И как же со всем этим быть? Простой ответ – принять как данность и учитывать в своих коммуникациях. Ты не сможешь изменить всё и сразу. Но ты можешь изменить эффективность коммуникаций с каждым из своих собеседников или, в обобщенном случае, со своими целевыми аудиториями, если будешь понимать, что их карта отличается от твоей. И что для совместного движения по картам вам нужно будет постоянно их сверять. Будет ли при этом движение по местности – вопрос открытый, но оставлю его тебе для самостоятельной проработки.

В данном модельном представлении – а то, что я описываю, является лишь грубой моделью описания когнитивных процессов, важных для коммуникаций, можно выделить и более глубокий субкогнитивный уровень – ценности. Наши ценности формируются на так называемом до-операциональном этапе становления нашего мышления. Они точно так же зависят от странового и культурного контекста – так, ребенок, выросший тысячу лет назад в деревне викингов и привыкший к определенному стилю жизни своих родителей и их отношению к жизням других людей, скорее всего будет точно так же вести себя, когда вырастет. Сегодня же для подавляющего большинства жителей Земли, как минимум, в развитых и большинстве развивающихся странах, жизнь другого человека является достаточно универсальной ценностью. Поэтому для многих из нас даже мысль об убийстве себе подобного причиняет дискомфорт. Конечно, периодически встречаются индивидуумы, которые так не считают, но они довольно быстро оказываются вне социума, а в тех странах, где нет моратория на смертную казнь, и вовсе преждевременно заканчивают свой земной путь. Для целей планирования коммуникаций мы будем использовать следующую несложную градацию:

• Ценности: самые стойкие нейронные связи, формируются на этапе становления личности и практически не меняются в течение последующей жизни;

• Убеждения: являются результатом длительного погружения человека в определенную культуру, могут приобретаться и утрачиваться со временем.

Как ты уже догадался, чем прочнее нейронные связи, тем труднее их модифицировать. Каждый раз, когда мы записываем что-то в нашу память, наш мозг проделывает весьма серьёзную работу на молекулярном уровне. Поэтому мы очень часто чувствуем себя уставшими и опустошенными после решения сложной интеллектуальной задачи. Когда нам нужно что-то перезаписать в своей голове, мозгу нужно проделывать ещё большую работу. И если мы чувствуем приятную усталость, когда мы решили новую для нашего мозга задачу, то, когда мы вынуждены перезаписывать на глубинном уровне наши убеждения, мы испытываем совсем другое ощущение – ощущение дискомфорта. Наш мозг сопротивляется изо всех сил, он кричит нам: «Как же так? Все, что ты до этого думал по этой теме – неверно?!» И нам это не нравится. Это означает, что донести до собеседника ту мысль, что противоречит его или её убеждениям, будет крайне трудно, поскольку такое сообщение с высокой степенью вероятности в лучшем случае вызовет дискомфорт, а в худшем – неприятие и когнитивный блок. Это придется учесть при планировании твоей коммуникации.

Дано: на успех вашей коммуникации влияют две вещи: убеждения целевой аудитории и текущий контекст.

Найти: такие посылы, которые бы позволяли вам решать коммуникативную задачу, не противореча убеждениям, но расширяя их, в рамках текущего контекста.

Решение:

Людей, способных самостоятельно «перепрограммировать» свой мозг, работая с информацией невзирая на уровень комфорта, ты встретишь в своей карьере немного. И среди них будет немало людей без конкретных убеждений, с которыми тебе, наверное, будет не очень комфортно. Ну хотя бы потому, что на них почти никогда нельзя опереться в сложных ситуациях. С остальными тебе придется работать аккуратно, не вступая в противоречие с их убеждениями «в лоб», но расширяя и дополняя их.

Есть простой, но эффективный способ потренироваться с коллегами: разбейтесь на пары и предложите своему собеседнику предлагать любые идеи. Ваша задача – сначала говорить все время «Нет!», потом «Да, но…», предлагая альтернативные идеи, а затем «Да, и…», предлагая такое развитие предложенной идеи, что она станет очевидно абсурдной. Поменяйтесь и сравните ваши ощущения. Во-первых, вы потренируетесь говорить «Нет», а заодно ощутите, что чувствует в этот момент коллега, убежденный в собственной правоте. Во-вторых, вы увидите, насколько проще вести аргументацию, не вступая в лобовое противоречие, но приводя аргументы или демонстрируя несостоятельность изначальной мысли в шутливой форме.

В маркетинге есть немало аналогий с физикой – например, у бренда, как и материального объекта, есть инерция. И чем сильнее бренд, тем эта инерция больше

Дэн Кобли

В предыдущей главе я раскрыл одну из тайн успешного коммуникатора: работать с убеждениями проще, если ты не вступаешь с ними в конфликт, а расширяешь их. Но не торопись сразу вываливать на собеседника всё, что ты хотел сказать. Если ты хочешь добиться устойчивого прогресса у твоего собеседника, весьма целесообразно действовать последовательно, шаг за шагом, потому что у каждого человека есть свой предел выхода за рамки своих текущих убеждений. Свой, так сказать, инкремент восприятия. Примерно так же как в модном сегодня agile-подходе к разработке продуктов принято двигаться шаг за шагом, проверяя и осмысляя достигнутые результаты на каждом «инкременте», ты сможешь увидеть и оценить эффект от предпринятых тобой коммуникационных усилий на каждом шаге.

ЭТО ВАЖНО

Окно Овертона (4) – не миф. Феномен планомерного смещения убеждений от «это немыслимо» до «это приемлемо» абсолютно реален, и может быть использован не только во благо, но и во вред. Мы знаем из исторических документов, что большинство жителей Европы было достаточно осведомлено о том, что происходило с евреями во время Второй мировой войны, но лишь малая часть предприняла активные шаги по их спасению от рук нацистов. Напротив, очень многие жители стран, оккупированных нацистами, восприняли идею «окончательного решения еврейского вопроса» если не с воодушевлением, то с пониманием, а феномен антисемитизма, к сожалению, существует и в 21 веке. Благосклонное отношение к физическому устранению евреев у немцев возникло не одномоментно, а стало результатом целенаправленной нацистской пропаганды, постепенно смещавшей рамки приемлемого для немецкого общества. В течение долгих лет, предшествовавших началу Второй мировой войны, депутаты Рейхстага принимали один за другим дискриминационные законы, все больше и больше ограничивающие евреев в их правах, к удовлетворению большинства граждан Третьего Рейха.

(4)

В тайм-менеджменте есть такой принцип – «есть слона по кусочкам». На практике этот принцип означает необходимость декомпозиции цели на задачи с такой гранулярностью, чтобы в идеале на решение каждой отдельной задачи уходило не больше одного дня. Точно так же процесс общения с целевой аудиторией придется разбить на отдельные коммуникационные действия, каждое из которых приближает вас к вашей цели.

Приведу один пример, максимально приближенный к тому, что мне самому довелось проходить: представь, что к тебе обратилась коллега с просьбой помочь подготовить презентацию для руководителя по перспективам применения технологий для публичного выступления. Твоя коллега давно работает с руководителем, знает его предпочтения по стилистике презентации и формулировкам текста, но не до конца разбирается в нюансах технологии, которой занимаешься непосредственно ты, и поэтому ей нужна твоя помощь. В качестве образца, коллега делится с тобой презентацией, которую она делала для руководителя в прошлый раз. Будучи ответственным сотрудником, ты связываешься с организаторами выступления и узнаешь, что это будет не совсем выступление, а круглый стол, и что от вашего руководителя ждут обозначения проблем для их совместного обсуждения с другими участниками мероприятия. И вот наступает день обсуждения черновика презентации. Ниже я приведу практически реальные примеры вопросов, возникающих в таких случаях, а также варианты удачных и неудачных ответов на них.

Коллега:

– Послушай, а куда делись десять вступительных слайдов про то, какая наша компания крутая и какой у нас классный департамент?

Неудачный вариант ответа:

– Во-первых, не такая уж у нас и крутая компания, особенно на фоне других участников круглого стола, во-вторых, никому не интересно, какой у нас классный департамент, поэтому я оставил только слайд с ключевыми фактами о том, чем мы тут занимаемся.

Как думаешь, чем плох такой вариант ответа? Правильно, принижение в глазах коллеги крутости вашей компании и вашего департамента вряд ли может быть встречено с энтузиазмом и дальнейший разговор может свалиться в неконструктивное выяснение отношений. Кроме того, твоя коллега с организаторами мероприятия не связывалась, и то, что это не полноценное выступление, а круглый стол, может стать для неё новостью.

Более удачный вариант ответа:

– Знаешь, я связался с организаторами мероприятия, они рассказали мне, что это будет круглый стол, поэтому мы ограничены во времени. Я постарался уместить все данные о нас на одном слайде, чтобы подчеркнуть нашу экспертизу в данном вопросе, и при этом оставить нам больше времени для содержательных слайдов.

В этом случае ты, напротив, подчеркнешь, что связался с организаторами, выяснил все подробности мероприятия – таким образом, ты объяснишь необходимость сокращения материала. А говоря о том, что ты постарался подчеркнуть экспертизу вашего коллектива, ты продемонстрируешь уважение к предыдущему труду своей коллеги. Обрати внимание на использование приема «да, и» в этом ответе. Но идем дальше, коллега задает следующий вопрос:

– А зачем на слайде XX так много технических деталей? Я их не понимаю, может, уберем их?

Неудачный ответ:

– Ну это нормально не понимать технических деталей, потому что я технический эксперт, а вы – нет. Будучи техническим экспертом, я считаю нужным указать ключевые технические детали. Тем более что я их там оставил всего три, чтобы пожалеть аудиторию.

Этот ответ не очень удачный, потому что, хотя ты действительно являешься техническим экспертом, куда более важным является не то, что ты хочешь увидеть на слайде, а что хочет увидеть целевая аудитория. И речь идет вовсе не о том, чтобы пожалеть её – если они профессионалы, то, скорее всего, все поймут и так, а о том, чтобы не перегружать слушателей деталями, не нужными в данном контексте. А вот подчеркивать отсутствие у коллеги экспертизы в данном вопросе будет и вовсе неэтичным. Помни, нельзя быть экспертом во всём, и если ты не хочешь, чтобы тебя самого «тыкали носом» в тех вопросах, в которых ты не являешься экспертом, то не стоит вести себя так же с другими. Гораздо более удачным ответом будет:

– Я посмотрел состав участников круглого стола и вижу, что там будет несколько технических директоров со стороны потенциальных заказчиков. А это значит, что без приведения ключевых диаграмм и показателей мы не сможем завоевать их интерес. В то же время, чтобы не перегружать внимание аудитории, я оставил только три, наиболее релевантные теме доклада руководителя. Ко всем имеются примеры в приложениях на тот случай, если у слушателей будут дополнительные вопросы.

В этом ответе мы подчеркиваем наше понимание целевой аудитории и объясняем, зачем мы приводим данные технические детали. Мы также подчеркиваем, что в основной части доклада оставили только самое необходимое, но на всякий случай подготовили еще и приложения, если этого будет недостаточно. Попробуем закрепить свой успех, ответив на заключительное возражение коллеги:

– Послушайте, ваши слайды с перечислением проблем, стоящих перед бизнесом, никуда не годятся! Давайте заменим их на слайды с нашими достижениями?

С твоего позволения, я не буду приводить неудачные варианты ответа, а сразу перейду к тому, что считаю более удачным подходом:

– Да, согласен, нам нужно закончить на позитиве. Но нас просят обозначить проблемы, иначе в рамках круглого стола будет нечего обсуждать. Поэтому я построил слайды по такой схеме: обозначение проблем – и пример того, как мы их решаем в нашей компании. А в самом конце – контакты для связи, чтобы они сами могли во всем убедиться и, если пожелают, договориться о тестировании наших решений на своей стороне.

Здесь тоже использован прием «да, но», а также обозначена конечная цель презентации – сбор контактов участников мероприятия. Ведь мы же не занимаемся коммуникациями ради коммуникаций, помнишь?

ЭТО ВАЖНО!

Ты наверняка слышал об архетипе «злой рецензент», о собирательном образе человека, который обязательно найдет, к чему прицепиться в вашей работе. Традиционно к байкам про злого рецензента добавляют предложение намеренно вставлять в работу пару-тройку ошибок, чтобы рецензент их обнаружил и остался счастлив. Это вполне рабочий способ достижения цели (если цель – пройти рецензию), но не самый оптимальный, потому что вместо вовлечения рецензента в процесс подготовки вашей работы, а ведь именно в этом и есть главный смысл института рецензирования, происходит отвлечение его (и вашего) интеллектуального ресурса на упражнения во внимательности. В лучшем случае ты осчастливишь рецензента, но не себя, в худшем – там могут найтись реальные ошибки, к которым ты окажешься не готов. Если твоя цель – максимизировать качество публикации – ну ты понимаешь. Для достижения цели улучшения качества твоей работы перед тем, как она станет достоянием общественности, я бы рекомендовал вовлечь рецензента, например, словами «будем признательны за предложения по тому, как лучше сформулировать…». Впрочем, конечно, варианты бывают разные, и если ты отнюдь не в первый раз общаешься с конкретным рецензентом и знаешь, что для него делом чести найти не менее определенного количества ошибок, то, что ж, пусть будет так.