Читать онлайн Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы бесплатно

Представить работу визуализированного интеллекта и понять, что мы можем сделать, используя активную визуализацию работы команды сотрудников, лучше всего на примере Apple. Я входил в команду, которая создавала и воплощала в жизнь программу Leadership Experience, в 1985 г. Это был флагманский проект только что созданного Apple University. Вдохновленные графической природой продуктов Apple, мы применили массу стратегий, которыми с успехом можете воспользоваться и вы.

Экспедиция Apple Leadership

Как-то погожим летним днем несколько ведущих экспертов Apple Computer вышли из автобуса в Паджаро Дьюнс на берегу Калифорнийского залива у дома, где должна была пройти конференция. На их футболках красовалась надпись: «Путешествие – вот награда». Их встречали ведущие, одетые как альпинисты. Внутри неказистого деревянного строения участники нашли совершенно пустую комнату, две груды мебели, укрытые парашютным шелком и напоминающие горные вершины, и стену с девятью экранами. Всем предложили сесть на пол и ждать. В комнате царил полумрак. Вот-вот должна была начаться «экспедиция» в рамках программы Leadership Experience. Компьютерный бизнес компании IBM набирал обороты, и Apple готова была ввязаться в драку, предложив первые в мире компьютеры, снабженные графическим интерфейсом. Было необходимо, чтобы ее менеджеры среднего звена научились действовать как подлинные лидеры. Мы сконцентрировали усилия на том, чтобы они смогли визуализировать открывавшиеся перед ними возможности и научились формулировать свои цели.

Девять пустых экранов неожиданно проснулись к жизни: они показывали Джима Уиттакера, первого американца, покорившего K2 – вторую по высоте горную вершину мира, «Вот история нашего восхождения», – его голос звучал на фоне пульсирующего ритма, в котором начинали угадываться музыкальные темы, переносящие в другой мир – высоко-высоко в горы Непала. В ходе 15-минутной презентации продемонстрировали тему недели: быть лидером – значит отправиться в экспедицию, а это требует инициативы, отваги, творческого подхода.

Это мероприятие готовилось несколько недель Дороти Ларджей, отделом по работе с персоналом Apple и командой наших дизайнеров. Мы знали и учитывали творческий потенциал, энергию и молодость сотрудников компании, понимая, что этот тренинг станет для них чем-то исключительным, и пытались помочь им познать границы своих возможностей. Мы руководствовались следующим: из поставщиков, обслуживающих клиентов на заказ, эти ребята должны стать командирами и выйти на линию огня – на неизведанные просторы нового рынка. Мы должны были в корне поменять ментальную модель каждого – его собственную точку зрения.

Переименование программы и открытие тренинга историей о покорении K2 было только началом. Логику покорения вершин отражала и окружающая обстановка: благодаря зрительным образам участники проникались открывавшимися перед ними возможностями. Мы знали, что образный ряд и визуализация подобного рода издавна использовались на театральных подмостках, что позволяло чувствовать себя совершенно в другой обстановке. И вот, следуя духу театра, по окончанию презентации мы сказали участникам конференции: «Под парашютами – мебель. Ваша первая задача – разбить прямо здесь, в зале, свой базовый лагерь».

Group Graphics

Я попал в команду Apple, поскольку в то время занимался созданием компании, основанной на идее упрощения процесса работы в команде под названием Group Graphics®. То был метод интерактивного творчества, учитывающий особенности работы архитекторов и дизайнеров, но использованный в ходе обычного рабочего совещания. С 1972 г., когда мы начали работать по этой методике, я с головой ушел в идею визуализации, обнаружив, что с ее помощью можно преобразить мышление и работу коллектива. Я экспериментировал, пытаясь найти такие изобразительные материалы, которые были бы столь же гибкими и увлекательными, как наша речь.

Трудно описать, насколько меня обрадовало приглашение Рэнни Райли, ведущего консультанта компании Apple, взяться за работу по созданию визуальной среды.

Я также отвечал за графическую поддержку команды дизайнеров, стартовые сессии работы участников тренинга; рисовал повестки дня – простые ориентиры, которые помогали участникам не терять нити происходящего, а также создавал ключевые метафоры, своего рода смысловые точки-«привязки» для участников. Обратим особое внимание именно на них.

Графический интерфейс для совещаний

Идея построить для семинара «графический интерфейс пользователя», чтобы он был настолько же интуитивным и привлекательным, как виртуальный интерфейс компьютеров Apple, меня увлекла. В результате мы пришли к созданию своего рода «рамок», подобных тем, в которые размещают произведения изобразительного искусства. Они были призваны направить смотрящего по правильному пути, но картину он должен создавать сам. В одних случаях эти «рамки» были метафорами, в других – графическими моделями и структурами. Мы хотели, чтобы участники тренинга как можно чаще оперировали физическими объектами и больше рисовали, чтобы зафиксировать свои идеи.

Заставив группу самостоятельно строить «базовый лагерь», мы смогли добиться вовлеченности в работу всех участников тренинга на самом раннем этапе. (В части II об этом рассказывается подробнее, но там даются и другие ценные указывания.) Как только «лагерь» был разбит и все успели пообедать, за дело взялся Рэнни: у него был большой плакат с рисунками, изображающий то, что должно происходить в течение недели. Плакат сделал я: получилась горная гряда с маленькими плакатиками, соответствующими каждому из дней и событий, причем по мере восхождения каждый раз нужно было разбивать очередной лагерь. Плакатики вели к вершине, где дугой была начертана цель экспедиции: сформировать такую культуру, которая позволяла бы «создавать необыкновенные вещи в компании Apple». Рисунки в виде программы на неделю соответствовали рисункам в розданных участникам буклетах.

ПОВЕСТКА ДНЯ В ВИДЕ РИСУНКА

Работая над проектом Apple, мы создали большое панно и скотчем приклеили его к стене. На нем были закреплены маленькие плакаты, соответствующие каждому дню тренинга. Рисунок напоминал горную тропу.

Стартовые сессии помогли участникам быстро сориентироваться и понять логику визуальных средств, которые мы предложили для Leadership Expedition. Были использованы следующие визуальные средства и приемы:

• визуализация карьеры;

• графическая фиксация дискуссий;

• урок рисования на флипчарте;

• подготовка дома визуализированных идей каждой команды;

• презентация и критика визуализированных идей;

• создание итоговой презентации на слайдах.

Ни один из этих методов не требует умения рисовать, но каждый из них вовлекает участников в работу с визуальным рядом и помогает им сконцентрироваться. Почему простые образы и метафоры оказывают такое воздействие? Давайте рассмотрим этот вопрос подробно.

РИСУНОК «ВЕРШИНЫ» И «ДОЛИНЫ»

1. Сначала проведите горизонтальную линию, отметьте на ней годы.

2. Задействуйте интуицию и нарисуйте взлеты и падения в своей карьере.

3. Дайте названия «вершинам» и «долинам».

4. Поделитесь идеей со своей второй половиной или другом и обсудите собственное видение.

«Вершины» и «долины»

На второй день Leadership Expedition компании Apple мы предложили участникам тренинга рассмотреть собственную карьеру под другим углом зрения и попросили их, пользуясь рисунками в виде «горных вершин» и «долин», нарисовать свой жизненный путь. На листе бумаги нужно было провести горизонтальную черту, а затем, задействовав интуицию, нарисовать кривую, отражающую взлеты и падения, а также снабдить названиями «вершины» и «долины». Никакого особого таланта, чтобы нарисовать это, не нужно. Мы разбили участников на пары и попросили рассказать о рисунках своим напарникам. До сих пор помню жизнерадостного француза Жана Луи Гассе, возглавлявшего отдел маркетинга Apple, – вот он сидит на крыльце рядом с блистательной и напористой Дебби Колеман, руководителем финансовой службы Apple, и они показывают друг другу свои рисунки. Невзирая на полную противоположность их стилей работы, этот опыт помог им сохранить союзнические отношения на протяжении всего срока работы в компании.

Такие тренинги по визуализации персональных историй проводились в ходе каждой из восьми Leadership Expedition компании Apple, прошедших при моем содействии. Позже команда Apple провела десятки таких тренингов. И всякий раз люди испытывают озарение, открывая новые связи между событиями и явлениями. Мы давно не удивляемся, как люди обнаруживают, что периоды спадов или напряжения очень часто прямо связаны с подъемом в гору – на пути к «вершинам». И всегда крайне любопытно видеть, какие озарения рождает этот в общем-то простой сдвиг перспективы – от линейной истории к кривой событий. Изменив структуру изобразительного ряда, мы изменили точку зрения! Прекрасный пример, как визуальный язык может помочь разрешить противоречия, которые возникают из-за того, что мы видим взлеты и падения в нашей жизни как обособленные друг от друга события. Попробуйте сами!

Визуальные истории

Самая главная задача, поставленная перед каждым участником тренинга Leadership Expedition, заключалась в создании общего видения для команды, которому ее члены могли бы следовать в работе. Тренинг включал следующие моменты:

1. Участники слушали речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», чтобы почувствовать вдохновение и осознать, какими свойствами должно обладать общее видение.

2. Каждый письменно описал командное видение, а затем представил его в виде раскадровки к кинофильму, как это делают режиссеры.

3. Краткое введение в рисунок на флипчарте – простые пиктограммы, о которых речь пойдет в следующей главе.

4. Каждому участнику предложили описать свою модель командного видения для малой группы, которая будет играть роль их команды; в ходе презентации участник мог при желании использовать рисунки на флипчарте.

5. Так как участники были разбиты на группы, то членам другой группы предлагалось выступить с критикой модели командного видения: указать, что прозвучало убедительно, что было упущено.

6. Запись презентации каждого участника по окончанию тренинга преподнесли ему как подарок.

Всегда крайне любопытно видеть, какие озарения рождает этот в общем-то простой сдвиг перспективы – от линейной истории к кривой событий.

Создание единого контекста

На протяжении всего тренинга мы приглашали гостей – прекрасных рассказчиков, умеющих ярко представить картину потенциальных возможностей. Для разогрева на вводной сессии выступил Алан Кей, интеллектуал, работавший в Atari, Xerox, а теперь в Apple: он занимался концептуализацией первого ноутбука – DynaBook. Алан был живым примером, которому, как мы надеялись, лидеры Apple хотели бы подражать. Его взгляды на эффективность зрительных образов и визуализацию интеллекта в работе трудового коллектива на деле оказали огромное воздействие на будущее компании. Получив образование в области молекулярной биологии, состоявшись как музыкант и изобретатель, он обладал исключительным творческим потенциалом. Алан мгновенно стал центром внимания. Мы также знали, что в ходе тренинга (как и в процессе чтения этой книги) каждому необходимо почувствовать открывающиеся для него возможности, увидеть цель, и мы постарались учесть это в ходе тренинга, дабы получить нужный нам результат.

ПЕРВЫЙ РИСУНОК СЕТИ ИНТЕРНЕТ

Этот рисунок – пример диаграммного мышления, где части соединены линиями пространственных связей. Даже простые системы нуждаются в визуализации, если нужно понять, как они работают.

«Мы еще на подступах к созданию систем, которые планируем строить» – так начал Алан свое выступление. Он представил современный компьютер как «усилитель», который предоставляет пользователю различные инструменты, а косвенно – доступ к посредникам и сетям. (Это было до начала эры социальных сетей.) «Компьютер обладает архитектурой, в которой напрямую можно управлять пользовательскими представлениями».

Мы живем в иллюзорном мире

«Мы живем в иллюзорном мире, который сами и создали», – продолжил Алан. И пояснил: мы проецируем то, что знаем, на то, что наблюдаем. «Это постоянно воссоздаваемая мечта». И поэтому, по его словам, «точка зрения дает нам 80 баллов по IQ». Он имел в виду следующее: то, как вы видите (буквально: «воспринимаете зрительно»), оказывает непосредственное влияние на объем получаемой информации, а также показывает, насколько вы сообразительны, что символически можно представить как 80 баллов по IQ. Я больше чем уверен, что Алан использовал выражение «80 баллов по IQ» как символ высокого интеллекта, не пытаясь сказать, что тесты IQ – истинные измерители всех типов интеллекта, что есть на свете. Но действительно ли визуализация делает нас сообразительнее? Мой опыт и исследования говорят именно об этом.

Наша точка зрения и ориентация на решение задачи управляют процессом визуализации интеллекта

Работа Колина Вэра в лаборатории по исследованию визуализации данных при Университете Нью-Гэмпшира подкрепляет аргументацию Кея. Вэр и его коллеги разработали прибор «умный глаз», который закреплялся на голове испытуемого и позволял видеть, как он выделяет системообразующие связи в сложном информационном поле. Испытуемым предлагался массив точек, отражающих позиции компаний из списка Fortune 500. Нужно было найти, какие точки связаны с членами совета директоров, входивших в состав советов двух компаний. Имя можно было увидеть, кликнув на точку.

Вэр и его команда обнаружили, что каждый из испытуемых шел следующим путем:

1. Пытались представить проблему и задачу четко и ясно.

2. Задействовали визуальный поиск системообразующих связей.

3. Фиксировали полученные массивы данных.

4. Находили в связях между точками систему.

Известно, что люди не могут удерживать в визуальной памяти более 2–3 массивов данных одновременно, поэтому им нужно было снова и снова вести поиск. (Именно поэтому компьютерные мониторы так помогают визуализации интеллекта.)

Испытуемые обычно делали три движения глазами в секунду. Идентификацию системообразующих связей они проводили путем сопоставления задачи с тем, что обнаруживали в процессе визуального анализа.

Вэр убежден, что ориентированность на задачу определяет то, что мы видим. В ходе процесса мы все более детально считываем сигналы, которые поступают на кору головного мозга, и сопоставляем искомое с реальностью. Первый уровень поиска системообразующих элементов в конкретном массиве данных состоит в распознавании видеообраза, состоящего из линий или точек. На втором уровне мы видим контуры, определяем границы объектов и выявляем их сходство. Затем оцениваем вычлененные структуры на предмет соответствия поставленной задаче, а потом высказываем суждение об увиденном.

Исследования Вэра помогли мне осмыслить, чему я становлюсь свидетелем во время организации работы группы методом визуализации интеллекта. Как правило, мы видим именно то, что ищем. Люди начинают с целей и ожидаемых результатов. Иногда об этом говорится прямо, иногда подразумевается, а затем наступает этап непосредственного наблюдения и попытки разобраться в материале с помощью визуального сканирования. По мере того как мы усваиваем отдельные массивы данных и организуем их в группы, мы начинаем видеть системность и с этого момента действуем.

Наша ориентированность на цель (читай: наша точка зрения) буквально управляет тем, как мы смотрим на вещи. Обычно мы видим именно то, что мы ищем.

Визуализация делает рабочую группу умнее

Для работы групп, для проведения совещаний важны и точка зрения, и перспективное мышление. Если все участники группы одинаково осознают цель, их работа будет более эффективной. Если группа может увидеть различные системообразующие массивы данных, интеллект группы растет. Если они могут помнить идеи, к которым они пришли сообща, их продуктивность растет.

Рисунок на обложке книги показывает процесс, при помощи которого группа продвигается от стадии изначальных представлений к стадии действий. Кое-кто называет это циклом обучения. Но, как показали исследования Вэра, этот цикл представляет собой модель нашего визуального мышления. Каждый его этап подразумевает визуализацию. Пройдем от этапа к этапу и рассмотрим, что можно сделать на каждом из них.

Работа группы начинается в нашем воображении

Представь

Первое, что я делаю, когда знакомлюсь с новой информацией в группе, – ищу искру цели. Она загорается в моем воображении. Когда люди приходят на встречу рабочей группы, они пытаются представить, о чем пойдет речь. Процесс начинается еще тогда, когда рассылаются приглашения. Люди стараются сразу предположить, чем потенциально важна эта встреча, и понять, готовы ли они в ней участвовать. Как мы изначально представляем свою задачу, так и воспринимаем встречу.

Воображение помогает нам вступить в диалог с собой, причем не без помощи образов. Визуальный образ дает пространство для каждого, каждый может спроецировать на него свое представление о цели встречи – это особенно важно в наше динамичное время. Если люди недоумевают или не могут представить себе, о чем пойдет разговор, толка от совещания не будет.

Визуальное представление о цели собрания возникает в нашем воображении. Мы можем вообразить все, что нам заблагорассудится: картинки, слова, чувства или сочетание первого, второго и третьего. Эти представления ограничены нашим опытом, но факт того, что мы можем рекомбинировать наши воспоминания и создавать нечто новое в нашем воображении, раскрепощает нас безгранично.

По опыту знаю: визуализация цели и целевых установок рабочей встречи – один из наиболее действенных методов, который помогает сделать работу группы осмысленной. Чем раньше удастся вовлечь людей в дискуссию о том, что они ожидают от встречи и какие результаты надеются от нее получить, тем более эффективной она будет.

ЦИКЛ ОБУЧЕНИЯ

Усвоение людьми новой информации и работа с ней и в группах, и по-отдельности идут одинаково. Все начинается в воображении, стимулируется желанием сфокусироваться на некой цели. Затем идет изучение нового, включение в работу, далее следует стадия осмысления и поиска системообразующих элементов, потом принимаются решения, и в конце концов люди приступают к действию. На всех стадиях задействованы интуиция, ощущения, мышление, оценка отдельных блоков восприятия.

Поскольку люди могут вообразить все, обращение к их воображению становится первым шагом мобилизации коллективного интеллекта. Мысли нельзя взять под контроль, но ими можно управлять. Именно поэтому в работе группы опора на ваш личный опыт и использование метода визуализации коллективного интеллекта, подлинных историй и картинок в качестве катализаторов для воображения так важно. Если вернуться к истории Apple, то заметьте: организация пространства, повестка дня в виде рисунков и другие визуальные средства – все пробуждало воображение.

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ЦЕЛИ РАБОЧЕЙ ВСТРЕЧИ

Удивительно, насколько могут быть важны самые простые средства визуализации для понимания цели встречи. Вот, что можно сделать:

1. Повесьте плакат с интересным заголовком и рисунком уже в холле, чтобы до начала встречи люди могли войти в курс дела.

2. Дайте участникам возможность графически изобразить на большом листе бумаги наиболее важную тему встречи или вопрос, имеющий отношение к ней.

3. Напишите на баннере название встречи и вывесьте его в помещении, где состоится встреча. Желательно, чтобы название было бы соотнесено с целью события.

4. Нарисуйте схематично повестку дня и повесьте этот плакат в помещении, где проходит встреча, чтобы никто ничего не пропустил.

5. Напишите на плакате, каких результатов вы хотите добиться, и пусть он висит на видном месте во время обсуждения планов.

Я помню, как одна из моих коллег рассказывала, что, готовясь к встрече рабочей группы, она рисовала мелком абстрактные рисунки. А в самом начале встречи показала их собравшимся и попросила каждого что-то сказать о них. В результате уже с самого начала были выдвинуты интересные идеи.

С другим коллегой мы однажды начали встречу с генералами американской армии, раскидав несколько любопытных фотографий по полу, и попросили каждого взять ту, что показалась ему особо интересной. Встреча началась так: мы встали в центр круга, представились и стали рассказывать друг другу о фотографиях. Моментально установилась рабочая атмосфера, и люди рассказывали о себе совершенно неожиданные вещи. Наше воображение и наше сознание на каком-то уровне нечто неизведанное, и мы даже не подозреваем, что в них заложено. И все это можно вызвать к жизни при помощи простых зрительных образов.

Включаемся в работу и изучаем проблему

Включайся в работу

По-настоящему рабочая атмосфера возникает, когда люди начинают обсуждать цель встречи. Нужно погрузиться в новую информацию, перетасовать идеи. На деле никто не увидит систематики в рабочем материале до тех пор, пока не разобьет этот материал на обособленные массивы данных, с которыми можно работать!

Вот почему так много рабочих встреч начинается с презентаций и обзоров – таким образом можно всех участников ознакомить с проблемой. Но наши умы не дремлют. Чтобы мыслить творчески и продуктивно, каждый должен включиться в работу с информацией. Под этим я понимаю повышенное внимание, эмоциональную активность, активный обмен наблюдениями и т. п. В этой ситуации движение и непосредственное участие – составные элементы происходящего.

Джон Дьюи, один из наиболее ярких американских теоретиков образования, считал, что знание, построенное на открытии, будет наиболее глубоким. Я восемь лет занимался созданием программ для молодых специалистов по связям с общественностью, построенных на принципе открытия, и пришел к такому же выводу.

Вы можете рассчитывать на вовлеченность в работу, если дадите людям возможность самовыражения, если продемонстрируете, что действительно слышите их. Именно для этого нужно зарисовывать то, о чем они говорят, на больших листах бумаги. Такого рода графическое конспектирование становится все более популярным и дает хорошие результаты. Я убежден, что главное здесь не качество рисунка и не красивый почерк, а осознание, что люди были услышаны. Я подозреваю, что люди изголодались по признанию и дают это понять. Если отнесетесь к этому со вниманием, то поймете одну из самых главных идей книги.

Одна из моих книг, посвященных этой теме, называлась «Я вижу, что ты имеешь в виду: Руководство к использованию рисунков в работе коллектива» (I See What You Mean! A Workbook Guide to Group Graphics). Эта расхожая фраза говорит о чувстве, которое люди соотносят с ситуацией, когда начинают видеть положение вещей: они вступают в контакт, включаются и приступают к работе. Это и есть главный результат, которого можно добиться на ранних этапах работы.

Вы можете рассчитывать на вовлеченность в работу, если сможете показать людям, что вы их внимательно слушаете: либо записывая то, что они говорят, либо рисуя.

Мышление как визуальная идентификация блоков информации

Осмысли

Когда люди чувствуют, что информации достаточно, они фокусируются на поиске в ней системы в зависимости от того, какая поставлена цель. Кое-кто называет это аналитикой или поиском смысла. Мышление – процесс установления связей, объясняющих суть вещей, помогающих разрешить проблему, прояснить замысел либо определить критерии, необходимые для достижения решения. Вспомните, часто ли во время работы вы слышали фразу «Давайте подойдем к вопросу нестандартно». «Стандарты» настолько прочно укоренились, что мы по привычке воспринимаем информацию определенным образом. Когда вы начнете использовать метод визуализации коллективного интеллекта, то увидите, что создание панно, интеллект-карт, схем и графическое конспектирование резко меняет плоскость нашего мышления, наши представления о том, что мы можем увидеть. Без такого инструментария рабочая группа сделает крайне мало, если ей нужно осмыслить несколько сложных процессов.

Чтобы понять, как визуальные шаблоны влияют на наше мышление, проведем простой эксперимент. На следующей странице я его опишу – его можно легко повторить. Попробуем понять, как много бобов вы можете насчитать, бросив взгляд на тарелку. Большинство начинает путаться уже после 6–7-го боба, если, конечно, бобы не разложены по какой-то системе. Так что организация данных на презентационных экранах – необходимый инструмент, который помогает анализировать массив данных, состоящий более чем из 2–3 объектов.

Знаю по опыту, что не умею «мыслить системно», не используя визуализации. Об этом я расскажу более подробно в главе 10. Но по здравому смыслу так и должно быть. Когда нужно что-нибудь понять и нет возможности осознать все сразу (например, представить в деталях работу ресторана, придумать, как сделать наш бизнес эффективнее, или решить маркетинговую проблему), вам потребуется соединить разрозненные блоки информации, к осознанию которых вы пришли в разное время. Чтобы понять, как связаны те и иные вещи, лучше всего нарисовать схему. Конечно, можно сделать это и в воображении, но если необходимо с кем-нибудь поделиться результатами, то придется создать визуальный ряд.

Сегодня эта идея кажется мне настолько очевидной, что я с большим трудом могу понять, почему люди думают, что рассказ о том, что они увидели своими глазами на презентации, – лучший способ узнать новости. Напротив, я бы привлек людей к совместному созданию визуального ряда, чтобы они смогли вычленить и связать воедино различные блоки информации. Вот почему в школе дают материал шаг за шагом, используя кусок мела и доску!

ЭКСПЕРИМЕНТ С БОБАМИ

Чтобы понять, как наш мозг воспринимает сложные явления, проведите простой эксперимент.

1. Выложите на тарелку 4–5 бобов в хаотичном порядке и поднимите ее достаточно высоко, чтобы испытуемый не мог видеть, сколько там бобов.

2. Начните быстро опускать и поднимать тарелку, так чтобы участник эксперимента мог лишь на мгновение увидеть бобы. Когда бобов 4 или 5, их обычно сразу же можно сосчитать.

3. Теперь положите на тарелку 8–9 бобов, и вы увидите, что результаты будут иные. Один назовет 7, другой 8 и т. д. Наш мозг не может обработать более 6–7 блоков информации за раз.

4. После этого разложите бобы кучками, скажем, по 4 в каждой. Теперь на тарелку можно положить 16–20 бобов, но участники эксперимента сразу же определят правильное число. Эта часть эксперимента показывает, почему, разбивая списки на подгруппы, мы включаем в каждую группу от 5 до 7 элементов на каждом уровне.

От видения к действию

Действуй

Рабочая встреча, конечно, должна дать результаты. Визуализация становится важным элементом именно на этом этапе, когда нужно показать, какие действия приведут к тем или иным результатам в будущем. Планы развития, пошаговые стратегии, панель мониторинга, диаграммы и кейсы – вот примеры визуализации, которая отражает действия во времени и помогает придумать, как их выполнить. Считаю, что анализ процесса при помощи визуализации задействует нашу способность к созданию имитационных моделей. Меня всегда завораживало, как простейший сдвиг перспективы от истории, развивающейся линейно, к истории взлетов и падений стимулирует людей к генерации «концептуальных прототипов». Для визуализации на этом уровне не нужен какой-то сложный инструментарий – только схемы и рисунки. Если группа готова броситься в бой, а до этого коллективными усилиями был создан план действий, шансы на то, что команда сможет работать как единый организм и доведет дело до конца, намного выше, чем в случае, если каждому из ее членов будут розданы письменные инструкции. В главах 15–20 подробно рассматриваются инструменты для принятия решений, управления проектами, планирования действий и другие формы предварительного «проигрывания» действий.

Когда вы работаете с визуальными инструментами, диаграммы помогают вам отслеживать прогресс. Мне вспоминается инженер из Bechtel Corporation, который принимал участие в одном из наших семинаров по созданию рисунков в ходе дискуссий. Он нарисовал простой план действий для какого-то проекта, очень похожий на тот, что изображен далее. И это ему так понравилось, что, вернувшись в свою компанию, он каждую неделю делал с него ксерокопию и помечал маркером уже сделанное. Рисунок был сделан на скорую руку, но именно по этой причине все реагировали на него лучше, чем на что-то иное. Словом, он выполнял функцию графического термометра в компаниях по сбору средств!

Самое важное в переходе от планов к делу – помочь людям вспомнить, о чем они договорись, с помощью документов, которые помогут им в этом. Когда я только учился создавать рисунки для групп, меня заинтересовал тот факт, что наши преподаватели называли флипчарты «групповой памятью». Они утверждали, что люди верят в их эффективность, и позднее я убедился на собственном опыте – группа действительно использует флипчарт как коллективную память. Поскольку запомнить все, что группа решила сделать, крайне важно, то любая инвестиция в коллективную память повлияет на продуктивность ее работы.

У Дуга Энгельбарта, еще одной легенды мира компьютеров (изобретатель мыши, диалоговых окон и гипертекста), в 1970-х гг. была исследовательская группа при Стэнфордском университете; они изучали вопросы интенсификации мыслительной деятельности. Один парень из команды Энгельбарта – Джефф Болл – написал, но не опубликовал небольшую статью «Эксплицитная групповая память» (Explicit Group Memory). Он сообщил, что из всех идей, рассмотренных командой, использование компьютерного дисплея было наиболее радикальным. Они полагали, что дисплей, доступный сразу нескольким пользователям, станет инструментом будущего. Тогда под словом «дисплей» я подразумевал любой экран, хотя, по мнению Джеффа, последнее, с чем расстанется школьный учитель, – это доска и кусок мела.

ВИЗУАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ДЛЯ ОТСЛЕЖИВАНИЯ ХОДА РАБОТЫ

• Список задач

• Диаграмма хода работ

• Пошаговые стратегии

• Планы развития

• Маршрутные карты

• Панель мониторинга

• Графики ключевых параметров развития

Забегая вперед

Лето 2008 г., Чикаго. В здании, окна которого смотрят на парк «Миллениум», проходит 15-я ежегодная встреча Международного форума экспертов по визуализации интеллекта. Все эти люди зарабатывают тем, что что-то пишут или рисуют на стене. Одни из них являются «специалистами по визуальному конспектированию» совещаний и презентаций. Другие – специалисты по бизнес-графике: они вели сессии по стратегии и инновациям – у них были графические заготовки, «белые доски» и интерактивные электронные устройства. Многие из них раньше были дизайнерами и иллюстраторами, но решили переквалифицироваться и начать работать в «режиме реального времени», используя свои таланты слушателя и творческий подход к делу. Третьи были тренерами и консультантами, которые только-только начинали входить в суть дела.

Будучи пионером визуальной практики, я помогал проводить сессии по визуализации интеллекта при управлении изменениями. Мы с коллегами использовали карту, отражающую то, что происходило в данной области в последние годы после первых опытов Apple. Я привожу здесь эти истории, чтобы вы увидели, насколько широкий спектр применений имеет этот стиль работы, во всяком случае настолько же широкий, как музыка – мать исполнительских видов искусства. Самые элементарные приемы обладают огромной действенной силой, а разговор на визуальном языке – при некоторой тренированности – может дать эффект оркестра, исполняющего симфоническое произведение.

ГРАФИЧЕСКОЕ КОНСПЕКТИРОВАНИЕ НА МЕЖДУНАРОДНОМ ФОРУМЕ ЭКСПЕРТОВ ПО ВИЗУАЛИЗАЦИИ ИНТЕЛЛЕКТА

Графическое конспектирование подразумевает создание визуального конспекта речи. На иллюстрации – мой визуальный конспект доклада Вирджинии Гамильтон по теме «Управление изменениями».

• В нескольких сессиях рассматривалась роль фотографий и иллюстраций, пробуждающих память, в поддержании диалога внутри группы. На одной сессии давалась оценка визуальному инструментарию Центра творческих лидеров.

• Датчанин Оле Квист Соренсон использует панорамные решения для поддержки устойчивого развития отделов планирования в компаниях и на межотраслевых совещаниях по всей Европе. Вместе с группой экспертов он применил методику визуального интеллекта на Копенгагенском саммите по вопросам охраны окружающей среды осенью 2009 г.

• Вирджиния Гамильтон из Калифорнийского института развития трудовых ресурсов рассказала, что она использует визуальный ряд для решения скрытых проблем и конфликтов в общественном секторе, пытаясь выработать стратегические установки. (Мой визуальный конспект ее выступления приведен справа).

• Джон Ворд провел семинар по кинестетическому моделированию, используя глину для создания моделей, помогающих строить планы и решать проблемы.

• Регина Роуланд, Томи Нагай-Рот и Жули Гейсике рассказали о визуализации при работе на стыке культур.

• Несколько участников продемонстрировали планшетные компьютеры, которые они используют для визуализации в ходе виртуальных встреч.

• В моем выступлении шла речь о ведении дневника, используя целый спектр стратегий визуализации, помогающих фиксировать и обдумывать происходящее.

Но не отчаивайтесь, если вы еще не слышали о визуализации работы, бизнес-графике, облегчающей проведение дискуссий, визуальном конспектировании, эскизах, графических шаблонах, интеллект-картах, набросках или рисунках, создаваемых усилиями группы. Маховик революции раскручивается медленно, эволюция занимает годы, а затем происходит взрыв.

Так что вы успели прыгнуть на подножку поезда, уходящего в будущее. А теперь давайте перейдем к следующей главе, которая посвящена спящей в каждом способности к рисованию: вы еще научитесь пользоваться инструментарием визуализатора для того, чтобы слушать и создавать интеллект-карты.

Приготовьтесь к сюрпризу. Для этого надо вернуться в детство, когда вы еще не знали, что вы не умеете рисовать. Год за годом я спрашиваю участников семинаров, умеют ли они рисовать. Обычно процентов двадцать говорит, что умеют. А если интересуюсь, кто перестал рисовать в начальной школе, руки поднимает более половины. Если вы считаете, что не умеете рисовать, поскольку лошадь у вас не похожа на лошадь, готов побиться об заклад, что вы сможете рисовать так, как я предлагаю в этой книге. Читайте, и вы поймете, что нужно сделать, чтобы разбудить свою способность выражать мысли четко и ясно.

Рисунки, используемые во время работы команды, как и жесты, просты, универсальны и совсем не напоминают картины, выполненные с фотографической точностью. Если я спрошу, удобно ли жестикулировать, все до единого поднимут руки. А если бы у всех в руках в этот момент было по маркеру и они стояли у стены, то получились бы прямые вертикальные линии!

Язык жестов – один из первых, который мы изучаем

Моя первая книга называлась «Рисунок-помощник: Трансформация работы группы средствами визуального слуха» (Graphic Facilitation: Transforming Group Process with the Power of Visual Listening). Я написал ее для будущих профессионалов.

Дети и родители пользуются в общении жестами раньше, чем начинают пользоваться словами. Указание и взмах рукой, хватание, удерживание, попытка дотянуться и даже танец – все это малыш понимает уже в первые годы жизни. Наши лица – не что иное, как графические высказывания. Мы хмуримся, улыбаемся, показываем удивление, безразличие, озабоченность, повышенное внимание – все эти состояния отображаются на лице, и маленькие дети учатся распознавать их. Язык эмоций универсален. Улыбка говорит о многом! Язык жестов проходит через всю жизнь. Конечно, жесты и язык тела в одних культурах более активны, чем в других, но этим языком пользуются все. Вспомните, как вы объяснялись с людьми, не говорящими на вашем языке. Скорее всего, вам пришлось использовать жесты.

Большинство детей любит рисовать

Моя жена преподает стихосложение в одной из школ Сан-Франциско. Она очень любит работать с детьми младших классов, которые еще не очень хорошо умеют писать. Но все они знают, как рисовать. Многие годы я наблюдал, как она делает книжечки из детских стихотворений, и всякий раз поражался, насколько выразительны их рисунки и стихи, их описывающие. Рисунок Целесты отобразил то волшебство, которое испытывают дети, когда могут выразить свое «Я». Но иногда к 3–4-му классу рисунки начинают меняться. Мальчики начинают рисовать машины. Девочки будут рисовать принцесс все более кудрявыми. Почему-то для них важно рисовать либо более реалистично, либо не рисовать вообще. Подозреваю, что в школе не ставят оценки за владение визуальным языком, поэтому все это остается незамеченным. Бывают, конечно, исключения, в некоторых школах уделяют больше внимания творческому самовыражению ребенка уже в ранние годы. Но все это далеко не норма.

Третьеклассница из Сан-Франциско нарисовала этот рисунок на занятиях, спонсируемых калифорнийской организацией «Поэты в школе».

Почему художники-аниматоры готовы отдать все на свете, только бы их рисунки выглядели наивно и небрежно, словно рисунки детей. Большинство ученых согласны, что кора головного мозга – орган, напрямую отвечающий за распознавание системности. И было бы логично предположить, что мозг людей ведет себя активнее, работая не с легко узнаваемыми образами, а с теми, что содержат в себе какой-то элемент неопределенности! Может, поэтому, реалистичный клипарт выглядит так скучно. Мы сразу же понимаем, что нарисовано. Небольшие рисуночки, которые я использую в этой книге, гораздо сильнее стимулируют мышление, поскольку вовлекают в процесс разгадывания их значения.

Кстати, Боб Хорн, побывав на одном из моих семинаров в 1980 году, полностью принял исходный посыл: простой рисунок цепляет сильнее. Реалистичный рисунок дается ему не без труда, однако он ничуть не боится рисовать просто и чуднó, так что его дорожные дневники бесподобны! Он знает, что рисунок – это способ вести наблюдения, он стимулирует способность рисовальщика помнить и понимать то, с чем имеет дело. Он также знает: если я покажу, как залихватски рисую, аудитория будет внимательно меня слушать.

Как это здорово, просто побегать-поиграть

Взрослые учатся новому точно так же, как дети: сначала валяют дурака, а потом обнаруживают что-то интересное. Собственно, в этом и состоит метод проб и ошибок. Новаторы и изобретатели культивируют этот процесс. Именно он и описывается в нашей книге: вообрази, включись в работу, осмысли и – действуй.

Если у вас за плечами печальный опыт неудач на уроках в школе, поиграйте с детьми и вспомните, что значит быть свободным. Есть такая увлекательная игра «Дорисуй». Попросите ребенка нарисовать что-нибудь, а затем, когда он закончил, добавьте свою черточку. А ребенок потом добавит свою. А потом вы опять. И рисунок быстро превратится во нечто невообразимое. Прекрасный эксперимент, помогающий избавиться от штампов мышления.

ДОРИСУЙ

Поиграйте в эту игру с ребенком.

1. Возьмите чистый лист бумаги, маркеры или ручку. Объясните, что каждый из вас по очереди рисует линию любой формы.

2. Когда первый игрок отрывает ручку от бумаги, второй рисует свою линию.

3. Потом первый добавляет свою.

4. Играйте, пока вам не захочется начать все с начала.

Упражнения в альбоме для рисования

Чтобы разбудить способность к рисованию, купите себе альбом или блокнот. Чистые страницы – поле для эксперимента и игры. Карандаш, ручка, краски – и жить веселее. Ведь никто за вами не наблюдает, так что можно начать с этого. Ошибайтесь. Валяйте дурака. А можно начать и с выполнения упражнений из этой главы.

Самый естественный способ начать работать визуально – брать свои графические конспекты на заседания рабочей группы. На следующей странице рассказано, что вы можете делать, чтобы поупражнять свое визуальное воображение.

Начало начал. Первые рисунки в блокноте

• Кто где сидит. На ближайшем заседании рабочей группы зарисуйте столы ваших коллег и отметьте, кто где сидит, словно вы увидели их с потолка. Затем нарисуйте кружки – «рассадите» их за стол, где работает группа, и впишите в кружки имена, когда они будут представляться. Как ни странно, это поможет вам запомнить и встречу, и имена присутствующих.

• Маркированный список. Придумайте, как отметить каждый пункт списка. Взгляните на иллюстрацию с примерами на этой странице. Пусть это будут кружки, квадраты, треугольники, звездочки; посмотрите, насколько одинаковыми они выходят.

• Поэкспериментируйте с линиями и границами. Возьмите ручку, положив руку на край книги. Затем медленно двигайте руку вниз, удерживая ее в одном положении. Вы увидите, что провели на удивление ровную прямую линию. Нарисуйте кривые и пунктирные линии. Обведите отдельные части текста.

• Порисуйте человечков. Человечков можно рисовать самыми разными способами. Полистайте эту книгу и найдите раздел, в котором показывается, как это делается; придумайте свой способ.

• Поэкспериментируйте с диалоговыми выносками. Художники комиксов используют небольшие облака-выноски, в которые помещаются речь и мысли героев. Как только у вас появляются какие-то соображения, запишите их как облака-выноски или обведите их маркером, чтобы можно было быстро их найти.

• Ведите записи разными способами. В одном случае создайте список, в другом организуйте элементы списка блоками. Или разбейте информацию на группы и обведите каждую.

Поэкспериментируйте с разными способами размещения текста и рисунков на листе. Подобного рода работа с информацией раскрепощает способности к самовыражению и помогает навести порядок в мыслях. В главе 3 дана серия более сложных упражнений, которые вы можете попробовать, чтобы организовать встречу с самим собой, посвященную всем тем важным вещам, над которыми вы должны подумать.

Все рисунки складываются из простых элементов

В 1970-х гг., когда я только занялся визуализацией интеллекта, я открыл для себя очарование простых элементов. Умея играть на фортепиано, я осознавал, что изобретение гаммы способствовало развитию мастерства музыкантов, и теперь они могут играть для людей разных стран и культур. А добавление черных клавиш превратило клавиатуру в грандиозный инструмент для экспериментов и импровизации. И я знал, что визуальный язык может быть столь же гибким.

Впервые я задумался над этим, изучая способы осмысления процесса; и в какой-то момент задался вопросом: о каких самых простых и фундаментальных элементах здесь может идти речь. Выявив их, можно перейти к более сложным построениям. В отношении визуализации таким элементом стала точка, поставленная ручкой Следующий шаг: сдвинуть ручку в сторону и сделать линию, потом поменять направление и нарисовать элементарную фигуру – треугольник. Ну а рисовать квадраты и прямоугольники несложно. Сложив квадрат и треугольник, у меня получилось то, что я называл «пустой стрелкой». Немного попрактиковавшись, я научился придавать таким стрелкам спиралевидную форму, а потом превращать их в круг. Нарисовать круг не сложнее, при этом он оказался наиболее универсальной формой. Эти семь простейших элементов стали моими строительными блоками для создания диаграмм и иллюстраций. Из них я мог сотворить любую картинку.

К моей радости, мне удалось найти учителя Мону Брукс, которая учила детей рисовать точно таким способом. При этом не столько обращала внимание на сам процесс рисования, сколько группировала формы в «семьи». Она учила детей определять формы, относящиеся к семье «точки», «облака», «углы», «линии», «замкнутые линии». Оказалось, что, если она просила детей нарисовать картинку, используя только одну или две формы, они начинали видеть основные формы во всем, на что ни смотрели. И быстро становились вполне умелыми рисовальщиками.

Ваше тело знает графический язык

Я начал учить людей рисовать, предлагая им подойти к большому листу бумаги и почувствовать, что значит пользоваться основными формами; этот процесс я разбил на шесть движений – мы их называем «основные штрихи». Во время тренингов мы демонстрировали, как это делается, а затем предлагали людям сделать это самим, часто с закрытыми глазами, чтобы они почувствовали, насколько это естественно. Упражнение помогает осознать связь жестов с основами рисования. Его мы предлагали делать и участникам тренинга Apple в программе Leadership Experience, чтобы подготовить к их к созданию собственных презентаций.

КАК БРОСИТЬ ТЯЖЕЛЫЙ КАМЕНЬ

1. Приложите ручку к бумаге без нажима, но касаясь бумаги мизинцем.

2. Представьте, что у вас в руке тяжелый камень, и бросьте его вниз, опустив руку. Тело должно следовать движению руки.

3. Следите за своим телом, когда будете повторять упражнение, и подумайте, на что похоже ваше движение, если не на бросание тяжелого камня.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ ЛИНИИ

1. Вообразите, что лист бумаги – это окно, из которого видны океан или равнина.

2. Представьте себе линию горизонта.

3. Нарисуйте небольшой отрезок горизонта.

4. Повторите линию. Сделайте это с закрытыми глазами. И путь линия будет волнистой.

БРОСОК ЛИНИИ

1. Поставьте ручку в точку, откуда хотите начать линию.

2. Найди взглядом точку конца отрезка.

3. Буквально бросьте линию в конечную точку, не спуская с нее глаз. И пусть ваше тело следует за движением.

4. Посмотрите, что получилось. Повторите и следите за тем, что делаете, проводя линию.

Комбинируем

РАМКИ

Все рамки – это комбинации вертикальных и горизонтальных линий.

1. Слева проведите линию сверху вниз. Вернитесь в исходное положение. Нарисуйте горизонтальную линию снизу.

2. Сверху проведите еще одну горизонтальную линию.

3. Прочертите вертикальную линию справа.

4. Повторите рисунок в меньшем масштабе. Все вертикальные линии должны быть строго перпендикулярны базовой горизонтали.

ТРЕУГОЛЬНИКИ И ПУСТЫЕ СТРЕЛКИ

Комбинируем горизонтальные, вертикальные и диагональные линии.

1. Нарисуйте базовую линию в необходимом вам направлении.

2. Опустите вниз отрезок для начала треугольника.

3. Бросьте диагональ вправо к воображаемой центральной оси стрелки.

4. Опираясь на ощущение в руке – мышечную память, проведите вторую горизонтальную линию, параллельную первой.

ОКРУЖНОСТИ

Рука у человека от природы подобна компасу: она легко может описать окружность с центром в плече.

1. Сделайте вращательное движение рукой от плеча, почувствуйте, как разминаются мышцы. Проделайте это с закрытыми глазами.

2. Определите на глаз центр окружности. Не глядя в центр, сделайте круговое движение рукой от плеча несколько раз, пока вы не почувствуете, что мышцы размялись.

3. Нарисуйте окружности меньших размеров, двигая рукой в обратном направлении.

СПИРАЛИ

Освоив основные движения, включите свое воображение.

1. Сделайте разминку, повторив вращательные движения рукой от плеча.

2. Если первое круговое движение пошло «широко», отдайте себе команду «сжать» следующий виток.

3. Если первый виток получился небольшим, сделайте следующий шире.

КРИВЫЕ

1. Займите исходное положение по центру листа и представьте себе кривую, которую вам хотелось бы увидеть на бумаге.

2. Бросающим движением руки проведите кривую.

3. Ориентируясь на мышечную память, повторите движение несколько раз.

Комбинируем

ЛЕНТЫ И ФИГУРНЫЕ СТРЕЛКИ

Используйте мышечную память и создайте параллельные кривые для лент и фигурных стрелок, которые придадут динамику рисунку.

1. Представьте линию, которую вы хотели бы начертить; проведите ее бросающим движением.

2. Повторите, опираясь на мышечную память.

3. Рисуя стрелки, остановитесь, чтобы нарисовать треугольник, затем, опираясь на мышечную память, бросающим движением проведите линию в обратную сторону к началу кривой. Вторая линия повторит изгибы первой.

МАТЕРИАЛЫ

Основные материалы для рисунков на стене нетрудно достать. Рулоны ватмана можно купить в художественных салонах. Малярную ленту и скотч можно приобрести там же. Чтобы резать большие листы бумаги, используйте нож для бумаги. Лучше брать маркеры на водной основе: они не пачкают стену. Другие советы вы найдете на следующей странице.

ПРЕИМУЩЕСТВА БОЛЬШОГО ЛИСТА

• Можно перенести рисунок в другое место и продолжать добавлять на стену новую информацию.

• Большой масштаб графики позволяет людям глубже погрузиться в информацию.

• Легче организовать работу группы, расположив стикеры на стене в нужном порядке.

• На большом листе легче записать все, что связано с проблемой, или другую информацию.

• Большой лист легко скрутить в рулон, если вам нужно его сохранить.

ГДЕ ВЗЯТЬ БУМАГУ

• Типографские отходы бумаги в виде рулонов (иногда можно получить бесплатно).

• Крафт-бумага (самый дешевый вариант).

• Бумага для плоттера (легкая и ее быстро можно повесить). Продается рулонами размером 1 × 1,2 м, имеет различные уровни впитывания чернил (вам нужен наименьший).

Поставщиков переработанной бумаги больших размеров сейчас не так много, но большой лист может быть сдан как макулатура. Если суммарный углеродный след, оставшийся от непродуктивных деловых встреч, сопоставить с продуктивностью использования больших листов бумаги во время работы, то уверен, листы будут более экологичным вариантом.

Работа с большой аудиторией

Метод визуализации позволяет быть более гибким и эффективным, если вы работаете на большом листе бумаги, не только, когда учитесь рисовать, но и когда выступаете перед большой аудиторией. На большом листе удобно визуализировать дискуссию, используя стикеры, и создавать интеллект-карты. Под большим листом бумаги я подразумеваю лист в 1–1,2 м в высоту и 5–10 м в длину. (Если вы работаете на белой доске или на дисплее, бумага вам не понадобится.)

Естественно, с большим листом бумаги возникают проблемы: где его купить и куда его повесить. На следующей странице шаг за шагом объясняется, как повесить такой лист бумаги. За много лет я придумал, как с ним работать (см. советы в рамке).

Команда может сама повесить большой лист бумаги, поэтому момент создания презентационного пространства для стикеров можно рассматривать как маленький проект. Это помогает людям включиться в командную работу. То же самое с развеской и передвижением плакатов и панно. Прочитав эту главу, приклейте малярной лентой большой лист бумаги на стену или возьмите флипчарт и потренируйтесь рисовать основные линии и фигуры. Повторив все пару раз, проделайте упражнение с закрытыми глазами, чтобы почувствовать, насколько движения связаны с вашим чувством ориентации в пространстве. Полагаю, вы почувствуете, насколько просты все основные линии и фигуры. Когда же вы начнете их комбинировать, то услышите музыку сфер и узнаете, насколько бесконечны ваши возможности. Далее в этой книге речь пойдет об импровизации на основе простейших линий и фигур.

Ровно и без складок

1. Возьмите в одну руку кусок клейкой ленты, а в другую рулон бумаги. Приклейте ленту к верхнему левому углу под углом 45 градусов.

2. Разверните лист бумаги, слегка прижимая бумагу к стене. Не натягивайте слишком сильно – первая лента может отвалиться.

3. На глаз выровняйте бумагу параллельно полу, прижмите ее к стене, оторвите второй кусок ленты, разгладьте лист и наклейте ленту.

4. Повторите все заново: размотайте рулон, удержите, оторвите ленту, разгладьте бумагу и приклейте.

5. Приклейте правый верхний угол, прижимая рулон к стене. Левой рукой достаньте нож для бумаги (держите его все время при себе).

7. Расправьте бумагу от центра к правому краю и приклейте лентой. Продолжайте расправлять бумагу от центра к краям и зафиксируйте ее на стене.

6. Отмотайте от рулона 5–7 см, слегка натягивая бумагу вправо. Левой рукой отрежьте рулон от листа, сначала верх, а затем медленно до самого низу. Слегка натяните бумагу.

8. Приклейте левый нижний угол, разгладив бумагу так, чтобы весь лист лег ровно.

КАК ПОВЕСИТЬ НА СТЕНУ БОЛЬШОЙ ЛИСТ БУМАГИ. СОВЕТЫ

• Начинаем с левого верхнего угла и идем по часовой стрелке.

• Убедитесь, что не образовалось воздушных пузырей.

• Используйте нож для резки бумаги (их запрещают брать в ручную кладь на самолетах). Если используете ножницы, лучше отрезать бумагу на полу, прежде чем вешать на стену.

• Используйте малярную ленту или скотч.

• Убедитесь, что вам разрешат наклеить бумагу на стену. Если нет, позаботьтесь, чтобы у вас были какие-нибудь панели или панно, к которому можно прикрепить бумагу.

• На стенах с пористой поверхностью или с покрытием, препятствующем прилипанию, используйте рамки.

Материалы на этой странице взяты из книги «Рисунок-помощник: Трансформация работы группы средствами визуального слуха» (Graphic Facilitation: Transforming Group Process with the Power of Visual Listening (The Grove, 2006)). Это подробное руководство для всех, кто хотел быть стать профессиональным экспертом визуализации интеллекта.

Идеограммы, пиктограммы и основные фигуры

Основные штрихи и фигуры, о которых я говорил, служат составными элементами практически любых рисунков. Одни из них (предметы) называют пиктограммами, другие (символы) – идеограммами. Это маленькие картинки идей. Никаких специальных знаний для работы с идеями, изложенными в этой книге, вам не потребуется, и все же с некоторыми вам, быть может, захочется познакомиться. Далее показано, как рисовать человечков и компьютер. Такие вещи производят впечатление на людей!

Взгляните на рисунки. Сначала постарайтесь нарисовать звездного человечка. Справа продемонстрировано, как это можно сделать, шаг за шагом. Потренируйтесь, нарисуйте их побольше и разных. В конце концов у вас будет человечек, который вам понравится.

Человечков можно рисовать не только в виде звезд; способ этот возник из необходимости: каждый элемент рисунка можно изменить по наитию, не изменяя общей его идеи. Маленьким человечкам, бегающим по полям этой книги, я часто добавлял ручки, ножки и другие детали, сохраняя основную идею.

Каждая маленькая пиктограмма или идеограмма может стать частью схемы, ее можно усложнить, не меняя основной формы. Каждый год на Международном форуме экспертов в области визуализации интеллекта мы играем: изобретаем новые фигуры, чтобы пополнить запас нашего визуального словаря. Вы тоже можете это делать. Напишите список слов, которые вы хотели бы визуализировать. И тут же нарисуйте картинку, иллюстрирующую каждое слово. Работайте как можно быстрее. Для каждого слова можно сделать пару вариантов.

А теперь посмотрите на свои рисунки и скажите, какие из них указывают на сущность идеи. Они станут базой для построения основной фигуры.

ГРАФИЧЕСКИЕ ИМПРОВИЗАЦИИ

Составьте список понятий, которые необходимо научиться рисовать.

1. Раздайте всем бумагу и маркеры.

2. Прочитайте слово и быстро нарисуйте картинку.

3. Сравните результаты и выявите, что люди считают ключевым элементом понятия.

4. Сохраните идеи в блокноте или просто запомните их.

Значение фигур

Рисуя по наитию, я с интересом думал: а обладают ли эти рисунки значениями, которым можно доверять? Я знал, что движения были универсальными, поскольку отвечали строению тела. Но имели ли они обобщающее значение?

В разговорном языке значение выступает функцией нескольких вещей. Место слова в предложении говорит о его роли – подлежащее это, сказуемое или дополнение. Общее определение дает представление об общих значениях. Однако под этим таится нечто более глубинное – лингвисты называют это коннотациями, или смысловой нагрузкой слова. Это наше личные взаимоотношения с символом.

Писатель Джон Лакофф, профессор когнитивистики и лингвистики Университета Калифорнии в Беркли, после многолетних исследований искусственного интеллекта и когнитивной теории пришел к выводу, что значение формируется в раннем опыте, а не при помощи правил грамматики. И уже поверх этого глубинного слоя значений ложатся социально обусловленные понятия. Если вы взгляните на элементарные формы для рисования с этой точки зрения и подумаете, какие ощущения мы испытываем, когда делаем движение, сразу же возникает образ, который гораздо глубже символических значений, передаваемых нам с культурой. Этот образ встроен в само движение.

Опыт рисования – ключ к значению

• Точки означают «посмотри». Точки хорошо заметны на чистом листе бумаги.

• Линии значат «соединение» или «разделение». Линии – это отношения. Жирные линии создают ощущение прочных отношений и рисуются с бóльшим нажимом. Пунктирные линии обозначают менее прочные отношения.

• Углы – это «активное изменение». Вы, рисуя линии, меняете направления. Для того чтобы увидеть угол, нейроны коры вашего головного мозга активизируются. Углы, нарисованные вокруг точки, изображают взрыв. Треугольник – буква «дельта» – в химии обозначает изменения.

• Квадраты и прямоугольники – «формальная организация». Чтобы их нарисовать, нужно последовательно провести параллельные линии. Символизируют здания и функции организации. Квадрат создает рисунок вещей, организованных на координатной сетке, и составляет основу схематической презентации данных.

• Пустые стрелки, будучи комбинированными фигурами, означают «динамичную организацию», объединяя значения треугольника и прямоугольника. Лучшего символа для проекта не найти!

• Спирали указывают на «динамическое единство». Если нарисуете их ровными округлыми витками значение «единства» будет выражено сильнее; если спираль выглядит как торнадо, она имеет больший динамизм.

• Круги передают идею «единства». Замкните круг, и вам покажется, что вы все объединяете.

Значение формируется посредством переживаний, а не за счет правил грамматики.

Основные форматы визуального конспектирования

Помню однажды, анализируя значение различных форм и базовых элементов визуального языка, я осознал, что визуальный язык отличается от языков, на которых мы говорим, тем, что может быть пространственным, идет ли речь о двухмерной карте или о диаграмме.

Два года я изучал, как люди визуализируют ход работы группы, в результате собрал коллекцию: матрицы, краткие планы, диаграммы, схемы работы, графики операций, планы проектов, карты, гистограммы, секторные диаграммы, линейные графики, диаграммы из точек. Полный хаос. А я пытался найти универсальную модель, стоящую за их пространственной организацией, – некий аналог простейших элементов основных фигур.

Поскольку основные фигуры нашлись быстро и были столь логичны, я полагал, что сходные модели можно применить к более сложным графическим форматам, и вскоре обнаружил, что я прав. В результате это привело к созданию клавиатуры Group Graphics®, о которой речь пойдет в главе 9. Эти графические форматы – основа визуального мышления. Попробуем рассмотреть их как логически организованную последовательность.

Самый простой рисунок – точка на чистом листе бумаги. Точка означает «посмотри», и я подумал, что это прекрасно передает функцию ПОСТЕРОВ – они заставляют нас сконцентрироваться. На постерах изображают отдельные «бьющие» образы, притягивающие внимание, просто потому, что отличаются от всего остального, именно так точка выделяется на чистом листе бумаги. Небольшой рисунок на флипчарте обладает эффектом постера.

СПИСКИ в основном линейны по своей структуре. Список составляют, выстраивая информацию в столбик. Это самый простой из графических форматов – одно следует за другим. Поскольку наша речь линейна, ее запись звучит так же естественно.

КЛАСТЕРЫ создают на странице пространство. Я увидел в этом параллель с углами, осознав, что люди, глядя на хаотичные блоки информации, раскиданные по странице, неизбежно начнут сравнивать их между собой. Собственно, так мы работаем со стикерами.

СЕТКИ представляют собой более сложный формат и предполагают сопоставление нескольких групп категорий. Они четко соотносятся с рамкой, семейством прямоугольников и набором основных фигур, но более формальны и оставляют меньше пространства для маневра, чем списки или кластеры. Я был поражен, увидев, что переход от простой формы к сложной может заключать в себе целую модель: простые форматы могут складываться в более сложные, совсем как в природе!

ДИАГРАММЫ – графические форматы, в котором блоки информации связаны ветвящимися связями, сходными с интеллект-картами и схемами структур организаций. Слово «диаграмма» всегда используется для схем подобного типа, поэтому оно показалось мне вполне подходящим. Пустая стрелка – это сочетание рамок и углов. Ассоциация получилась несколько натянутой, но я решил взять ее на вооружение.

Я потратил несколько лет, прежде чем понять, что РИСУНКИ обретают динамику, подобно спиралям, если вы устанавливаете связь между тем, что аудитория знает, и линиями рисунка. Как только уловишь метафору, она оживает, поскольку именно мы вдыхаем в нее жизнь при помощи проекции своего опыта.

МАНДАЛА – графический образ, организующий все вокруг одной центральной точки, иллюстрирующий единство информации. Слово взято из санскрита и означает «архетип», или универсальный символ; среди всех аналогов, что я мог найти, понятие «круг» оказалось наиболее близким. Из всех графических фигур мандала – самая сложная, ее труднее понять визуально, поскольку нужно знать все аспекты, чтобы осознать суть ее единства.

Естественно, если глянуть на мандалу издалека, она выглядит как постер и столь же хорошо заметна! Думаю, такая симметрия создает октаву возможностей на уровне графических форм.

Сочетание форм конспектирования и графических элементов

Мой опыт подсказывает, что при подборе средств выражения на визуальном языке, а также многих инструментов, о которых рассказано в этой книге, выбор производится между рамками и форматами, которые помогают организовать презентацию материала и показывают аудитории, как отдельные части целого связаны между собой. Как только вы выбираете какой-то основной формат (а чтобы начать визуализировать, нужно выбрать одну из семи моделей), все остальное сводится к подбору понятий, образов и чисел в моделях, чтобы они несли смысл, причем это следует делать в диалоге с аудиторией, в ходе работы группы. Перед нами новый мир высокой интеграции слов и образов. Так устроены настольные и компьютерные игры, даже детский конструктор Lego. В действительности принцип, согласно которому малые элементы интегрированы в рамки больших моделей за счет установления взаимосвязей между ними, есть не что иное, как принцип организации самой природы. Эта особенность метода визуализации столь заметна, что Дейв Грей, основатель XPLANE, в сотрудничестве с Санни Браун начал работу над книгой о визуализации под названием «Игровой штурм» (Gamestorming)!

Книга расскажет о том, как научиться рисовать, не обладая какими-то специальными навыками. Иначе говоря, как стать умелым дизайнером, использующим такой инструментарий визуального языка, который позволил бы освоить некоторые фундаментальные принципы их работы, т. е. процесс игры, развития и создания вещей в нескольких вариантах. Говоря кратко, вы откроете для себя метод работы дизайнеров, который, как никакой другой процесс, поможет рабочей группе раскрыть свой творческий потенциал.

Есть множество способов добиться хороших результатов визуализации работы группы. Я привожу примеры того, что вы можете нарисовать и предложить это группе, даже если вы не лидер. Очень важно, чтобы с самого начала было интересно, а кроме того, необходимо прийти к четкому пониманию, насколько продуктивным и творческим может быть визуальный метод. Вот самые быстрые способы представить возможности этого метода работы.

1. Персональная визуализация. Лучший способ узнать, что такое визуализация интеллекта в рабочей группе, – попробовать сделать это для себя в чистом альбоме или блокноте. Большинство тех, кто вошел во вкус визуализации, ведут визуальные записные книжки, конспектируя в них рабочие встречи и телеконференции, используя рисунки и текст. (Так делают все творческие люди.) С помощью блокнота вы избавитесь от всех комплексов по поводу неумения рисовать или вести конспекты. Конечно, вас результат может разочаровать, но все же, проведя рабочую группу с самим собой, вы ничего не потеряете.

2. Один на один. Следующий шаг – пообедать с кем-нибудь в ресторане или просто встретиться по какому-нибудь рабочему вопросу.

3. Графические шаблоны. Еще один прекрасный способ для начала. Этот термин обычно используется, когда говорят о больших таблицах, величиной с крышку стола или с целую стену. Я подскажу вам несколько хитростей, с которых можно начать.

4. Дать порисовать другим. И наконец, последний весьма эффективный способ – попросить порисовать других. Я покажу несколько упражнений, которые помогут людям немедленно включиться в работу.

«Бумага – это интерфейс мозга».

Пол Саффо,специалист по прогнозированию

Персональная визуализация

В предыдущей главе мы говорили об альбоме, в котором можно потренироваться в создании пиктограмм и идеограмм. Это как чёртики в тетради, рисуя, вы раскрепощаетесь, растет ваш потенциал как визуализатора. Пол Саффо, специалист по прогнозированию, зорко подмечающий все интересные разработки, любит говорить: «Бумага – интерфейс мозга». (Он и сам ведет визуальный блокнот.) И вот, что я осознал. Визуальные заметки в альбоме – это способ увидеть себя самого, свое мышление, одним словом, соприкоснуться со своим внутренним голосом. Это еще и способ успокоится. Особенно если рисовать или записывать все, что приходит в голову. Даже если ваши рисунки примитивны, умение записать и зарисовать, что говорят вокруг, – прекрасный навык.

Разминка

Вот несколько упражнений, которые могут вам очень помочь.

• Рисование чёртиков. Нарисуйте какие-нибудь каракули на бумаге, изучите то, что получилось, и пририсуйте маленькие глазки и ротики, если увидите что-то, напоминающее лицо. Вы можете увидеть и животных, и еще что-нибудь. Это упражнение поможет вам понять, что в процессе поиска устойчивых образов в хаотичном информационном поле мы проецируем на него наши собственные представления.

• Спонтанное рисование. Возьмите чистый лист бумаги и начните рисовать что-нибудь. Продолжайте линии произвольно, не пытаясь направить руку по какой-то определенной траектории. Хотя это очень просто и забавно, но, как только вы почувствуете себя в «свободном полете», вам может показаться, что вы можете сделать ошибку. Но не останавливайтесь! Ведь никто не видит. Представьте, что ваши каракули наделены каким-то смыслом, взгляните на рисунок и попытайтесь понять, на чем в своем внутреннем мире вам удалось сосредоточиться с его помощью.

• Интеллект-карты. Это популярный способ организации информации, при котором вы начинаете с некой центральной идеи, затем рисуете от нее ответвления, а от них – другие ветви-идеи. Получается дерево ассоциативных связей. Так моя жена иногда начинает работать над стихотворением, ассоциативно связывая слова друг с другом в большую схему. Я воспользовался этим методом, чтобы продумать все понятия и идеи, изложенные в этой главе.

• Спонтанное письмо. Напоминает спонтанное рисование, только рисуете вы словами. Попробуйте написать какой-нибудь вопрос, а затем, не давая себе времени задуматься, пишите ответ. Это может помочь вам представить, что вы с кем-то разговариваете, задаете вопросы и записываете ответы другого человека. Попробуйте вести такой диалог некоторое время, и вас поразят идеи, до которых вы таким образом сможете «договориться».

• Прорисовка. Рисуя в блокноте, вы, возможно, заметили, что рисунок проступает с обратной стороны как сквозь туман. Всмотритесь в это размытое пятно: возможно, вы увидите какой-нибудь образ, тогда попытайтесь нарисовать его на следующей странице. Повторите процесс на следующих 3–4 страницах и понаблюдайте, как меняется образ.

• Конспектирование. Использование визуального языка для конспектирования весьма практично. Проанализировав различные форматы, вы поймете, в какой мере ваш изначальный замысел и чувство структуры влияют на то, как вы слушаете. Многие заготовки в этой книге могут использоваться для конспектирования, а некоторые можно использовать даже без предварительной подготовки.

• Пейзажи. Фиксация оси времени, подобной той, что изображена на странице, – еще один способ составить интеллект-карту в виде пейзажа, предварительно наметить связи между блоками информации и разными уровнями пейзажа. Упоминаемые события, физические объекты, люди – это можно расположить на «земле». Концепции, идеи – в шариках и пузырях, парящих в воздухе. Проекты и инициативы могут выглядеть как планеты, летящие по небу. Цели и ви´дение могут быть представлены лучами солнца сверху.

• Журнальные колонки. Разделите страницу на части и ведите записи, распределяя их по колонкам. Записывайте то, что произносите, но, если вдруг возникнет какой-то образ, быстро зарисуйте его. Рисунок не должен быть аккуратным, но должен нести в себе идею, которую легко запомнить. Я называю этот формат визуального конспекта «журнальным». Как в блогах и публикациях в онлайновых СМИ, в нем интегрированы текст и графика.

• Кластеры. Используйте блокнот для фиксации того, что вы слышите, объединяя информацию в единое целое, не прибегая к спискам. Просто распределите информацию на листе, а затем обозначьте границы блоков или «облаков» либо разделите линиями, как только станет ясно, какие информационные элементы могут быть объединены. Используйте самые разные варианты: например, делайте маленькие заголовки над каждым кластером или рисуйте маленькие иконки или картинки, если информация действительно обладает высоким визуализационным потенциалом.

ИНТЕЛЛЕКТ-КАРТА В БЛОКНОТЕ

Эта интеллект-карта создана в ходе работы над главой. Сопоставьте содержание главы со схемой, и вы увидите, насколько разные сферы нашего мышления задействованы в обоих случаях.

ИСТОРИЯ, ЗАРИСОВАННАЯ В ВИДЕ ПЕЙЗАЖА

История, носящая более сложный характер, чем рассказ о «вершинах» и «долинах», может быть представлена как пейзаж, если представляет собой процесс, разворачивающийся во времени.

Графические метафоры

Метафора или аналогия сравнивает то, что вы знаете, с тем, чего вы не знаете. Приходилось ли вам когда-нибудь сравнивать ваше рабочее окружение с цирком, а может, работа вашей команды напоминает хоккейный матч, когда в роли шайбы выступает цель, которая все время меняется? Огромная часть нашего мышления носит аналоговый характер. В обзоре Harvard Business Review утверждается, что 80 % стратегического мышления – мышление по аналогии. Например, мы сравниваем положение дел в нашем бизнесе с тем, как работают Southwest Airlines, и, соответственно, решаем, как привнести долю инноваций в бизнес-процесс, чтобы, как авиакомпания, добиться большей прибыли.

Чтобы попрактиковаться, попробуйте нарисовать метафоры в блокноте. Здесь я приведу две мои самых любимых. Имейте в виду, что метафоры работают только в том случае, если вы их понимаете. Если нет, то вы придете к непониманию сразу двух вещей: самой метафоры и того, о чем думаете. Я расскажу об этом подробнее, когда речь пойдет об использовании метафор для создания интеллект-карт вместе с аудиторией, теперь же просто немного поэкспериментируйте.

• Ваш бизнес как сад. Изобразите свой бизнес или работу как сад, в котором клиенты или коллеги по работе будут обозначены как растения. Подумайте, какие из них ценнее для вас, и изобразите их в виде деревьев разных размеров. Одни из них лишь украшают сад, создают имидж и т. п. Другие быстро портятся, как овощи. Поэкспериментируйте с этой метафорой, пока не проиллюстрируете все наиболее важные отношения, а затем подумайте, какие структуры выявляет эта метафора. Если вам хочется привнести несколько больший элемент аналитики, примите условие: пусть высота деревьев обозначает количество лет, потраченных на налаживание тех или иных отношений.

• Ваш бизнес как компьютер. Представьте, свой бизнес или работу как компьютер. Обозначьте «операционную систему» – ключевые идеи, лежащие в ее основе, которые позволяют вам вести свою деятельность (закон? продажи? дизайн?). Подумайте, каким программным обеспечением вы пользуетесь, т. е. какие услуги или методы вы предлагаете, как они называются. Каков механизм ввода/вывода – быть может, это маркетинг или торговая сеть? Принтер может играть роль материального продукта на «выводе».

МОЯ РАБОТА КАК САД

Представьте клиентов как разные растения. Какие из них похожи на цветы? Кто приносит плоды?

МОЯ РАБОТА КАК КОМПЬЮТЕР

Какая у вас операционная система? Какими программами вы пользуетесь?

Салфетки и флипчарты

Как только вы берете в руки ручку и собираетесь что-то отобразить, следующий шаг – поработать вместе с кем-нибудь, чтобы испытать социальный потенциал визуализации интеллекта в работе с группами. Для первого раза подойдут ситуации, когда нужно представить коллективу новую идею, встреча, на которой вы должны обсудить новый проект, первый визит клиента и т. п. Пользоваться методом визуализации можно и при неформальном общении в ходе разговора.

ОБРАТНАЯ СТОРОНА САЛФЕТКИ

Книга Дэна Роэма «Визуальное мышление: Как “продавать” свои идеи с помощью визуальных образов» (The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures, Pinguin, 2008) – одна из лучших работ о том, как простые рисунки могут решать проблемы и продавать идеи. Дэн уже выпустил новое, дополненное издание.

Как и при ведении дневника визуальных записей, в данном случае существует немало ситуаций, когда необходимо достать ручку и набросать на бумаге свои идеи или зафиксировать то, что говорит собеседник, – все это создает рабочую атмосферу и взаимопонимание.

• Нарисуем успех. Начиная любой проект или процесс, вам обязательно придется встретиться со спонсором или инициатором проекта. Так вот именно в этот момент надо достать ручку и сказать: «А давайте нарисуем, как все это будет выглядеть, когда мы добьемся успеха». Сядьте так, чтобы ваш собеседник хорошо видел, что вы рисуете, и начертите круг. И просто в виде списка или кластеров запишите информацию, которая будет проясняться в ходе беседы. Круг и незаполненное пространство мгновенно поместят ваш разговор в контекст ваших представлений и в перспективу будущего вашего проекта.

• Нарисуйте то, как вы можете что-то предотвратить. Как-то мне довелось вести встречу, посвященную разработке стратегии, группы скептически настроенных инженеров в компании, производящей полупроводники. Их попросили подумать над тем, как модернизировать деятельность. Приказ был спущен сверху, но сопротивление было велико. Я почувствовал это, как только сопоставил цели и повестку дня встречи. Поэтому я подошел к доске и нарисовал круг, а потом несколько стрелок, указывающих на круг. Затем повернулся к ним и сказал: «Прежде чем начать работу, давайте подумаем, действительно ли эта встреча, как и сам процесс модернизации, ни к чему не приведет». После чего сделал каменное лицо и стал ждать. «Мы можем вообще не поднимать эту тему, когда вернемся к работе», – сказал кто-то из них. Я немедленно записал эту фразу. «Что еще?» – я не дал им времени на раздумья, и вскоре мы записали 8–10 соображений, а заодно от души посмеялись. Они осознали, что я не такой уж наивный, как им казалось, понимаю стоящие перед ними трудности, и встреча прошла вполне успешно.

• Мозговой штурм с пузырями. Человеческий мозг автоматически соотносит друг с другом два объекта, расположенных на одном листе бумаги. Когда вы начинаете проект или рабочую встречу, полезно идентифицировать элементы, которые могут стать частью успешной работы, и нарисовать их в виде кружков и стрелок («пузырьковой диаграммы»), а не записывать списком. Такая форма записи заставляет наш мозг сопоставлять детали и настраивает аудиторию на конструктивный диалог. Необязательно упорядочивать элементы, достаточно, чтобы их можно было легко прочесть.

• Диаграмма рабочей встречи. Основные фигуры превосходно подходят для создания диаграммы рабочей встречи. Кружками можно обозначить прошедшие встречи и созданные рабочие подгруппы; квадратами – документы, которые необходимо создать; пустыми стрелками – проекты, которые необходимо завершить. Соедините их вместе, разметив результаты на временной оси; зафиксируйте маркерами все то, что нужно сделать. Такая неформальная зарисовка прокладывает надежный путь для мысли.

• Диаграмма «За и против». Этот простой рисунок поможет вам, если вы никак не можете понять, какое принять решение. Проведите вертикальную линию, разделив лист пополам, одну половину озаглавьте «За», а другую – «Против». Теперь запишите в каждую колонку соответствующие аргументы. Придавая информации такой формат, вы замедляете процесс мышления, что приводит к более целостному восприятию ситуации. Оба списка выступают также в роли визуального инструмента, напоминая весы. Вы сразу же видите, на какой чаше чего-то не хватает. Один только этот инструмент может подсказать вам путь к решению.

Часть II этой книги сосредоточена на проведении больших встреч и интерактивном вовлечении их участников в работу. В частях III и IV говорится о визуализации в больших форматах. Имейте в виду, что простейшие приемы, о которых мы сейчас говорим, остаются столь же полезными при переходе к работе на крупных мероприятиях. В графической визуализации, как в музыке, простейшие строительные блоки становятся основой всего, оставаясь наиболее полезными инструментами в работе. Запись на флипчарте настолько же целесообразна и эффективна, как и любой другой инструмент визуализации.

ДИАГРАММА «ЗА И ПРОТИВ»

Наиболее простые графические шаблоны чаще всего самые действенные. Эту диаграмму можно использовать в разных целей: например, для определения достоинств и недостатков решения. А также для анализа факторов, содействующих изменениям.

Простые графические шаблоны

По мере того как метод визуализации работы становился все более популярным, в практику вошло использование графических шаблонов – больших графиков работ, которые вешали на стену. Будучи отчасти структурированными, такие заготовки имели прямое отношение к рабочим дискуссиям. Некоторые практики для ведения дневника или работы с собеседником, по сути, тоже являются графическими шаблонами. График с «вершинами» и «долинами» – вот простейший шаблон. То же самое можно сказать о перечне «За и против» и о пейзажах.

Один из способов получить первые результаты методом визуализации – создать простую заготовку еще до начала рабочей встречи. А затем дать возможность людям ее заполнить, используя стикеры или записывая прямо на диаграмме. Именно этим практикам я обучал группу менеджеров по персоналу в Сингапуре, и одна из них сразу после занятий должна была участвовать в организационном совещании. Ей хотелось, чтобы в процесс обсуждения вопроса «Как много я смог узнать об изменении?» включилось как можно больше участников. Я предложил ей создать простейшую заготовку с вопросами и оставить в ней место для того, чтобы другие могли что-то дополнить. Она сделала цветную и зрительно запоминающуюся заготовку, которая в итоге сработала очень хорошо.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ В БОЛЬШОЙ ГРУППЕ

Эта простая заготовка была выполнена Венди Вонг, старшим специалистом по методике обучения из Колледжа гражданской службы в Сингапуре, чтобы помочь людям на конференции, посвященной обучению на рабочем месте, подумать о дополнительных вопросах, которые у них могли возникнуть. Она просто оставила пустые места для четырех групп стикеров. Ее первый опыт оказался удачным.

Есть виды совещаний, во время которых в качестве инструментов, направляющих дискуссии, без особой подготовки можно использовать простые заготовки.

• Мозговые штурмы. В ходе них разбирают один-два простых вопроса, вокруг которых группа должна организовать информацию в кластерах.

• Планирование повестки дня. Предполагаемые категории для обсуждения: • результаты, • участники, • потенциальные действия, • повестка дня.

• Подведение итогов. На следующее утро после семинара, тренинга или выездной учебы можно начать разговор о пройденном и понять, что людям удалось усвоить. Сделайте заготовку, оставив место, где можно отметить то, чтобы было изучено днем раньше. Это прекрасный инструмент для краткого подведения итогов.

• Оценка нужд заказчиков или клиентов. В ходе торговой сделки или получения консультации вы можете использовать заготовку, которая может включать несколько областей, о которых вы хотели бы получить информацию. Например: • желаемые результаты, • опыт в данной области, • вовлеченные стороны, • предполагаемые трудности.

Вариаций заготовок может быть множество. Главное, предварительно продумать тему дискуссии, сделать графическую заготовку, а затем использовать ее, чтобы направить дискуссию в конструктивное русло. Одно из преимуществ такого рода работы заключается в том, что вы не должны следовать линейной логике в работе над темой. Участники дискуссии могут перепрыгивать с темы на тему, и вы «прыгайте» вслед за ними, быстро записывая или приклеивая стикеры в соответствующее поле. Кроме того, заготовка помогает поддерживать дискуссию, поскольку, как только одно из полей заготовки заполнено, людям хочется заполнить и все остальные.

ДИАГРАММЫ ВЕННА

Диаграммы Венна концентрируют наше внимание на взаимодействии разных факторов. На них опирается целый раздел математики.

ГРАФИКИ ВРЕМЕНИ

Простые линии заставляют задуматься о проекте в целом, увидеть его не только в контексте насущных проблем.

Несколько простых заготовок

Несколько видов простых заготовок приходится использовать столь часто, что будет полезно добавить их в свой арсенал. Они достаточно хорошо структурируют информацию.

• Графики времени. Одна из самых простых заготовок для работы с группой. Но ее влияние на ход дискуссии поразительно: перед аудиторией возникает визуальный образ времени. Эта заготовка нужна, когда вы оцениваете ход проекта, рассказываете о команде, планируете мероприятия на год – словом, говорите о том, что имеет отношение ко времени. Если вы сконцентрируетесь на заголовке, который должен будет четко выражать цель (например, «Истории нашей команды»), и зададите временную шкалу (часы, дни, месяцы, годы), дело пойдет очень быстро. Если использовать стикеры, в работу включатся все присутствующие.

• Диаграммы Венна. Способ слабой структуризации информации с использованием окружностей. Техническое название – «диаграмма Венна» – связано с визуализацией математических объектов. Об этом необязательно знать, чтобы увидеть, насколько практично она распределяет кластеры по полям пересекающихся окружностей.

• Матрица из четырех ячеек. Консультанты без нее как без рук. Простая и эффективная, она помогает людям уйти от мышления в духе «либо-либо» и перейти к работе с большим количеством вариантов. Матрица строится на двух переменных, сопоставление которых дает четыре варианта развития событий.

Ее используют для создания сценариев, предполагающих 3–4 варианта потенциально возможного развития событий; для расстановки приоритетов и систематического анализа материала.

Вот несколько наиболее практичных вариантов матриц. Первый – обыкновенная матрица для оценки приоритетов. Вторая – матрица, необходимая для выбора рынков сбыта. Третья охватывает четыре области, в которых сотрудник может получить дополнительные знания о работе организации. Заготовки такого рода столь же просты, как рамки или ярлыки; к ячейкам матрицы вы можете добавить рисунки, чтобы сделать ее более интересной, как это показано на заготовке. Эти прекрасные примеры основных графических форматов будут полезны вне зависимости от того, как давно вы занимаетесь практикой визуализации.

МАТРИЦЫ ИЗ ЧЕТЫРЕХ ЯЧЕЕК

Это простая графическая заготовка, построенная на двух переменных, неизменно вызывает интересную дискуссию и творческую активность у аудитории. Большинство экспертов в сфере консалтинга пользуются ими постоянно.

ПОВЕСТКА ДНЯ В ВИДЕ БЛОКОВ

Это простая графическая заготовка, построенная на двух переменных, неизменно вызывает дискуссию и творческую активность у аудитории. Большинство экспертов в сфере консалтинга пользуются ими постоянно.

ВАШИ ЦЕННОСТИ КАК МИШЕНЬ

У меня был клиент, который хотел провести дискуссию, посвященную ценностям компании. Я сделал шесть мишеней, в центре каждой были шесть слов, отражавших ценностные понятия. Нужно было дать людям понять их значение и показать, как их можно превратить в действия. Первое кольцо мишени было для определений, второе – для примеров, как та или иная ценность будет выглядеть в действии на разных участках бизнес-процесса. Эти плакаты помогли провести очень активную трехчасовую дискуссию. Группе захотелось заполнить все кольца. Люди также осознали, что там, где они написали больше всего, они работают с большей отдачей.

• Повестка дня в виде блоков. Всякий раз, планируя встречу, вы ограничены временными рамками. Поэтому заранее сделайте плакат, информирующий о времени, отведенном на встречу, и разбейте его графически при помощи блоков на часовые или получасовые интервалы. Такое разграничение поможет определить, как много времени вы собираетесь потратить на каждый пункт повестки дня. Если вы планируете встречу, не думая о том, как много времени может отнять каждый пункт, вряд ли вам удастся охватить все. Пример на этой странице показывает часы работы встречи до и после полудня с заранее отмеченным временем перерывов.

• Мишень. Эта заготовка состоит из нескольких вписанных друг в друга колец, образующих мишень. Такие «мишени» могут быть использованы для целого ряда очень интересных вещей. Нарисовать круг очень просто, если вы будете использовать свою руку как циркуль или просто сделаете рукой круговое движение несколько раз.

Как помочь людям начать рисовать

Четвертый способ начать практиковать метод визуализации и сразу же получить отдачу – сделать так, чтобы участники встречи начали рисовать сами! Когда вы используете стикеры и простые графические заготовки, в работу включаются все. А как сделать, чтобы люди сами стали рисовать? Для этого нужно изменить пространство мысли. Сделать это гораздо легче, чем кажется. Я расскажу вам две истории, и вы увидите, как это работает.

Меня пригласили в Ванкувер для проведения встречи глав департаментов, когда я только начал работать консультантом. Они должны были подготовиться к международной выставке, а также построить мост и некоторые другие объекты, необходимые городу. Ванкувер – самый привлекательный город для тех, кто ищет работу в Канаде, потому что там теплее всего. Поэтому главы департаментов, получив назначение на должность, пытаются сделать все, чтобы ее не потерять. Может быть, теперь ситуация поменялась, но таково было положение дел, когда я получил эту работу. Для того чтобы растопить лед, мы решили дать им простое задание на рисование. Мы разделили их на три группы по пять участников, дали им большие листы бумаги и маркеры и сказали: «Сравните Ванкувер с каким-нибудь транспортом, который будет возить людей и/или товары, нарисуйте его и дайте имена различным его частям».

Мы делали все спокойно, не настаивали на качестве рисунка, но и не дали им времени опомниться и сказать, что они не умеют рисовать.

НАРИСУЙТЕ ТРАНСПОРТ

Перед вами один из рисунков из задания «Сравните Ванкувер с транспортом, который возит людей и/или машины; нарисуйте его и дайте названия его частям».

Работать они начали еще до того, как это осознали. В итоге три группы создали три нелепейших рисунка. Один изображал сломанный автобус, второй – нечто вроде парома. Но больше всего мне запомнились их доклады – потрясающе смешные. Поскольку упражнение было не из тех, что можно сделать «верно» или «правильно», участники решили пошутить. Сделать так, чтобы пять человек о чем-то договорились за 30 минут, весьма непросто, поэтому в ходе рисования им волей-неволей пришлось выдать ряд соображений, имеющих самое непосредственное отношение к действительности, но в форме небольших рисунков и метафор. К тому моменту, когда доклады по рисункам закончились, работа уже шла полным ходом, и встреча удалась на славу.

СХЕМА ХОДА ПРОЕКТА

Перед вами простая диаграмма процесса, в ходе которого состоялось несколько встреч, отмеченных кружками. Квадраты – документы, стрелки – проекты, горизонтальная линия внизу иллюстрирует ресурсы. Приблизительно так выглядел мой шаблон, который я предложил General Motors. Каждая группа, опираясь на свой рисунок (пусть даже сумбурный), могла рассказать о проекте, потратив на это не более 10 минут, упомянув массу деталей и репетируя заранее свое выступление.

Пуск новых заводов в General Motors

Второй опыт рисования вместе с аудиторией я провел в компании General Motors во время встречи нескольких десятков менеджеров, ответственных за пуск новых заводов (верите или нет, но некогда Детройт процветал). Я только-только начинал работать. Встреча была рассчитана на день, а нам нужно было решить массу вопросов и, самое главное, сделать так, чтобы люди рассказали о своей работе над различными проектами. Словом, никакой теории.

Для решения этой задачи я разбил менеджеров на группы и попросил нарисовать временнóй график, а затем при помощи простых фигур рассказать историю пусков. Выглядело это так: я сделал зарисовку на большом листе, где квадратики обозначали здания и отчеты, а пустые стрелки – проекты. Я рассказал, как рисовать человечков-звездочки (см. главу 2), и предложил использовать круги для обозначения встреч. «Просто расскажите историю проекта в хронологическом порядке и отметьте важные этапы», – сказал я. Я дал им на это примерно 45 минут.

И я помню, какие путаные рисунки у них получились, но каждый представлял временной график, на котором они, как могли, изобразили фигуры, которым я их научил. А далее случилось то, что навсегда убедило меня в эффективности метода. Каждая группа, опираясь на свой рисунок, смогла за 10 минут рассказать историю пуска нового завода с массой подробностей и не потратив ни минуты на подготовку. Сам я не прикоснулся к маркеру ни разу.

Меня волнует сама мысль о том, что метод сразу же дает результаты и практически ни в чем вас не ограничивает – его можно как угодно усложнять и использовать в разных целях.

Думаю, у вас возникло множество идей, как добиться превосходных результатов в ходе рабочих встреч, используя метод визуализации коллективного интеллекта, не будучи профессиональным художником или фасилитатором. Я уже говорил, что проведение встреч методом визуализации немного напоминает исполнение музыкального произведения. Например, песенки, которую знают все. В сущности, матрица из четырех ячеек, на которую нужно наклеить стикеры, ничуть не сложнее. У нее есть тема, отдельные части, и все должны играть вместе. Вы словно играете джаз. Музыканты договариваются о тональности, ритме и темпе, о мелодической линии, но все остальное придумывается на ходу. Вы можете провести встречу и так, словно исполняете симфонию или оперу. Конечно, это отнимет больше времени. Всем придется играть по единой партитуре. Но этот метод сразу же дает результаты и практически ни в чем вас не ограничивает – его можно как угодно усложнять и использовать в разных целях.

По ходу чтения вы узнаете все больше и больше приемов, которые можете использовать в дополнение к простейшим моделям, о которых мы говорили в этом разделе. Если вам кажется, что материал сложноват, вернитесь к началу и посмотрите, какие идеи могут вам пригодиться. Если все кажется слишком простым, смело двигайтесь вперед. Однако ни один из приемов, о которых я буду говорить, не требует умения рисовать как художник или работать с группой как профессиональный координатор. Все, что может прийти вам в голову, вы можете незамедлительно взять на вооружение, и я абсолютно уверен, что вы получите прекрасные результаты, которых было бы очень трудно добиться без визуализации.

* * *

Я помню, как впервые осознал, как метод визуализации помогает людям включиться в работу. Я вел семинар для группы молодых людей в рамках программы Coro Fellowship для служб по связям с общественностью. Все они проходили практику в различных государственных учреждениях Сан-Франциско. Один работал в офисе мэра, другой – в управлении планирования, третий – в полиции, и так все 12 практикантов. Основатели Coro считали, что люди лучше всего обучаются методом погружения в то дело, которым заняты, разбираясь во всем самостоятельно. В результате преподавателям не разрешалось читать лекции и вмешиваться в рабочий процесс, но они могли проводить обсуждения.

Я сам обучался по этой программе в 1965 г. в Лос-Анджелесе; это был целый год напряженной учебы. Теперь я преподавал в Coro и не имел права вмешиваться в их практику. Однако мне хотелось знать, как у них обстоят дела, но семинары по пятницам были утомительными и превращались в бесконечные монологи. Сначала говорил один, потом другой, причем каждый о своем. В сущности, они просто проводили время, ни на чем конкретном не концентрируясь, и часто перескакивали от темы к теме.

Семинары по пятницам превращались в бесконечные монологи.

Но однажды я решил изменить характер наших встреч. Мне хотелось, чтобы участники программы разобрались, как работает правительство в целом, и могли бы говорить о взаимоотношениях между ветвями власти. Я не знал, как это сделать, если они не смогут увидеть все своими глазами. Поэтому повесил на стену два длинных листа – остатки от рулонов бумаги в типографии. Как оказалось, при печати газет всегда остается кусок рулона – несколько метров газетной бумаги. Обычно их забирали школы. Мы эту бумагу использовали для флипчартов. (Теперь большие рулоны легкой бумаги используются в плоттерах и продаются в каждом художественном салоне.)

СХЕМА ГОРОДСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Семинары Coro Fellowship для служб по связям с общественностью преобразились, когда мы создали диаграмму всех городских ведомств, в которых работали практиканты.

Повесив на стену два больших листа бумаги, я получил пространство внушительных размеров: 2,5 м в высоту и 5 м в длину. Я намеревался получить полную картину происходящего и вытащить из практикантов всю необходимую информацию. Начал я очень просто. «Какое у вас задание?» – спросил я одного из них. «Главное административное управление», – ответила одна девушка. Я нарисовал рамку примерно 60 × 60 см и попросил ее рассказать о том, что находится в ведении этого управления, прикинуть, сколько в нем сотрудников. Затем спросил другого практиканта, где тот проходит практику. «Департамент общественных работ», – ответил он. «Департамент – это часть главного административного управления?» – спросил я. «Да». – «Он больше, чем управление?» Практикант полагал, что департамент занимал приблизительно треть управления, и я сделал вторую рамку внутри первой, составляющую от нее одну треть, и написал в ней «Д.О.Р.». Следующий практикант работал в полицейском управлении, а оно не относилось к главному административному управлению и подчинялось другому ведомству. Так я опросил всех 12 практикантов, и в итоге на листе бумаги появилось несколько рамок, размер которых соответствовал количеству занятых в ведомстве служащих. В ходе опроса каждый практикант сказал несколько слов о том, чем заняты разные ветви власти в городском управлении.

Затем мы взглянули на картину шире и включили в схему другие ключевые подразделения городского управления. В знаниях практикантов были некоторые пробелы, но я не заострял на этом внимание. Мы пытались охватить наиболее важные сферы, не вдаваясь в детали. Я продолжал задавать вопросы. Каждую рамку-ведомство я отметил значком, указывающим, что в нем работает один из практикантов. А затем стал спрашивать, как различные ведомства соотносятся между собой. Жирными линиями я соединил те из них, которые взаимодействуют напрямую, а пунктирными – те, между которыми шел обмен информацией.

Разобрав всю диаграмму, мы перешли к разговору о власти. Какие ведомства управляют? Наделены ли одни из них бóльшими полномочиями, чем другие? Кто внутри ведомств на самом деле наделен властью? Есть ли разница между позиционной и информационной властью? Время от времени я прекращал записывать, и мы рассказывали о том, что мы знаем о работе системы в целом.

Семинар начался примерно в 9:00, но, когда я первый раз бросил взгляд на часы, было уже 11:45! Мы работали три часа без перерыва! Люди полностью погрузились в дискуссию, занимаясь анализом гигантской диаграммы, которую мы нарисовали. В ней не было ничего особо элегантного или организованного, но она содержала массу информации, и мы все были свидетелями, как она создавалась, и нам в ней все было понятно.

С того дня я осознал, что визуальный метод работы в группе радикально отличается от привычной схемы семинара. Если людям дать возможность говорить, это, несомненно, усилит их вовлеченность в работу. Но визуальный метод позволил развернуть дискуссию на таком уровне, о каком мы прежде не подозревали. Кроме того, нам удалось детально обсудить динамику работы системы – и все потому, что мы создали визуальную карту. Не думаю, что нам удалось бы столь плодотворно поработать, будь у нас заранее заготовленная схема. Именно преодоление трудностей в создании единой картины сыграло самую существенную роль; благодаря этому все участники группы активно включились в обсуждение.

С того дня я осознал, что визуальный метод работы в группе радикально отличается от привычной схемы семинара.

Почему рисунок так вдохновляет?

«Угадай по рисунку» – веселая игра, в которой команды соревнуются, угадывая слова или идею в рисунке, который нарисовал один из играющих. Выбирается слово или идея, и «художники» начинают быстро-быстро рисовать, чтобы передать суть ее своим партнерам по команде. Если вы когда-нибудь играли в эту игру, то должны понимать, что она не для тех, кто хорошо рисует. На деле игрок, который рисует слишком старательно, проигрывает. Цель игры – показать другим символическим путем то, что они уже знают.

Наш мозг запрограммирован распознавать структуру, дополняя отсутствующие детали, и если мы имеем представление о целом, то многое из того, что видим, представляет собой «проекцию» нашего видения. Мы мысленно достраиваем те части, которых мы физически не видим, когда осознаем, чтó перед нами. То же самое и со словами. Когда вы слушаете, некоторая часть вашего внимания настроена на предвкушение того, что будет сказано.

Вот что надо занести в память: «Люди запоминают лучше то, что заставляет их задуматься, а не то, что им и так ясно».

Достраивание на основе небольших подсказок – явление универсальное для всех возрастов и культур. И так же причина, по которой рисунок сильно стимулирует нас к работе. Вот что надо занести в память: «Люди запоминают лучше то, что заставляет их задуматься, а не то, что им и так ясно». Поэтому активное участие в работе означает полное внимание, когда работает все: мы наблюдаем и рассматриваем, вслушиваемся и предвкушаем то, что последует. Когда предлагаемые модели ясны лишь отчасти или определяются в ходе работы, все в аудитории пытаются понять, во что же превратится рисунок.

Цель и доверие – основы любой встречи

Когда намечается встреча, реальная или виртуальная, можно заранее понять, как люди включатся в работу. В 1960-х гг. Джек Гибб, исследователь групповых процессов, работал с Марвином Вейсбордом и Аланом Дрекслером, консультантами по развитию организаций, стремясь построить модель, которая описывала бы процесс работы группы. Согласно их исследованию, первый вопрос, который задают люди, придя на собрание: «Зачем мы здесь?» Это имеет прямое отношение к представлениям о цели встречи. Второй вопрос: «Кто вы?» Он одновременно подразумевает, «И о чем ты собираешься спрашивать меня в ходе встречи?». А это уже имеет отношение к доверию. Затем возникает третий вопрос: «Что мы делаем?» И в конце концов: «Как мы собираемся это осуществить?»

Модель показывает, что люди готовы работать лишь в том случае, если получают ответ на эти вопросы, в ином случае они стараются выйти из процесса. И для того, чтобы люди включились в работу, необходимо помочь им ответить на эти вопросы.

Суть в том, что люди нуждаются в ответах на вопросы социального и эмоционального характера, имеющие отношение к работе с другими людьми. Только после этого они фокусируются на том, о чем нужно подумать и что нужно сделать.

КАК МЫ РАБОТАЕМ В КОМАНДЕ

Работа в группе хорошо проанализирована в работе Джека Гибба. Можете ли вы увидеть метафору в схеме того, что люди думают о работе в команде? Если вы увидите нечто общее между небольшой моделью, при помощи которой структурирована наша книга, и этой моделью командной работы, вы будете правы. Эта модель отражает одно из глубинных свойств людей.

Процесс вовлечения сотрудника в работу начинается до того, как он зашел в зал, где проходит встреча, или подключился к онлайновой конференции. Работа начинается, когда человек еще думает, идти ли ему на встречу и кто еще должен там быть. В главе 1 я рассказывал, как визуально представить цель встречи, дать возможность людям сориентироваться до того, как они собрались вместе. Если на цель встречи указывает ее название, если перечень планируемых решений наводит на мысль о том, что будет обсуждаться, многие смогут заранее представить, в чем они собираются принять участие. Общие идеи мы обычно соотносим с собственным опытом. Именно так работают с аудиториями ораторы, священники и политики.

Когда люди собираются вместе или подключаются к виртуальной конференции, у них сразу возникает вопрос: «Кто еще тут присутствует?» Многих беспокоит этот вопрос, особенно когда на встрече присутствуют незнакомые люди. Исследования Гибба говорят о том, что люди возвращаются к этому вопросу даже после перерыва в ходе встречи. Активная включенность в работу задействует не только наши эмоции и интуицию, но не имеет прямого отношения к тому, нравятся ли нам все эти люди. Если ваше предприятие переживает тяжелые времена и работы невпроворот, участие в совещании может оказаться занятием не из легких. Вам могут попросту накидать еще больше работы!

Если люди не уверены друг в друге или с подозрением относятся к тому, что от них требуют, им проще всего спрятаться и не принимать активного участия в работе. Если же речь идет об онлайновой конференции, шанс ускользнуть или заняться чем-нибудь другим во много раз выше. Будь то обсуждение общественных проблем или прения между сторонниками разных партий, активное участие людей в происходящем минимизируется.

ПОРТРЕТ ГРУППЫ

Схема, показывающая, кто где сидит, помогает людям понять, кто присутствует на встрече.

Создание атмосферы взаимопонимания: сначала послушайте, будет еще время высказаться

Коммерсанты знают, что взаимопонимание устанавливается, если вы сумели показать, что вам интересно мнение ваших собеседников, и если, предлагая свой товар, вы не вели себя с позиции доминирующего игрока на рынке. Сначала послушайте, а вопросы будете задавать позднее. Так же и во время рабочих встреч: люди должны сначала узнать, кто присутствует на встрече и каковы их интересы. У специалистов по коммуникации, подобных мне, имеются в запасе давно испытанные приемы, помогающие людям получить нужную информацию. Позвольте рассказать о некоторых из них.

• Создайте портрет группы на бумаге. До того как люди соберутся или пока они собираются, нарисуйте вид рабочего стола группы с высоты птичьего полета, отметив кружками, кто и где будет сидеть. В начале встречи попросите людей представится и впишите их имена в кружки в том порядке, как они сели за стол, указав занимаемые ими должности и все, что они на данный момент сообщили. Попросите людей четко произнести имена, чтобы записать все правильно. Иначе обязательно ошибетесь. Такой рисунок можно сделать и на дисплее компьютера в начале онлайновой конференции.

• Задать важные вопросы. Добавьте к предыдущей заготовке вопрос, который, с вашей точки зрения, наиболее важен. Для группы, в которой все друг друга знают, это может быть просьба: «Поделитесь новой информацией». И все начнут думать, что им не известно. Для группы, собирающейся впервые, вопрос может касаться любимого занятия или места отдыха. Членам команды, которым придется работать бок о бок какое-то время, вы можете предложить рассказать о своих умениях, которые они могли использовать в предстоящей работе, – пусть все немножко похвастаются. Помните, если люди слишком быстро поймут, что вы собираетесь предложить, их внимание переключится на то, чего они не знают, подумайте, чем их зацепить.

• Узнайте прогноз погоды. Начиная встречу, раздайте всем по стикеру и попросите написать, какая погода соответствует настроению каждого на настоящий момент. Чувствуют ли они себя «солнечно и ясно», «туманно», «дождливо», «порывисто». Такое вот эксцентричное начало. И поскольку никто не знает, что это, упражнение будет воспринято с юмором и привлечет внимание. Все будут ждать, что скажут другие и насколько открыто себя поведут.

• Графический «вход в систему». Когда люди заходят на сайт, их часто просят ответить на самые простые вопросы. Отличный способ вовлечь людей в работу – разместить на большом плакате своего рода «вход» на конференцию. Повесьте лист бумаги и нарисуйте на нем рамки размером с окно монитора. Когда начнут приходить участники, впишите в рамки их имена, должности и название компаний. А затем спросите: «Какой вопрос по этой теме наиболее важен?» Запишите предложенные вопросы красным маркером, чтобы при одном взгляде на рамки стало бы ясно, кого что интересует. Естественно, люди начнут собираться у плаката и знакомиться друг с другом.

Все три приема сходны в одном: участникам не нужно делать презентаций, но еще до начала встречи делают вклад в работу. Возможность высказаться – один из способов включиться в работу, и если каждому дать шанс сказать слово, вероятность того, что люди станут активнее, будет выше.

ГРАФИЧЕСКИЙ «ВХОД В СИСТЕМУ»

Команда на инновационном семинаре использовала заготовку в виде мишени, что осуществить «вход в систему». Участники обменялись информацией, которая помогла им взаимодействовать друг с другом на протяжении трех дней.

ЭФФЕКТ ФИКСАЦИИ

Этот цикл вполне предсказуем и действительно помогает вовлечь в работу вообще всех участников рабочей встречи, потому что последние могут сопоставлять то, о чем говорится, с тем то, что фиксируется.

Графическая фиксация дискуссии для вовлечения людей в работу

Эта книга рассказывает о вещах, которые вы можете делать, не будучи художником или профессиональным координатором. Графическая фиксация – настолько проверенный и действенный метод, вовлекающий людей в работу, что ее можно использовать, даже если у вас нет практического навыка: она дает четкий сигнал аудитории о том, что вы ее слушаете.

Рисунок на этой странице демонстрирует, что происходит в момент графической фиксации дискуссии и делает ее столь действенным методом. Рассмотрим этот процесс детальнее.

Можно предположить, что в ходе встречи или во время онлайновых конференций люди хотят вступить в контакт и быть услышанными. Конечно, всегда есть ораторы, которым приятен звук их собственного голоса, но в большинстве люди более благоразумны. При разговоре единственным опознавательным знаком того, что вас понимают, служат лица ваших слушателей, иногда язык их тела. И действительно, эта сигнальная система прекрасно работает, однако слушатели часто перестают демонстрировать какую бы то ни было реакцию вообще. И понять, что ваши слова услышаны, практически невозможно.

А тут еще кто-нибудь принимается говорить сразу же после вас, причем совершенно о другом, не давая понять, услышана ли ваша речь. Так бывает из-за того, что люди, пока вы говорили, мысленно готовились к тому, что собирались сказать, и совсем вас не слушали. Неудивительно, что встречи редко дают хорошие результаты.

А сейчас давайте представим встречу, на которой кто-нибудь графически фиксирует то, что говорят. На небольших рабочих встречах это эффективнее всего: каждый может видеть лист бумаги на флипчарте, где все сказанное будет фиксироваться. Если сопоставить то, что человек успевает записать, с тем, что он произносит, то получим соотношение 1:6 или 1:8, если дело спорится. Это означает, что у тех, кто фиксирует произносимое, нет шансов поспеть за говорящим, и все же он успевает кое-что услышать!

Выступающий, глядя на флипчарт, поймет, что было понято из того, что он сказал, и в дальнейшем подкорректирует свое выступление, делая акцент на том, что не зафиксировано, либо переходя к другому сюжету, если увидит, что сказанное прежде уже получило графическое воплощение.

Остальные будут слышать то, что говорит выступающий, и видеть графическую фиксацию речи. Вне зависимости от того, насколько точна запись, присутствующие уделят происходящему намного больше внимания. Если на флипчарте будет что-то упущено, у слушателей возникнет желание заполнить пропуск или указать на ошибку. Этот импульс рождает желание участвовать в работе. Если же все записано как надо, присутствующие с удовольствием отметят, что графическая запись точно соответствует сказанному.

Я не раз видел, как люди активно включаются в работу, если в ходе встречи используется графическая фиксация. Все, что нужно сделать, – это встать со стула и включить свой визуальный слух. Если вы не станете на каждом шагу извиняться и позволите людям видеть то, что вы делаете, они вас поправят, лишний раз повторят, сделают нужный акцент или даже сами подскажут, что нужно нарисовать. И все включатся в работу.

Если вы последуете правилам графической фиксации, изложенным на следующей странице, то добьетесь хороших результатов.

Когда вести графическую запись

Не следует делать графическую запись всей встречи. Но бывают критические моменты, когда графическая запись будет весьма уместна. Вот что желательно зафиксировать графически:

• Цели и результаты встречи. Их лучше написать на плакате.

• Ожидания от работы семинара, события или встречи с заказчиком.

• Групповой портрет с ключевыми блоками информации.

• Все варианты решений, предлагаемые в ходе мозгового штурма.

• Предложения о дальнейших действиях.

• Аргументы «за» и «против» в ходе процесса принятия решения.

• Подведение итогов.

• Список ответственных за выполнение поставленных задач.

Естественно, можно вести графическую запись на протяжении всей встречи, но все же наиболее эффективна она будет в этих ситуациях. Задайте себе вопрос: «Какую информацию вывесить для всеобщего обозрения?» Именно она и нуждается в графической визуализации.

ЧТО МОЖЕТ ПОМЕШАТЬ ЛЮДЯМ ВКЛЮЧИТЬСЯ В РАБОТУ

Иногда вы можете помешать людям включиться в работу. Вот перечень того, чего вам следует избегать:

• Не перефразируйте сказанное, записывайте точно.

• Не отказывайтесь записывать, если вы не согласны с выступающим.

• Не пишите маленькими буквами, их не увидят.

• Не загораживайте то, что написали.

• Не увлекайтесь рисованием.

• Не берите слово и не выступайте с возражениями.

• Не показывайте, что вам неприятно, когда люди начинают указывать, что нужно записать.

• Не рисуйте медленно, нельзя слишком сильно отставать от дискуссии.

Задайте себе вопрос: «Какую информацию вывесить для всеобщего обозрения?»

Образы, помогающие включиться в работу

Ученые, занимающиеся когнитивной лингвистикой, говорят, что за речь и изображение отвечают разные отделы головного мозга. У большинства словесная информация обрабатывается левым полушарием, а зрительная – правым. Удивительную историю об этом рассказала Джил Боулт Тейлор в книге «Удар в цель» (My Stroke of Insight), написанной после того, как она перенесла левосторонний инсульт и потеряла способность пользоваться речью. Она получила степень по неврологии за уникальную точку зрения на процессы, происходящие с человеком. Ее выступление на TED-2008 стало сенсацией. Переживаемая в ее состоянии чувствительность – при работе только одного правого полушария – была подобна чувству целостности, связности и трансцендентности. Этот опыт привел ее к умозаключению, что такой чувствительностью обладают все люди; когда мы активно работаем, активизируя обе доли головного мозга, у нас больше шансов включиться в работу и преодолеть трудности, чем в случае, когда задействованы только аналитические отделы мозга.

ИЗОБРАЖЕНИЯ, СТИМУЛИРУЮЩИЕ МЫШЛЕНИЕ, ПОМОГАЮТ ВКЛЮЧИТЬСЯ В РАБОТУ

До возникновения письменности народы, использовали зрительные образы, чтобы запомнить собственную философию жизни и помочь молодым осознать свое место в мире. Для многих племен ястреб символизировал птицу-вестника, его часто соотносили с Востоком, местом, где восходит солнце, новым видением мира, новыми возможностями. Я изготовил фигуру этой птицы из бумаги, и она висит у меня студии в качестве напоминания, чтобы я не забывал заглядывать в себя в поиске новых озарений, даруемых интуицией. Если вы попросите людей принести какие-нибудь близкие им образы – возможно символизирующие дары, которые они принесли другим, – это поможет группе раскрыть свой творческий потенциал.

Если ключевым условием для вовлечения людей в работу выступает активизация всех способностей, за которые отвечает как левая, так и правая сторона мозга, как об этом говорит доктор Тейлор, то роль зрительных образов невозможно переоценить; ведь цена вопроса – гармония и целостность.

Coro – организация, проводящая тренинги для специалистов в сфере PR, разработала очень необычный процесс отбора кандидатов; он идет целый день и представляет собой групповые и индивидуальные собеседования на конкурсной основе. Но с самого начала кандидаты должны предъявить комиссии что-то, действительно имеющее для них большое значение. Обычно люди приносят какие-то памятные вещи, велосипеды, книги, походное снаряжение. Им дается минута, чтобы рассказать, почему они принесли именно эту вещь и чем она им дорога. Будучи членом приемной комиссии, я был поражен, насколько занимательными и запоминающимися были их презентации.

Сегодня в Интернете предлагают подборки стимулирующих воображение иллюстративных материалов, разработанных для анимации процессов, требующих от их участников большей включенности. Об этом речь пойдет в главе 8.

Но совсем необязательно использовать картинки. Как-то в компании Old Navy мы проводили встречу менеджеров и заранее попросили каждого из участников принести свою фотографию или фотографию какого-нибудь члена семьи. В самом начале встречи все показывали друг другу фотографии и рассказывали о себе. Идеология компания Old Navy ориентирована на семью, в ней много веселого, поэтому этот прием сразу же помог всем активно включиться в работу.

Помещение для встреч как графическое высказывание —

визуализация присутствующих

Помещение для встреч, его планировка тоже представляют визуальное высказывание, которое может помочь людям втянуться в работу. Существует целый ряд приемов, позволяющих всех перезнакомить: например, плаката с трехмерным рисунком. Это удобно для групп любого размера, но в особенности хорошо действует в ходе больших встреч.

• Помещение как карта. Можно оставить мебель на местах, а можно отодвинуть столы от центра и обозначить одну стену «севером», противоположную «югом», а две другие «востоком» и «западом». Покажите присутствующим, где пролегают границы. Мне приходилось видеть помещения, организованные как регионы, штаты и страны. Как только люди сориентировались в новом пространстве, попросите их встать там, где они живут, и познакомиться со своими соседями. А затем попросите перейти туда, где они работают, и вновь со всеми там познакомиться. Потом они перейдут туда, где хотели бы провести отпуск. Такого рода анимационная активность гарантирует полную включенность всех в работу.

• Помещение как ментальная модель. Представьте, что помещение – это большая матрица, и опишите ее оси. Я был на конференции, на которой Арт Клайнер рассказывал о тех, «кто имеет вес» для организации. В его исследованиях утверждается, что организации принимают решения, стремясь сделать прекрасной жизнь тех, «кто имеет вес». На последовавшем за презентацией семинаре Арт попросил участников конференции распределиться по комнате по осям, где одна обозначала «величину организации» (от 1 до 1000), а другая – «процент времени в вашей карьере, когда вы были кем-то, “кто имел вес”», на основе его определения этого понятия. В результате получилась графическая картина, благодаря которой конференция работала вплоть до завершения.

• Живая графика. Мы с Эдом Клаассеном обучали работе в команде многонациональную группу из Китая, и Эд хотел, чтобы участники осознали тот факт, что у каждого может быть свой стиль работы. С этой целью он продемонстрировал им одно упражнение. Для начала он попросил их выстроиться в ряды по принципу «в какое время дня я работаю эффективнее всего». Когда люди выполнили его просьбу и оглянулись, то все начали охать да ахать, глядя на своих коллег по времени суток. Затем он попросил их выстроиться в ряды по принципу «нравится ли мне обдумывать проблему самостоятельно или вначале мне нужно обсудить ее с другими». И вновь все смеялись, обнаружив новых коллег по стилю работы. Потом в ходе пошел принцип «что для меня комфортнее: сосредоточиться на чем-то одном или заниматься решением нескольких задач одновременно». Способов создания подобного рода «живых рисунков» очень много, и они очень эффективны.

Как быть по-настоящему восприимчивым

Визуализация предлагает множество способов сделать так, чтобы участники рабочей группы начали слушать друг друга и включились в работу на ранней стадии. Но за этими «техниками» кроется фундаментальный элемент: что происходит с людьми, когда они находятся в присутствии тех, кто по-настоящему открыт и восприимчив. Люди настроены тонко друг на друга и подмечают мельчайшие изменения в тоне голоса или выражении лица. Некоторым превосходно удается имитировать заинтересованность, но большинство прокалывается, обнаруживая подлинные чувства, – положением тела, ритмом речи и чем-то иным.

Если вас ничего не трогает, если вы не проявляете уважения или презрительно поглядываете на людей, с которыми работаете, любой из приемов, о которых я рассказываю, потерпит фиаско. С другой стороны, вас удивит, как люди открываются, если вы действительно с интересом их слушаете, если верите в то, что каждый наделен мудростью, если готовы помочь им поделиться своими идеями, подбирая формы взаимодействия, позволяющие им проявить себя так, как они хотят, и услышать друг друга.

Визуализация помогает выйти на этот уровень восприимчивости. Мы находим этот принцип во многих медитативных практиках. На Тибете, например, рассказывают о мифическом племени воинов Шамбалы. Они славились своим умением избегать конфликтов и руководствовались принципом: в каждом противнике ищи свет восходящего солнца. Говоря так, они имели в виду поиск исконной добродетели, которая есть в каждом человеке, даже если 99 % того, что открывается нашему взору, – мрак перед рассветом. Согласно мифам, их противники, поговорив с ними, теряли желание сражаться. Я прочитал эту историю в книге «Воины Шамбалы» (The Shambala Warrior) Чогиама Трумпа Ринпоха, и она глубоко меня тронула. Я начал экспериментировать, пытаясь увидеть образ восходящего солнца, поднимающегося из груди человека, с которым разговариваю. Так было положено начало преображению моего слуха.

Мой опыт подсказывает: опрометчиво полагать, будто техники и приемы решат ваши проблемы, если вы не принимаете людей в расчет. Помогая людям задействовать всю потенциальную силу их мозга, вы приглашаете их войти в пространство мифов, мечтаний, историй и видений, равно как и их суждений о мире, их аналитических способностей, в мир фактов, где они решают проблемы. Людям драгоценны живущие в нас миры, но теми из них, что помогают нам проснуться к активной жизни, не так-то просто поделиться с другими. В какой мере вы готовы стать частью активно и полноценно работающей группы, в той вы и сможете пройти путем размышлений и самопознания.

Запомним это и перейдем к более глубокому знакомству с некоторыми техниками, помогающими добиться высокой включенности людей в работу.

Презентационные программы во главе с вездесущим PowerPoint привели к визуальному взрыву в сфере бизнеса. Слайды стали почти обязательным инструментом коммуникации во многих организациях. При их помощи планируют и продают, их дарят, посылают друг другу по электронной почте. Простой графический инструментарий познакомил легионы пользователей с принципами графического мышления и графической презентации. Но он же породил серьезные ошибки, касающиеся успешного проведения рабочих встреч.

Один из лучших учебников по презентационным программам – книга Нэнси Дуарте «slide: ology». Нэнси – автор слайд-шоу Эла Гора, посвященного глобальному потеплению. Ее компания выполняет заказы для многих фирм из Кремниевой долины. Она хорошо знает эту технологию. Отправной точкой, по ее мнению, следует считать изобразительный потенциал этой технологии и простые возможности для создания рассказа. Если постараться, слайд-презентация не имеет себе равных в деле стимуляции воображения аудитории.

КРИТИКА В АДРЕС POWERPOINT

Если вы хотите понять недостатки презентационных программ, вам следует изучить книгу «Когнитивный стиль PowerPoint®» (The Cognitive Style PowerPoint®: Pitching Out Corrupts Within) одного из самых лучших специалистов в области информационного дизайна, профессора Йельского университета Эдварда Тафта.

PowerPoint не ведет, а толкает

Но, невзирая на достоинства и гибкость, презентационные программы в руках большинства не помогают организовать активную работу группы, поскольку, по сути, они толкают, а не ведут. Что я имею в виду? Мы в The Grove проводим семинары по фасилитации групп, и один из ключевых принципов, которому обучаем, заключается в том, что ведущий встречу должен понимать динамику группы, то, что ею движет, что мотивирует людей включиться в работу. Чтобы показать суть динамики, мы используем простую модель под названием «Толкать/вести». Эти слова передают то, что на глубинном уровне объясняет восточная философия, видя в устройстве всего сущего сочетание двух начал – инь и ян.

«Толкает» то, что утверждает себя в ситуации и изменяет вещи, добавляя какое-то содержание, форму, правило, наставление, структуру либо требуя принять решение. На семинарах мы просим участников встать лицом друг к другу и просим одного из них толкнуть другого и посмотреть, что произойдет.

Подумайте об этом. Вспомните, когда кто-нибудь вас на что-то толкал. Что вы делали? Вы сразу же напряглись, стали оказывать сопротивление, отшатнулись. То же происходит и на встречах, когда кто-то выступает с презентацией, в особенности если материал сложный или подразумевается, что, выслушав выступающего, аудитория должна что-то сделать. Наша психика немедленно начинает протестовать, «ищет пути к отступлению».

Сопротивление не всегда явление отрицательное. В сущности, это своего рода реакция. И если люди чувствуют, что их на что-то толкают, то сдадут назад, а их желание принимать участие в происходящем, энергия их внимания будут блокированы. Они закроются из чувства самозащиты или начнут сомневаться в правильности навязываемых действий. Подобного рода ситуации люди называют «смертью от PowerPoint».

КОГДА ВАС ТОЛКАЮТ, ИСПОЛЬЗУЮТ…

• Инструкции

• Большой объем информации

• Готовые схемы

• Конфронтацию и атаку

• Требование найти решение

• Требование дать оценку

• Предложение по проекту

КОГДА ВАС ВЕДУТ, ИСПОЛЬЗУЮТ…

• Открытые вопросы

• Простые иллюстрации

• Молчание

• Вежливость, уступая вам дорогу

• Чистый лист бумаги и пустые поля на рисунке

• Открытые по духу, нарисованные от руки диаграммы

• Неуверенность в правильном ответе

• Отступления от повестки дня

Вести – значит поддерживать внимание и соучастие

Иначе вы действуете в ситуации, когда вас «ведут». Если вы стоите лицом друг к другу и ваш напарник начинает легонько тянуть вас в каком-то направлении, то, конечно, вы можете оказать сопротивление, но по-другому. Вы не будете отскакивать в сторону. В айкидо – одном из видов восточных единоборств – мастер учит следить за атаками противника и не отклоняться в сторону, а увлекать, «вести» атакующего за собой; тем самым вы можете отразить бросок противника, используя его собственную энергию.

Когда вы в ходе встреч играете роль «ведущего», то, по сути, увлекаете людей в том направлении, куда они двигаются, иными словами, туда, где они испытывают необходимость принять участие в происходящем. К активизации внимания и желанию включиться в работу людей «подводят» по-разному; взгляните на перечень, приведенный слева.

Энергия возникает, когда на смену агрессивному движению ян, приходит начало инь с его открытостью и приятием. В идеале хороший координатор должен понимать оба начала.

Наиболее искусные из них знают, как подготовить презентацию при помощи простейших рисунков, пауз, вопросов, взаимодействия с аудиторией и рассказов. Но слишком большое количество презентаций в PowerPoint, докладчики, торопливо демонстрирующие свой материал с помощью слайдов, – и у слушателей возникает ощущение, что их куда-то «толкают». Люди присутствуют, но не включаются в работу, и их потенциальные способности пропадают втуне. Дальше я расскажу о некоторых альтернативных приемах, которые могут гарантировать продуктивную работу.

ВСТРЕЧИ, ГДЕ ВАЖНО ДОБИТЬСЯ ВЫСОКОЙ СТЕПЕНИ УЧАСТИЯ ПРИСУТСТВУЮЩИХ

• Знакомство с новым членом команды

• Первые сессии семинаров или тренингов

• Первые встречи с потенциальным клиентом или заказчиком

• Мозговой штурм и производственные совещания

• Ежегодные совещания по планированию

• Формирование видения

• Встречи, посвященные принятию решений

• Встречи, посвященные старту нового проекта

• Выездные заседания

• Виртуальные встречи

• Семинары

Простые рисунки общими усилиями

Размышляя о том, какого рода вспомогательные средства для презентации необходимы, посмотрите список на этой странице и решите, нужно ли вам добиться высокого участия и вовлеченности группы в работу. Если надо, то полезно научиться работать без презентационных программ. Любая организация время от времени переосмысливает свое видение и стратегии. На такого рода заседаниях огромную роль играет высокая степень вовлеченности в работу. Совещания по планированию не были бы столь необходимы, если бы каждый член коллектива четко знал, как выполнять свои обязанности и добиться нужного результата. Но в экономике все меняется, и добиваться взаимопонимания между сотрудниками жизненно необходимо.

В будущем мы станем похожи на…

Однажды я проводил встречу руководителей высшего звена крупной региональной сети продовольственных магазинов. В регионах, где они работали, планировали построить крупные супермаркеты, которые захватят большую часть бизнеса. На встрече было около 15 человек, и у них не было опыта совместных совещаний по вопросам стратегии бизнеса. Они были заняты текущими делами. Однако им было ясно: чтобы выстоять, они должны начать действовать иначе, да и сами их магазины должны сильно измениться. Изменения в интересах потребителей на тот момент уже влияли на ситуацию в секторе, в частности потребители нуждались в более широком ассортименте полуфабрикатов и готовых завтраков.

ВИДЕНИЕ ПРИ ПОМОЩИ МЕТАФОР

1. Попросите людей сравнить их компанию в будущем с какой-то другой организаций, или транспортным средством, или растением.

2. Разбейте людей на небольшие группы, дайте им бумагу и маркеры.

3. Отведите 20 минут на обсуждение и рисование. Хорошо, если они смогут представить более одной идеи.

4. Сравните рисунки и сведите характеристики, которые присутствующие находят наиболее привлекательными.

В мою задачу входило помочь менеджерам визуализировать их новое видение при помощи Storymap® – изобретенной The Grove большой информационной схемой, состоящей из нескольких листов-дисплеев, позволяющей ведущим убедительно излагать истории о мировоззрении компании и ее стратегиях.

Способ, которым мне удалось включить всех в работу, был прост. Я попросил их разбиться на пары и ответить на один простой вопрос. «В будущем наши магазины будут похожи на _____________». Я задал прямой вопрос, чтобы они предложили метафору, которая иллюстрировала бы, какими они видят свои магазины в будущем. Я раздал им листы бумаги и маркеры. «Просто сделайте набросок и укажите некоторые характеристики ваших магазинов в будущем», – пояснил я. Через 30 минут уже было 6 или 7 рисунков, вокруг которых развязалась дискуссия.

Один из листов был озаглавлен «Диснейленд». «Мы – ярмарка в городе», – написала другая пара бизнесменов. «Мы – фермерский рынок». «Мы – территория университета». Когда мы все вместе изучили эти рисунки, я создал список характеристик, предложенных каждой командой: «Основанный на опыте, большой выбор, товары для всей семьи, красочный, волнующий». Мы свели все варианты к двум: «Диснейленд» и «Городская площадь» – и начали работу по описанию видения бизнеса, которое отражало оба варианта.

Конечно, можно было бы пригласить эксперта по продовольственным сетям, чтобы он устроил зажигательную презентацию о новых тенденциях в дизайне магазинов. Но уверен, люди лучше запомнят собственные рисуночки и развернувшуюся вокруг них дискуссию, чем самую блистательную презентацию.

Иными словами, всякий раз, когда вам нужны идеи, попросите людей нарисовать что-нибудь очень простое и устройте из их рисунков галерею. Активное участие присутствующих будет гарантировано.

Потенциальные возможности стикера

У крупного поставщика медицинского оборудования возникли проблемы с эффективностью производства. Процессы были плохо скоординированы, а попытки разрешить проблемы приводили к умножению проектов, инициированных сотрудниками из самых лучших побуждений. Чтобы разрешить трудности, в компании создали оперативную команду из руководителей всех производственных процессов, поручив менеджеру по персоналу провести их первую рабочую встречу. Разброс сфер ответственности членов команды простирался от планирования производства до утилизации оборудования, захватывая все жизненно важные узлы производственного процесса, в том числе информационные технологии, снабжение, производство, дистрибуцию и службу клиентской поддержки.

Передо мной и менеджером по персоналу стояла задача заставить группу включиться в интенсивную работу над проектом. Кое-кто из руководителей конкурировал друг с другом, и поставленная задача их совершенно не радовала. Ситуация была настолько сложной, что никто просто не знал, как к ней подходить.

Лед тронулся, когда на первой же встрече была предложена простейшая задача. Нужно было создать стену из стикеров, которые описывали все проекты, имеющие отношение к падению эффективности производства. Я использовал аналогию диспетчерской в аэропорту и предложил им нарисовать картину того, что происходит на настоящий момент.

СОЗДАЙТЕ ПАННО ДЛЯ СТИКЕРОВ

1. Повесьте на стену два больших листа бумаги.

2. Перечислите все структуры, задействованные в проекте.

3. Определите все инициативы и проекты, имеющие отношение к проблеме, в каждом структурном подразделении.

4. Когда все сделаете, найдите совпадения и пробелы.

Большое панно состояло из нескольких рядов, которые представляли различные функции – информационные технологии, поддержка, производство, снабжение, дистрибуция и финансы. Ряды представляли собой последовательности стикеров – в данном случае использовались размером 12 × 20 см.

Анализ сделанного занял примерно два часа, и когда подвели итоги, всем стало ясно, насколько необходима более точная координация всех процессов. Ситуация была результатом кучи проектов, начатых из самых благих побуждения, но не скоординированных. Представьте, как работал бы аэропорт без диспетчера.

СТИКЕРЫ

Стикеры помогают участникам группы генерировать идеи по любой теме, о которой идет речь. Если группа небольшая, используйте стикеры размером 7 × 12 см, если большая – 12 × 20 см. Если стикеров под рукой нет, можно обойтись бумагой для принтера: разрежьте лист пополам и приклейте скотчем. (Маленькие кусочки скотча помогают легко переносить листы с места на место.)

Родственные схемы

Усилиями группы при помощи стикеров можно подвергнуть анализу любой сюжет, не обращаясь к экспертам. Вы генерируете идеи, устанавливаете между ними родство и группируете их в кластеры. В главе 7 метод использования стикеров разбирается более детально, но и сейчас мы рассмотрим этот процесс. Он позволяет сгенерировать огромное количество информации как в процессе наклейки стикеров, так и при последующей их организации.

В работе со стикерами есть свои трудности: предлагаемые идеи могут не иметь ничего общего друг с другом и с темой. Но это позволяет всей группе включиться в процесс организации стикеров, в особенности тем, кому нравится во всем наводить порядок; обычно такие люди включаются в работу, как только выявляются какие-то структуры или взаимосвязи.

Отдав должное беспорядочному перетасовыванию стикеров, в ходе которого люди многое узнают и включаются в обсуждение, не затягивайте эту фазу работы слишком долго. Следующим шагом будет создание панно. Есть несколько способов это сделать. Во время перерыва вы можете выделить небольшую подгруппу и дать ей задание. А также можете попросить всех начать передвигать стикеры, организуя кластеры, при этом действует простое правило: каждый в любой момент может переместить любой стикер. Сначала это будет похоже на конкурс по приклеиванию стикеров, но в итоге воцарится порядок. Можно добавить какое-нибудь забавное правило, вроде того, что стикеры можно передвигать при полном молчании. На этом этапе все включаются в работу, потому что информацию на стикерах приходится еще и читать, а кроме того, никто не мешает разговорами.

Люди начинают думать активнее, когда вы просите дать названия кластерам. К тому моменту, как группа завершает упорядочивание стикеров, в активную работу с материалом включаются все.

ШКАЛА ПРИОРИТЕТОВ

Это заготовка позволяет группе рассортировать идеи по соответствующим категориям и определить те, что дадут немедленный эффект. Они также смогли определить, что цели, которые казались им труднодостижимыми, могли быть достигнуты через два-три года.

Простые заготовки

Родственные схемы работают по восходящему алгоритму. А простая заготовка, наоборот, по нисходящему, но имеет сходную динамику. В этом случае вы просите аудиторию создать группу стикеров согласно предлагаемым измерениям. Этот способ хорошо работает, когда вы строите «воронку решений» (см. главу 17, в которой подробнее рассматривается использование визуализации в процессе принятия решений). Основополагающий принцип – организовать объекты на основе какого-то простого критерия.

Однажды я работал с группой менеджеров по персоналу, они записали на стикеры около десяти целей, а задача была – обозначить приоритеты и свести все к трем-четырем целям. Обсуждение в свободном ключе не дало результатов. Мы чувствовали, что голосование ни к чему не ведет. Ведущая хотела, чтобы группа тщательно проанализировала все цели и определила, какие из них следует рассматривать в первую очередь.

Я предложил построить схему приоритетов, приведенную на этой странице. Наверху обозначалось то, что давало наиболее высокую отдачу в рамках компании. Внизу – то, что дало бы минимальную отдачу. Слева должны быть записаны задачи, с которыми легче справиться, а справа – те, что потребовали бы больших усилий. Мы немного поговорили о том, что следует считать сложным, а что легким, постаравшись не тратить на это много времени. Затем я попросил группу – в полном молчании – рассортировать стикеры, при условии что каждый стикер в любой момент можно перенести в другое место. Менее чем за 20 минут все было закончено и всем стало ясно, какие цели следует выделить.

Все схемы производства сходны в одном: по одной оси откладывается время, по другой – операции. Чем больше каналов активности, тем сложнее карта процесса.

«Скоростные карты» и более сложные заготовки

Иногда вопрос может быть настолько сложным, что группа будет нуждаться в некотором руководстве извне. Собственно, именно поэтому приглашают профессионалов в области презентации. Но, прежде чем начать думать в категориях группы и включить всех ее членов в активную работу, нужно задействовать некое среднее звено. Оно заключается в использовании так называемых «карт идей». Их существует множество. Но тот тип, о котором я говорю, имеет отношение к иллюстрации процесса, который я называю «скоростная карта». Она нацелена на то, чтобы группа смогла определиться с так называемой субпланировкой.

Компания, производящая полупроводники, с которой я работал, тратила слишком много времени на управление производством, в частности на снабжение и поставку сырья своим отделениям. Им нужно было сэкономить, и они полагали, что смогут это сделать, собрав оперативную команду. Проект носил более узконаправленный характер, чем в предыдущем примере.

После разговора с руководителем о том, как провести встречу оперативной команды, стало ясно, что ситуация достаточно запутана, и нам нужно было сразу перейти от простого к сложному. Я осведомился, нет ли у них общего плана производственного процесса, который мы могли бы нарисовать в виде простой диаграммы. Мне ответили, что, наверное, такой план есть. При помощи стикеров мы вместе с руководителями наметили базовые блоки этого плана. Все схемы производства сходны в одном: по одной оси откладывается время, по другой – операции. Чем больше каналов активности, тем сложнее карта процесса. Я попросил группу определить 4–5 главных каналов активности, которые включали бы в себя все остальные, и поместить большие стикеры в соответствующие поля.

На первой встрече команды мы продемонстрировали схему производства, достаточно большую, чтобы на нее можно было добавлять элементы, и предложили выступить с критикой. Это хороший способ дать людям возможность включиться в работу с информацией. Просто попросите их покритиковать! Таким образом, метод «ведения» может быть применен к построению диаграмм. Когда все пришли к единому видению картины, мы раздали всем стикеры размером 7,6 × 7,6 см и попросили наклеить их на диаграмму. Желтый цвет означал: «процесс работает хорошо». Розовый – «процесс не работает, ему нужно уделить внимание». На розовых стикерах мы попросили их пометить какие-то конкретные проблемы. (На приведенной иллюстрации вместо розового использован зеленый цвет.)

Не прошло и 20 минут, как вся схема покрылась стикерами. Остаток дня мы провели в дискуссии о розовых стикерах, составляя перечни вопросов, которые нуждались в особом внимании. Все работали в полную силу, при этом каждый понимал, в чем состояла главная проблема.

«СКОРОСТНАЯ КАРТА»

При оценке производственного процесса такая карта помогает представить основные составляющие процесса. Карта готовится заранее. В ходе встречи на нее наклеиваются стикеры, при помощи которых каждый участник группы может указать, какие направления производства функционируют, а в какие должны быть внесены изменения.

Использование географических карт

Еще один тип карты идей – географическая карта, но используют ее не для иллюстрации географических объектов, как, например, границы государств и т. п. Однажды меня пригласили в Службу национального парка, чтобы помочь устранить разногласия между командой, принимавшей туристов на острове Алькатрас, и командой, которая занималась охраной природной среды. Члены команд на дух друг друга не переносили, что было связано с тем, что гнездовья ночной цапли (одного из видов, населяющего остров) располагались как раз там, где открывался самый живописный вид на Сан-Франциско. Проблема казалась неразрешимой, и руководству парка потребовалась помощь.

По опыту я знаю, что, если люди чем-то раздражены, небольшие задержки приводят их в еще большее раздражение. А если еще приходит кто-то со стороны и начинает объяснять, что им делать, негодования не избежать. Я знал, что такие встречи нередко оборачиваются кошмаром, поскольку собравшиеся не только по-разному воспринимают положение вещей, но и говорят на разных языках и даже используют разную терминологию. Я задумался, как найти единый язык, на котором обе группы могли бы говорить об Алькатрасе. Быть может, есть какие-нибудь соглашения по территории острова, какие бывают, скажем у департамента планирования большого города? Оказалось, что соглашений не было; однако, говоря о некоторых территориях парка, они пользовались одинаковыми названиями.

Я решил сделать ставку на это. И почувствовал, что если мои слушатели смогут преодолеть дурное настроение, перестанут ссылаться на неприглядность ситуации и начнут говорить конкретно, то смогут избежать углубления взаимной неприязни. Быть может, тогда в ход пойдут лучшие движения души, и они смогут что-нибудь вместе разработать. Поэтому я попросил создать карту зон острова на большом листе бумаги и разметить на ней спорные территории так, чтобы, когда кто-нибудь произносил название, все остальные точно знали, о чем идет речь. Я полагал этим достичь двух целей:

1. Карта острова будет все время перед глазами. А это одна из сильных сторон визуализации: вы демонстрируете цельность и связи между отдельными частями.

2. Это поможет устранить проблему раздражения, связанную с тем, что люди неправильно истолковали высказывания друг друга.

Схема сработала прекрасно, и встреча была плодотворной.

СОЗДАНИЕ ЕДИНОГО ПОНЯТИЙНОГО АППАРАТА ПРИ ПОМОЩИ КАРТЫ

Географическая карта, подобная карте Алькатраса, на которой указаны территории острова, позволяет группе выработать общий язык для дискуссии по вопросам, касающихся жизни городских сообществ.

Использование карт идей в качестве презентационных диаграмм

Весьма любопытная визуальная альтернатива слайд-презентации – использование больших карт идей, которые часто называют «фресками», позволяющими рассказать историю. У нас в The Grove мы называем их «картами событий» (Storymaps), поскольку они помогают руководителям рассказывать сложные истории. Изучите перечень, приведенный справа на этой странице, чтобы оценить все преимущества работы с картинами большого масштаба. Нарисованные от руки «фрески» наводят на мысли, которые еще не получили полного развития и могут быть изменены. «Фрески» могут намеренно представляться аудитории в незаполненном виде, и участникам обсуждения можно предложить внести в них соответствующие дополнения. Ниже я приведу несколько примеров особо удачного использования «карт событий» вместо стандартных презентаций.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕЗЕНТАЦИИ НА БОЛЬШИХ ЛИСТАХ

• Презентации на больших листах дают целостную картину обсуждаемого и остаются перед глазами в течение всей встречи, так что присутствующие «видят лес за деревьями».

• «Карта событий» обычно подразумевает выбор графической метафоры, которая обращена к правому полушарию мозга, отвечающему за истории.

• Большие рисунки точны и вместе с тем стимулируют дискуссию. Они сочетают в себе эмоциональное и аналитическое.

• Большие диаграммы не требуют линейного изложения материала. Используя их, ведущий может возвращаться к сказанному и легко переходить от темы к теме.

• Большие диаграммы дают аудитории зрительный образ для размышлений; если обсуждаемый на данный момент вопрос не входит в сферу их интересов.

• «Фреску» легко скопировать в малом формате и раздать участникам встречи для дальнейшей работы.

• «Карту событий» можно повесить на стену офиса или рядом с рабочим местом, тогда как слайд-презентации, как правило, раздаются в виде файлов.

• Если «фреска» удалась, ею может воспользоваться кто-нибудь из присутствующих, что дополнительно работает на результат.

Спасем Лигу хранителей секвой

Компанию The Grove пригласили провести сессию для Лиги хранителей секвой – группы энтузиастов – создателей первых природных парков на Калифорнийском побережье. Работать предстояло с правлением лиги и большим консультативным советом, игравшим активную роль. Все были большими энтузиастами сохранения этих древних деревьев. Но сотрудники лиги были обеспокоены. Они знали, что члены правления и консультативного совета не работали в лесу на регулярной основе, легко увлекались новыми идеями, воплощение которых было невозможно, учитывая ограниченные ресурсы и текущие обязательства. Да и встреча не могла охватить все вопросы, связанные с парком. Тем более что к обсуждению необходимо было привлечь членов правления и консультативного совета и выработать четкий план. Выходом из положения было создание большой «фрески», посвященной тому, что происходило в лиге. Нарисованная на листе размером 1,2 × 2,4 м, она была красочно раскрашена мелками. Сама презентация заняла 20 минут, причем «фреска» оставалась на стене на протяжении всей встречи, благодаря чему все были в курсе проблем, касающихся дальнейшей деятельности лиги. Правда, чтобы нарисовать «фреску», сотрудники лиги провели несколько подготовительных совещаний. Благодаря этому они смогли глубоко осмыслить свою работу и настроиться на то, что делают.

КОГДА ПОЛЕЗНЫ БОЛЬШИЕ ЛИСТЫ

Типы презентаций, которые приносят лучшие результаты в виде больших «фресок», а не слайдов:

• Повестки дня, которые остаются перед глазами аудитории на протяжении всей встречи и помогают придать работе нужное направление.

• Графические истории, рассказывающие о том, как пришла мысль организовать эту встречу.

• Карты контекста, демонстрирующие факторы, привносящие изменения в ситуацию.

• Целостный взгляд или стратегическая картина, которую необходимо четко представлять всем участникам встречи.

• Схемы больших процессов, призванные помочь усовершенствовать качество процесса.

• Визуальные схемы, суммирующие круг обсуждаемых проблем.

• Создание карт, охватывающих все заинтересованные стороны проекта.

• «Фрески», иллюстрирующие ключевые ментальные модели, используемые для организации семинара или тренинга.

В завершение работы совещания Лиги хранителей секвой компания The Grove создала общую картину видения, дабы сотрудники, правление и консультационный совет могли графически представлять себе свою историю. Результатом стала «фреска», приведенная на этой странице; ее использовали несколько лет.

Постоянный образ лучше воздействует на аудиторию, чем сменяющие друг друга слайды. Вопрос, на который вы должны дать ответ, собираясь использовать «фреску», состоит в следующем: что должно находиться постоянно перед глазами участников встречи и оставаться в их мыслях. Именно такого рода материал подходит для представления при помощи фресок.

Создание собственных карт идей

«Фрески» могут быть и простыми, и сложными. Но главную роль здесь играет не большой размер листа и визуальная природа информации, а некое отвлеченное качество изображения. Вы можете создать свой вариант «фрески» или попросить группу сделать это всем вместе.

Если вы консультант или специалист по продажам, то осознаете, насколько важна первая встреча с клиентом. Именно первые впечатления сказываются на масштабах дела и вероятности его реализации, а кроме того, в этот момент между сторонами возникает доверие. В сфере коммерции это называется «создание атмосферы взаимопонимания». В консалтинге эта фаза отношений может носить название «определение масштабов проекта». Ситуации схожи. В этой главе мы рассмотрим использование визуализации интеллекта в целях установления успешных взаимоотношений с вашими клиентами.

Рисование в общих интересах

Одна из стратегий переговоров состоит в том, чтобы обозначить общие интересы сторон. Если вы ведете визуальный конспект во время первой встречи с клиентом, это даст вам возможность сесть ближе к нему, чтобы он мог видеть то, что вы создаете на бумаге. Два человека, сидящих по одну сторону стола и имеющих перед глазами один и тот же лист бумаги или дисплей планшета, совершенно иначе воспринимают происходящее, чем если бы они сидели по разные стороны стола. Такое размещение за столом представляет собой визуальный символ сотрудничества.

Существует ряд тем для начала разговора, которые могут выиграть от визуализации:

• Рассказ об истории ваших компаний. Попросите вашего потенциального клиента рассказать, как их компания пришла к необходимости обратиться к вам. Если вы будете графически изображать эту историю при помощи обычной временной шкалы, клиент мгновенно включится в работу. Люди обычно начинают добавлять подробности, о которых даже не думали, когда собирались на встречу с вами.

• Создание перечня потребностей или желаемых результатов. В сфере торговли и консалтинге будет правильно сразу поинтересоваться сферой интересов клиента. Если вы представите список интересов графически, клиент осознает, что вы понимаете его верно, и это поможет делу. Вы можете делать это с помощью небольших стикеров в альбоме или блокноте.

• Карты, графически отражающие текущее положение дел. Такие карты идей призваны проиллюстрировать настоящее положение дел с точки зрения клиента. Рисунок может быть свободным, вроде приведенного на этой странице.

• Создание карты потенциальных решений. Клиент должен знать, что вы действительно можете ему помочь. Однако вы сами можете быть не уверены в том, какой подход сработает. В таких случаях поможет небольшое бумажное панно, отражающее разброс потенциальных решений, которые есть в наличии. Этот метод подойдет и для того, чтобы сообщить клиенту о своей деятельности, если вы выступаете в роли консультанта, либо предложить спектр решений, если выступаете в качестве коммерсанта.

КТО ПЛАТИТ?

Однажды в ресторане у меня состоялась первая встреча с клиентом, представлявшим некоммерческую организацию. Разговор шел о росте организации вследствие предоставления пользователям бесплатных ресурсов. Но кто должен платить за поддержку базы данных, благодаря которой можно продолжать предоставлять бесплатные услуги? Чтобы разобраться в проблеме, мы нарисовали вот такую простую диаграмму.

Инструменты для создания повестки дня

Наша компания разработала 19 графических заготовок, которые используются в стратегическом планировании. Несколько лет назад мы решили напечатать их на небольших карточках, на обороте которых были даны простые, понятные с первого взгляда инструкции. Карточки получили популярность у внутренних консультантов, поэтому мы выпустили небольшое руководство по их использованию. Консультант работает с клиентом, предлагая ему вариант, размещенный на карточке, объясняет клиенту, передает карточку в его руки, чтобы тот мог прочесть, как данный вариант может быть претворен в жизнь.

Разложите карты на столе, и вы увидите, что клиент в ходе дискуссии возвращается к некоторым из них. Это прямо указывает, что сработает в ходе встречи. Поскольку идеи изображены на картах, следующий шаг сделать нетрудно: следует расположить карты в нужном порядке и начать рассматривать различные варианты повестки дня для данного проекта. Такая колода карт выступает доказательством вашей компетентности и исключает необходимость формальных презентаций. Но часто клиенты просто берут всю колоду в руки и просматривают карты самостоятельно.

ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ПОВЕСТКИ ДНЯ

В любой момент вы можете разбить презентацию на небольшие блоки, чтобы ваш клиент или заказчик мог проиграть разные варианты, благодаря чему к вашим словам будут прислушиваться с большим вниманием и встреча пройдет в активном ключе. Арсенал инструментов для создания повесток дня, разработанный The Grove, позволяет еще и планировать ход встречи, а также включает набор небольших карточек, освещающих наилучшие подходы. На фотографиях (слева направо): карточки; консультант, предлагающий клиенту возможные сценарии; подготовка к первой встрече с клиентом.

Интервью с целью определения интереса клиента

Для того чтобы дать возможность клиентам задуматься, как воспользоваться вашими услугами, вы можете продемонстрировать свои возможности при помощи карт. Попросите клиента разложить карты в порядке приоритетности вопросов, которые его волнуют. Таким образом вы, с одной стороны, мгновенно получаете визуальную обратную связь, выявив интересы клиента, а с другой – продемонстрируете ему предлагаемые вами услуги. Этот метод удобен. Сам процесс создания карт – изложение ваших предложений и услуг – весьма ценен для вашей команды, поскольку она приходит к единому видению. Это ценно само по себе. Демонстрируя эти карты своим старым клиентам, вы покажете, что могли бы сделать для них много больше, чем ранее.

Как показать новому боссу свою ценность

Ситуация, напоминающая торговую сделку, возникает, когда в компанию приходит новый руководитель и у команды возникает нужда рассказать ему, что происходило до его появления, не показывая, что они не готовы принять его идеи. Я работал с командой Ericsson в Швеции, перед которой была поставлена задача провести стратегическое исследование, охватывающее большую часть бизнеса компании. Они проделали колоссальную работу, изучили среду, в которой оперировала компания, описали факторы, стимулирующие перемены. Однако их новый босс был человеком знающим, напористым, и они знали, что он проигнорирует их идеи. Я предложил им стратегию визуализации первой встречи с новым боссом, напоминающую дзюдо.

Я сказал им так: «Если ваш новый босс действительно заинтересован в демонстрации своих блистательных способностей и знаний, дайте ему и новым членам команды (поскольку новый босс уже пригласил новых игроков) пищу для ума». Я предложил им создать графический портрет среды, в которой оперировала компания, в формате, называемом «картой контекста», после чего во время первого организационного заседания разделиться на небольшие группы и таким образом встретить критику своих идей. Словом, я предложил не противостоять тому, что могло быть им навязано, а поработать с этим.

Небольшие группы, в которые вошли как новые, так и старые сотрудники, с толком провели время, «разрывая на части» и критикуя карту контекста. У каждого была возможность высказать свои соображения, и в результате группа в целом создала абсолютно новую карту. Старые работники внесли существенный вклад, а их интеллектуальные усилия были обогащены идеями, исходящими от нового босса и его людей.

КАРТА КОНТЕКСТА

Эта карта иллюстрирует фактор внешней среды некоммерческой организации. Она напоминает ту, что мы сделали для менеджеров компании Ericsson.

Лихой удар: продаем обучающий дизайн

В середине 1990-х перед Ассоциацией профессиональных игроков в гольф встала дилемма. Их программа лицензирования профессиональных игроков была поставлена под удар со стороны профи, обучавшихся на частных курсах или в специальных колледжах, которые тоже выдавали дипломы. Исторически профи были единственными игроками в городе, и каждый должен был пройти обучение на курсах и получить аккредитацию для участия в состязаниях. Курсы, как правило, располагались при отелях, и преподавали на них другие профи. Изначально они создавались не для того, чтобы превратиться в прибыльный актив.

Ассоциация анализировала предложения различных консалтинговых агентств, среди которых был The Stanford Research Institute (SRI), один из моих клиентов. В заявке они сообщали, что хотели бы продумать ситуацию и создать новую программу аккредитования. Команда консультантов SRI пригласила меня, когда ассоциация подала заявку на финансирование проекта. Проект был рассчитан на несколько лет, и в его рамках должны были быть созданы два десятка курсов и 5–6 учебных фильмов. По условию программы должны быть созданы профессионалами, а не тренерами или консультантами. Проект стоил немало, и ему не было равных по объему инвестиций и декларируемых обязательств. И ассоциация не намеревалась останавливать свой выбор на той или иной группе консультантов без глубокого исследования вопроса.

Проект стоил немало, и ему не было равных по объему инвестиций и декларируемых обязательств. И ассоциация не намеревалась останавливать свой выбор на той или иной группе консультантов без глубокого исследования вопроса.

Мы знали, что группа, принимающая решение, состояла из профессиональных игроков в гольф. Смогут ли они понять требования с методической точки зрения? И как мы узнаем наверняка, каковы будут их требования? Каким образом мы можем передать компетенции? У нас была пара гипотез относительно того, как вовлечь группу в работу.

1. Мы будем использовать «фрески», а не слайды, чтобы вовлечь их в диалог, а не устраивать презентацию.

2. По своему строению «фреска» будет схемой общего уровня, чтобы они могли ее заполнить своими идеями.

3. Схема «фрески» изначально должна говорить им о чем-то, что они наверняка знают и смогут рассмотреть в контексте целого.

4. Мы будем фиксировать стикерами то, что они говорят, на большой «фреске».

Мы потратили много времени, подбирая метафору, и в какой-то момент пришло озарение: лучше всего на свете они знают гольф. Поэтому мы изобразили стадии проекта на рисунке поля для игры в гольф. Большая клюшка для гольфа представляла пилотную программу, которую мы должны были построить и запустить. Мяч представлял группу чемпионов, которых мы планировали нанять как будущих тренеров. Первая лунка соответствовала первому циклу курсов, которые предстояло создать силами наших тренеров. Вторая лунка изображала следующий цикл курсов. Третья была самым сложным моментом. В промежутках между лунками мы запланировали встречи с командой ассоциации для оценки состояния дел по проекту и ввода исправлений в ход работ.

«Фреску» длиной 7,3 м мы назвали «Лихой удар». В зал заседаний пришли рано и успели повесить ее на стену до начала встречи. Визуальное представление поражало. Им понравилось, но еще больше им понравился последовавший далее диалог. Потому что мы – слушали! И проект состоялся. Правление ассоциации еще долго рассказывало о том, как интересно прошла первая встреча.

Мы слушали! Мы все подготовили! И проект состоялся. Правление ассоциации еще долго рассказывало о том, насколько интересной была первая встреча.

Для SRI проект оказался событием стоимостью миллионы долларов. Гэри Бриджес и Эд Клаассен, руководители SRI, продолжают использовать визуальный подход во время записи встреч. В ассоциации были довольны результатами. А те из нас, кто занимается поддержкой коммерческих проектов, всегда отдают должное «Лихому удару».

Рабочие группы, ориентированные на клиентов, в консалтинговом департаменте HP

В 1990-е компания HP увеличила объемы консалтинга на переднем крае своих проектов, привлекая лучших инженеров к работе в Discovery Processes и взаимодействуя с клиентами для решения технических вопросов. Компьютерная индустрия претерпевала изменения, заказчики нуждались в поддержке и руководстве, и услуги компаний, предлагающих клиентскую поддержку, оказались востребованы. Изначально команды консультантов состояли из инженеров и технических работников. Кто-то из руководства HP узнал о существовании метода визуализации коллективного интеллекта, разработанного компанией The Grove, и нас пригласили показать, как работают наши заготовки для организационных совещаний. Он полагали, что эти модели смогут помочь инженерам.

Семинары по разработке стратегического видения, которые мы потом проводили во всех представительствах HP Consulting, продемонстрировали инженерам, взаимодействующим с потребителями, как следует организовывать семинары для клиентов, как попадать в фокус стратегических интересов фирм, как выводить в поле дискуссии информацию, которая помогла бы придать консалтингу необходимый контекст. Инженеры подобрали для своих целей набор из шести моделей.

1. Графическое представление истории. Запись истории компании клиента.

2. Карта контекста. Фиксация факторов, важных для клиента.

3. Анализ сильных сторон, проблем, возможностей и угроз.

4. Видение будущего в жанре «журнальной обложки». Репрезентация рассказа клиента о его видении будущего в формате обложки журнала.

5. Пять решительных шагов. Заготовка для прояснения согласованного видения ситуации и ключевые шаги проекта, проработанные со специалистами HP.

6. Графический стратегический план. Визуальная фиксация потенциального рабочего плана.

Эти заготовки предполагали, что инженеры должны были слушать и записывать то, что услышат, но не рисовать картинки, хотя результаты их работы обладали изобразительной убедительностью, что позволило клиентам HP увидеть структурообразующие элементы в массиве имеющейся информации.

Впоследствии этим методам мы обучали сотрудников компаний и консалтинговых фирм по всему миру, если они хотели воспользоваться преимуществами визуализации коллективного интеллекта, но не собирались становиться профессиональными координаторами или экспертами по визуальному конспектированию. Все эти методы могут быть использованы при заключении сделки, когда необходимо продемонстрировать, что вы слышите своего клиента.

ПРЕДСТАВЬТЕ ОБЩУЮ КАРТИНУ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОДАЖ

В главе 12 приведен более подробный разбор визуальных заготовок для организационных совещаний.

Предоставление визуальной поддержки

И при заключении торговых сделок, и в консалтинге клиент может не подозревать о своих возможностях. Помню, как в 1990-х, когда мы с Бобом Йохансеном, сотрудником Института будущего, трудились над проектом для Procter & Gamble с целью определить, какие характеристики операционных систем сотрудники предпочитали для своих компьютеров. В то время появилась масса приложений для настольных компьютеров. Можно ли спрашивать пользователей о том, что им нужно, если они не имеют об этом ни малейшего понятия? Если мы не окажем им поддержку, их ответы на наши вопросы останутся в рамках того, что они знают. Поэтому мы разработали простую стратегию визуализации, которая помогла решить вопрос.

Мы придумали маленькие иконки для двадцати рабочих мест и дали опциям четкие и понятные названия. Среди них были: таблицы, видеоконференции, электронная почта, управление проектами и др., о которых люди в те времена даже не задумывались. (В это трудно поверить!) Затем создали диаграмму из двадцати маленьких рамок, которые внешне напоминали экраны рабочих компьютеров, а также сняли о них видеоролик. Пока Боб рассказывал о потенциальных возможностях, я писал названия опций на одном из экранов и рисовал иконку, которая характеризовала опцию. Затем эти маленькие иконки были напечатаны на опросных листах, посвященных предпочтениям, которые мы намеревались использовать. Мы планировали показать пользователям видеоролик, а затем попросить их заполнить опросные листы. И это сработало! К тому же мы узнали, что если вы можете создать блоки информации и напечатать их на карточках (или знаете, как нарисовать их на стикерах), то можете выступить в роли гида-экскурсовода по всему спектру потенциальных возможностей.

Вы уже познакомились с разными способами работы со стикерами на большом листе бумаги. Теперь рассмотрим более подробно техники, которые помогут вам добиться максимальной пользы от использования этих форматов визуального представления информации, в частности стикеров, круглых стикеров-точек и больших листов бумаги.

Как мы уже говорили, многие инструменты визуализации коллективного интеллекта представляют собой большие панно, на которых информация визуально разбита на блоки; причем проще всего это сделать с помощью стикеров. Они помогают создать своего рода атмосферу игры, участники которой пытаются нащупать структуру. Она имела бы смысл в свете задач, которые должны быть решены в ходе встречи. Стикеры могут быть разложены в том или ином порядке, однако подспудно всегда присутствует структура, которая срабатывает вне зависимости от того, что вы делаете при помощи стикеров. Детально этот аспект изложен справа. Тщательно изучите перечисленные шаги.

ХОД РАБОТЫ СО СТИКЕРАМИ

ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИСТУПИТЬ

1. Четко определите центральную тему дискуссии.

2. Повесьте на стену лист бумаги или поставьте флипчарт, на который можно будет приклеивать стикеры.

3. Продемонстрируйте, что может быть написано на стикере и насколько крупно надо писать.

4. Вручите всем маркеры.

5. Если группа небольшая, предложите вести записи на стикерах кому-нибудь одному.

6. Объясните, сколько времени отводится на создание стикеров.

СОЗДАНИЕ СТИКЕРОВ

7. Начните мозговой штурм, фиксируя информацию на стикерах

8. Дайте группе знать, когда пройдет половина времени от отведенного на создание стикеров, а затем – когда пройдет три четверти. (Это поможет сделать все вовремя.)

ПОСЛЕ СОЗДАНИЯ СТИКЕРОВ

9. Соберите и наклейте стикеры.

10. Обсудите и распределите стикеры по кластерам.

Внимательно отнеситесь к этой пошаговой инструкции – она гарантирует слаженную и продуктивную работу группы. Это также повысит качество индивидуального вклада каждого из присутствующих. Если объяснить людям основные приемы, они сразу сосредоточатся на работе и не станут изучать, как это делается чисто технически.

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА

Возьмите два фактора: стратегическое соответствие и платежеспособность, и попросите группу распределить клиентов согласно схеме. Эта матрица была создана некоммерческой организацией, ищущей спонсора.

Как собрать готовые стикеры

Есть несколько способов работы со стикерами, которые сделала группа. Каждый ценен по-своему, поэтому он должен отвечать целям встречи. Чаще всего используют следующие способы:

• Стикеры наклеиваются по мере готовности. В этом случае каждый подходит и добавляет свой стикер. В результате все видят, что делают другие, и это позволяет избежать повторений. Активность группы на высоте: люди встают, садятся, ходят.

• Группа наклеивает стикеры одновременно. По окончанию времени, отведенного на создание стикеров, вся группа подходит к стене и наклеивает подготовленные стикеры. Вы можете попросить сразу же разнести стикеры по категориям, и это послужит началом процесса их организации по кластерам. Конечно, если народу много, может возникнуть толчея, но вместе с тем люди смогут немного размяться, пообщаться и познакомиться друг с другом. Это порождает атмосферу активности. Такой прием хорошо использовать в конце дня, когда все уже устали.

• Стикеры наклеиваются по заданной системе. Для этого вам понадобится заготовка, к примеру, матрица с осями «низкий/высокий», «скорее/позднее» или приведенная на этой странице матрица анализа возможностей рынка, отражающая стратегическое соответствие по одной оси и платежеспособность – по другой. Попросите присутствующих распределить стикеры с идеями по соответствующим ячейкам матрицы. Группа может сделать это одновременно. Альтернативный способ: вы собираете стикеры и зачитываете все идеи вслух, а затем после коллективного обсуждения размещаете их на листе.

• Собирайте стикеры по темам по ходу создания. Если вам хочется, чтобы кластеры возникали в ходе дискуссии, собирайте стикеры по одному. Начните с вопроса о какой-нибудь идее. Соберите все относящиеся к нему стикеры. Продолжайте, пока не соберете их все. Ценность подхода в том, что вопросы, которым уделяется большее внимание, начинают визуально выделяться на фоне остальных, поскольку такие кластеры состоят из большего числа стикеров. Если людей много и им хочется самим приклеить стикер, то вам придется их контролировать, если хотите, чтобы все услышали, что утверждает автор того или иного стикера. Когда людей много, возможно, вам придется зачитывать надписи на стикерах и демонстрировать их аудитории, прежде чем приклеить в нужное место. В очень больших группах вам придется просить сидящих в зале помочь вам собрать стикеры.

• Разбивайте стикеры на колонки. Этот подход идентичен предыдущему за тем исключением, что вы расклеиваете стикеры по колонкам, расчерченным на большом бумажном панно. Я предпочитаю этот метод, когда необходимо определить цели. Как мы увидим в следующем разделе, формат, в котором информация разбивается на блоки при помощи стикеров, приглашает к сопоставлению. Люди анализируют колонки, переходя от темы к теме, при этом визуально ясно, какой теме уделяется больше внимания, просто по количеству наклеенных стикеров. А поскольку при наклеивании стикеров в столбик это особенно заметно, то и оценка дается незамедлительно.

САМООРГАНИЗУЮЩИЕСЯ СТИКЕРЫ

1. Предложите группе создать стикеры и разместить их на стене.

2. Установите два правила:

Каждый в любой момент может переместить стикер в другое место.

Все делать молча.

3. Ответьте на вопросы. Например, вас могут спросить: «Можем ли мы переместить стикер на прежнее место, если не согласны с тем, кто его переклеил в другое место». На такой вопрос следует сказать «да» и стоять на своем, даже если это вызовет смех.

4. Поощряйте людей «доверять самому процессу».

5. Не вмешивайтесь, пусть группа сама все сделает. Интересно наблюдать, как из стикеров сама собой начинает складываться определенная структура.

6. Объявите работу законченной, как только увидите, что никто более не переклеивает стикеры.

7. Проведите дискуссию о том, какие названия следует дать образовавшимся кластерам.

Анализ и дискуссия вокруг диаграммы со стикерами

У работы со стикерами есть большое преимущество: этот метод в короткий срок генерирует очень много информации. Недостаток его в том, что люди не слышат, как создаются идеи, которых может оказаться слишком много. Если вам важно, чтобы люди действительно прочитали, что написано на стикерах, и внимательно все обдумали, придется об этом позаботиться специально. Текст в рамке рассказывает, как сделать так, чтобы группа сама создавала стикеры. Благодаря этой технике все успеют прочесть, что написано на стикерах. Но у нее есть свой недостаток: часто в ходе процесса один или двое участников группы начинают доминировать.

Есть другой способ подвигнуть членов группы прочитать все стикеры и обдумать, что там написано. Он заключается в проведении опроса, в ходе которого люди отмечают лучшие идеи. Наиболее удобный способ сделать это – использовать маленькие круглые стикеры-точки разных цветов (их продают в художественных салонах). Они помогают создать визуальное панно, отражающее то, что более всего волнует людей. Стикеры, получающие наибольшее количество разноцветных точек, мгновенно выделяются на диаграмме. Если вы планируете сделать копию панно, подберите стикеры-точки темных цветов. Желтый цвет на копиях не виден.

Следующая диаграмма создана во время организационного совещания в архитектурной фирме. В начале встречи группа создала список своих сильных сторон, а также проблем, возможностей и угроз на Grove GraphicGuide® – графическом шаблоне нашей компании. Я решил фиксировать перечень возможностей с помощью стикеров, поскольку мы хотели сконцентрироваться именно на них, и расставить приоритеты; это предваряло дискуссию о положении дел в целом.

После того как вся информация была собрана на заготовке (стикеров было больше, чем показано на иллюстрации), я попросил приклеить разноцветные стикеры-точки на те стикеры, информация на которых внушала наибольшее доверие. У каждого участника был набор стикеров-точек, которые представляли собой треть всего списка стикеров. Таким образом, весь процесс напоминал не голосование, а опрос. Ясно, что окончательные решения принимаются не числом голосов, а в ходе диалога или другого процесса принятия решения, на который согласны все присутствующие.

Как только все стикеры-точки были наклеены, разобрать их на кластеры не представляло труда: стикеры с большим количеством отметин были перенесены на верх диаграммы, как показано на рисунке. А изложенные на них идеи послужили отправными точками в разговоре об общем видении ситуации, который состоялся во второй половине дня.

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ СТОРОН, ПРОБЛЕМ, ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ АРХИТЕКТУРНОЙ ФИРМЫ

Система отвечает целям. Использование стикеров для отображения возможностей позволяет организовать дискуссию по поводу общего видения ситуации.

Если нужно провести опрос руководствуясь не одним критерием, а несколькими, следует раздать стикеры-точки двух или более цветов. Один цвет будет отражать личные пристрастия, а другой – то, что участник считает наиболее полезным для организации. Можно придумать множество других комбинаций. Если под рукой у вас нет стикеров-точек, то попросите отмечать стикеры маркерами. Здесь, конечно, придется полагаться на честность: у каждого будет право поставить только определенное количество отметок, и все же визуализации будет иметь место.

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ СО СТИКЕРАМИ-ТОЧКАМИ

• Раздайте людям стикеры-точки числом, составляющим треть от числа категорий, которые предстоит обсудить.

• Покажите, куда нужно приклеить стикер-точку на стикер с идеей на диаграмме. Если все точки будут приклеены в одно и то же место, визуальный эффект будет больше.

• Предупредите, чтобы люди не «голосовали» за одну и ту же идею, потому что это не голосование, а опрос в целях оценить меру интереса.

• После того как все стикеры-точки наклеены, сосчитайте их и напишите числа так, чтобы результаты опроса отличались от всего остального на диаграмме.

• Если диаграмма слишком велика, попросите, чтобы вам помогли сосчитать стикеры-точки.

• Обсудите результаты с группой.

Практика в малых группах и встречи, посвященные повестке дня

Если вы не привыкли использовать стикеры, можете попрактиковаться – на рабочем месте, в конференц-зале и даже в ресторане. Сходных результатов можно добиться при помощи флипчарта и стикеров меньших размеров, а затем отксерокопировать диаграммы.

Большинству крупных совещаний предшествуют встречи с небольшим количеством участников, которые составляют повестку дня. Используйте в ходе них стикеры, можно попробовать разные варианты построения встреч. Этот процесс не содержит в себе ничего сложного. Используйте в качестве рабочего панно заготовку с блоками, разбитыми по времени. Запишите на маленькие стикеры результаты, которых вы хотите добиться, и все события и действия, которые могут способствовать достижению ваших целей. Как только все исходные элементы будут определены, обсудите то, что вы не в силах изменить: например, время встречи, перерывы на обед, выступающих и т. п. Используйте эти моменты в качестве ориентиров, вокруг которых можно начать собирать кластеры. Если среди тех, кто готовит встречу, есть ваши спонсоры или проектная группа, у них могут возникнуть свои идеи. Вы тоже можете выступить с предложениями. И в конце концов все будет организовано.

Однажды я использовал этот метод, чтобы разрешить проблему построения семинара. Меня пригласили провести встречу высшего руководства и менеджеров большой многонациональной компании по программе, адресованной всем отделениям этой компании в мире. Я хотел, чтобы они держали руку на пульсе, включились в работу, и предложил моему британскому спонсору оставить третий день семинара для командной работы над программой. Он об этом не хотел даже слышать, опасаясь, что нас подвергнут критике. После долгого спора я предложил сделать небольшие постеры на половинках листа бумаги, чтобы проиллюстрировать все действия, которые могли иметь место на семинаре, а затем попросил представителей высшего руководства помочь нам выбрать те, которые им нужны, и как-то их упорядочить.

Это сработало настолько хорошо, что превратилось в стандартную практику создания плана работы группы, которую мы называем «Повестка дня в блоках», поскольку она подразумевает использование заготовки, отображающей блоки, разбитые по времени.

ГРАФИЧЕСКАЯ ЗАГОТОВКА ДЛЯ ОБЗОРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТИКЕРЫ

Рабочая группа проекта RE-AMP из Иллинойса использует стикеры и простую графическую заготовку, чтобы определиться с превентивными мерами по предотвращению глобального потепления, которые были или будут предприняты на уровне компаний, города, региона и государства.

Взгляд на мероприятия по предотвращению глобального потепления в восьми штатах вместе с RE-AMP

Стикеры, голосование стикерами-точками, графические заготовки с успехом были использованы на ежегодной встрече участников RE-AMP в г. Эймс (штат Айова) в 2008 г. Проект поддержали более сотни неправительственных организаций и 15 фондов, которые объединились в консорциум ради устранения источников загрязнения окружающей среды, приводящих к глобальному потеплению, в энергетической индустрии в верхней части Среднего Запада. Проект был начат в 2004 г. благодаря грантам Garfield Foundation и, по мере того как его члены проникались идей, отраженной в девизе «Мысли системно – действуй коллегиально», приобрел вес и эффективность.

Компания The Grove работала на проект с самого начала, помогая его участникам разрабатывать визуальное представление, что они делают во время своих ежегодных встреч. В 2008 г. нам нужно было получить исчерпывающую оценку деятельности в восьми штатах. Северная и Южная Дакота, Айова, Миннесота, Висконсин, Иллинойс, Мичиган и Огайо – все эти штаты прислали свои делегации на встречу, в которой участвовало около 140 человек. Как сделать так, чтобы все смогли понять, что делает каждый из них?

В ходе телеконференций еще до встречи мы разработали графическую заготовку размером 1,2 × 2,4 м для каждого штата. У нас была идея: группы всех штатов должны работать все вместе в одном большом зале и создавать свои доклады параллельно друг другу. Мы полагали, что это даст им шанс познакомиться, а также узнать, что делается в других штатах. Заготовки представляли собой простые координатные сетки с цветными полосами. На следующей странице приведена черно-белая иллюстрация, но оригинал представлял собой большое цветное панно. Заготовка была интуитивно понятной для участников. Их действия естественным образом разбились на перечисление проведенных мероприятий, визуализированных в виде ландшафта. В рамках проекта они работали с угледобывающими компаниями и городскими службами. На более глобальном уровне они взаимодействовали с комиссиями по надзору за предприятиями общественного пользования, которые регулировали тарифы на энергопотребление, и т. п. А также сотрудничали с государственными законодательными органами и агентствами.

Мы хотели, чтобы каждая группа рассказала о задачах, выполнение которых было начато и закончено в 2008 г., а также о задачах, запланированных на 2009 г., так чтобы колонки были помечены соответствующим образом. В ходе встречи мы попросили каждую группу записать проведенные ими мероприятия на самоклеящихся этикетках размером с открытку. Затем попросили их добавить цветные точки, чтобы обозначить ту область, на которую было нацелено мероприятие: угольная промышленность, энергопотребление, транспорт, карта глобального потепления или торговля – этим занимались рабочие группы в рамках RE-AMP. При помощи слайдов мы показали им инструкции на большом экране. Вот так выглядел экран с инструкциями (поскольку иллюстрация черно-белая, я добавил к цветам названия).

Участники полностью погрузились в процесс заполнения наших графических заготовок. На предыдущей странице приведена фотография группы из штата Иллинойс, занятой заполнением заготовки. Мы отвели на это задание час. А затем позволили всем походить по залу и познакомиться с отчетами других штатов. Все мероприятие заняло два с половиной часа, так что перед ланчем у всех сложилась целостная картина того, что делается в рамках проекта в разных штатах.

Если размах действа и воодушевление его участников кому-то показались малоубедительными, они не могли не проникнуться атмосферой зала, на всех четырех стенах которого создавались большие панно. Мы сфотографировали эти панно и напечатали книгу, которую получил каждый участник, – все стикеры на фотографиях отлично читались. Самое примечательное во встрече по проекту RE-AMP заключалось в том, что для ее проведения не было задействовано ни одного координатора. Участники групп смогли организовать весь процесс самостоятельно при помощи визуальных инструментов. Это хороший пример того, как сочетание технических приемов помогает людям импровизировать и выходить за пределы привычных рамок.

ИНСТРУКЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СТИКЕРОВ И ЦВЕТНЫХ ТОЧЕК

Нам хотелось увидеть три группы участников проекта: экологов, членов религиозных объединений и представителей молодежных групп, поэтому мы использовали разноцветные стикеры и попросили их написать название своей группы рядом с мероприятием, над которым они работают. Самоклеющиеся этикетки должны были описывать мероприятие, а цветные точки – его цели, как показано на рисунке. В итоге получились насыщенные, но понятные панно, немного напоминающие хорошие дорожные карты.

Включенность группы в работу – это источник энергии

Несложно дать людям возможность поработать с информацией при помощи стикеров, в этом и состоит красота метода. В результате все включаются в работу. А сверх того вы получаете ответную энергию, исходящую от деятельности людей. Всякий раз, когда люди что-то делают во время встречи, они находятся в постоянном движении. Это еще сильнее заряжает группу энергией. Чем больше энергии, тем больше у вас шансов повлиять на их умы и взаимоотношения!

При проведении семинаров, тренингов или совещаний, посвященных торговым сделкам, принято как-то оживлять аудиторию. Но часто организационные встречи и совещания, на которых принимаются решения, не включают такого рода активностей, из-за чего превращаются в пытку для присутствующих, особенно если нужно, чтобы внимание к обсуждаемым вопросам не ослабевало. При виртуальных встречах внимание сохранять труднее. В ходе онлайновых конференций модератор должен что-то менять на экране буквально каждые пять минут, чтобы внимание аудитории не рассеивалось.

Мы вернемся к разговору о преимуществах подвижных носителей информации в разделе, посвященном визуальному мышлению. А теперь задумайтесь, насколько ценны погруженность в работу и постоянное присутствие информации для концентрации группы на решаемых вопросах. Люди ходят по комнате, здороваются, знакомятся. Они не просто проводят время! Они по-настоящему включаются в работу, ведь перед глазами конкретная информация.

Еще один способ генерировать творческую энергию, рост которой стимулирует метод работы со стикерами, – предоставить людям изображения и информацию на подвижных носителях, но с одним отличием: вы будете сами добавлять что-то к содержанию. Чтобы найти новые сочетания для выражения чувств и идей создают коллажи, используя вырезки из журналов и книг. Художественные открытки могут создать атмосферу, близкую к игре; из них можно составить кластеры или использовать по одной. Я ранее касался этой темы, но сейчас хотел бы рассмотреть ее подробнее. Открытки прекрасно помогают визуализировать работу коллективного интеллекта, особенно если люди боятся рисовать.

КОЛЛАЖ ИЗ ЖУРНАЛОВ

Вот что я создал в моем дневнике, выполняя задание по исследованию личного опыта в рамках семинара для координаторов. Подробнее об этом методе см.: www.soulcollage.com.

Коллаж и исследование индивидуального опыта

Начнем с разговора о коллаже и индивидуальном опыте. Моя коллега Лори Дарнелл, директор консалтинговой группы компании The Grove, любит создавать так называемый Soul Collage («Коллаж души»). Этот метод использует иллюстрации из журналов и позволяет изучить внутреннее развитие личности, а также интересы конкретного человека. Авторство термина Soul Collage принадлежит Син Фрост, психологу, которая написала немало книг и статей о нем. Меня лично этот метод очень заинтересовал, когда я принял участие в тренинге, проведенном Лори в ходе одного из семинаров для координаторов компании The Grove.

Технически в методе нет ничего сложного. Лори собирает иллюстрации по таким темам, как природа, работа, путешествия, технологии, семья, литература, мифология, – словом, спектр тем очень широк. Она также вырезает слова и заголовки из рекламы и статей. Все эти материалы она приносит на занятия по изучению личностного роста. В тот день нам дали задание создать маленький коллаж из иллюстраций, которые отражали наши глубинные цели. «Доверьтесь своему выбору и работайте быстро», – сказала нам Лори. Кажется, на все задание – выбрать и приклеить – она дала не более 20 минут.

Затем Лори попросила быстро написать текст, в котором были такие вопросы: Я тот, кто _____________. Мое имя _____________. От тебя мне нужно _____________. Я дарю тебе _____________. Я хочу сказать тебе _____________. я намекаю на _____________.

Эти простые вопросы помогли мне понять самого себя, и я часто обращаюсь к ним в поисках вдохновения. Затем мы в один из дней поделились своими коллажами, а потом пошли ужинать в совсем другой ресторан, поскольку благодаря работе над коллажами мы узнали друг друга намного глубже. Я привожу этот пример для того, чтобы продемонстрировать, сколько всего может произойти просто потому, что вы поработали с коллажем; как слова и иллюстрации могут вступить друг с другом в диалог и помочь вам достичь озарения.

Метод этот хорош и для работы с группой. Богатый иллюстративный материал журналов, которых, как правило, повсюду вдоволь, помогает фантазировать и, используя символы, конструировать рассказ о смыслах и понятиях, которые мы храним в сознании. Я верю, что полная вовлеченность в происходящее затрагивает и тело, и ум, и душу, и дух человека. Если это действительно так, нам следует уравновешивать наше рациональное «Я» с другими сферами восприятия, особенно в ситуациях, когда необходимо изменить стиль работы, взаимоотношения между людьми, не забывая при этом о различии во мнениях и подходах. Коллаж помогает нам раскрыться.

Я верю, что полная вовлеченность в происходящее затрагивает и тело, и ум, и душу, и дух человека. Если это действительно так, нам следует уравновешивать наше анализирующее рациональное «Я» с другими сферами восприятия, особенно в ситуациях, когда необходимо изменить стиль работы, взаимоотношения между людьми, не забывая при этом о различии во мнениях и подходах.

Коллаж в построении видения

После фиаско кредитной системы в последние месяцы 2008 г. множество организационных бизнес-моделей перестали работать. Способы финансирования радикально изменились. Один из наших клиентов занимается поддержкой некоммерческих организаций на государственном уровне в области консалтинга и технических услуг. Для того чтобы выжить и добиться процветания, им было необходимо переосмыслить свой стиль работы.

На первом семинаре члены правления и сотрудники организации собрались создать картину будущего; для этого им нужно было сделать коллаж, используя Graphic Guide компании The Grove, и представить свое видение в формате обложки журнала. Им надо было показать, как будет выглядеть информация на обложке, если в нем будет размещен материал о компании. На графической заготовке было достаточно места для больших заголовков, врезок, цитат, иллюстраций и самой обложки. Поскольку все представляют, как выглядит журнал, эта метафора ни у кого не вызвала затруднений, хотя выбор журнала и вызвал небольшую дискуссию. Мы посоветовали взять журнал, в котором они были готовы увидеть материал о себе.

Поскольку ситуация в организации была серьезной и люди были взволнованы, мы почувствовали, что метод составления коллажа поможет развернуть дискуссию. Поэтому купили несколько коробок журналов и дали группе поработать с иллюстрациями, маркерами и заготовками. Через час было создано пять грандиозных панно. Затем каждая группа представила свой взгляд на будущее, но рассказывала о нем в прошедшем времени, будто все уже произошло. Существенный подъем обозначился в тот момент, как люди начали перебирать иллюстрации, а когда группы стали рассказывать о своих коллажах, воодушевление переросло в веселый смех и возникла дружеская атмосфера. Они действительно поделились друг с другом своими мечтами, которые возродились к жизни.

КОЛЛАЖ «ОБЛОЖКА ЖУРНАЛА»

Использование коллажа в сочетании с графическими заготовками уравновешивает энергию зрительных образов с необходимостью построить графическую диаграммы. На иллюстрации изображен коллаж, созданный силами сотрудников некоммерческой организации, занятых разработкой новой бизнес-модели.

Другие случаи использования коллажей

Мне доводилось использовать метод создания коллажа в самых разных ситуациях, всегда добиваясь сходных результатов.

• В день памяти ушедшего из жизни консультанта Майкла Дойля, который занимался профессионализацией групповой анимации в 1970-х гг. (соавтора книги «Как провести собрание» (How to Make Meetings Work), всех его сотрудников попросили принести картинки, фотографии и вырезки из газет, которые имели к нему отношение. В день памяти люди рассказывали о нем, разместив фотографии и вырезки на большом графическом панно с временнóй шкалой. После того как формальная часть встречи закончилась, эта «фреска» на протяжении нескольких часов оставалась центром всеобщего внимания.

• Сотрудников и правление Балтиморского аквариума попросили принести журналы с иллюстрациями, после чего они создали прекрасную картину будущего своего проекта. Мы просили подобрать иллюстрации заранее, чтобы участники встречи включились в работу как можно раньше.

• Сотрудников отделения информационных технологий Agilent Technologies попросили подобрать иллюстрации, посвященные трем годам их работы для Hewlett Packard, после того как они отделились от последней в 1990-х гг. Такое решение было судьбоносным, и руководство компании хотело отдать должное, создав хронологическую шкалу тех событий. Встреча началась с просьбы к присутствующим разместить фотографии и другие памятные мелочи, которые они принесли с собой, на большую хронологическую шкалу, вокруг которой развернулась оживленная дискуссия. По мере того как фотографии и все остальное нашли свое место, люди уже рассказывали друг другу истории и воспоминали о тех днях.

ПАМЯТИ МАЙКЛА ДОЙЛЯ

Когда умер Майкл Дойль, все занятое консалтингом сообщество залива Сан-Франциско собралось, чтобы почтить его память; на этой встрече была создан 10-метровый коллаж с фотографиями и воспоминаниями. Майкл был моим ментором, когда обучение координаторов было еще на этапе становления.

Первостепенное значение коллажа

Такие коллажи сильно воздействуют на людей, которые сами подбирают картинки. Дело в том, что суть здесь не в картинке, а во взаимосвязи между картинкой и чувствами, что она пробуждает в человеке, который видит в ней смысл. Те, кто составляет Soul Collage регулярно, часто долго хранят свои работы, всякий раз находя в них новое значение, размышляя над смыслом картинок. То же происходит и с группой, только степень воздействия не столь высока, если только люди не потратили много времени, совместно выбирая иллюстрации, из которых будет составлен коллаж. Коллаж функционирует в большей степени как инструмент, включающий в работу, дающий вдохновение.

Воздействие зрительных образов, будь они картиной или набором слов, взывающих к нашей памяти, состоит в простоте и гибкости. Эти свойства позволяют нам трактовать их по-разному. Когда необходимо выработать видение или определить цели организации, иллюстрации должны сопровождаться текстом, если вы хотите, чтобы они служили надежной коммуникативной базой.

ТИШЕ ЕДЕШЬ – ДАЛЬШЕ БУДЕШЬ

Я помню, как Майкл Дойль учил координаторов, приговаривая: «Тише едешь – дальше будешь». Он верил, что либо ты делаешь все для того, чтобы люди с самого начала понимали, о каких изменениях или планах идет речь, либо этим придется заниматься в процессе работы, пытаясь ввести в курс дела каждого сотрудника отдельно, из-за чего сроки достижения конечного результата будут отодвигаться.

Использование открыток для поддержания диалога

По мере распространения метода визуализации коллективного интеллекта, создавался и инструментарий, состоящий из готовых иллюстраций, призванных поддержать диалог. На одной из конференций, на которой была запущена новая сеть VizThink, посвященная визуализации в сфере бизнеса, провели эксперимент, решая одну и ту же организационную проблему тремя разными методами:

1. Графические заготовки.

2. Программное обеспечение для создания интеллект-карт.

3. Карты с картинками.

КАРТЫ С КАРТИНКАМИ

Кристин Мартелл (ей принадлежит VisualSpeak) разработала карты c картинками, которые используются для поддержания диалога. Здесь с разрешения автора приведено несколько карт. (За более подробной информацией обращайтесь на www.visualspeak.com)

Я вел группу, человек двадцать, работавшую с графической заготовкой. Приблизительно столько же работали с компьютерными программами, при помощи которых лидер группы мог соединять кластеры и строить большие диаграммы. Между тем Кристин Мартелл, которой принадлежит VisualSpeaks, разрабатывающая карты с картинками, работала с сотнями людей одновременно! Она предлагала воспользоваться колодой карт с картинками. Размеры карт были разные – от половины до целого листа бумаги, – и отображали они широкий спектр тем. Каждому из участников предложили задуматься о проблемах организации, а затем, опираясь на интуицию, выбрать картинки, которые соответствовали их пониманию организационных трудностей. Затем была «разыграна партия», в ходе которой были предложены комбинации карт, отражавшие возможное решение проблемы клиента. Эффективность процесса, созданного Кристин, заключалась в том, что она смогла вовлечь в работу так много людей. Трудность состояла в поиске за кратчайшее время лучшего варианта решения. Как вы увидите в следующем разделе, большие диаграммы и графические заготовки весьма эффективны для работы со сложными объемами информации; именно это требовалось во время эксперимента.

Нельзя отрицать, карты с картинками прекрасно вовлекают людей в работу. Учителя уже многие десятилетия используют карты в работе с детьми, это помогает разбить тему на составляющие, которые можно комбинировать и перекомбинировать. Карты таро использовались для гадания и для исследования собственного сознания еще в Средних веках. Кстати, Институт культуры с середины 1970-х работает с изображениями, и его новый подход включает иллюстрации, карты и другие техники, получившие название «Технология участия». Разработавшая эту методику группа работала с некоммерческими организациями в сфере межкультурных отношений, хорошо осознавая, что изобразительные материалы могут соединять людей и культуры.

Карты с картинками порой становятся поворотным моментом в диалоге, помогая группе решить проблему, если обсуждение застопорилось. Как я говорил, визуализация задействует оба полушария нашего головного мозга, причем зрительные образы воспринимает правое полушарие. Зрительное восприятие помогает выявить связи между объектами, хотя они могут казаться нам совершенно не связанными друг с другом. Но лучше всего иллюстративный инструментарий помогает завязаться диалогу, поскольку иллюстрации нуждаются в пояснении, а рассказывать о них можно по-разному!

ФУНКЦИЯ ИЗОБРАЖЕНИЙ ПО КЕННЕТУ БОЛДИНГУ

На конференции Международного форума экспертов по визуализации Вирджиния Гамильтон из Калифорнийского института развития трудовых ресурсов поделилась своим опытом работы с карточками с изображениями. Она привела цитату из книги Кеннета Болдинга «Изображение: Знания в жизни в обществе» (The Image: Knowledge in Life and Society? University of Michigan Press, 1956). Болдинг – один из создателей общей теории систем, а также автор множества публикаций по вопросам социальной психологии, экономики и междисциплинарной философии. Вирджиния изложила ряд предположений, высказанных Болдингом в отношении изображений и их пользы в работе над внедрением изменений, в истинности которых она убедилась.

1. Люди работают, опираясь на зрительные образы.

2. Зрительные образы управляют поведением.

3. Информация придает образам форму.

4. Зрительные образы поддерживаются ценностями.

5. Зрительный образ может измениться.

6. Измененный образ приводит к изменению поведения.

Как работать с карточками

Ниже приведено несколько способов, позволяющих людям активно включиться в работу и установить взаимоотношения при помощи карточек с картинками.

• Знакомство. Разложите карточки на полу или на столе и попросите каждого взять карточку, которая привлекла его внимание с первого взгляда. Затем, когда люди будут представляться, попросите рассказать о выбранной карточке.

• Постановка проблемы. Когда обсуждение проблемы стопорится, но хотелось понять причины ее возникновения, сделайте перерыв в обсуждении и попросите участников выбрать себе по карточке. Затем попросите разбиться на пары и обсудить, что они думают об этих карточках, а потом рассказать об этом группе.

• Оценка качества. Попросите подумать, что нужно для проекта или ситуации, о которой идет речь, и выбрать картинки, отражающие черты, которые следовало бы поддерживать и развивать.

• Изменения в организации. Пусть каждый выберет карточку, которая представляет с его точки зрения изменение, необходимое для успеха фирмы. Затем попросите группу разбиться на пары и обсудить выбранное, а потом поделиться своими мыслями со всеми.

• Поиск решения. Попросите рассмотреть карточки и интуитивно отобрать те из них, которые указывают путь к решению или выходу из ситуации, которая обсуждается. И вновь обсудите выбор карточек сначала в парах, а затем все вместе.

• Изменение поведения. Поставьте людям задачу – выбрать карточку, которая соотносится с поведением, вызывающим неодобрение. Этот менее позитивный подход дает возможность взглянуть на проблему со стороны, что позволяет задуматься о собственных недостатках и постараться изменить самосознание. Используя этот метод, Вирджиния помогает людям открыто говорить о тех ценностях, которые стоят за изображениями на карточках, чтобы проникнуть в суть обсуждаемого вопроса.

Карты IDEO предлагают как концепции, так и идеи, стимулирующие мышление. В колоду IDEO входит набор идей для бодисторминга – ролевой техники проигрывания возможных решений, а также метод, показанный на иллюстрации слева под названием «Один день в жизни», которая помогает представить себя в роли собственного заказчика.

Чтобы попробовать этот метод, не обязательно покупать колоду. Вы можете изготовить собственные карты, просто наклеив изображения на картон. В художественных салонах продаются листы для ламинации, если вам хочется работать с картами долго. Весьма полезно иметь подборки изображений, относящихся к темам, которым посвящены совещания вашей рабочей группы.

МЕТОД РАБОТЫ С КАРТАМИ IDEO

Инновационная дизайнерская компания разработала набор IDEO, включающий 51 карту, для дизайнеров, ищущих источники вдохновения, а также для тех, кто готов творчески подходить к своей работе. (Более подробную информацию можно найти на www.ideo/news/ideo-method-cards)

Песочная терапия для организаций

Я хочу закончить этот раздел рассказом о своем опыте работы с трехмерными моделями, на создание которых меня вдохновили песочницы юнгианских терапевтов. Карл Юнг использовал изображения в своей работе, так поступали и его ученики. Он изучал архетипы – образы, имеющие универсальное значение и одинаково интересные всем людям, глубоко укорененные в сознании каждого. Юнга особенно интересовали сновидения, которые часто выглядят как калейдоскоп образов и кажется, представляют собой какой-то язык. В процессе разработки психологических методов, посредством которых человек может получить доступ к этой части чувственного опыта, терапевты-юнгианцы разработали технику под названием «Песочная терапия», которая особо воздействует на меня, когда я пытаюсь растормошить множество захороненных во мне «Я».

Я узнал об этом методе от терапевтов, прошедших обучение по юнгианской методике. Мы работали с двумя небольшими лотками с песком размером 1×1,2 м. Если провести по песку рукой, покажется голубое дно лотка, отчего песок начинает напоминать пляж, а дно – озеро. На полках у терапевтов стояли сотни миниатюрных фигурок: принцессы, жабы, гоблины, деревья, кристаллы, машинки и пр.

Манипуляции с песком в лотке напоминают построение коллажа. Вас просят подумать о чем-то определенном, например об отношениях с кем-то, и поставить фигурки так, чтобы они отражали эти отношения. Необходимо все делать быстро, особо не задумываясь. Каждый берет фигурки, что ему приглянулись, и раскладывает их на песке. Минут через десять возникает небольшая композиция, причем у каждого своя. Затем все обсуждают получившееся. Вы можете поговорить от лица того или иного персонажа, словно сами стали участником этой композиции. Это подход не несет в себе оценки. Ваша цель – идеи, озарения, интуитивные открытия.

В 1990-х Джулиан Бартон, специалист по консалтингу, занимался песочной терапией в Idea Factory в Сан-Франциско, чтобы стимулировать дискуссии о стратегиях и инновациях. Мы в The Grove попробовали применить такую методику, и это сразу же принесло результаты. Мы смогли инициировать ряд интереснейших дискуссий. И очутились на совершенно неизведанной территории, которую без этой методики вряд ли смогли открыть. На странице показан один из лотков для песочной терапии, отображающий идею «Хорошее и плохое руководство». Что по-вашему означает эта композиция? Когда она была создана, то вызвала интереснейший обмен мнениями.

КОМПОЗИЦИЯ ИЗ ФИГУРОК

Игра с фигурками в лотке с песком напоминает технику создания коллажа в трехмерном измерении. Каждый может что-то сказать или рассказать историю, поделиться идеями, вызванными к жизни такой композицией.

Когда мы начинаем понимать роль изображений для осмысления действительности, становится ясно, что для этой цели подойдут любые объекты – если рассматривать их как двери в область интуитивных открытий. С их помощью также можно поддерживать диалог и помогать людям включаться в работу. Изобразительные средства помогают включиться в работу с чистого листа. Джон Ворд, консультант, использующий кинестетическое моделирование, о котором я говорил, называет свой оригинальный метод Knead to Know («Перемешать, чтобы узнать»). Он провел семинар с командой The Grove, на котором мы лепили из глины маленькие фигурки, отражавшие наши цели. За несколько занятий он помог нам сформулировать ценности, которые наша компания исповедует по сей день.

Еще одна разновидность трехмерных изображений – конструктор Lego, которые компания Lego применяет в работе с организациями. Консультанты компании, проводя сессии по стратегии, использует кубики Lego для визуализации организационных проблем и поиска решений. Один из сотрудников компании попал на наши курсы, и мы провели некоторое время, чтобы понять, как работать с этими кубиками. Мне не приходило в голову использовать коллаж, песочную терапию и Lego одновременно, но это должно быть интересно!

THE GROVE И КУБИКИ LEGO

Эмиль Тин, будучи практикантом в The Grove, пытается увлечь меня и Кару Николз использовать кубики Lego® в работе по изучению организации. Это фото немногое может сказать читателю, однако обсуждение композиции шло несколько часов и было очень плодотворным. Мы использовали комбинированную технику: графику на панно и конструктор Lego.

Каждый раз, когда вы смотрите на чистый лист бумаги или панно, думайте о том, как начать. Прежде всего необходимо рассмотреть основные фигуры (о них мы говорили в главе 2) и их отношение к клавиатуре Group Graphics®, а также семь способов работать с панно. Это основа основ визуального мышления в группах.

Джаз в действии

Давайте отвлечемся и совершим метафорическое путешествие, оно поможет нам глубже понять процесс визуализации. Надо сказать, мне нравится играть на фортепиано, но всегда хотелось играть джаз. Однако я вырос, играя традиционные произведения по нотам. Достиг немалого мастерства, но в конце концов взбунтовался. Лишь в колледже вернулся к музыке, сочиняя понемножку.

Как-то раз я забрел в небольшой музыкальный магазинчик и очутился среди высоких стопок нотных изданий, разложенных по столам, между которыми едва можно было протиснуться. Совершенно ошеломленный, я подошел к прилавку. Старичок, как мне показалось, владелец магазинчика, глянул на меня поверх очков. «Могу я вам помочь?» – осведомился он. Я замер в нерешительности, а потом сказал: «Я хочу научиться играть джаз». Старичок смерил меня взглядом с головы до ног, достал откуда-то из-под прилавка книгу и хлопнул ее прямо передо мной. «Учи гаммы», – сказал он.

То был поворотный момент в моем понимании музыки. Я полагал, что мне предложат какие-нибудь произведения. А он дал книжку под названием «Упражнения Хенона» с гаммами и пассажами, чтобы я упражнял пальцы и учился двигаться по клавиатуре всевозможными способами. В книге не было никаких пьес! Почему он дал мне ее? Кажется, теперь я знаю. Если бы я выучил джазовую пьесу по нотам, то был бы связан одной-единственной интерпретацией. Но, зная основы, я смог подойти к порогу творчества и импровизации.

Импровизации с визуальным интеллектом

Примеры в нашей книге подобны упражнениям для развития беглости пальцев для пианиста – с ними можно импровизировать. Формы представления информации, которые я описываю, словно гаммы в различных тональностях. Пиктограммы, идеограммы, слова – словно ноты. Визуализация коллективного интеллекта не в полной мере импровизация. Мне нравятся традиционные музыкальные произведения, и вы добьетесь превосходных результатов, используя мои пошаговые рекомендации. Но, если вам хочется понять, насколько гибок визуализационный метод, играйте гаммы. Я надеюсь, если вы усвоите основные форматы, чтобы достичь уровня виртуоза. Учите гаммы, они позволяют музыкантам играть свободно. Мне представляется, что клавиатура Group Graphics® может стать источником творческой энергии для концептуального джаза. Именно так и получилось у экспертов по визуализации коллективного интеллекта, прошедших подготовку в The Grove.

Рисунок как музыка

Итак, графические панно можно воспринимать не как статическую структуру, а как процесс. Прежде всего надо понять, что мы говорим не об объектах, а об отношениях. В любом процессе визуализации есть две ключевые формы отношений.

1. Творческий процесс. Отношения между вами и тем, что вы фиксируете на панно в конкретный момент.

2. Процесс восприятия. Взаимоотношения между панно и людьми, которые будут использовать его, чтобы что-то понять.

Оказывается, существует только семь основных форматов отношений! Под отношениями я понимаю не только статическую связь, но и динамическое взаимодействие между вами и панно, между панно и участниками встречи. Визуализация всегда затрагивает воспринимающего и воспринимаемое, при этом оба участника процесса суть формы мышления.

Перед вами диаграмма с клавиатурой основных форматов: все цели, которым они служат, все процессы, которые они воплощают, все процедуры, которые они влекут за собой.

КЛАВИАТУРА GROUP GRAPHICS

Эта схема организует все семь архетипических процессов – от самых простых до самых сложных.

Пусть вас не пугает сложность диаграммы. На следующей странице приведен рисунок, иллюстрирующий все, что здесь изображено, с точки зрения человека, который пришел на встречу. Затем следуют развороты, посвященные каждой позиции в отдельности, поэтому понять все будет нетрудно. Если вы научитесь распознавать структуру, которая объединяет все детали, устройство больших форматов станет яснее, а хаотическое многообразие возможностей – чем-то вполне понятным. Понаблюдайте за работой дизайнеров. Они всегда пытаются увидеть всю композицию в целом, чтобы понять лежащую в основе структуру, отметая детали. А затем уходят на уровень мелких деталей. Макро– и микровглядывание – именно так наш мозг ищет суть. После того как вы освоите основные форматы, остальное – лишь их комбинации, как в музыке. Именно этому посвящены последующие главы. Мыслите в духе концептуального джаза!

ПОСТЕР

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

• Заголовок встречи

• Темы и логотип

• Цели, повестка дня, роли и правила

• Концептуальные модели, осваиваемые в ходе тренингов

• Особые благодарности

НЕДОСТАТКИ

• Доносит хорошо только одну мысль

• Если постеров много, «эффект постера» пропадает

Постеры Концентрация внимания

Наиболее простой формат – изображение, которое привлекает внимание просто потому, что отличается от всего, что его окружает. Большие отдельные образы или заголовки производят эффект постера. Их цель – поместить в фокус внимания простую и понятную тему, придать значение тому, что должно произойти. Несмотря на то что изображение сковывает, у вас остается много способов привлечь внимание. Цвет, пространство, какие-то выделения и другие графические элементы обязательно привлекают внимание, если отличаются от того, что их окружает.

Если анализировать постеры, созданные профессиональными художниками, которые можно увидеть на остановках автобусов или билбордах, вы, наверное, заметите, что, если постер концептуально хорош и по-настоящему уникален, то всего несколько деталей, несущих дополнительную информацию, привлекают внимание тех, кто видит его во второй раз. Если вы создаете большие графические панно, то заголовки, относящиеся к ключевым моментам встречи, должны хорошо выделяться на фоне остальной информации, быть читаемыми издалека и четко отличаться от всего, что вы фиксируете на панно. Если вам нужно использовать много слов, возьмите какую-нибудь иллюстрацию, чтобы связать их воедино и создать эффект постера, или напишите слова так, чтобы они выделялись графически и тем самым привлекали внимание.

Представьте себе участников встречи, которые идут по вестибюлю здания, выкрашенному в нейтральный цвет, с небольшими стендами на стенах и неожиданно видят билборд в рост человека. Большинство такого не пропустят. Если на нем большими буквами написана цель встречи, то участники задумаются о ней с самого начала. А когда войдут в зал, где будет проходить встреча, и увидят плакат, где написана тема или цель встречи, они заметят и задумаются о ней.

Собственно, в этом и состоит эффект постера. Вы помогаете людям увидеть то, что вам нужно. Постеры очень доходчивы!

ТЕМА И ЗАГОЛОВОК ПОСТЕРА

Перед началом совещания люди, как правило, рассаживаются по местам и знакомятся друг с другом. Если вы вывесите большой постер, на котором будет написана цель встречи, они подсознательно начнут думать о том, что включено в повестку дня.

Обложки книг и первые слайды презентаций – тоже постеры. Их цель – привлечь внимание и помочь аудитории осмыслить цель презентации.

ИЗОБРАЖЕНИЕ НА ПОСТЕРЕ

Единственное цветное изображение на постере несет большую смысловую нагрузку, особенно если во время деловой встречи вы скажете что-нибудь, чтобы обратить на него внимание участников. Так как в ходе работы количество созданных диаграмм растет, ваши постеры должны быть более экспрессивными. Слева приведен постер Leadership Spring Retreat в Балтиморе – совещания, имеющего формат вечерних посиделок у костра.

СПИСКИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

• Мозговой штурм

• Запись информации

• Протоколы

• Повестки дня

• Список ожиданий

• «Перехватывающие парковки» для сторонних идей

• Предложения по ходу работы

• Перечни, описи

• Положения соглашений и порядок действий

• Перечень дальнейших шагов

НЕДОСТАТКИ

• Элементы списка трудно сравнивать

• Если группа составляет список несколько часов подряд, он перестает восприниматься.

Списки Активизация потока информации

Фиксация информации списком – самый простой способ активизировать обмен мнениями в группе, не навязывая жесткой структуры. Если вы не знаете, в каком направлении пойдет дискуссия и хотели бы сосредоточить внимание на знакомстве членов группы друг с другом и с вами, то в такой ситуации список – самый лучший способ. Этот формат понятен всем.

В списке можно делать выделения, используя ПРОПИСНЫЕ и строчные буквы. Возможно, к списку придется вернуться на новом этапе обсуждения, чтобы добавить комментарии, голосование стикерами-точками или что-то дорисовать. Обычно проекты повесток дня и ожидаемых результатов выполняются в виде списков.

Как правило, текст пишут справа налево и сверху вниз. Эту традицию можно подчеркнуть графически. Границы и линии, которые подчеркивают линейность списка, обычно играют роль дорожной разметки. Черта под заголовком отделяет список от названия. Линия, соединяющая две фигуры, говорит о связи между ними. Художники-графики используют линии, связывая блоки информации, чтобы направить внимание читателя. Такого рода линейное восприятие носит фундаментальный характер, и формат списка его учитывает в полной мере. Линейность не движет нашим восприятием, а влияет на него.

С 1990-х гг., когда для создания печатных текстов начали использовать персональные компьютеры, я слежу за тем, как журналы экспериментируют со страницами содержания. Журнал Wired подошел к этому весьма изобретательно: содержание представлено в виде объемных форм. Но спустя несколько лет они вернулись к линейной структуре. Почему? Видимо, людям удобнее читать написанное в столбик. Повестки дня, содержания, списки дел – все, что нужно прочесть быстро, организовано в списки. Мы хорошо запоминаем события в хронологических перечнях и точно так же рассказываем. События сменяют одно другое, двигаясь вдоль временной оси.

ФИКСАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ

Если вы не знаете, что скажет группа или в каком направлении пойдет дискуссия, форматы списка и кластера подойдут лучше всего. Если определены основные темы дискуссии, в списке следует сразу же выделить их прописными буквами, как это показано на рисунке слева («Что работает?»). Если главное не выделено, оставьте некоторое пространство между строками списка, чтобы позднее можно было вернуться к списку и что-то добавить или выделить маркером, чтобы превратить строку в заголовок. Когда вы начинаете список, приучите себя использовать для заголовков один цвет, а для остальных строк – другой или два других темных цвета. Маркеры в списке должны выглядеть одинаково.

«ПЕРЕХВАТЫВАЮЩИЕ ПАРКОВКИ»

Если во время встречи возникают вопросы, не имеющие прямого отношения к теме, или же те, которые можно обсудить потом, их можно вынести в отдельный список, который я называю «перехватывающей парковкой». Группа может вернуться к ним позднее. Записывать их следует четко, но не крупными буквами.

КЛАСТЕРЫ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

• Мозговой штурм тем и возможностей

• Запись дискуссии, в которой поднято одновременно несколько тем

• Прикидка планов

• Определение видения

• Карта контекста

• Процесс нелинейного обдумывания

• Определение интереса заказчика

• Ориентация студентов в новом предмете

• Определение потенциальных целей команды

НЕДОСТАТКИ

• Последовательность в осмыслении материала приносится в жертву его разбиению на группы

• Порой не соблюдается хронология событий

• Информация может показаться несколько хаотичной

Кластеры Активизация сопоставлений

Люди живут в пространстве, для ориентации в котором им порой нужно сделать лишь шаг, чтобы войти в комнату и найти себе свободный стул. Но поиск взаимосвязей между вещами требует большего. Чтобы воспринять зрительно форму, наши глаза совершают движения, получившие название стохастического процесса. Зрительное восприятие представляет собой процесс соединения множества маленьких «снимков», причем процесс этот – изначально активный. Панно со структурированными информационными блоками требует предельного внимания. Именно поэтому манипуляции со стикерами и помогают группе включиться в работу.

Панно со стикерами представляет собой кластерную диаграмму иконического характера, с информационными блоками, не связанными друг с другом. Этот формат визуализации предпочтителен в том случае, если информации слишком много для восприятия, а надо получить целостную картину. Отсутствие связей между кластерами направляет внимание дискутирующих, они начинают их выстраивать и проводить сопоставления. Кластеры можно расположить как угодно, они даже могут формально отражать первый и второй уровень в иерархии материала. Добавление стикеров начинается произвольно, но в дальнейшем – при переклеивании их из кластера в кластер – может соблюдаться некая структура и категоризация. Этот формат стимулирует всплеск творческого обмена идеями. Ведь люди, естественно, хотят найти взаимосвязь между кластерами.

Когда на панно не указаны связи между кластерами, процесс осмысления взаимоотношений привлекает внимание людей, поскольку они пытаются сопоставить один блок информации с другим. Вспомните, что мы говорили о роли «толкания» и «ведения» в генерации внимания и участия.

РОДСТВЕННЫЕ СХЕМЫ

Панно со стикерами иногда называют родственными схемами, поскольку участники встречи добавляют какие-то информационные блоки; при этом стикеры они создают сами (этот метод помогает построить модель, поэтому люди должны писать четко). Есть несколько способов извлечь смысл из составленных в кластеры стикеров (см. главу 7). Вы можете попросить людей сгруппировать стикеры, не комментируя свои действия, или в ходе дискуссии. Когда круг необходимых категорий проясняется, озаглавьте получившиеся группы и обведите их маркером, чтобы показать, что между ними существует взаимосвязь.

КАРТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВИДЕНИЯ

Используйте кластеры, если команда пытается определиться с темами, имеющими отношение к видению (после того, как все выполнили упражнение по определению видения), однако присутствующие не знают, как найденные группы связаны друг с другом. Напишите комментарии к кластерам. Если вы фиксирует все, что говорится в ходе встречи, модель видения начнет проступать на панно, как кадры старого кинофильма.

КООРДИНАТНЫЕ СЕТКИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

• Оценка

• Структура проекта или повестки дня

• Определение круга задач для команды

• Календарные планы и планы развития

• Работа с цифровыми данными

• Работа с географической информацией

• Необходимость сопоставления блоков информации

• Расширение восприятия

НЕДОСТАТКИ

• Следует использовать только четко согласованные категории

• Не отражает ход дискуссии в группе

• Трудно внести изменения, если часть сетки уже заполнена

• Дискутирующие не могут отклоняться от темы

Координатные сетки Проигрывание комбинаций

Если группе необходимо сопоставить предложения, проанализировать информацию и, возможно, прийти к какому-то решению, лучше использовать координатную сетку или матрицу. Работа в рамках такого формата дает меньше свободы и требует большей строгости. Чтобы понять возможные комбинации, необходимо, чтобы категории, которыми вы оперируете, были ясно определены. Если группа договорилась о категориях, координатная сетка помогает проработать все комбинации, просто сравнивая категории друг с другом.

Простые координатные сетки, подобно концептуальным моделям, содержат только две категории на колонку или ряд. Более сложные сетки координат, например, те, что используют для построения бюджета или определения круга ответственности, требуют бóльших усилий. Как правило, работа в этих форматах идет медленно. Есть один хороший прием: дать группе возможность принимать решения по категориям при помощи стикеров. Как только группа договорится о категориях, бюджеты, планы проектов, информационные панно становятся более эффективными.

Координатная сетка используется и на географических картах. В контексте встречи временная привязка к позиции в повестке дня создает структуру, при помощи которой можно контролировать весь ход работ. Люди, которые занимаются проведением совещаний на профессиональном уровне, обычно рисуют хронологические графики, или «окна», которые представляют собой координатные сетки со шкалой времени и рядами идей в верхней строке таблицы (как правило, название процесса, описание, где он используется, кто им занимается, какое оборудование и расходные материалы необходимы).

Списки и кластеры, на мой взгляд, представляют собой архетипы, отражающие работу каждого полушария нашего мозга. Левое полушарие, как известно, отвечает за линейное, логическое и последовательное восприятие информации. Правое – за восприятие изображений и координацию в пространстве. Координатная сетка – это сочетание идеи списка и кластера. Поскольку линейные и пространственные взаимоотношения между блоками информации выступают как единое целое, такое панно, естественно, будет выглядеть более сложным.

МАТРИЦА ИЗ ЧЕТЫРЕХ ЯЧЕЕК

Такие матрицы позволяют сопоставлять две группы категорий и помогают прийти к более глубокому уровню осмысления предмета. Пример слева был использован для анализа рыночных возможностей крупной транснациональной компании. Сценарий формально сочетает в себе две или более блоков переменных, обладающих определенным спектром возможностей. Такую структуру обычно имеют инвестиционные портфели. Работая с группой, предложите им пользоваться стикерами и проиграйте варианты по принципу «что если».

РАСПРЕДЕЛЕНИE СФЕР ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Прекрасный способ выяснить, кто и что делает в команде, – построить график, где по одной оси поставить задачи, а по другой – имена сотрудников и определить ответственность каждого. Один из способов сделать это – построить модель четырех категорий RASI: 1) кто отвечает как руководитель (Responsible); 2) кто наделен правом подписи (Authority); 3) кто осуществляет поддержку (Support); 4) кого следует проинформировать (Informed). Попробуйте определить, кто и как соответствует этим категориям. Думаю, вам придется серьезно поработать.

ДИАГРАММЫ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

• Карты процессов

• Интеллект-карты

• Системный анализ

• Определение причин

• Создание схемы вероятных решений

• График хода работ

• Схемы работы

• Конспектирование

НЕДОСТАТКИ

• Процесс создания диаграммы сложен и отнимает много времени

• Дерево связей может ветвиться бесконечно

• Каждый блок должен быть связан со всей структурой в целом

• Трудно показать слишком большое число связей между блоками информации

Диаграммы Глубина понимания

Если вам необходимо, чтобы группа осмыслила какой-то предмет или смогла установить связи и проследить отношения между различными информационными блоками, диаграммы подходят для этого лучше всего. Диаграммой иногда называют любую схему, но обычно это схема, показывающая связи между объектами. Процесс создания и интерпретации диаграмм начинается медленно, но скорость осмысления предмета увеличивается, по мере того как дерево связей становится все более ясным.

Ветвящиеся схемы таких диаграмм отражают глубинные структуры нашего мышления. Поскольку любая организация – это система, диаграмма адекватно отражает происходящие в ней процессы. На самом деле понимание на уровне систем фундаментальным образом связано с визуализацией связей, которые трудно выявить, поэтому вам просто необходимо визуальное панно.

С точки зрения преподавателя, диаграммы – прекрасный способ научить студентов вести конспекты. Более подробно мы поговорим об этом, когда речь пойдет об интеллект-картах. В частности, я использовал этот метод, обдумывая структуру своей книги: пример приведен в главе 11, где эта идея рассматривается более подробно.

Сегодня, в XXI в., все больше людей осознают, насколько эффективны сетевые организации, поэтому диаграммы сетей получают все большее распространение. Когда мы помогаем людям увидеть скрытые структуры их собственных знаний, то этим стимулируем развитие такого способа мышления.

КАРТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И КАРТЫ СИСТЕМ

Традиционно иерархически устроенная организация может быть описана приведенной слева схемой. Вместе с тем она может быть представлена как органическая система. Диаграммы причинно-следственных связей – один из важнейших инструментов системного анализа. Схемы организаций могут быть построены на основе сетки координат и выглядеть довольно сложными, если разные по форме линии будут передавать различные типы взаимоотношений, а разные рамки будут, соответственно, отображать различные функции сотрудников

«РЫБИЙ СКЕЛЕТ» И ИНТЕЛЛЕКТ-КАРТЫ

Начнем с головы «рыбы», т. е. с центральной части схемы, чтобы показать главную идею. Затем дорисуйте «кости», отображающие темы, в любом направлении. К основным «костям» добавьте ответвления, а к ним еще более тонкие «косточки». Этот формат позволяет подойти к предмету по-настоящему творчески и изучить его глубоко. Диаграмма может включать результаты анализа с помощью координатной сетки, как это показано на иллюстрации, на которой рассмотрены четыре категории.

РИСУНКИ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

• Исторические схемы

• Анализ состояния окружающей среды

• Модель видения

• Семинары, посвященные инновациям

• Планы выполнения работ и стратегическое планирование

• Понимание системы посредством метафор

• Обзор области знания

НЕДОСТАТКИ

• Необходимо обладать опытом использования метафор

• Рисунок может увести в сторону, если он не учитывает какого-то важного элемента проблемы

• Карты не отражают реальную территорию, а метафоры – реальность.

Рисунки Образ значения

Если вы хотите, чтобы группа смогла ярко и быстро представить всю картину в целом, добавьте на ваше панно графическую метафору, которая, отражая обсуждаемый вопрос, будет ясна всем. Люди спроецируют свое понимание на вашу схему и смогут вдохнуть жизнь во все динамические процессы, которые в противном случае было бы трудно изобразить. Так что если вам удастся подобрать точную метафору, внимание вам обеспечено.

Клавиатура, образ, которой я использовал в качестве метафоры в этой главе, в сущности опирается на наши знания о музыке, импровизации, но применительно к динамике проведения встречи. Если у вас есть хоть какой-то музыкальный опыт, вы незамедлительно поймете главную идею: зная основные форматы, можно создавать любые «произведения».

Метафора может быть подобрана к любому из разбираемых здесь форматов представления данных:

• постер может выглядеть как большая замочная скважина;

• список можно нарисовать в виде рулона с бахромой;

• кластеры могут выглядеть как попкорн или маленькие облачка;

• сетку координат можно представить как экран или несколько полей на ферме;

• диаграмма может быть деревом, паутиной или речной системой.

Работая с метафорами, важно осознавать, что они коренятся в культуре и опыте участников встречи. Так что могут как способствовать, так и воспрепятствовать пониманию важных вещей. Именно поэтому необходимо работать на нескольких панно в разных форматах.

МЕТАФОРЫ ПУТЕШЕСТВИЯ

Для планирования хода работ помогает метафора путешествия: проект продвигается к конечной цели. При создании более сложных планов можно «путешествовать» по суше, по морю, по воздуху – в зависимости от сложности каждого этапа работ. Подобного рода рисунки помогают хорошо осмыслить весь ход работ.

ТРАНСПОРТНЫЕ МЕТАФОРЫ

Это панно было создано членами городского совета, когда их попросили сравнить их организацию с кораблем или лодкой. Было сформировано несколько групп, и каждая создала свой рисунок. Сравнивая их, они не без доли юмора смогли понять, что работает, а что нет. Метафоры можно привлекать и для формирования видения: группы выбирают организации, машины, растения или животных, которые позволяют им увидеть образ будущего. Изображения также помогают при обсуждении деликатных вопросов и крупных проблем.

МАНДАЛА

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

• Схема расположения участников семинара

• Определение видения

• Ментальные модели

• Круговые диаграммы для финансистов

• Радиальные диаграммы для анализа множественных факторов

• Диаграммы-мишени, демонстрирующие центр концентрации усилий

• Карты в форме созвездий

НЕДОСТАТКИ

• Трудно интерпретировать

• Иногда невозможно найти единство аспектов проблемы

• Сложно вписывать слова в круг

Мандала Образ единства

Если вы желаете помочь группе осмыслить предмет в целом и хотели бы это сделать, рассматривая каждый аспект непредвзято, то образ круга, который содержит в себе мандала, будет наиболее подходящим. Слово «мандала» на санскрите означает архетип («то, что все знают»), и образ круга выступает как наиболее универсальный. Форму круга имеют свитки в тибетских храмах, колеса целителей у индейцев Америки и солнечный календарь племени майя. Круг представляет собой самую распространенную форму для иллюстрации ментальных моделей, распределения финансов и является основой радиальных диаграмм.

В организационной работе мандала часто используется для представления интегрированных моделей процессов изменений, для характеристики принципов управления или создания портрета команды. Как сложный формат мандала может включать более простые форматы.

• Это могут быть списки и кластеры, расходящиеся от единого центра, словно созвездия.

• Или координатная сетка, напоминающая мишень для игры в дартс.

• Или диаграмма.

• А может представлять собой рисунок земного шара.

Ричард Хекборн, возглавлявший в 1990-х подразделение лазерных принтеров компании HP, позднее ставший членом правления, как-то раз заглянул на семинар, посвященный рисованию в группах, как раз в тот момент, когда я рассказывал о клавиатуре Group Graphics®. Мы увиделись через месяц, и он показал мне рисунок, который включал в себе все компоненты компьютерного подразделения компании HP в виде концентрических кругов. «Вы сказали, что мандала – самый сложный графический формат, и я вам поверил». Вот вам пример, насколько эффективным может быть знание клавиатуры Group Graphics®.

ПОРТРЕТ КОМАНДЫ

Прекрасный способ начать командную работу или семинар – указать каждого из присутствующих на круговой диаграмме и рядом с именем написать сведения об этом человеке. Это должны быть те данные, которые члены группы хотели бы знать друг о друге. Не спешите, точно записывайте все имена и информацию, которую каждый сообщает о себе. Такой формат знакомства говорит группе: «Мы – единое целое».

ЦЕЛИ

Планы и стратегии, как правило, направлены на достижение каких-то целей, которые можно описать следующими словами: точно определенные, измеримые, выполнимые, адекватные и своевременные. На иллюстрации цель состоит из категорий трех уровней; она позволяет группе рассмотреть различные аспекты того, чего необходимо добиться.

ДУГА РАЗВИТИЯ

Описывая процесс эволюции, Янг использовал модель, состоящую из семи стадий, отражающих развитие от состояния свободы к большему ограничению и вновь к состоянию свободы. Он назвал ее дугой развития. Полностью теория изложена в его основополагающей работе «Рефлексирующая вселенная» (The Reflexive Universe, Delacourt Press, 1976).

Создание клавиатуры

Разрабатывая клавиатуру Group Graphics, я опирался на работу Артура Янга о принципах работы самоорганизующихся систем. Если вам не нравится теоретизирование, пропустите этот раздел и перейдите к знакомству со способами использования клавиатуры в ходе встреч. Но если вы не прочь углубиться в теоретические дебри, то можете познакомиться с одной из самых лучших теорий, лежащей в основе устройства графической клавиатуры.

Эволюционные процессы наука рассматривает как усложнение и совершенствование средств развития. Исходя из этого, растения достигли большего, чем кристаллы или минералы, животные обогнали в своем развитии растения, а люди – животных.

Артур Янг обращал внимание студентов на то, что минеральный мир зиждется на строительных блоках молекул, атомов, фундаментальных сил и света. Янг, математик и физик, получил образование в Принстоне и любил объяснения, которые снимали множество вопросов путем выделения простейших элементов. Он показал, что сложные природные объекты – системы – возникли из сочетания простейших подсистем.

Описывая процесс эволюции, Янг использовал модель из семи стадий, отражающую развитие от состояния свободы к большему ограничению и вновь к состоянию свободы. Свет, свободный, как и все в природе, может стать силой как отрицательной, так и положительной, когда его притягивает электрон или протон. Они становятся атомами и начинают двигаться вокруг центра – этот феномен можно даже выразить соответствующим числом. Атомы, связываясь между собой, становятся молекулами – так построен наш физический мир.

Метафорически я могу рассматривать списки как фиксацию потоков информации во время дискуссии, сопоставляя их с определенной последовательностью разнонаправленных информационных сил. Стикеры представляются мне атомами, а координатные сетки – молекулами кристаллов. Метафорические изыски подобного рода строгой наукой не принимаются, но Янг поощрял студентов развивать именно такой способ мышления, поскольку верил, что вещи, объединенные по принципу внешнего подобия, представляют собой единство в развитии. Этот способ напоминает восприятие музыки, в котором играют роль обертона и гармония.

Остальные части клавиатуры вполне адекватны этой метафоре, поскольку в схеме эволюции мир растений, животных, людей имеет материальную форму, а процесс развития создает зримые структуры.

Ветвящиеся структуры – архитектура мира растений

Ветвящиеся информационные структуры отражают то, как информация передается в биологическом мире. Наше понимание становится глубже по мере того, как мы добавляем все новые и новые отростки к первоначальной идее. Янг указывает, что, начиная с ДНК, мир растений основан на ветвящихся структурах.

Занимаясь проблемами развития организаций, я осознавал, что некоторые авторы органических теорий, подобно Людвигу фон Берталанффи, были ботаниками, занимающимися изучением живых систем. Один из созданных ими инструментов – диаграмма причинно-следственных связей; с ее помощью они могли зрительно представить себе отношения между элементами в экосистемах. Питер Сенге и его коллеги из Массачусетского технологическом института и Innovation Associates одними из первых занялись популяризацией такого способа мышления. Так возникло Общество организационного обучения, а Сенге написал книгу «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline) – классический труд, посвященный самообучающимся организациям. В середине 1980-х гг. Сенге работал консультантом в San Francisco Foundation, который был одним из моих клиентов. Мартин Пейли, в то время исполнительный директор фонда, входил в группу лидеров, которая была создана для испытаний применения системного мышления в работе организаций. Мартин пригласил Innovation Associates в фонд, и все сотрудники, включая меня, приняли участие в обучающих семинарах по системному мышлению.

И как вы думаете, чем мы занимались на первом семинаре? Созданием диаграмм! На тот момент я уже активно внедрял метод рисования в группах в работу организаций и был восхищен, насколько эта техника необходима для понимания того, что происходит с акциями и финансовыми потоками, а также с положительным и отрицательным подкреплением. Такой тип мышления подразумевает фиксацию на панно различных аспектов, а затем (и только затем!) поиск связей между ними. У меня уже был опыт построения таких диаграмм с Coro Fellows. И тогда я осознал, что люди называют системным такое мышление, которое предполагает попытку разобраться в том, как все работает в действительности, не опираясь на собственный опыт. На некоем глубинном уровне самоорганизующиеся системы работают как живые, динамично развивающиеся организмы, и их вполне можно соотнести с миром растений.

Я пришел к осознанию того, что люди называют системным такое мышление, которое предполагает попытку разобраться в том, как все работает в действительности, не опираясь на собственный опыт. На некоем глубинном уровне самоорганизующиеся системы работают как живые, динамично развивающиеся организмы, и их вполне можно соотнести с миром растений.

Я пришел к идее создания клавиатуры, когда увидел это сходство в других «ветвящихся» графических форматах, которые использовались как инструменты визуализации организационных процессов. Вот некоторые их них:

• карты критического пути: показывают связь между задачами в ходе сложных проектов;

• карты историй: демонстрируют поступательное развитие технологии от одной версии к другой;

• схемы организации: используются для формальной демонстрации отношений в компании;

• диаграмма «рыбий скелет»: нужна для анализа источника проблем в целях улучшения качества процесса;

• интеллект-карты: иллюстрируют связанные между собой идей – в настоящее время входят как опция во многие программные приложения;

• карты процессов: диаграммы, показывающие ход встречи.

СКВОЗЬ ПРИЗМУ МЕТАФОРЫ

При взгляде на рисунок, «относящийся к чему-то», вы ассоциативно соотносите графическую метафору с тем, что уже знаете. Чем больше эффект узнавания, тем более яркой кажется вам метафора. У этого метода есть один побочный эффект: следует помнить, что метафора – вещь, которая не существует в действительности.

Открытие ключа к «рисункам»

Когда я занимался разработкой клавиатуры Group Graphics, меня настолько поразила разница между постером, списком, кластером, сеткой координат и диаграммой, что захотелось, чтобы и клавиатура была выполнена столь же четко. Изначально я полагал, что панно с клавиатурой будет отображать эволюционный скачок от растений к животным в виде графика хода процесса. Но такой график, в сущности, представляет собой координатную сетку, по одной из осей которой откладывается время. Никакой разницы между элементами клавиатуры не возникало. Тогда я вернулся к своей основополагающей гипотезе о том, что подлинной анимационной силой обладают отношения между элементами, а не панно. Таким образом, если мы добавляем графическую метафору к любому панно, взаимодействие между зрителем и предшествующими панно переходит на новый уровень. Панно действительно приобретает анимирующее свойство: зритель проецирует свой опыт в простые линии, указывающие на графическую метафору. Эту основную форму я назвал «рисунки».

Как мы говорили, графические метафоры привносят богатство смысла, однако зритель должен быть знаком с метафорой на своем опыте. Если это условие не соблюдается, возникают две неясности: во-первых, сама метафора; во-вторых, то, что она призвана объяснить. Именно поэтому следует знать, какой опыт в отношении метафор имеют участники встречи или вся группа. Есть четыре типа метафор, известные во всем мире.

• Ландшафтные метафоры. У всех есть опыт общения с природой, все знают, что земля внизу, небо наверху, а между ними то, что мы называем погодой. Использование этой метафоры понятно решительно всем.

• Метафора путешествия. Многие представляют процесс планирования в виде путешествия. Мы находимся здесь и хотим куда-то попасть – вот наша конечная цель. И строим хронологическую шкалу – планируем путешествие. Фиксация плана выполнения работ при помощи такой шкалы доступна всем, поскольку эта метафора – универсальная.

• Транспортная метафора. Люди водят автомобили, пользуются автобусами и поездами, именно поэтому организацию удобно сравнивать с транспортным средством. Одно транспортное средство не похоже на другое, так что этот формат дает нам большое богатство выбора при исследовании моделей.

• Человеческие метафоры. При сравнении одного типа организации с другим, возникают огромные возможности для визуализации. Думаете ли вы о бизнесе как о спорте, фермерстве, инженерном деле, ведении войны или семье? Все эти типы метафор могут помочь вам организовать информацию на панно.

ЭВОЛЮЦИЯ ГРАФИЧЕСКИХ ПРОГРАММ

В сущности, венцом эволюции графических программ, разработанных Apple, можно назвать клавиатуру Group Graphics.

• В начале был MacPaint – в нем можно было обрабатывать один рисунок.

• Затем был создан MacWord – в нем можно было создавать списки.

• MacDraw уже позволял работать с кластерами!

• Для выживания бизнесу потребовалась Excel – программа, основанная на сетке координат.

• MacProject и Omnigraph поддерживали создание диаграмм и могли представлять их в виде таблиц, кластеров или списков.

• PageMaker и PowerPoint подключили анимацию при переходе от слайда к слайду, а позднее и реальную анимацию.

Сначала круговых диаграмм не было ни в одном интерфейсе, за исключением отдельных панелей управлений, радиальных диаграмм и систем искусственного интеллекта. Сегодня такие программы, как The Brain, могут построить данные вокруг центральной темы одним кликом мыши. Интересно, что новый iPad, наделенный интерфейсом, взаимодействующим с облачными средами, практически достиг интеграции всех основных графических форматов восприятия данных.

Замыкая круг

С самого начала работы над клавиатурой Group Graphics круг был связан для меня с единством и целостностью. Но меня беспокоил тот факт, что круг слишком легко нарисовать, особенно если вы действуете рукой как циркулем. Но при этом я осознавал, что, согласно исходной гипотезе об «отношениях», представлять информацию как нечто цельное – весьма сложная аналитическая задача.

Вписать текст в окружность на экране компьютера долгое время оставалось трудной технической задачей, и этот формат изначально никогда не использовался. Вместе с тем я заметил, что в своей эволюции компьютерные программы в точности повторили все структуры разработанной мною клавиатуры. И тогда я осознал, что мне удалось открыть способ мышления, который еще долго будет применяться на практике.

В начале 1970-х гг. компания Interaction Associates занималась ведением проектов и называлась Tools for Change – ее офис располагался неподалеку от Coro Fellowship. Interaction Associates получила грант Carnegie Foundation с целью проанализировать, могут ли учителя применять методы решения проблем, которые используют дизайнеры, архитекторы и люди других творческих профессий. По результатам работы обычно издавался буклет, в котором рассматривались десятки стратегий, что особо влияло на нашу работу для Coro Fellowship. В каком-то смысле метод визуализации коллективного интеллекта зародился в ходе решения проблем визуального плана в дизайне и архитектуре.

Природа проблем состоит в следующем: что-то не работает как надо. Например, большой разрыв между ожиданиями и действительностью; нужная вещь, которая внезапно сломалась, чего вы совсем не ожидали. Ошибка в программном коде, шторм, нарушающий расписание движения транспорта, или нехватка средств на наем новых сотрудников. Катастрофа или просто какая-то мелочь – все проблемы исходят из единого источника: реальность не оправдывает наших ожиданий.

Для рабочих встреч, посвященных разрешению проблем, визуализация коллективного интеллекта оказывается весьма эффективным инструментом. Неслучайно дизайнеры, архитекторы и инженеры – люди, решающие проблемы, – используют визуализацию. В этой главе речь пойдет о самых проверенных и действенных способах ее применения. Начнем с простой ситуации: нужно, чтобы группа поняла суть проблемы.

Проблемы. Данность и осмысление

В 1950-х гг. Уильям Гордон, исследователь Arthur D. Little Invention Design Unit, разработал систему мозгового штурма и решения проблем с использованием малых групп, фиксации дискуссий и умелого применения метафор. Система называлась Synectics. Этой методикой пользуются по сей день, и, как и многие другие эффективные подходы, она стала частью мейнстрима.

ПЯТЬ ВОПРОСОВ

Традиционный инструмент, используемый журналистами при написании статей. Этот набор вопросов позволяет понять проблему.

Метод состоит в следующем: прежде чем решать проблему, необходимо ее понять! Кажется, это очевидно. И тем не менее слишком много рабочих встреч начинается с того, что люди предлагают решение проблемы, прежде чем подумать и проанализировать, в чем, собственно, дело.

Самый просто способ понять проблему – попросить описать, в чем она состоит, и зафиксировать это на флипчарте. Если вы коммерсант, то вашего потенциального клиента можно вовлечь в дискуссию о том, как он видит стоящие перед ним трудности. Для многих людей термин «трудности» – синоним слова «проблемы». Если вы учитель, описывающий ученикам проблему, попросите их задать вопросы, прежде чем рассказывать, как она решается.

Естественно, существуют и другие способы обращения к группе, чтобы понять, в чем заключается проблема. Ниже я описываю инструменты, входящие в клавиатуру Group Graphics. Вы увидите, что все форматы, о которых я говорил в предыдущей главе, представляют собой разные способы рассмотрения одной и той же информации, поэтому использование каждого из этих форматов позволит увидеть разные аспекты одной проблемы. Ниже приведены подходы, которые используют люди, занятые решением проблем в рабочих группах.

• Изучение изображений. В главе 8 я рассказал, как набор карточек с картинками может быть использован в диалоге о проблемах, важных для организации. Такие карточки можно использовать и для решения более простых проблем. Попросите людей рассмотреть набор карт с картинками, и пусть каждый возьмет ту, которая в его понимании наилучшим образом отражает проблему. Затем попросите поделиться тем, что они увидели, и запишите их идеи.

• Пять вопросов. Когда я постигал репортерское искусство в школе журналистов, нас учили задавать пять вопросов: кто, что, когда, где и как. Вопрос «Почему?» задавать не советовали, поскольку он предполагал интерпретацию и уводил в сторону от фактов. (Этому методу мы учили и будущих специалистов по связям с общественностью в рамках программы Coro Foundation, чтобы они умели проводить интервью, изучая работу правительства.) Ответы, относящиеся к проблеме, можно представить либо списком, либо зафиксировать при помощи стикеров или кластеров.

• Диаграмма Парето. Команды, занятые контролем качества, должны исследовать все случаи повторяющихся проблем, а затем создать диаграмму, по одной оси которой откладываются виды проблем, а по другой – частота их возникновения. Наиболее частые проблемы помещаются на диаграмме слева. Диаграмма визуально демонстрирует, в чем состоит основной набор вопросов. Применив пропорцию 80/20, вы увидите, что 80 % вопросов могут быть разрешены устранением 20 % самых серьезных проблем. (Эта диаграмма, как видите, представляет собой координатную сетку.)

• Диаграмма «рыбий скелет». В эпоху движения за тотальное качество, развернувшееся в 1970–1980-х гг. (которое повлекло за собой возникновение тренингов по улучшению качества), стала популярной диаграмма «рыбий скелет», при помощи которой анализировали причины возникновения проблемы. Ее также называют диаграммой Исикавы, по имени ее японского изобретателя. Рисунок действительно напоминает рыбу, голова которой представляет проблему, а кости – составные элементы проблемы. (В главе 9 есть иллюстрация.) Анализируя проблему, можно организовать мозговой штурм, в ходе которого построить «скелет», и таким образом найти корневую причину проблемы. При определении сбоев подобного рода анализ особенно результативен.

• Навязанная метафора. Если вы хотите использовать для решения проблемы рисунок, один из способов – навязывание метафоры. Предложите группе представить проблему в виде чего-то, совсем на нее не похожего. Если групп несколько, они могут сравнить результаты. Я уже рассказывал историю о чиновниках из Ванкувера, которые должны были сравнить свой город с каким-нибудь транспортным средством, а также о менеджерах сети продуктовых магазинов, которые при помощи метафор должны были определить, как будет выглядеть их бизнес в будущем.

• Пять почему. Этот подход напрямую относится к вопросу о том, почему люди полагают, что проблема существует и из-за чего она возникла. В этом случае можно использовать мандалу, фиксируя ход обсуждения, используя маркеры или стикеры. Если кто-нибудь из присутствующих скажет: «Проблема в том, что зарабатываем слишком мало» – можно спросить: «Почему?» Или скажет: «У нас упали продажи». Вопрос тот же: «Почему?» «Наши агенты по сбыту не могут найти новых клиентов». – «Почему?» – «У нас не ведутся работы по поиску потенциальных клиентов на новом рынке». – «Почему?» – «Агенты по сбыту оцениваются по количеству звонков клиентам, а не по количеству звонков новым клиентам. Звонить старым клиентам проще». Этот метод может помочь группе провести очень интересный анализ.

ДИАГРАММЫ ПАРЕТО

Для улучшения качества рекомендуется отслеживать число конкретных проблем, возникающих на производстве, и построить диаграмму, на которой наиболее частые проблемы отражены на графике слева. Это наглядно показывает коренные причины неэффективности.

ПРАВИЛА МОЗГОВОГО ШТУРМА

Цель мозгового штурма – собрать максимальное количество идей в ходе работы, не отвергая и не осуждая те, которые, как кажется, не совсем идут к делу. На самом деле метод мозгового штурма – это способ сойти с накатанной колеи. Общие правила таковы:

• критические замечания откладываются на потом;

• говорить можно все, что приходит в голову;

• никакой саморедактуры, как бы коряво не была высказана идея;

• все идеи записываются;

• работа должна идти в быстром темпе.

Фиксация идей, наработанных в ходе мозгового штурма, вовсе не гарантирует, что непременно произойдет прорыв на новый уровень мышления. Понадобиться приложить усилия, дать себе время поразмыслить над той или иной идеей позднее, а также с пристрастием «допросить» свое подсознание.

Мозговой штурм и поиск решений

Как только вы смогли определить природу проблемы и ее основную причину, следующий шаг – поиск возможных решений. Большую роль здесь может сыграть визуализация коллективного интеллекта. Проблемы следует разделить на два типа, каждый из которых требует своего подхода. Первый круг проблем – общие трудности, стоящие перед всеми группами, которые пытаются что-то изобрести или осуществить инновационный проект. Суть их сводиться к тому, что вам необходимо найти наилучший способ, чтобы что-то создать или исправить.

Традиционный подход к решению проблем состоит в переходе от осмысления проблемы к ее решению. Это поступательное движение от накопления данных к поиску истины.

В этом случае при проведении встреч вам, возможно, понадобиться зафиксировать данные на флипчарте или использовать стикеры. Когда ход обсуждения записан, можно выработать критерии потенциального решения проблемы. Такие критерии могут предложить спонсоры и клиенты, а качество выдвигаемых идей может обсудить вся группа. На этом этапе разбор потенциальных идей может быть подвергнут мозговому штурму самыми разными способами.

• Создание списка идей в ходе мозгового штурма. Просто запишите все приходящие вам в голову идеи, которые могут помочь решить проблему.

• Мозговой штурм, отвечающий на вопросы «Как это сделать?» и «Можно ли это сделать?». Такой мозговой штурм демонстрирует, каким способом можно осуществить что-то и что, с вашей точки зрения, можно сделать, а что нет.

• Панно из стикеров. Разбейте команду на небольшие группы и попросите написать на стикерах идеи, имеющие отношение к решаемой проблеме, а затем установите связи между предложениями разных групп по потенциальным решениям, составляя из стикеров на панно новые цепочки последовательностей.

• Создание цельной картины решения. Попросите группы визуализировать решение проблемы на бумаге или при помощи простых графических заготовок; по завершению работы малые группы собираются и устраивают совместное обсуждение созданных рисунков.

• Импровизация. Актеры-импровизаторы умеют выдумывать на ходу, в результате чего возникают невероятные связи между объектами и явлениями. Попробуйте рассмотреть проблему в жанре сценического конкурса и проиграть решение. В такой ситуации нам начинает мешать правое («зрительное») полушарие и приходится сознательно «переключаться» на левое.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ. ОБЩИЙ ПОДХОД

Данная последовательность хорошо подходит для обычных проблем, когда можно привлечь специалиста и игра идет по правилам, которые можно понять. Но чтобы звенья этой цепи были прочно связаны друг с другом, необходимо четко документировать каждый этап работы. Если вы применяете метод визуализации интеллекта (а не штудируете страницы данных и не листаете бесчисленные слайды), шансы, что все эти звенья будут восприниматься как единое целое, будут выше.

Оценка вариантов решения

После того как вы нашли потенциальные решения, необходимо оценить их эффективность с точки зрения успеха.

• Обсудите и выдвиньте предложение. Рассмотрите визуализированные критерии и найденные варианты решения; организуйте общую дискуссию, чтобы понять, какое решение будет наилучшим. Попросите участников встречи выдвинуть предложение по поводу того, что можно сделать, чтобы воплотить решение в жизнь. Составьте список предложений.

• Голосование стикерами-точками. После того как вы рассмотрели критерии решения, раздайте людям стикеры-точки (треть от числа обсуждаемых критериев) и попросите их проголосовать за те, что представляются им наиболее адекватными. Как вариант: можно использовать разноцветные маркеры.

• Сопоставление пар. Запишите наиболее адекватные с вашей точки зрения решения на стикеры или флипчарт и сопоставьте их друг с другом. Составьте список и отметьте, что вам нравится в решении A по сравнению с решением B, и наоборот: что нравится в решении B по сравнению с А. Проанализируйте таким образом весь список пар вариантов.

• Матрица решений. Разместите список возможных вариантов решения на одной стороне большого панно в виде матрицы, а критерии оценки решения – на другой его стороне и проследите, в каких случаях возникают общие критерии решений. Если в качестве критериев вы используете цифры, то можете выделить области соответствий и рассчитать наиболее подходящее решение.

• Высока или низка вероятность. Перенесите ваши варианты на стикеры и разместите их на координатной плоскости, где вертикаль будет отражать степень вероятности, а горизонталь – степень трудоемкости.

В главе 17 процесс принятия решения разбирается подробнее. Когда вы имеете дело с организационными проблемами, в решении которых сотрудники делают ставки на разные варианты, необходимо применять и различные стратегии переговоров, чтобы дать им достаточно времени для освещения их позиции и возможности рассмотреть другие варианты.

СОПОСТАВЛЕНИЕ ПАР

Когда люди делают ставки на разные варианты решения проблемы, используйте стратегию переговоров и рассмотрите сильные стороны каждого элемента, сопоставляя его с другими элементами. Конечно, это отнимает время, но и снимает шоры: они не зацикливаются только на своих идеях. Теперь можно попробовать найти решение, которое отражает наилучшие элементы, установленные при сравнении вариантов.

КАВЕРЗНЫЙ ВОПРОС – ЭТО КОГДА…

• Он не поддается четкому описанию;

• влияющие на него условия быстро и динамично меняются;

• могут появиться новые заинтересованные стороны с иными интересами;

• решение одного аспекта проблемы влечет за собой изменения других аспектов;

• критерии успеха очень различаются и постоянно меняются;

• у проблемы нет определенного решения.

Каверзные вопросы

С каверзными вопросами традиционный подход к решению проблем не работает. Многие социальные и политические проблемы носят характер каверзных вопросов, а встречи, которые призваны их разрешить, сложны и хаотичны. Но каверзными могут быть даже вопросы физического порядка, когда детали единой системы так сложно переплетены, что решение одного вопроса заставляет искать решение целого ряда других из-за того, что изменились какие-то условия. Причем проблема может быть настолько уникальной и беспрецедентной, что для нее не подойдет ни одна из испытанных схем.

О работе с каверзными вопросами можно написать отдельную книгу; здесь же мы приведем простую иллюстрацию процесса их решения, который может существенно облегчить работу группы. В схеме также отражены две плоскости: время сбора данных о проблеме и время поиска решения, однако в нашей схеме все сплетено воедино с самого начала (нет логичной последовательности «водопадов»), и со временем внимание снижается, пока не находится решение. В отличие от простых проблем, каверзные вопросы не имеют простых и четких алгоритмов решения. Достаточно спросить людей в ходе встречи, действительно ли они решают каверзный вопрос, – это помогает более открытому обсуждению возможных решений.

Фактор триммера

Я давно коллекционирую истории о проблемах общего характера, когда люди чувствуют, что не могут повлиять на ситуацию, поскольку она слишком сложна или у них для этого недостаточно ресурсов. Бакминстер Фуллер, создатель геодезического купола и страстный поклонник идеи решения проблем с помощью дизайна, верил, что мы можем научиться привносить изменения в системы подобно тому, как руль меняет направление движения океанского лайнера.

Высота руля океанского лайнера – несколько метров. При движении борта лайнера испытывают многотонное давление воды. Вопрос в следующем: каким образом команде удается повернуть руль? Обычно, когда я задаю его, люди, как правило, говорят, что поворот руля осуществляется при помощи рычага, или же признаются в своем неведении. Ответ на самом деле весьма прост. На самом краю руля закреплен очень маленький руль. Когда этот маленький руль – триммер – поворачивают в одну сторону, сила воды давит на него, и он увлекает за собой большой руль. Поворот руля, таким образом, не требует большой энергии. Этот пример демонстрирует идею рычага, он помогает людям найти ту точку приложения усилий, которая позволила бы им изменить движение огромной системы. Своего рода инженерное дзюдо.

Когда ситуация требует «системного изменения», в роли малых рулей – рычагов управления – выступают те точки приложения усилий, которые уже задействованы в работе системы.

ТЕОРИЯ ТРИММЕРА

Бакминстер Фуллер, изобретатель геодезического купола, полагал, что мы должны задействовать силы природы по принципу устройства руля океанского лайнера: когда небольшой триммер помогает повернуть многометровый руль океанского лайнера.

Диаграммы причинно-следственных связей

Консультанты, знакомые с методами анализа формальных систем, используют очень сложную стратегию визуализации, чтобы обнаружить динамику системы и рычаги управления. Если вы хотите узнать об этом подробнее, в главе 23 приведен список доступных источников. Такой анализ сложен, однако очень эффективен, когда необходимо взглянуть на проблему под другим углом. Ниже я расскажу о том, как этот подход был использован для формирования нового взгляда на трудности, связанные с устранением источников загрязнения окружающей среды, влияющих на глобальное потепление, а также на применяемые в этих случаях компьютерные программы.

Скот Спанн, основатель Innate Analysis, был моим предшественником на проекте RE-AMP на севере Среднего Запада (я писал о нем в главе 7). Проект был запущен при участии нескольких десятков неправительственных организаций и фондов, которые осознавали, что финансирование разработок возобновляемых источников энергии не приносит пользы. В 2004 г. Скот проинтервьюировал десятки экспертов в энергетической индустрии и построил схему, согласно которой, по их словам, работала вся система. Используя программное обеспечение, он построил причинно-следственную диаграмму, отражавшую порядка 175 узловых точек, каждая из которых была связана с другими. Затем провел критический разбор этой диаграммы в группах, состоявших из экспертов-добровольцев, специалистов в сфере энергетики, экологии, экономики и транспорта. В 2005 г. я был приглашен на этот проект с целью разработки стратегического планирования и принятия окончательного решения и обнаружил, что рабочая группа смогла выделить четыре движущих фактора, которые управляли целой индустрией. Но было необходимо принимать в расчет сразу все четыре фактора, в противном случае никаких положительных изменений не наблюдалось. Здесь приведена упрощенная причинно-следственная диаграмма, отражающая взаимосвязь между 16 факторами; я создал ее на основе анализа Скота, чтобы донести суть проблем до большого числа людей, которых нужно было привлечь к работе над проектом.

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННАЯ ДИАГРАММА С ЧЕТЫРЬМЯ ФАКТОРАМИ РАЗВИТИЯ ЧИСТОЙ ЭНЕРГИИ

В проекте RE-AMP использовалось системное мышление и были выделены четыре фактора, влияющие на развитие источников экологически чистой энергии.

Поиск ключевых факторов, влияющих на работу системы

Визуализация полного и детального анализа системы невыполнима, однако упрощенная модель (показанная на этой странице) сыграла важную роль: люди смогли взглянуть на проблему под другим углом зрения. Ясно, что величиной, которую выделяли участники дискуссии, была заинтересованность в отказе от «грязной энергии» (добываемой сжиганием угля). Этот фактор был увязан с высоким спросом на чистую энергию (в шести штатах было предложено построить 25 новых электростанций). Третий фактор – эффективность энергопользования. Без повышения эффективности энергосистема не могла поддерживать даже обычную нагрузку. И наконец, последний фактор – объем ресурсов, доступных в качестве обновляемых источников энергии: ветра, солнца и геотермальных вод.

На диаграмме показаны четыре фактора и соответствующие им причины. Оригинальный рисунок был цветным, но если вы изучите диаграмму, то увидите, что одни линии связи помечены знаком плюс, а другие – минусом. Плюсы означают следующее: когда возрастает значимость исходного фактора, возрастает и значимость фактора, на который указывает стрелка; соответственно, минус указывает на снижение значимости фактора.

Если вам интересна проблема создания карт систем, познакомьтесь с материалами сайта Isee Systems (www.iseesystems.com). В ходе работы над этой книгой использовались программы Stellа и I-Think, при помощи которых каждый может построить диаграмму причинно-следственных связей, описывающих как экологические, так и бизнес-системы.

Программы осуществляют вычисления, основываясь на значениях переменных величин, а также строят диаграммы в различных графических форматах (Stella была разработана в Массачусетском технологическом институте и вдохновила Питера Сенге на создание теории самообучающихся организаций). В книге «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline) он показывает множество причинно-следственных связей, которые функционируют подобно архетипам.

Идеи ближайшего будущего. Кинестетическое моделирование

Структуры, которые наш мозг использует в ходе анализа, препятствуют эффективному решению проблем. Память и способность прогнозировать – функции коры головного мозга; а ориентация на задачу в большей мере обуславливает наше восприятие, поэтому, чтобы добиться от участников обсуждения нестандартного подхода, нужно уйти от привычных способов мышления. В этом одно из преимуществ визуализации коллективного интеллекта – она может научить группу новым способам мышления и таким образом изменить восприятие.

За примерами недалеко ходить, но можно заставить людей покинуть привычную колею, если помочь им полностью погрузиться в работу, прежде чем заняться диаграммами.

Джон Ворд, о котором я рассказывал, называет себя визуальным мыслителем. По образованию он индустриальный дизайнер, но благодаря опыту в бизнесе научился работать с организациями. Он помогал им продумывать организационные вопросы при помощи моделирования из глины – буквально! – и других материалов. Идея Джона – вернуть людей к тому, что он называет «природным мышлением». «Переход в пространство тела и чувств заставляет людей мыслить нешаблонно», – считает он. Он использует леску, скотч, картон – любые подручные материалы, при помощи которых команда моделирует структуру своей организации, – а затем собирает плоды творчества, чтобы помочь им выйти на более глубокий уровень понимания.

У Джона есть ряд твердых установок относительно того, как эффективнее использовать такой подход. «Во время работы не стоит разговаривать, – говорит он. – Тишина вовлекает человека в процесс решения поставленной задачи». На само моделирование отводится немного времени, при этом процесс осмысления моделей может занять целый день. После того как модели сконструированы, Джон просит их создателей найти в полученных моделях образы и конструкции и поговорить о них, избегая интерпретаций, пытаясь сделать так, чтобы люди как можно глубже прониклись созданными образами. Шаг за шагом он подводит группу к построению ассоциативных связей и историй вокруг моделей, возвращая людей к разговору об исходной проблеме.

Джон участвовал в самых разных проектах. Я сам принимал участие в его семинаре на конференции VizThink в Сан-Хосе в феврале 2009 г., сразу после экономического спада. Он поставил перед нами следующую проблему: каким образом сообщество VizThink может быть затронуто экономическим кризисом? На фотографии модель, созданная одной из команд. Диалог, который развернулся вокруг модели и описания трехмерных структур, было очень трудно поддерживать, поэтому семинар продолжал свою работу еще два часа – участникам потребовалось больше времени. Кинестетическое моделирование – задача ближайшего будущего.

КИНЕСТЕТИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КЛИМАТА

На конференции VizThink группы занимались созданием моделей, отражавших то, как на сообщество VizThink повлиял экономический коллапс 2008 г. На фотографии ваш покорный слуга, Джон Ворд и один из участников семинара.

Конструирование в сжатые сроки

Очень сложные проблемы не решить за одну встречу, и поиск свежих идей может отнять уйму времени. Дизайнеры и архитекторы пользуются методом под названием charrettes, когда этап планирования спрессовывался до очень короткого промежутка времени. Это французское слово означает «тележка». Когда в былые времена король призывал архитекторов ко двору, чтобы они продемонстрировали ему макет здания, то последние изменения в макет часто вносились, когда он был погружен на телегу, по-французски – en charrette. Рассмотрим случай, когда целая серия встреч была отведена разработке инновационных идей, касающихся вопросов преподавания естественных наук в школе.

Академия наук Калифорнии пригласила четыре дизайнерские фирмы (только у одной из них был опыт по созданию музейной экспозиции), которым предстояло объединить свои усилия и организовать первый Музей естественной истории XXI в.

Второе рождение Музея естественной истории

Когда Академия наук Калифорнии решила восстановить здания, разрушенные землетрясением в 1987 г., директор академии полагал, что будет трудно (читай – почти невозможно) воссоздать Музей естественной истории, в экспозицию которого традиционно входили необычные экспонаты. Для этой цели академия пригласила четыре дизайнерские фирмы (только у одной из них был опыт по созданию музейной экспозиции); и они объединили свои усилия, чтобы организовать первый Музей естественной истории XXI в. Компания The Grove была приглашена для проведения charrettes для дизайнеров. Этой задачей занималась команда из четырех человек; двое должны были вести группы, двое – фиксировать идеи дизайнеров (текст и графику) в реальном времени.

В течение недели шли интенсивные занятия с полным погружением в проблему. Семинары вели эксперты академии, после каждого семинара проводились мастерские и совместные обсуждения. Затем следовал новый цикл. В тот момент мы не пользовались термином «каверзный вопрос», однако стоявшие перед нами трудности можно охарактеризовать именно так.

Наше первое задание состояло из похода в существовавший музей академии. Мы попросили дизайнеров поговорить с детьми, пришедшими в тот день в музей, а затем собраться и подвергнуть анализу идеи экспозиции; для этого собрали вместе представителей всех четырех дизайнерских фирм и разбили их на группы. В результате дизайнеры не могли работать по шаблону. Свое дело сделало как общение дизайнеров с детьми, так и с коллегами из других фирм.

Затем все мы отправились в Халф Мун Бэй, где дизайнеры познакомились с прибрежной экосистемой леса секвой, после чего был организован мозговой штурм на предмет возможных экспонатов музея. Дизайнерам было предложено построить модели из картона, соломы, скотча и других подручных материалов.

В ходе третьего цикла charrettes дизайнерам было предложено вернуться к концепциям, которые интегрировали идеи, выработанные в ходе первых двух циклов.

Вечером второго дня мы собрались, чтобы оценить ход работ. Прошедшие дни всех порядком утомили. По программе на следующее утро должна была состояться поездка на озеро, образующееся во время прилива, с одним из сотрудников академии. Но в академии были несколько обескуражены происходящим. Долгие годы атмосфера в академии была стабильной, изменения шли медленно, и вот неожиданно ее сотрудники столкнулись с динамичными дизайнерскими charrettes, которые произвели на них угнетающее впечатление.

Во время семинара я задал сотрудникам академии вопрос: «Почему бы нам не представить вашу группу как озеро, образующееся во время прилива, а на пляж не ходить?» Я объяснил, что мы можем использовать камень, которые геологи обнаружили за день до семинара, как «скалу совета», и усадил сотрудников академии вокруг него, а рядом – дизайнеров и попросил сотрудников ответить на один вопрос: «Почему вы работаете в академии?» Дизайнерам предложение пришлось по душе.

ПОСТЕР КАЛИФОРНИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАУК

Томи Нагай-Рот из The Grove создал этот постер для семинара калифорнийской Академии наук, в ходе которого четыре команды дизайнеров занимались воплощением нового облика экспозиции Музея естественной истории XXI в.

Сотрудники академии стали рассказывать о своей деятельности, и через 15 минут дизайнеры прослезились. Как жители Нью-Йорка и Лондона, дизайнеры имели огромный опыт участия в оформлении корпоративных событий, планетариев, аквариумов и т. п. Но им никогда в жизни не приходилось разговаривать с людьми такого уровня самоотдачи и страстного служения делу, какими были ученые. Академия – один из ведущих институтов мира, занимается проблемами глобального потепления и выживания экологических систем. Это не просто музей с планетарием и аквариумом. Все ее сотрудники буквально жили своей миссией – передать следующим поколениям знания о том, как сохранить жизнь на Земле!

Нечего и говорить, что после такого разговора дизайнеры вышли на совершенно иной уровень осмысления материала. Если вам интересно, что у них получилось, посетите новое здание калифорнийской Академии наук в Сан-Франциско. Им удалось совершить подлинный прорыв в области дизайна.

ПРОТОТИП ВЫСТАВОЧНОГО СТЕНДА

Дизайнеры, работавшие над проектом музея для калифорнийской Академии наук, использовали для коллажа картон и другие материалы, чтобы представить будущие экспонаты. Результаты их работы можно посмотреть на сайте академии www.calacademy.org.

Проблемы, которые не представляют собой «проблем»

Дизайнеры заняты решением проблем. Они активно используют прототипирование, экспериментируют с визуальными носителями, пытаются выразить концепции в различных форматах – словом, берут на вооружение самые разные подходы, о которых я пишу в этой книге.

Но некоторые проблемы в большей степени создают трудности для понимания, их тяжело описать, и они не относятся к ситуациям, когда надо что-то сконструировать или исправить. В следующей главе мы рассмотрим два хорошо разработанных подхода к созданию карт идей, которые помогают глубже понять то, что обычно люди называют «проблемами».

Инноваторы и дизайнеры обычно пытаются найти новые сочетания исходных элементов, чтобы добиться нужных результатов. Недостаточно просто собрать данные. Они хотят увидеть связи между вещами, понять, как они работают, и найти способы их усовершенствовать. Раскадровка и карты идей представляют две стратегии визуализации, которые творческие люди используют в своих разработках. Если вы хотите, чтобы ваша команда, ваши студенты или эксперты по продажам добились лучших результатов, воспользуйтесь этими подходами. Они очень эффективны. В настоящей главе показано, как задействовать данный инструментарий для проведения рабочих встреч и получить ощутимые результаты, которых нередко удается добиться благодаря этим методам.

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ВРЕМЕНИ И ПРОСТРАНСТВА

Мы живем в реке действий и определяем курс по картам. Метод раскадровки событий помогает увидеть течение времени и определить каждый этап процесса. Карты идей помогают понять все аспекты ситуации, осознать их организацию и осмыслить потенциальные возможности.

Осмысление процессов и явлений

Раскадровка и создание карт идей отражают два способа, при помощи которых мы можем осмыслить устройство предмета или процесса на макроуровне. Раскадровка помогает понять ход процесса и определиться со временем, карты идей дают возможность структуризации пространства. Мы стремимся сочетать оба подхода, поскольку люди живут одновременно и во времени, и в пространстве. Но чаще всего когда мы узнаем что-то новое, то фокусируем внимание сначала на одном факторе, а затем на другом.

Вам потребуется задействовать воображение, поскольку я предлагаю вам зрительную метафору. Этот рисунок иллюстрирует проект, которым вы должны управлять как кораблем или плотом на реке. Рабочие встречи, если задуматься, напоминают реки. Водный поток ограничен рамками берегов, которые в терминах рабочей встречи можно представить как границы, создаваемые обстоятельствами, с одной стороны, и ожиданиями руководства, с другой. Рабочая встреча, как река, полна динамичных, переживаемых в реальном времени изменений, на которые нужно немедленно реагировать.

ПЯТЬ ДИСЦИПЛИН

Перед вами карта идей, которую я создал, опираясь на теорию пяти дисциплин самообучающихся организаций Питера Сенге.

Чтобы проплыть на корабле по реке (или провести встречу!), нужно четко видеть маршрут путешествия, сопоставив его со временем. Любопытно, но иногда необходимо сойти с дистанции и окинуть взглядом всю картину, а также воспользоваться картой, чтобы увидеть различные участки реки. Именно такой взгляд – кадр за кадром – используют, создавая презентацию, планируя встречу, план изменений и т. д.

Управляя кораблем, вы должны держать в голове все параметры, которые обуславливают ваши действия в конкретный момент. То же происходит в ходе любого творческого процесса. Необходимо учесть все составляющие проблемы, как мы уже говорили. Именно такого рода взгляд на проблему мы вырабатываем, когда создаем карты идей, диаграммы, когда прибегаем к любым визуализационным приемам, которые иллюстрируют ход исследований, процесс выбора, работу организации и связи между различными явлениями. Рабочая группа часто начинает жонглировать теориями, прежде чем приходит к необходимости осмысления проблемы в целом. Процесс визуализации всех взаимоотношений между элементами проблемы позволяет глубоко и конструктивно осмыслить то, что вы делаете.

В более общем смысле эти подходы – аналог географических карт для путешествия. Карты-схемы демонстрируют территории, маршрутные карты показывают направление пути. При этом в ходе работы сочетаются оба способа восприятия. Во время рабочих встреч карты-схемы представляют ментальные модели организации, рынок, сети, ресурсы и т. п. А вот повестка дня, напротив, выглядит как маршрутная карта.

Карты-схемы и маршруты в организационном мышлении

Когда я впервые прочитал книгу «Пятая дисциплина», то создал карту идей, иллюстрирующую тип мышления Питера Сенге. В своей книге он описывает множество путей и маршрутов, проходящих по вехам этих пяти дисциплин. Многие из ментальных моделей, используемых в бизнесе и менеджменте, носят характерные черты и карт-схем территорий, и карт маршрутов, причем карты схем представляют структуру процесса, а истории – его разворачивание во времени. Возможно, вы заметили, что модель цикла обучения, которую я использовал, устроена сходным образом. Само построение карт, ориентированных на активацию мышления, помогает создателю визуального инструмента запомнить информацию. По этой причине многие учителя поощряют студентов вести визуализацию записей.

Вот карта процесса, которая акцентирует фактор времени в большей мере, чем структуру. Карта создана во время семинара по графическому конспектированию для молодых аналитиков и специалистов по обучающему дизайну в одном из министерств Сингапура. На ней изображен процесс покупки дома в Сингапуре – испытание, нагоняющее ужас на новичка на рынке недвижимости. Группа, используя стикеры, потратила на создание карты около 40 минут. Теперь процесс покупки дома можно представить как маршрутную карту, где каждый элемент имеет свое место.

КАК ДЕЛАТЬ РАСКАДРОВКУ

1. Возьмите большие стикеры или большие листы бумаги.

2. Организуйте мозговой штурм с целью определения основных элементов вашей истории.

3. Организуйте элементы в наиболее адекватные замыслу последовательности.

4. Проиллюстрируйте идею каждого этапа-кадра истории.

Уолт Дисней – основоположник метода раскадровки

Легендарный Уолт Дисней, считается создателем метода раскадровки: повествования в картинках, развернутого во времени, и призванного проиллюстрировать сюжет фильма. С тех пор метод раскадровки стал использовать всегда, когда нужно проиллюстрировать историю развития идеи, создание стратегии, схемы продаж, а также различные формы средств коммуникации.

Раскадровку делать нетрудно. Нужно научиться разбивать информацию на небольшие эпизоды и организовать из них последовательность, отражающую историю действий, с самого начала и до конца держа в поле внимания общую картину. Раскадровка фильма представляет серию эскизов с поясняющими подписями, соотнесенными со сценарием. В работе организаций раскадровка может отражать любой процесс, презентацию или обучающую программу.

В работе организаций раскадровка может отражать любой процесс, презентацию или обучающую программу.

Я использовал метод раскадровки, чтобы осмыслить десятиминутную презентацию о визуализации коллективного интеллекта для конференции TED×Soma зимой 2010 г. Конференции TED очень популярны, поскольку ведущие выступают с короткими хорошо подготовленными презентациями, которые впоследствии публикуются на Интернете (см.: ted.com). Девиз конференции: «Идеи, достойные распространения». Ключевой принцип: приглашенные должны подготовить четко структурированное выступление с использованием изобразительных средств. В своей презентации я хотел показать, как визуализация коллективного интеллекта выступает движущей силой революции в продуктивности.

На своей раскадровке я сделал простые наброски дел, а также некоторые словесные пояснения более общего характера. Я делал зарисовку в альбоме, но вы можете использовать большие стикеры либо листки из блокнота и скотч или малярную ленту. При работе с группой необходимо делать это быстро, фиксировать все предлагаемые идеи, создавать кластеры, затем в ходе обсуждения с помощью стикеров выстроить финальную последовательность кадров.

Pixar – одна из наиболее успешных компаний, выпускающих мультфильмы, первым из которых был цифровой анимированный фильм «История игрушек». На DVD с этим фильмом были записаны дополнительные материалы, рассказывающие о его создании, из которых становится ясно, что аниматоры во многом полагались именно на метод раскадровки. Я встречался с главой Университета компании Pixar, и он рассказал, что они работают с историей до тех пор, пока не начинают по-настоящему в нее верить. И только потом переходят к компьютерной графике и производству. Фаза раскадровки может занять до двух лет.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ В ФОРМАТЕ РАСКАДРОВКИ

Я выполнил ее для 10-минутного сообщения о визуализации коллективного интеллекта перед аудиторией TED × Soma.

Естественно, при работе с группой следует действовать несколько быстрее. Я рассказал эту историю, чтобы подчеркнуть, что история должна быть глубоко продумана. Если перед вами стоит задача провести семинар или организовать обучение, то, чтобы привлечь людей, следует тщательно проработать основную линию «событий», чтобы четко уяснить главные темы.

Эффективность метода раскадровки показала работа с дочерней компанией General Electric, которая намеревалась сделать из своих сотрудников не «продавцов», а «консультантов». Поскольку работа консультанта проходит несколько стадий и состоит из нескольких встреч с клиентом, растянутых во времени, компания нуждалась в структуре, занимающейся обучением сотрудников. В ходе обучения необходимо было построить раскадровку консультационного процесса, как и сам процесс обучения консультированию. В главе 21 я зарисовал процесс обучения искусству визуализации коллективного интеллекта. Рисунок представляет диаграмму в формате раскадровки.

ПРОЦЕСС СОЗДАНИЯ КАРТЫ ИДЕЙ

1. Повесьте большой лист бумаги и напишите в центре основную идею.

2. Попросите членов группы определить, что может быть связано с этой идеей.

3. Постройте ветвь и дайте ей имя.

4. Узнайте, что связано с этой идей, и нарисуйте ответвления, присваивая им имена.

5. Когда ветвь, как кажется, перестает «расти», задумайтесь, какую еще ветвь можно построить от центральной идеи.

6. Продолжайте строить новые ветви от центральной идеи.

Что такое интеллект-карты?

Когда я работаю с группой, используя методы визуализации интеллекта, то люди, впервые столкнувшиеся с таким стилем работы, интересуются: «Разве это не интеллект-карты?» Я непременно отвечаю «да», поскольку диаграммы и карты идей – одни из основополагающих форматов, используемых в методике рисования The Grove. Тони Бьюзен, написавший свыше 100 книг о творчестве, процессе познания и интеллект-картах, сделал для популяризации этого метода больше, чем кто бы то ни было. На самом деле это он изобрел термин «интеллект-карта». Интеллект-карты эксплицитно выстраивают информацию вокруг центральной темы и включают рисунок, цвет, текст, соединительные линии – все это направлено на создание структурированной карты территории нашего мышления. Интеллект-карта – канонический тип сложной карты идей. Бьюзен убежден, что именно так структурирует себя наш мозг. (Если вы хотите изучить этот предмет подробнее, в главе 23 приведены ссылки на сайты и литературу.)

Я использовал карту идей, чтобы определить возможные области применения визуализации коллективного интеллекта как подготовительного этапа, предшествующего созданию текстов. Как видите, кроме обычной ветвящейся структуры я включил четыре шага обучающего цикла, чтобы придать идее большую стройность. В этом формате можно использовать самые различные графические приемы: цвета, фигуры и пр.

Интеллект-карты – очень эффективный инструмент для обдумывания проблемы в индивидуальном порядке, так сказать, проведения семинара с самим собой. Моя жена пользуется этим методом для поиска образов, которые она хотела бы включить в стихотворение. Сегодня он настолько популярен, что ряд компаний предлагает программы типа Mind Jet, позволяющие создавать ветвящиеся диаграммы на компьютере. Одна из наиболее профессиональных версий – The Brain – позволяет добавлять видео, текст, графику, цифры к любому узлу, причем любой узел может сделать центральным одним кликом мыши. Однако как инструменты визуализации коллективного интеллекта такие программы не подходят для групп.

ИНТЕЛЛЕКТ-КАРТА ДЛЯ ВИЗУАЛИЗАЦИИ КОЛЛЕКТИВНОГО ИНТЕЛЛЕКТА

Я создал эту карту, когда пытался понять, что необходимо включить в книгу.

РАБОЧИЕ ВСТРЕЧИ, НА КОТОРЫХ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ КАРТЫ ИДЕЙ

Практически любой предмет может быть проиллюстрирован и исследован при помощи ветвящихся диаграмм. Ниже приведены самые яркие примеры:

• контент сайта;

• карта профессиональных навыков группы;

• карта интересов заказчика;

• исследование сложной концепции или нового феномена: управление знаниями, повышение качества, социальная сеть или глобализация;

• карта сектора рынка;

• структурирование материала для брошюры;

• исследование сценариев типа «если то»: каждая ветвь представляет возможное направление развития, которое ведет к следующей ветви и т. д.;

• построение учебного плана;

• определение тем и носителей информации для демонстрации товаров перспективному покупателю.

Использование карт идей в группах

Карты идей широко используются, когда надо создать целостную картину связей между объектами. Это эффективный метод для работы с группами, и хотя область применения и динамика метода сложнее, чем ведение визуальных конспектов при помощи списков и кластеров его легко освоить, если под рукой есть «белая доска», большой лист бумаги, стикеры и маркеры.

В любой ситуации, когда группа накопила знания о каком-то предмете, но у нее не было возможности свести их воедино, можно попросить участников группы составить карту идей. Иными словами, группа создает картину, выделяя элементы и устанавливая между ними связи.

Конечно, процесс создания карты идей сначала идет очень медленно. Люди не уверены, что нужно включить в диаграмму. На этом этапе, если вы фиксируете работу, просто запишите первую высказанную идею. С нее и можно начинать. Цель процесса – стимулировать мышление, а не загнать его в жесткие рамки. Обычно определяют сначала несколько больших ветвей, а затем по ходу работы наращивают ответвления. Когда ветви будут закончены, то может оказаться, что они соединены друг с другом. Поскольку любая двумерная диаграмма искажает реальность, придется прибегнуть к условности, показав пунктирными линиями и другими приемами, как связаны различные ветви. Если надо что-то подчеркнуть, можно добавить небольшие идеограммы и пиктограммы в виде иконок.

В отличие от стикеров, интеллект-карта направляет мышление по логическим связям-каналам. Поскольку интеллект-карта представляет собой пространственное изображение, то, как только нарастите ветви, вы сможете обращаться к разным частям карты, продумать какие-то моменты или добавить детали, не прибегая к линейному мышлению. Организация материала, изображение, цвет и форма заставляют работать оба полушария головного мозга.

Работа с картами метафор

В главе 8, посвященной рисованию в группах, я указывал на изменения, происходящие при добавлении графической метафоры – рисунка, оживающего в воображении присутствующих, когда люди невольно проецируют на него свой опыт. В сущности, это процесс создания карты идей, выходящий на уровень взаимоотношений, основанных на образе. «Слабая» привязанность метафоры к диаграмме помогает наблюдателю интенсивнее задействовать воображение в стремлении заполнить «белые пятна» на схеме, многие аспекты которых невозможно выявить путем наращивания новых ветвей. Если вы понимаете суть метафоры, в ходе работы она может выступить в роли рационализирующего начала.

Однажды меня пригласили в Остин, штат Техас, провести семинар для Sematech. Это компания, производящая полупроводники, поддерживается федеральным правительством и была создана в 1970-х, когда конкуренты за океаном стали заметно теснить американскую полупроводниковую индустрию. Intel, Rockwell, Texas Instruments, National Semiconductor и AMD прислали свои команды в лаборатории Sematech для работы и обмена опытом в рамках индустрии. Мне предложили обратиться к «белым пятнам» на карте отрасли. Существующие диаграммы работы компаний были абсолютно прозрачны, однако корпоративные культуры фирм сильно различались, что создавало трудности для плодотворного взаимодействия.

«Слабая» привязанность метафоры к диаграмме помогает наблюдателю интенсивнее задействовать воображение в стремлении заполнить «белые пятна» на схеме, многие аспекты которых невозможно выявить путем наращивания новых ветвей.

Я решил использовать метод построения интеллект-карт и собрать информацию о том, что члены групп думают о природе своей работы. Процесс был несложным. Я начал с того, что попросил каждого члена группы определить тот вид работы, который оказал на него наибольшее влияние с точки зрения профессионального роста. Среди прочего были названы такие виды труда, как участие в рок-группе, военная служба, жизнь в большой семье, работа в ресторанах быстрого питания, лабораториях, на ранчо. Мы разбили людей на группы и попросили каждую группу создать плакат на тему «Компания Sematech похожа на _______». Я попросил нарисовать картинку и указать ее элементы. Через 20 минут было создано около дюжины плакатов. Это занятие вызвало немало веселья; мы прошлись по всем рисункам, и их авторы объясняли, почему они выбрали ту или иную метафору.

Затем я спросил, какой плакат вызвал наибольший интерес. Все выбрали плакат с «ранчо». Я нарисовал на стене большую рамку, нанес линию горизонта и задал первый вопрос: «Какая на ранчо почва?» «С хелатами», – сказал кто-то, и все засмеялись. Наличие хелатных соединений, как я знал, признак очень твердой глины, и я задал следующий вопрос: «Что разводят на ранчо?» «Сельскохозяйственных животных», – сказал кто-то. Я нарисовал маленькие фигурки, похожие на коров. «Есть ли на ранчо другие животные?» «Да, хищники», – отозвался другой. «И какие же?» – осведомился я. «Проекты Intel», – последовал ответ; в аудитории захихикали. «А еще?» – продолжал я. «Да грызуны», – заявили с задних рядов. «А это кто?» – спросил я, решив быть последовательным. «Консультанты!» – был ответ, и одобрительных возгласов стало больше.

Дискуссия вокруг темы ранчо длилась около 45 минут, и группа прекрасно провела время, анализируя эту метафору, обсуждая производимые продукты, вывод товара на рынок, своих боссов, погодные условия и другие темы. А я все время просил их связывать метафору с реальным миром и компанией Sematech, продолжая дорисовывать различные элементы ранчо, оставляя между ними побольше места. Хотя я не выстраивал прямых связей между различными элементами темы, как в формате диаграммы, тем не менее метафора «ранчо» исходно содержала идеи связей между элементами, и люди указывали на то, о чем они хотели сказать, опираясь на эту понятийную модель.

КАРТЫ ИДЕЙ С МЕТАФОРАМИ

Графическая метафора – изобразительная модель, которая непосредственно не относится к анализируемому предмету. В нашем случае рисунок ранчо был использован для того, чтобы люди поделились информацией о компании Sematech, центра исследований и разработок в области полупроводников.

Многие рабочие встречи в организациях посвящены планированию. Вначале команда собирается и вырабатывает план действий. Некоммерческие организации создают планы для заявок на гранты, подаваемые в спонсорские организации. Фирмы планируют годовые бюджеты и ставят цели. Менеджеры занимаются стратегическим планированием. Если метод раскадровки и интеллект-карт применяется для осмысления творческого процесса, планирование осуществляется для того, чтобы достичь соглашения и урегулировать проблемы перед началом конкретных действий.

Многолетний опыт работы с группами позволяет The Grove лучше понять роль наиболее востребованных стратегий визуализации при построении планов. Мы разработали стандартные графические заготовки, а также процедуры планирования. Инструментарий был создан в 1990-х гг., когда Интернет переживал время расцвета, а бизнес изо всех сил пытался воспользоваться его преимуществами, глубоко ничего не меняя. Наша история и одновременно исследование посвящено преимуществам визуального планирования.

РАБОТА СО СЛАЙДАМИ

Двенадцать презентационных сладов на большом панно помогли направить лавинообразный поток информации во время работы с директорами центрального офиса HP Labs. Фиксируя ключевые элементы на панно, я смог воспроизвести полную картину деятельности фирмы.

HP Labs в поисках новых бизнес-решений

Идея использования заготовок графических панно для разработки планов выросла из сотрудничества с Hewlett Packard Labs, которая в 1990-х была, пожалуй, самой передовой бизнес-лабораторией в мире, привлекающей наиболее талантливых инженеров и считающейся самым престижным местом работы.

Джоэл Бирнбаум, знающий менеджер и предприимчивый инженер, работавший в разных отраслях, в том числе и в спорте, решил подойти с совершенно иных позиций к задаче объединения в интересах бизнеса 12 лабораторий компании HP. Исторически эти лаборатории могли вести самые авантюрные проекты, которые одновременно были и наукой в чистом виде, и представляли интерес для бизнеса. Но в области высоких технологий именно в секторе продуктов, которые требовали сотрудничества между лабораториями, конкуренция нарастала, и крупные фирмы стремились понять, что произойдет с лабораториями в процессе превращения их изобретений в крупные бизнес-предприятия. Джоэл Бирнбаум решил помочь ученым соединить возможности науки и бизнеса. Для осуществления замысла он привлек необычайно творческого менеджера по персоналу – Барбару Во, а также Шриниваса Сукумара, директора по стратегическому планированию. Они должны были найти подход к проблеме. Обдумав ситуацию, они пришли к мысли пригласить специалиста, чтобы фиксировать главную линию дискуссии, который, выслушав директоров лабораторий, мог бы показать аспекты, в которых их деятельность пересекается. Пройдя соответствующую подготовку, я получил эту работу, и команда Джоэла выразила желание использовать меня как «визуального слушателя» – посредника в дискуссии между лабораториями. В результате компания The Grove вышла на совершенно новый уровень профессионализма.

САД ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Представьте технологические возможности в виде сада: почва – ключевые компетенции, корни – исходные технологии, концепции продукта, которые выливаются в ствол с ветвями идей, что приводит к росту продаж. А плоды – результаты соответствия технологических возможностей реальному спросу – самой вершине дерева.

Визуализация выездных сессий в Бристоле

Эта история потянула бы на книгу, поэтому сразу перейду к рассказу о том, насколько важную роль сыграли графические заготовки в нашей работе. Рабочие сессии шли в Бристоле, куда съехались сотрудники всех 12 лабораторий, их руководство, а также лидеры четырех центров компании; они должны были подготовить ежегодный отчет руководству. Меня пригласили в качестве эксперта визуального конспектирования. Им не нужно было, чтобы я направлял или координировал ход дискуссий. В конце концов они были лучшими умами компании. Но тем не менее полагали, что графическая визуализация их идей и отчетов будет не лишней.

Так и произошло. В первый день я визуально конспектировал презентации лабораторий, а затем предоставил участникам возможность сразу увидеть всю их работу. На следующий день они согласились применить творческий подход и создать карту их экосистемы. Джоэл поддержал идею во время предварительных бесед и счел, что для выездной сессии этот метод вполне приемлем. Задуманный мной визуальный инструмент выглядел как рисунок, приведенный на этой странице! Я провел опрос группы и попросил их определить, в каком месте возникают законченные рисунки «деревьев». Группа быстро включилась в работу, и через час они «вырастили» 16 деревьев. Я нарисовал их разного размера, основываясь на том, насколько уверенно люди выдвигали те или иные идеи.

Затем попросил группу создать таблицу, отображающую пять тем, которым следовало бы уделить внимание в оставшееся время. Были созданы шесть таблиц, результаты которых мы разместили на панно, и скоро выявили несколько тем, которых все хотели обсудить.

ГРАФИЧЕСКИЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Эта заготовка – графический план действий компании The Grove – стал первым элементом Group Graphics. В этом формате характеризуется цель или видение (справа), затем ресурсы, необходимые для работы (слева), а также стратегии (в стрелке посередине). Все это движется по пересеченной местности трудностей на колесах – факторах успеха, состоящих из согласованных принципов работы и поведения.

Создание заготовки для стратегического планирования

И тут я загнал себя в угол. Координатор им был не нужен, однако контакт с группой был установлен, а я, откровенно говоря, не подумал об этом заранее, решив, что буду просто графически фиксировать их работу. Хотя знал, что им потребуется поддержка в организации групп. Поэтому в очередной раз я положился на их память и набросал заготовку, приведенную на этой странице. Заготовка им понравилась. К тому времени заготовки у меня были, и я использовал их, чтобы обозначить исходную структуру на листе бумаги. В ситуации с HP структура должна была быть эксплицитной.

Через два часа пять небольших групп нарисовали пять больших схем, причем создали их инженеры. И скоро стало ясно, что среди них есть 3–4 идеи, имевших высокую степень релевантности моменту; это было видно по тому, насколько полно группа смогла изобразить их сущность.

На что способны плоттеры

Группа пришла в такое возбуждение, столкнувшись с методом визуализации, что им захотелось продолжить работу. Я снова положился на импровизацию. «Почему бы вам не создать ваши презентации для высшего руководства на больших панно, а не на слайдах? – предложил я. – Вы можете показать, на что способны ваши плоттеры, и даже создать небольшую демонстрационную площадку, которая позволит вам добиться от людей более высокого уровня взаимодействия и вовлеченности в работу».

Идея им понравилась, как и то, что каждая презентация будет сведена к трем графическим панно. Первое панно должно было стать картой контекста и содержать всю информацию, которую должны были знать все, чтобы понимать суть дела. Второе – картой видения потенциальных преимуществ с точки зрения бизнеса. Третье – общий план действий, показывающий, как реализовать открывшиеся возможности.

Команды использовали стикеры, чтобы зафиксировать реакцию руководства прямо на больших диаграммах. Они действительно распечатали их на плоттерах, взяв за основу мои рисунки для каждой идеи и добавив к ним цифры и текст. В ходе процесса возникло несколько важных идей:

• Топ-менеджмент участвовал в обсуждении втрое активнее, чем обычно.

• Возник новый бизнес, связанный с использованием сенсорных и цифровых технологий.

• В ходе работы другие подразделения компании освоили метод визуализации.

• Я узнал, что графические заготовки могут быть использованы в стратегическом планировании, даже если в группу входят интеллектуалы очень высокого уровня.

ПРЕЗЕНТАЦИЯ НА БОЛЬШИХ ПАННО

Директоры HP Labs осознали, что работа на больших панно, расположенных в виде панорамы, повышает участие топ-менеджмента в обсуждениях в три раза по сравнению со слайд-презентацией. Три таких панно позволяют увидеть всю панораму бизнес-возможностей.

«Остальные тоже должны рисовать…»

В это время к нам в компанию перешел Эд Клаассен, оставив место директора отдела тренингов и развития в SRI International в Пало-Альто. Он был опытным консультантом и экспертом визуализации, но рисовать не любил, чистый лист бумаги его обескураживал. Он спрашивал: «Почему бы не сделать так, чтобы все могли визуализировать на больших панно?» Сочетание успеха проекта в HP и настойчивости Эда привело нас к идее сформировать стратегическую модель визуализации и ее базовые графические заготовки. Я работал с Робом Эскриджем, партнером The Grove, который построил устойчивую модель стратегического планирования, документация к которой была разработана нами в графическом виде. По мере того как эта модель стала использоваться The Grove, мы осознали, каким образом предоставить специалистам по планированию, максимально удобный инструмент, который в основном опирался на аналитику, историю (поскольку при составлении плана вы можете учитывать только прошлое), а также формирование видения.

Мы также знали, что организации должны интегрировать целый спектр стилей мышления, начиная с того, как мыслят люди, обладающие обостренной интуицией и четким видением, заканчивая прикладным, функциональным мышлением. Поэтому мы представили процесс планирования как непрерывный цикл освоения информации, который учитывал прошлое и будущее, указывая на то, что нужно сделать в настоящем. Цикл учитывал интуицию, ощущения, мышление и восприятие участников процесса – эти аспекты были проиллюстрированы маленькими символами на левой стороны модели.

Здесь мы не будем подробно останавливаться на теме стратегического планирования, но все же успех подхода весьма поучителен в плане использования графических заготовок для самых различных рабочих встреч с применением метода визуализации коллективного интеллекта.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Strategic Visioning™ – модель для выстраивания последовательности графических заготовок для планирования. Подробнее см.: www.grove.com.

Графические заготовки для визуального планирования

Ниже я приведу описание Graphic Guides®, которое широко использовалось для визуального планирования в компании The Grove, причем рассмотрю каждую разработку так, чтобы вы сразу могли понять принципы использования или нашли нечто полезное для своих работ и получения столь же эффективных результатов.

Пожалуйста, имейте в виду, что все эти разработки защищены авторскими правами и могут воспроизводиться только с разрешения правообладателей. Их все можно приобрести в магазине компании The Grove по адресу www.grove.com.

Итак, планы, для которых можно использовать Graphic Guides®:

• план формирования новой команды;

• ежегодный бизнес-план;

• стратегическое планирование;

• планирование работы с персоналом и управление компетенциями сотрудников;

• маркетинг и стратегии продаж;

• изменение структуры организации.

ПРЕИМУЩЕСТВА ВИЗУАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

• Всем видно, что вы подготовились.

• Графическая заготовка помогает прояснять выдвигаемые предположения визуально.

• Фиксация информации показывает, что говорящий был услышан.

• Категории графической заготовки помогают организовать ход обсуждений.

• Диаграммы могут висеть на стене в течение всей встречи, предлагая тем самым панорамный взгляд на ситуацию, в особенности если они выстроены в определенном порядке.

• Если вы используете стикеры, заготовка выполняет функцию игрового поля, на котором можно проигрывать сценарии типа «что если».

• Вы можете сфотографировать диаграммы и помочь людям вернуться к тому, что обсуждалось на встрече.

Заготовки для ориентирования и планирования процессов

Многие из описанных выше инструментов могут быть использованы дизайнерскими командами, которые готовят процесс планирования. За основу можно взять простую заготовку, которую мы называем «Руководство по началу встречи». Она была создана во время работы на международных проектах – тренингах для крупной компании, выпускающей товары широкого спроса, персонал которой нуждался в простом, но действенном руководстве для проведения рабочих встреч. Руководствуясь опытом, мы выделили четыре аспекта, необходимых для продуктивной работы группы: планируемые результаты, повестка дня, распределение ролей и правила. Эти четыре категории были названы OARR (по первым буквам английского варианта этих категорий). В переводе это означает «весла» – они необходимы, чтобы путешествовать по реке – рабочей встрече. Поэтому мы и говорим: все, что нужно сделать, – это «взяться за весла». На основе этой метафоры мы построили графическую заготовку. Опыт показал, что наш метод стал распространяться подобно вирусному заболеванию: люди не только использовали его, но и стали рассказывать о нем другим, в результате он стал стандартом для начала рабочих встреч.

Четко осмыслить все четыре аспекта (планируемые результаты, повестка дня, распределение ролей и правила) можно и при помощи средств визуализации, и без них. Это следует делать в начале любой встречи. Но все же лучше сначала согласовать эти аспекты с теми, кто будет играть ключевую роль во время встречи. Таким образом, свое место в дискуссии найдут все.

Изучите список преимуществ графических заготовок. Они особо подходят для заготовки «Сплав по реке на плоту», разработанной для начала встречи. Если такая заготовка висит на стене на протяжении встречи, это помогает людям сконцентрироваться на предмете обсуждения.

GRAPHIC GUIDES® КОМПАНИИ THE GROVE

«Сплав по реке на плоту» – инструмент для проведения рабочих встреч по схеме:

• планируемые результаты;

• повестка дня;

• распределение ролей;

• правила.

Если вы хорошо продумали все эти четыре категории, встреча будет более продуктивной.

Графические заготовки для построения обратных перспектив

Обратная перспектива имеет отношение к вашему прошлому и урокам, которые можно из него извлечь. Процесс построения любых планов лучше начать с истории о том, как вы оказались в данной ситуации, и визуализировать эту историю на графическом панно, используя временную шкалу. Как вы помните, встречу можно представить как реку, а временная шкала будет ее течением, так что ваш взгляд назад – обратная перспектива вашего путешествия.

Создавать графическую историю вы можете схематично или, напротив, фиксируя каждую деталь; все зависит от того, насколько глубоко вы хотите вовлечь присутствующих в этот процесс. Визуализация истории помогает людям почувствовать, что их участие имеет ценность, а кроме того, позволяет свободно скользить по шкале времени в обоих направлениях. Графические истории помогают людям увидеть целиком весь сюжет, представленный как путешествие или процесс, о чем я писал выше.

На выездных тренингах Leadership Experience компании Apple, о которых я рассказывал, мы обращались к истории исследования, проведенного Омаром Эль Салвеем в Калифорнийском университете, посвященном восприятию времени менеджерами. Рассказывают, что он инструктировал контрольную группу из 15 человек, которые должны были описать историю своего профессионального роста, а другую группу из 15 человек – описать свое профессиональное развитие в будущем. В среднем те, кто писал о прошлом, описывали последние 15 лет, а те, кто прогнозировал будущее, заглядывали в него только на 5 лет. При этом, когда группы поменялись местами, группа будущего также заглянула в прошлое примерно на 15 лет, а вот группа прошлого заглянула в будущее на 15 лет! Так что опыт осмысления продолжительных отрезков времени помогает расширить область воображения. Такой метод весьма полезен при построении стратегии и видения. Мне это напоминает софтбол: подающий закручивает мяч так, что он летит через всю площадку.

КАРТА КОНТЕКСТА GRAPHIC GUIDES®

Все графические заготовки компании The Grove, а также их руководства для лидеров можно приобрести на сайте www.grove.com. Эти материалы защищены авторскими правами, поэтому ими нельзя пользоваться без разрешения. Но вы можете подчерпнуть полезные идеи для своих разработок.

Методы графического представления историй

Ниже приведены способы графической фиксации историй при минимальном использовании рисунков.

• Панно с граффити. Нарисуйте на панно временную шкалу и раздайте маркеры. Попросите присутствующих припомнить важные события в истории организации и отметить их на шкале при помощи текста или рисунков. Следующие 30 минут люди будут толпиться около панно, что-то обсуждать и обдумывать. Затем они должны вернуться на места и объяснить, что они создали, прямо от начала шкалы.

• Стикеры. Отметьте место, когда вы включились в работу организации. Нарисуйте временную шкалу, равную периоду, в которое разворачивалась ваша история; обозначьте годы. Затем попросите каждого взять стикер, написать на нем свое имя и приклеить на год прихода в фирму. Начните со старых сотрудников, попросите их рассказать, как организация работала в те годы, и так пока каждый не расскажет о себе. По ходу делайте краткие пометки на шкале. Помните, что на рассказ времени уходит больше, чем вы планировали. Такие истории всегда очень интересны.

• История в виде коллажа. Используйте процедуру, к которой мы прибегли, когда работали с сотрудниками Agilent Technologies. Участники встречи должны принести какие-нибудь предметы, связанные с проектом. Это могут быть слайды, брошюры, логотипы, фотографии и т. п. После того как они будут соотнесены с временнóй шкалой, группа создает историю.

• Панно результатов и критерии успеха. Попросите людей взять стикеры и отметить на временной шкале ключевые моменты, когда организации удалось добиться успеха или достичь исключительных результатов. Возможно, вам потребуются стикеры разных цветов. Идите с начала и дайте людям возможность рассказать о том, что они написали на стикерах, о динамике организации и сопутствующих событиях. Делайте краткие пометки в ходе обсуждения.

• Карты историй. Однажды из-за больших объемов продаж группа дизайнеров решила, что у них нет времени создавать интерактивную историю для совещания. Поэтому мы предложили небольшой группе нарисовать графическую историю на листе бумаги во всю стену еще до начала совещания, а затем повесить это панно в зале, где проходил завтрак. Так как у каждого участника был именной бедж, мы во время завтрака попросили их поставить на графике свои имена. Мы знали, что таким образом люди быстрее познакомятся и смогут начать обсуждение еще до начала встречи.

КОГДА ВЫ ПРИШЛИ?

Простой график, в котором по вертикальной шкале отложено либо количество сотрудников, либо размер прибыли, а по горизонтальной – годы, отражающий этапы привлечения к работе новых сотрудников. Заготовка позволяет прекрасно организовать любую встречу, на которой должны рассказывать истории.

Важность мониторинга факторов внешней среды

При составлении планов всегда важно видеть картину в целом, включая внешние факторы и силы. Именно в такой ситуации желательно провести рабочую встречу с использованием больших панно, иллюстрирующих внешнюю среду. Такие панно называются «картами контекста» или картами движущих сил. Карты представляют собой панно с кластерами без линий связей между ними. Хороший пример этой карты приведен в главе 6. Многие консультанты при анализе окружающей среды пользуются флипчартами, исписывая лист за листом, от чего вскоре начинается информационный «шторм», когда никто ничего не может понять. Если свести все эти листы в графической заготовке, уровень хаоса будет существенно ниже, а кроме того, люди смогут глубже осмыслить разбираемые категории, а также взаимоотношения между ними.

Ниже приведены другие способы анализа факторов внешней среды, которые вы можете использовать:

• Уточнение категорий. Речь идет о вычленении наиболее релевантных аспектов, которые следует обсудить в ходе анализа изменений внешней среды с учетом их зависимости от того, чему посвящен процесс планирования. Такой подход помогает осознать, какие категории считать наиболее общими. На графических заготовках компании The Grove даны наиболее часто встречающиеся категории, которые можно использовать как отправные точки для анализа. Заметьте также, что две области оставлены без названий.

• Родственные схемы. Вы можете строить карту контекста при помощи стикеров, а затем свети их в кластеры. Этот способ описан в главе 7, посвященной стикерам.

• Небольшие группы и прогулки по галерее. Участников крупных конференций по планированию, как правило, делят на небольшие группы, что позволяет быстро построить карты контекста. Разные группы сосредотачивают свои усилия на различных аспектах, но в целом они смогут идентифицировать большинство факторов. После того как карты контекста составлены, попросите людей совершить «прогулку по галерее» карт, чтобы выбрать наиболее важные темы, а затем попросите их обменяться мнениями относительно того, какие силы и факторы они увидели. При этом кто-то должен свести в единую карту контекста то, что они будут обсуждать. Материал, прошедший обсуждение сразу в нескольких группах, вызывает больше доверия. (Более подробно см. далее)

• Концентрация на отдельных темах. Каждая небольшая группа рассматривает свой аспект окружающей среды и выступает с отчетом. Этот способ подходит в тех случаях, когда вы хотите распределить по группам специалистов разных сфер.

• Найдите пропущенное звено. Небольшая команда создает карту контекста до начала рабочей встречи; затем вы предлагаете группе выступить с критикой и найти пропущенные звенья. Это помогает, когда группе необходима поддержка в осмыслении предложенного сюжета и тех его аспектов, о которых участники группы ничего не знают.

• Отчеты по результатам исследований. Команда интервьюируют потенциальных клиентов и других людей в данной области, после чего создает отчет, используя графическую заготовку карты контекста.

МАТРИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Полная версия диаграммы приведена в главе 7, где иллюстрируется использование стикеров-точек, когда матрица заполнена. Такой анализ может быть проведен и на флипчарте. В этом случае вам понадобится поставить флипчарты таким образом, чтобы все могли видеть стрелки, указывающие на взаимоотношения между ячейками матрицы. Но даже в случае с этой заготовкой вам понадобятся дополнительные маркерные доски для обозначения проблем и возможностей.

Ситуационный анализ

На заре стратегического планирования применялся так называемый SWOT-анализ, охватывающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, собственно, к нему и сводилось стратегическое планирование. Идея состояла в том, что сначала оценивались внутренние преимущества и недостатки, а затем внешние возможности и угрозы. Хорошая стратегия строилась на преимуществах, высвобождении энергии, блокировании недостатков и упреждении угроз на стадии, когда они представляли собой лишь зачаток проблем. Графическая заготовка компании The Grove была названа SPOT Matrix – матрицей стратегического планирования, учитывающей сильные стороны, проблемы (ими были заменены «слабые стороны»), возможности и угрозы. Аббревиатура акцентируется на концентрации, а не на усилии.

Некоторые способы работы с матрицей стратегического планирования компании The Grove:

• Домашнее задание. Участники группы еще до встречи заполняют графическую заготовку матрицы стратегического планирования (если кому-то неудобно работать на бумаге, можно сделать презентацию в PowerPoint).

• Небольшие группы. Разбейте рабочую группу на несколько небольших групп, которые должны заполнить небольшие заготовки матриц стратегического планирования, а затем предложите группе объединить усилия в создании единой матрицы. Преимущество подхода в том, что небольшие группы приходят к согласию быстрее, если матрицы у них перед глазами.

• Построение иерархии аспектов. Это более трудоемкий процесс, в ходе которого вы просите участников группы пронумеровать различные элементы, а затем определить треть наиболее актуальных, голосуя поднятием рук или расставляя стикеры-точки. Этот процесс представлен в главе 7. Если участники группы приходят к согласию в отношении сильных сторон и проблем, им легче принять изменения, даже если сама идея необходимости перемен изначально встречала сопротивление.

МЕТОД СВОБОДНЫХ АССОЦИАЦИЙ

1. Объясните, что вы предлагаете поработать в режиме свободных ассоциаций, который будет предварять построение модели будущего.

2. Поясните, что будете задавать общие вопросы; попросите присутствующих с доверием относится к ассоциациям, которые приходят им в голову, и не выступать с критикой.

3. Попросите всех расслабиться, закрыть глаза и представить, что они находятся там, где им приятно быть. Предложите им увидеть, услышать, почувствовать это место и т. п.

4. Затем попросите группу представить, что журнал, пользующийся уважением, на обложке поместил материал об их команде или организации. Вы можете сказать так: «На обложке журнала напечатано нечто очень важное, что это? Принимаются все идеи».

5. Попросите открыть журнал и прочитать заглавную статью номера. Спросите присутствующих: «Хороши ли большие заголовки? Отражают ли они достижения, которыми вы гордитесь? Здесь есть колонка, посвященная отдельным персонажам и специальным проектам. О чем и о ком в ней рассказывается?»

6. Когда заданы все эти вопросы, попросите людей вернуться к реальности и в полном молчании записать все, что каждому пришло в голову.

7. Поделитесь полученными результатами при помощи графической заготовки «Обложка журнала», пересказывая полученную историю в прошедшем времени.

Построение картины видения и прогноз

Истории, карты контекста и матрицы стратегического планирования – все эти методы сконцентрированы на прошлом и настоящем, на том, что мы знаем по опыту, из книг, из разговоров с коллегами. Но визуализация коллективного интеллекта может способствовать осмыслению будущего всех участников процесса. Вы также будете работать на бумаге или на планшетнике, однако способ ведения процесса станет иным. Ведь перенос перспективы в будущее предполагает значительные изменения в системе мышления. Вероятно, вам понадобится изменить работу группы, чтобы перенести фокус внимания в будущее.

Работа в жанре управляемых ассоциаций, которая здесь описывается, весьма подходящий метод. Он заключается в следующем: вы задаете простые, общие вопросы и даете людям возможность найти ответы при помощи свободных ассоциаций или образов. Таким образом, вы можете подготовиться к следующему этапу, который используют многие, кто работает над моделированием будущего: он заключается в составлении рассказа из точки в воображаемом будущем. Представьте, что вы и ваша команда попали на обложку журнала. И вы, вероятно, сможете представить, что может быть сказано о вас в таком материале. Мы в компании The Grove разработали метод под названием «История на обложке журнала» (см. пример на следующей странице).

Цель его – помочь группе сфокусировать свое внимание на будущем. В сущности, такое упражнение помогает группе открыться. Ведущий также может воспользоваться одним из методов, приведенных ниже.

• Перенеситесь в будущее и начните говорить о прошлом. Например, можно начать так: «Эта история случилась давно. Вы ее знаете. Давайте ее опишем».

• Разыграйте по ролям ситуацию, как если бы она уже произошла. Поясните, что игра подразумевает импровизацию. Удерживая группу в «точке будущего», возвращайтесь к своей роли ведущего и помогайте развивать сюжет.

• Организуйте дискуссию в жанре свободных ассоциаций, описанную в рамке на этой странице.

• Научите группу методу визуального конспектирования на флипчарте: они должны фиксировать все, что говорится, ничего не отфильтровывать и не выступать с критикой.

ПРАВИЛА ИМПРОВИЗАЦИИ

Один студент отделения актерского мастерства объяcнил мне, что правила актерской импровизации соответствуют тому, как работает ведущий рабочей группы, по крайней мере когда речь идет о построении модели видения. Вот эти правила:

1. Простая структура. Предложите в качестве структуры тему или графическую модель.

2. Да, а еще… Импровизируйте, опираясь на то, что говорят люди, что бы они не говорили.

3. 100 %. То, что вы делаете, делайте с полным доверием.

ЗАГОТОВКА «ОБЛОЖКА ЖУРНАЛА»

Одна из наиболее популярных заготовок для построения стратегического видения в перспективе будущего.

Фокусируйтесь на соглашениях

Если вы хотите изменить свою организацию, следует выйти за рамки мозгового штурма видения и действительно прийти к общему соглашению, чтобы понять, за что вы собираетесь бороться, и какие шаги собираетесь предпринять, чтобы двигаться в новом направлении.

В системах много инерции, некогда запущенные процессы имеют тенденцию работать в заведенном ключе. Естественно, системы подвержены изменениям, когда они подвергаются стрессу, а ситуация нуждается в принятии решения. В инженерном деле подобного рода стресс называют структурным напряжением, а у людей – творческим напряжением или когнитивным диссонансом. Подобного рода напряжение стремится к разрешению – физическому или психическому. Если вы мечтаете о доме побольше или о том, чтобы отправить детей на учебу, и эта мечта затмевает для вас все остальное, но ни ваша работа, ни ваша чековая книжка не могут помочь вашей мечте стать явью, вы испытываете структурное напряжение. В таком случае вы либо умерите ожидания, либо отдадите все силы работе, чтобы изменить обстоятельства и достичь желаемого. Люди с высоким творческим потенциалом обладают способностью удерживать состояние творческого напряжения настолько долго, что мало-помалу добиваются экстраординарных результатов.

СТРУКТУРНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ СТИМУЛИРУЕТ ТВОРЧЕСКУЮ АКТИВНОСТЬ

Люди разрешают структурное напряжение либо достигая компромисса со своими воззрениями, либо изменяя реальность (либо не устанавливая связи между первым и вторым). Творческие люди испытывают инстинктивную потребность в состоянии творческого напряжения и не изменяют своем видению, одновременно пытаясь нащупать пути изменения реальности.

Если команда или организация придерживается четкого видения и оно по-настоящему затрагивает всех, однако реальное положение дел не соответствует видению, то люди либо откажутся от своего видения, либо изменят реальное положение дел. Те, кто достигает сенсационных результатов, придерживаются очень четких позитивных воззрений, доводя себя в этом до крайности, – они должны прогрессировать каждый день. Такой стиль работы не подразумевает планирования и действий по заранее утвержденной схеме.

Если группа руководителей стремится добиться цели и ради этого каждый день импровизирует в поисках решения, система обязательно изменится. Метод визуализации коллективного интеллекта помогает, с одной стороны, определить точку приложения сил, а с другой – дает возможность группе утвердиться в своем видении.

Для того чтобы группа пришла к соглашению, ей понадобиться по крайней мере 2–3 часа на создание вчерне первоначального плана. (См. инструкции в рамке.) Затем участникам группы необходимо дать этому плану отлежаться и подвергнуть его вторичному анализу, чтобы, возможно, создать вторую версию. Такая работа может стать пустой тратой времени, если видение, к которому вы пришли, не является подлинным. Когда вы аккумулируете большой запас идей, их можно свести к единой формулировке либо представить графически. Такая работа – не анимация для начинающих, да и создание картинки не решает конкретных проблем. Но если вы работаете с руководителями, которые настаивают на диалоге, необходимом для принятия решения о дальнейшем направлении действий, использование подобного рода заготовки в качестве инструмента коллективной памяти весьма эффективно. Пример заполненной заготовки стратегического видения приведен на следующей странице.

СОГЛАСОВАНИЕ КОНКРЕТНЫХ ШАГОВ И МОДЕЛИ ВИДЕНИЯ

Используйте графические заготовки для достижения соглашения. В них фиксируются обязательства, которые берут на себя члены группы, а не результаты мозгового штурма. Ваши действия:

1. Следует понять, что нужно для изменения системы; почему надо иметь четкое и убедительное видение, которое отражает подлинные обязательства, необходимые для продвижения в нужном направлении.

2. Работайте в парах, когда следует осмыслить то, что было сделано в подготовительной части встречи и зафиксировано на стикерах в виде идей, которые могут быть включены в итоговую модель видения.

3. Распределите стикеры по тематическим группам.

4. После того как все кластеры созданы, выберите один из них и проанализируйте. Попросите группу предложить заголовок для него. Проясните термины, чтобы людям было легче говорить о ключевой идее.

5. Зафиксируйте все предложения, попросите высказывать различные точки зрения, при помощи которых можно разъяснить заголовок.

6. Когда группа выберет заголовок, запишите его на флипчарте, рядом укажите идеи, которые необходимо обсудить.

7. Повторяйте процедуру до тех пор, пока идеи, составляющие суть видения, не будут согласованы. Точно так же прорабатывается и последовательность первоочередных действий.

Согласование плана действий

Построение плана методом визуализации коллективного интеллекта заканчивается возвращением к ситуации, когда нужно решить, какие действия следует предпринять безотлагательно. На этом этапе мы многое узнаем. Несмотря на то что вся следующая глава посвящена переходу от планов к конкретным действиям, мы коснемся этого вопроса сейчас, поскольку планирование конкретных действий представляет собой последний этап в цикле построения плана. В начале главы приведена иллюстрация с руководством по построению плана действий, разработанным компанией The Grove. Эта заготовка, протестированная неоднократно, построена на основе одной из самых распространенных метафор, которые используются в процессе планирования, – метафоры путешествий. В ней отражены следующие этапы: где мы на настоящий момент? Какова цель вояжа? Как достичь этой цели? Все эти вопросы важны для любого путешествия. Но рядом с вопросами на заготовке оставлено пустое пространство, которое отображает территорию, через которую будет пролегать наш путь. На нем могут быть зафиксированы все те трудности, которые могут встретиться в пути. На заготовке есть также «колеса» нашего автомобиля, которые называются «факторы успеха» и могут включать такие важные вещи (кроме задач), как рабочие соглашения, ключевые ценности, действия и тактики, которые необходимо ввести в проект. Команда может дополнить заготовку за час, получив первичное представление о том, как приступить к конкретным действиям.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ АРХИТЕКТУРНОЙ ФИРМЫ

Перед вами пример модели видения, рассчитанной на пять лет, созданной компанией DLR Group, которая была скопирована не раз и теперь висит во множестве офисов страны. Архитектурные фирмы всегда занимают чрезвычайно независимую позицию и, как правило, придерживаются принципа коллегиальности; привести всех партнеров фирмы к соглашению оказалось настоящим достижением. Эта схема была первой. Через пять лет они проделали сходный анализ и разработали новую модель видения, а потом через пять лет повторили опыт еще раз. На протяжении всех этих лет фирма стабильно развивалась.

Создание собственных заготовок для визуального планирования

Я представил здесь лишь несколько форматов, которые позволяют достичь отличных результатов в организации процесса планирования, если вы начинаете работу с простой графической заготовки, а не на чистом листе бумаги. Создание таких заготовок под силу каждому. Но если вы вступаете в более специализированные области, такие как продажи, маркетинг, стратегии, руководство или какие-либо другие, которые содержат методологии, сопутствующие сложившимся практикам и инструментам, создание по-настоящему эффективных заготовок, которые можно использовать постоянно, потребует опыта. И в этом случае компании The Grove есть что предложить своим клиентам, хотя я, естественно, выступаю здесь как лицо заинтересованное.

Ключевой фактор успеха в применении графической заготовки заключается в следующем: вы должны спросить себя, какие наиболее важные элементы необходимы группе, чтобы сконцентрироваться на разбираемой в ходе встречи проблеме, и, ответив на этот вопрос, инкорпорировать эти элементы в большую диаграмму. Если вам затем удастся вовлечь группу в процесс определения этих элементов, заготовка сработает еще эффективнее.

Панорамное видение

Следующим шагом следует считать переход от использования простых графических заготовок к последовательностям заготовок, создающих среду, помогающую присутствующим мыслить панорамно. Мне довелось работать с одной из ведущих компаний, которая занималась разработкой сложной технологии размена монет. Поскольку размен монет нужен в разных ситуациях, их продукт выходит на самые разные рынки, причем на каждом рынке свои трудности: клиентская база, ценообразование, сбыт, дистрибуция. Высшее руководство компании нуждалось в аналитической поддержке, определяя, какой из рынков будет наиболее перспективным.

Мы решили, что каждая команда создаст свою карту контекста рынка, проведет анализ его сильных сторон, проблем, возможностей и угроз положения, в котором находится компания на данном рынке, а также составит диаграмму из пяти шагов, иллюстрирующих потенциальные цели и инициативы, необходимые для завоевания рынка, указав его размеры, доходность и затратность. Настал день, когда около двадцати членов рабочих групп собрались вместе. Каждая группа представила три графические заготовки. Все это заняло некоторое количество времени, однако в результате мы развесили по стенам все 12 заготовок. Оживленная дискуссия по стратегии развития бизнеса отняла три часа, такого мне еще никогда не доводилось видеть: каждый из членов команды буквально видел все потенциальные возможности и трудности. Я осуществлял визуальную поддержку работы этого отделения в течение четырех лет, и оно стабильно приносило доход, что, как мне кажется, было неслучайным.

Таковы возможности визуального планирования. Широкоформатные цифровые экраны и мультимониторы войдут в нашу повседневную жизнь уже на нашем веку, и, как мне кажется, в настоящее время такой стиль работы еще только набирает силы.

Практически любое начинание нуждается в проведении более одной рабочей встречи, а большие собрания, как правило, представляют собой сотрудничество разных по размеру групп. Их работа должна приносить плоды. Это касается и организации продаж, когда проводятся многочисленные встречи с клиентами, и создания обучающих программ, планирования, разработки нового продукта – словом, любого процесса, подразумевающего развитие и работу с новыми данными. В сущности, мне трудно представить предприятие, которое можно создать за одну встречу.

В этой главе речь пойдет о том, как помочь людям увидеть, что происходит в ходе серии встреч, в масштабе конференции. Во многом этот круг задач вскрывает самые сильные стороны метода визуализации коллективного интеллекта, поскольку без методов, которые я опишу в этой главе, большая часть обсуждаемого материала легко забывается. Для начала мы разберем вопросы организации серий очных встреч. Следующие главы посвящены работе с диаграммами в онлайновом режиме одновременно с несколькими группами.

ПРОГУЛКИ ПО ГАЛЕРЕЕ

Каждый офис компании DLR Group, крупной архитектурной фирмы, проводил рабочие встречи, чтобы изучить свое бизнес-окружение, текущее положение дел и модели видения. В результате из диаграмм, созданных группами, была составлена целая галерея, которую внимательным образом изучили руководители фирмы, чтобы выявить наиболее важные темы и тенденции.

Работа с небольшими группами

Начнем разговор с самой распространенной практики: группа делится на небольшие подгруппы, чтобы добиться максимального участия всех ее членов. Эти группы могут быть любого размера: как пара, так и несколько десятков человек. Обычно подгруппы по завершении работы собираются, чтобы обсудить результаты. Работу подгрупп со стикерами мы уже разбирали.

В работе с большими группами наиболее распространенным считается метод формирования небольших групп, каждая из которых должна зафиксировать результаты своей работы на четырех-пяти листах (лекционных плакатах) размером с флипчарт и кратко о них рассказать. Предполагается, что в этом случае собравшиеся увидят всю картину в целом, так что процесс коллективного анализа не будет утомительным. К несчастью, работа на таких листах может быть крайне неудобна.

Как известно, мозг человека не может удерживать в памяти более пяти-шести блоков информации одновременно, т. е. нельзя рассчитывать, что люди моментально воспримут лист бумаги (или слайд) с маркированным списком из шести-семи позиций. А уж если таких листов и диаграмм сотни, ни о каком реальном восприятии речь идти не может. Придется менять повестку дня.

ИНСТРУКЦИИ ДЛЯ РАБОТЫ В ПОДГРУППАХ

1. Покажите группе графическую заготовку, которую будете использовать, и быстро объясните категории данных, которые необходимо обсудить.

2. Четко сообщите время, отведенное для работы.

3. Предложите каждой группе выбрать лидера и секретаря.

4. Поясните секретарю, что он должен принимать все идеи, выдвинутые группой, отмечая те из них, которые кажутся группе наиболее важными (но записывать следует все без исключения).

5. Поясните, что станете следить за временем и сообщите группе, когда пройдет половина срока, отведенного на обсуждение, а затем, когда пройдет половина от оставшегося времени, и т. д. Это позволит группе вовремя закончить обсуждение.

6. Поясните, где следует разместить созданные группой плакаты.

Визуализация коллективного интеллекта в небольших группах

Ниже приведены методы совершенствования работы небольших групп.

• Заготовки для лекционных плакатов. Предложите сделать отчет о работе группы кратким и емким. Пусть в список войдут не более 4–5 важных аспектов. Также можно нарисовать таблицу и свести в ней все «за» и «против» или работающие и неработающие решения процесса. Как-то я попросил несколько небольших групп определить потенциальные рынки для их организации, используя стикеры, а затем отсортировать их на координатной сетке, в которой на одной оси был отложен уровень потенциальных возможностей рынка, а на другой – простота и сложность его освоения.

• GraphicGuides. Компания The Grove разработала GraphicGuides специально для небольших групп размером от 5 до 12 человек. Кстати, они достаточно большие для представления большой аудитории при презентации итогов работы. Причем для отчета хватает всего одного листа. Этот, в сущности, простой инструмент создает в аудитории атмосферу плодотворной работы.

• Графические заготовки с пустыми пространствами. Быстро сконцентрировать группу на определенной проблеме всегда не просто. Если участники группы входят в комнату, где висит большой плакат, на котором отведено пространство для записи того, что необходимо обсудить, у них есть шанс плодотворно провести время. Понадобится только секретарь с разборчивым почерком. На этой странице приведен пример плаката, созданного для группы, которая хотела обсудить тему «Как выглядит смелое решение?» в отношении корпоративного видения компании.

• Настольные графические заготовки. Работа подгрупп может быть организована и на круглых или квадратных столах в одном большом зале. В таком случае лучше подготовить заготовки под размер столов, оставив на них свободное место для фиксации идей. Работает этот метод точно так же, как и описанный выше, за исключением логистики.

• Презентации и инсценировки. Помимо инструкций, как должен выглядеть результат работы небольшой группы, попросите членов группы инсценировать то, что они создадут при помощи заготовки, задействовав всех членов группы. Такие задания могут быть выполнены как в серьезном, так и в юмористическом ключе. Если группа делает отчет о своей работе «из будущего», попросите всех использовать прошедшее время, как если бы все уже произошло. Так материал воспринимается живее и убедительнее.

• Заготовки в формате слайдов. Для крупных встреч, на которых настенные панно прочесть практически невозможно, можно создать простую заготовку в презентационной программе и попросить группы создавать отчеты о своей работе в традиционной манере. В ходе презентации можно попросить эксперта по графическому конспектированию синтезировать результаты всех отчетов на виртуальном экране.

ГРАФИЧЕСКАЯ ЗАГОТОВКА С ПУСТЫМ ПРОСТРАНСТВОМ

Когда участники в ходе первоначальной дискуссии пришли к выводу, что нашли недостаточно смелое решение, команда дизайнеров создала для них заготовку, чтобы помочь сосредоточиться на этом вопросе во время второй встречи.

Работа группы, ориентированная на результат

На протяжении многих лет я работаю с небольшими группами, и меня всегда изумляет одно: группа в состоянии выполнить работу и создать презентационный плакат, хотя я даю очень краткие инструкции. Для себя я стал называть этот процесс «ориентация на результат». Определяя результат работы, например, такой фразой: «Отразите на этой заготовке ваши самые лучшие идеи», – я ставил группе четкую цель. И группа шла к цели.

ТИПЫ НЕБОЛЬШИХ ГРУПП

• Диалоговая. Цель – достижение взаимопонимания.

• Обучающаяся. Форма – игра или активность.

• Встреча новых людей. Цель – дать людям возможность познакомится друг с другом.

• Мозговой штурм. Определение круга идей в рамках той или иной темы.

• Принятие решения. Работа таких групп дает возможность руководству решить, что им выгодно отстаивать в ходе переговоров.

• Рабочая группа анализирует форму и характер последующих действий.

• Приоритетность. Группа анализирует возможности и выстраивает их по степени приоритетности.

• Планирование сценариев. Несколько групп анализируют гипотезы и подводят итоги обсуждения.

• Модель видения. Группы анализируют потенциально возможное будущее.

• Группы, разрабатывающие планы дальнейших действий, например, составляющие графический план действий.

Прогулки по галерее и панорамные панно

Когда небольшие группы завершают свою работу и возвращаются в главный зал, желая продемонстрировать результаты своих трудов, могут возникнуть некоторые трудности. Чтобы упредить их, вам необходимо взять на себя обязанности режиссера сцены. Следует руководствоваться поставленными целями, а также тем, что должны делать собравшиеся с полученной информацией. Потенциальных целей может быть много, но все они в основном зависят от того, ожидаете ли вы от группы в целом глубокой проработки внутренних связей полученных данных. Ниже приведен список способов использования результатов работы небольших групп.

Иллюстрация на следующей странице демонстрирует ход встречи: отчеты небольших групп по бокам, а в середине – большая тематическая презентация, посвященная заголовкам. Темы выработаны в ходе презентаций в небольших группах.

Способы использовать результаты работы небольших групп:

• Благодарность. Самая простая цель: все благодарят друг друга за проделанную работу, выступают с краткими отчетами и бурно аплодируют.

• Приоритетные темы на лекционных плакатах. Попросите сообщить о заранее заданном количестве тем, а затем разместите плакаты с отчетами так, чтобы их можно было увидеть как единое целое.

• Объединение в кластеры предложений с мест. Вы можете заставить группы обменяться лекционными плакатами, а затем попросить аудиторию выкрикивать темы с места и зафиксировать поступающие идеи. Для этого понадобится создать большую карту кластеров, в которую будут сведены идеи всех участников.

• Прогулки по галерее. Вы можете вывесить плакаты с результатами обсуждений в группах в холле или в коридоре, а затем попросить всех «пройтись по галерее» и поискать пересекающиеся темы и интересные идеи. Инструкции, в сущности, сводятся к тому, чтобы все плакаты были внимательно изучены.

• Цифровая фиксация. Во время крупных встреч участники не в силах внимательно изучить большие лекционные плакаты, на которых сведены результаты работы небольших групп. Но можно прибегнуть к альтернативному способу – фиксировать предложения виртуально и проецировать полученные результаты на несколько больших экранов. Такая фиксации не столь удобна для прояснения внутренних связей и структур, но позволяет дать понять присутствующим, что их вклад в общее дело учитывается.

ИТОГИ РАБОТЫ НЕБОЛЬШИХ ГРУПП

Подведение итогов работы групп, зафиксированных на лекционных плакатах, создает атмосферу, напоминающую собрание в городском клубе. На иллюстрации руководители компании DLR Group, изучающие визуализированные темы, предложенные различными подразделениями. Большое панно в середине выполнено в формате кластеров по результатам «прогулок по галерее» всех участников встречи.

Технологии работы на больших листах бумаги

Большинство дизайнеров, создающих пространство рабочих комнат, предполагают, что, если люди станут использовать какие-то изображения, им понадобятся проекторы и доски для демонстрации. Во всяком случае изначально предполагается, что экран должен висеть в центре и на нем будут показывать слайды. В результате экспертам по визуализации приходится задействовать все свои творческие способности, если им необходимо работать на больших панно. Проблема в том, как использовать пространство стен и приклеить на них скотчем большие бумажные панно. Несмотря на очевидные препятствия, это вполне осуществимо. Ниже я остановлюсь на некоторых чисто технических вопросах и решениях.

Работа на большом бумажном панно. Трудности и решения

• В помещении нет ровных стен. Самое простое решение – сделать щиты из пенопласта, фанеры или оргалита. Щиты крепятся на два подрамника размером 1,2 × 2,4 м каждый. Во всех отелях и конференц-центрах есть подрамники с небольшими крючками для подвески экранов. Убедитесь, что у вас будет хотя бы две такие рамки. Можно использовать и белые лекционные доски на колесиках или переносные экраны (примеры щитов см.: www.neuland.biz).

• К стенам ничего нельзя приклеивать. Владельцы многих отелей запрещают пользоваться скотчем, потому что он может испортить хрупкую поверхность стен. Если у вас нет складных подрамников, придется что-то изобретать. Я выхожу из положения при помощи белой малярной ленты. Преимущество больших листов бумаги в том, что их можно раскатать по стене во всю длину – на 3 или 4,5 м, ничего под них не подкладывая. Очень часто можно клеить скотч на профили стен, рамы висящих на стене картин или фрамуги окон и ничего не испортить.

• Передвижение лекционных плакатов и панно с места на место. Необходимо заранее спланировать, где будут размещены лекционные плакаты групп и как их перемещать в ходе встречи. Для этого нужно создать отдельную команду. Стенки из фанеры или оргалита лучше перетаскивать вдвоем, как и больше лекционные плакаты. Пенопласт легкий, его вполне может перенести с места на место один человек.

• Панорамное сканирование. На Западе, где принято читать слева направо, можно располагать большие лекционные плакаты в том порядке, в котором они были созданы в ходе работы. Для небольших групп это не столь важно, однако необходимо представлять, как люди будут читать эти плакаты. Если вам надо вернуться к плакатам в ходе пленарного заседания либо использовать их для голосования или определения рейтинга стикерами-точками, следует разместить их перед аудиторией. Если лекционные плакаты нужны только для «прогулок по галерее», их можно разместить в самых разных местах. Если это поможет людям увидеть результаты их интеллектуальной деятельности, возможность обнаружения внутренних связей и структур в визуализированных данных будет выше. Чтобы проверить, насколько эффективно расположены плакаты и панно, представьте, что вы один из участников, сидящих в самом дальнем конце зала. Дает ли какой-то эффект такое расположение плакатов?

• Непоследовательность в заголовках. Небольшие группы часто дают не очень удачные названия своим плакатам или пишут заголовки так мелко, что их трудно прочитать. Избежать возникновения проблемы можно, если:

• дать название плакатам заранее, когда их только развешивают в комнате, где будет работать группа;

• озаглавить плакаты в тот момент, когда вы сообщаете, сколько времени осталось до конца работы;

• написать большие заголовки для плакатов в тот день, когда группы собираются на пленарное обсуждение.

• Освещение. Многие конференц-залы приспособлены для показа слайдов, поэтому в них легко затемнить пространство перед аудиторией. Но, когда вы работаете с графическими заготовками, вам, напротив, нужно хорошее освещение. Поэтому я всегда осматриваю помещение перед началом работы, чтобы увидеть, как оно освещено. Вариантов может быть много, но есть несколько способов решения этой проблемы.

• Попросите администрацию зала или отеля предоставить вам прожекторы.

• Экран для проектора разместите не в центре, а сбоку.

• Посадите людей лицом к длинной боковой стене, а проектор направьте на короткую стену.

• Развесьте плакаты напротив окон, если это возможно.

Создание условий для диалога зависит и от согласия руководства оставаться в предписанных рамках встречи. Но все же условия для диалога – по существу, открытая система. Если вы распишите каждую минуту встречи и будете жестко следовать схеме, люди вряд ли смогут проявить себя с творческой стороны; но, если в рамках заданной структуры вы оставите им пространство для эксперимента и импровизации, группа станет работать активнее и с большей отдачей.

Создание условий для диалога

В работе группы, которая должна пройти в интерактивном и инновационном ключе, важную роль играет создание условий для диалога. Речь идет о тех элементах повестки дня, основных правилах и других концептуальных вещах, которые создают само пространство общения. Если в ходе встречи люди недоумевают, зачем их сюда пригласили, не понимают, что придется обсуждать, то уйдет масса времени и энергии на прояснение всех этих моментов – энергии, которая должна пойти на установление диалога. Если люди не могут найти туалет или ориентироваться в здании, это тоже мешает диалогу. Вот почему так важно учитывать практику «хождения на веслах», о которой я говорил в главе 12. Создание условий для диалога зависит и от согласия руководства оставаться в предписанных рамках встречи. Но все же условия для диалога – по существу, открытая система. Если вы распишите каждую минуту встречи и будете жестко следовать схеме, люди вряд ли смогут проявить себя с творческой стороны; но, если в рамках заданной структуры вы оставите им пространство для эксперимента и импровизации, группа станет работать активнее и с большей отдачей.

«А если мне хочется, чтобы встреча прошла в творческом, совершенно свободном ключе?» – скажете вы. Любопытно, но между свободой или жесткими рамками существует прямая связь. Есть свобода, рождающаяся в отсутствие сдерживающих факторов: все открыто, время не ограничено, как на детской площадке, длинные перерывы, свободное общение, заседания без структуры. Так складывается определенный тип свободы. Однако есть и другая свобода, основанная на гибкости, производительности, которые вытекают из наличия определенных рамок. Это свобода профессионального джазмена, спортивной команды или танцевального коллектива. Эффективность работы таких групп происходит из того, что они не беспокоятся о рамках и структурах, чтобы достичь подлинных высот творчества. Чтобы придерживаться такой свободы, рамки необходимо сделать простыми и объяснимыми.

Организация рабочего пространства помогает добиться желаемых результатов. На этом развороте показана схема расположения столов для участников рабочий группы, от чего зависит, насколько легко вам будет работать.

• Столы рядами. Такое положение столов помогает собравшимся сконцентрироваться на экране, но осложняет взаимодействие между сидящими. Этот вид расстановки еще называют «как в театре». Если люди привыкли видеть такое расположение столов во время учебы в школе, им будет казаться, что они в школе. Если вам это мешает, расставьте столы по-другому.

• Столы полукругом. При такой расстановке участникам группы легче видеть друг друга и взаимодействовать. Она очень подходит для диалога. Если на одной стене повесить лекционный плакат, то все члены группы получат одно и то же представление об обсуждаемом предмете.

• Столы кругами. Рассадить людей небольшими группами вокруг круглых или квадратных столиков, чтобы можно было свободно двигаться между ними в процессе работы. Так ставят столы для работы семинара «как в кафе».

• В стиле конференции. Во многих залах есть большие конференц-столы. При таком расположении сидящие хорошо видят друг друга, а перед ними может висеть либо лекционный плакат, либо экран. Подобная организация рабочего пространства более формальна.

• Столы буквой «П». Такое расположение позволяет присутствующим хорошо видеть и друг друга, и большие лекционные плакаты, а также работать на столе. Этот формат подходит для семинаров, встреч рабочих групп и групповой работы по составлению планов.

Встречи вне времени и пространства

Следующие две главы посвящены вопросу копирования лекционных плакатов и панно для дальнейшего использования при очных и виртуальных встречах, а также работе с графикой в виртуальном пространстве. В больших организациях многие работают именно в таком формате. Если он вам не подходит, просто пропустите эти главы и перейдите к тем, что рассказывают о претворении идей в жизнь.

Представьте, что встреча, которую вы планировали, подошла к концу. Скорее всего, она была частью большого процесса или проекта, работа в рамках которого нуждается в систематичности, в противном случае добиться нужных результатов невозможно. В наш век – век цифровой фотографии и электронной почты – многие ожидают получить видеоотчет о происшедшем событии буквально на следующий день и тем самым составить представление о дальнейшем ходе работ.

СИСТЕМНОСТЬ В РАБОТЕ

• Внимание к обязательствам. Люди перегружены информацией. Желательно напоминать им об обязательствах и планах дальнейших действий.

• Углубление понимания полученных данных. Фотографии лекционных плакатов, полученные участником семинара через несколько дней по его окончании, помогают ему осмыслить опыт работы в группе на новом уровне.

• Резюме для отсутствующих. Хорошо структурированные визуальные отчеты о работе группы помогают объяснить, что происходило во время встречи.

• Основание для последующих встреч. Визуальные отчеты позволяют участникам рабочей группы продолжить работу именно с того места, где они остановились.

• Ощутимость результатов. Менеджеры любят, когда ясно виден результат работы группы. Содержательный документ необходим.

Систематичность рабочего процесса

Визуализация коллективного интеллекта подразумевает работу с визуализированными данными, их развитие и рекомбинирование. Необходимо научиться оперировать с различными версиями планов и добиваться большей вовлеченности людей в работу. Если вы учитель, вам необходимо закрепить пройденный на уроке материал, трансформировать его в презентации. Если вы занимаетесь продажами, следует продемонстрировать клиенту свое внимание, оперативно контролируя сбыт. Если вы консультант, нужно придать ценность тому, что создается в рамках рабочей встречи. Вам необходимо быстро воспроизвести большие панно и перенести их в другие медийные форматы. Людям надо помнить, какие они взяли на себя обязательства и когда должны их выполнить. Справа приведен перечень ситуаций, которые помогают придать работе систематический характер.

Хороший фотоаппарат

Сегодня цифровая фотография используется во всех случаях, когда изображение можно обработать на компьютере и переслать по электронной почте. Она делает по-настоящему гибкой работу любого эксперта по визуализации коллективного интеллекта, причем специальных знаний практически не нужно. Мы не будем подробно рассказывать о цифровой фотографии, но остановимся на некоторых принципиальных моментах.

ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

• Ведите съемку по ходу визуализации, до того как начнете двигать плакаты. Попросите кого-нибудь вам помочь.

• Во время съемки задержите дыхание, держите фотоаппарат двумя руками.

• Не забудьте пронумеровать плакаты до съемки.

• Фотоаппараты с телескопическими объективами позволяют снимать с большего расстояния.

• Настройте фотоаппарат на люминесцентный режим, если в помещении используется искусственное освещение.

Научитесь фотографировать

Чтобы фотографировать плакаты, вам подойдет любой цифровой фотоаппарат с матрицей выше 4 мегапикселя. Сегодня аппараты совершеннее. Вспышки на стандартных фотоаппаратах также достаточно яркие, что сфотографировать панно шириной 2,5 м без дополнительного освещения. Естественно, более профессиональные камеры с большим разрешением позволят вам снимать при плохом освещении, но их использование требует некоторых навыков.

Ключевой момент съемки – фотоаппарат не должен дрожать у вас в руках. Штатив покупать не обязательно, но с ним проще. Установите вспышку в автоматический режим, наведите фотоаппарат на цель и снимайте. А теперь рассмотрим, что можно сделать с изображениями.

Обработка и использование фотографий

• Перенос фотографий на компьютер. Для этого есть два способа: либо через кабель, либо при помощи карты памяти, которую нужно вставить в гнездо на ноутбуке. Она работает как миниатюрный жесткий диск.

• Обработка фотографий. Большинство фоторедакторов позволяют редактировать изображение, вычленять наиболее важные области, убирать фон. Некоторые программы делают это автоматически. Профессионалы использует Photoshop: этот редактор дает максимум гибкости, он может стирать, перемещать и реорганизовывать части изображения, если в этом есть необходимость. Почти все программы могут менять размеры фотографии и расширение файла.

• Печать. Если нужно напечатать лекционный плакат в формате 27,94 × 43,18 см или A3 (размеры пропорциональны стандартным размерам таких плакатов), необходимо делать снимки с разрешением 144 dpi или выше. Если вы сохраняете изображение в формате TIFF, оно сохранит свое качество при переделке, в отличие от формата JPEG. В программе для верстки можно сделать рамки, подписи, заголовки. Пачка сброшюрованных листов формата 27,94 × 43,18 см представляет отчет, сохраняя ощущение панорамного вида, которое давали лекционные плакаты, расставленные в рабочей комнате. Если ваша организация не располагает оборудованием для качественной печати, существует множество разнообразных типографий, которые могут напечатать ваши материалы в любом формате.

• Слайдовая презентация. Простой способ быстро создать отчет – сохранить фотографии в программе для презентации слайдов. Такие программы позволяют быстро сделать аннотацию к любому изображению, в том числе и к фотографиям. Для этого необходимо сохранить изображения размером не более 25,4 см в ширину (разрешение 96 dpi для Macintosh и 72 dpi для PC), в противном случае файл презентации будет слишком велик. По опыту знаю, что 2,5-метровый лекционный плакат прекрасно читается на слайде презентации в программе PowerPoint или Keynote. Вы можете сохранить копии ваших изображений в формате PDF и послать их по электронной почте.

• Размещение материалов в Интернете. Веб-сайты – новое и весьма гибкое средство для подведения итогов встречи. Фотографии лекционных плакатов должны сохраняться в небольшом разрешении в формате JPEG или TIFF, чтобы изображения быстро загружались на страницу. Вы должны проверить размер изображения, которое вы намереваетесь выложить на сайт, и сохранить фотографии в этом формате. Если наряду с фотографиями страниц вам нужны их миниатюрные пиктограммы, то следует сохранить фотографии в низком разрешении. Если вам не хотелось бы «разрезать» цельную историю и карту контекста, необходимо сохранять фотографии разного качества, чтобы посетители сайта могли увидеть и всю картину целиком, и отдельные изображения.

Каждый вариант предлагает целый спектр возможностей, поэтому остановимся лишь на некоторых из них и рассмотрим, чего можно добиться на бумаге и в виртуальном пространстве.

ПЕЧАТНЫЙ ФОРМАТ ОТЧЕТА

Лекционный плакат, перерисованный от руки. Удобно, если вам некогда, но хотелось бы придать отчету большую опрятность.

Распечатка цифровой фотографии. Иногда достаточно полноцветного снимка в формате 30 × 45 см.

Аннотированный отчет. Чтобы выстроить хронологию встречи, добавите подписи к изображениям.

Альбом. Фотографиям сопутствует текст, в котором раскрывается вся логика встречи.

Печать отчетов и групповая память

Рассылка изображений с результатами работы группы важна для поддержания связи между встречами, она напоминает их участникам о достигнутых соглашениях. Наиболее полезный метод показан слева на этой странице. Если вы напечатаете изображение 2,5-метрового лекционного плаката на бумаге размером 30 × 45 см и развернете ее перед собой, то увидите изображение, сопоставимое по восприятию с изображением на лекционном плакате, который видели из зала. Добавьте к нему несколько фотографий и получите образ, который позволит людям вспомнить все, о чем они думали в ходе работы. Этот метод радикально повышает усвоение информации, обсуждавшийся в группе. Если же вы наберете текст плаката на компьютере, людям трудно будет связать его с темой встречи.

Репродукции лекционных плакатов несут много информации тем, кто присутствовал на встрече, чего нельзя сказать о тех, кто на ней не был. Если вам нужно донести смысл плаката до других, необходимо добавить к репродукции комментарий. Таким образом можно выжать максимум пользы из графики и текста.

Использование Интернета

Интернет быстро развивается, онлайновые инструменты становятся все проще: загрузить файл в Сеть, послать электронное письмо, создать сайт, блог, страничку в Сети и целые «комнаты» для чата не представляет большого труда. Цифровая фиксация информации делает использование всех этих каналов информации прекрасным инструментом, связывающим разные процессы во времени и пространстве.

Ниже перечислены возможности Интернета.

• Пересылка фотографий по электронной почте в формате JPEG. Обработайте фотографии, сохраните их копии с небольшим разрешением и разошлите всем участникам рабочей группы. Очень оперативный способ рассылки.

• Объединение лекционных плакатов в одном PDF-файле. Формат приложений компании Adobe позволяет объединить фотографии в одном PDF-документе – небольшой, удобный для работы файл.

• Рассылка аннотированных слайдов по электронной почте. Создайте изображения размером 20,3 × 25,4 см в программе для презентации слайдов, которая позволяет добавлять подписи, и отправьте отчет в таком виде участникам группы. Это занимает примерно столько же времени, как и отсылка каждого файла по отдельности; однако может получиться слишком тяжелый файл, из-за чего не все его смогут открыть. Программы для презентации слайдов позволяют сохранить их в PDF-формате.

• Размещение файлов на сайте. Выложите файлы на сайт проекта или на один из открытых сайтов для размещения фотографий. Для больших фотографий (40 см в ширину) создайте маленькие изображения, примерно 7 × 10 см, а затем свяжите их интернет-ссылкой с подписью «Просмотр оригинального изображения».

• Переслать файл через файлообменник для вывода на печать. Многие интернет-сервисы позволяют переслать файл размером более 10 Мбайт. После этого остается лишь послать пароль доступа к файлу заказчику или спонсору.

• Публикация для онлайновой конференции. Используйте программу для создания презентаций, чтобы показать участникам группы результаты предыдущих встреч, и загрузите полученный файл в Интернет при помощи программы для онлайновых конференций.

АРХИТЕКТУРА САЙТА ДЛЯ РАЗМЕЩЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ

Здесь, при помощи простой диаграммы, я показываю, каким образом команда может использовать визуальные материалы, созданные во время встреч.

Ссылки на дополнительные данные

Если группа использует онлайновую систему, подавайте ваши лекционные плакаты таким образом, чтобы их легко можно было читать в определенной последовательности. При размещении материалов в Интернете вы получаете дополнительное преимущество: данные могут быть снабжены дополнительными ссылками, что увеличивает объем необходимой информации. При некоторой доработке вы можете «нарезать» лекционный плакат кусочками, чтобы отдельные его области играли роль активных кнопок-ссылок, которые должны вести к более подробной информации. Это следует делать в том случае, если в результате работы группы вы создали очень подробную карту-схему, к которой впоследствии должны обращаться все сотрудники. Некоторые эксперты визуализации коллективного интеллекта пошли дальше: когда вы наводите указатель мыши на ту или иную часть изображения, всплывает поясняющий текст. Все это можно сделать при помощи популярного программного обеспечения.

Слева приведена схема, показывающая как электронная документация может быть связана с сайтом. Все эти функциональные возможности доступны в социальных сетях и в блогах, на тот случай, если у вашей организации нет корпоративной сети и сетевого администратора. Это, естественно, отнимает время, однако размещение рабочих материалов в Интернете увеличивает продуктивность работы команды и ее групповую память. На иллюстрации показаны небольшие иконки, ведущие к изображениям в большом формате. Большие изображения, как правило, лучше демонстрировать в отдельном окне браузера.

Рабочие группы все чаще встречаются на теле– и онлайновых конференциях, экономя на дорожных расходах. Многие выполняют основную массу работы по Сети и встречаются лично лишь время от времени. Команды, занятые сбытом, вообще общаются только по Сети, поскольку география их деятельности может быть очень широка. Как-то раз в самолете я сидел рядом с специалистом отдела продаж, работавшим в компании высоких технологий. Я спросил его, как действуют их дистрибьюторы, и он ответил, что они торгуют через Интернет или с помощью телеконференций. «Зачем же вы тогда куда-то летите?» – спросил я в недоумении. «Мне необходимо встретиться с людьми лично, чтобы построить отношения. Я менеджер, и меня невозможно заменить».

Одна из моих коллег считает, что членам команд совершенно нет необходимости встречаться в реальности. Она живет в Калифорнии, и у нее есть коллеги в Англии, которым она очень доверяет, но они никогда не встречались друг с другом. Я полагаю, что с развитием телефонии и видеосвязи и снижением стоимости международной связи виртуальное общение перейдет в разряд обыденного.

И все же большинство моих знакомых по-прежнему считает, что личные встречи очень важны, и не жалеют средств на коллективные мероприятия и личное общение сотрудников. Я думаю, такие встречи очень важны и при контактах сотрудников, принадлежащих к разным культурам и имеющих разный опыт, тем более что даже деловой вариант английского у них разный, не говоря о метафорах, способствующих осмыслению работы. Виртуальная реальность будет расти, но возрастет и потребность в рабочих встречах, причем не только очных. Работа, перенесенная в виртуальное пространство, рождает стресс, но не так все плохо. Решение многих проблем найдено уже сегодня.

Визуализация повышает степень вовлеченности в работу

Во время онлайновых встреч удерживать внимание людей очень сложно, и метод визуализации коллективного интеллекта прямо нацелен на решение этой проблемы. Ведущие, использующие метод визуализации коллективного интеллекта, без графических заготовок будут испытывать трудности в фиксации предложений участников процесса, им придется переспрашивать, проводить опросы, выслушивать каждого и при этом поддерживать вовлеченность каждого в работу. Мультизадачность по-прежнему составляет одну из главных проблем.

Мне довелось проводить онлайновую встречу при помощи программного обеспечения, которое позволяло видеть, открыто у участников встречи окно с конференцией или нет. И выяснилось, что примерно у четверти участников окно конференции было загорожено другими диалоговыми окнами. Единственный способ привлечь внимание людей и добиться их включенности в работу – организовать встречу так, чтобы происходящее на экране было по-настоящему интересным. Все это требует большей подготовительной работы и дисциплинированности, чем очная встреча. Такое общение ограничено временными рамками, и у вас меньше возможностей понять, как реагируют люди на ту или иную мысль.

Работа с приложениями для проведения онлайновых конференций

Большинство крупных организаций сегодня используют программы для проведения онлайновых конференций. В каждой из программ есть виртуальная доска для рисования и письма, а также возможность импортировать слайды и другие документы для коллективного просмотра. Слайды и документы могут носить настолько визуальный характер, насколько вам нужно. Программа для проведения онлайновой конференции дает и другие возможности: вы можете обвести что-то кружком, указать на что-то, нарисовать стрелку или добавить текст к иллюстрациям. В некоторых предусмотрены персональные курсоры с именами участников, которыми они могут указывать на тот или иной информационный блок. Так что, используя эти средства, вы можете выйти на довольно высокий уровень интерактивной визуализации.

Прекрасная возможность начать взаимодействие с группой, участники которой друг с другом не знакомы, попросить всех прислать свои фотографии, чтобы вы могли создать небольшую виртуальную схему круглого стола. Затем проведите опрос, в ходе которого все должны будут сказать несколько слов о цели встречи.

Я убедился, что виртуальные доски для рисования и письма не слишком удобны для графической фиксации работы виртуальной конференции, когда необходимо много рисовать и писать. Инструменты для изменения цвета и рисования не приспособлены для моментальной фиксации данных. Но уже появились программы для рисования, такие как Sketchbook Pro компании Autodesk или Journal от Microsoft Windows, разработанные для планшетных компьютеров, которые адаптированы для визуального конспектирования в реальном времени. Это требует освоения программного обеспечения, альтернативного онлайновым программам для виртуальных конференций, а кроме того, планшетного компьютера.

Практически все программы для проведения онлайновых конференций поддерживают опцию «удаленного рабочего стола», которая позволяет видеть, что происходит на вашем рабочем столе, если вы выступаете в роли докладчика. В этом режиме вы можете продемонстрировать участникам конференции работу любого приложения. Для этого необходимо открыть программу для рисования, которая даст весь набор инструментов: ручки, карандаши, кисти, спреи, ластики и инструменты выделения цветом.

ПРЕИМУЩЕСТВА ВИЗУАЛЬНОГО КОНСПЕКТИРОВАНИЯ В ВИРТУАЛЬНОМ ПРОСТРАНСТВЕ

Визуальное конспектирование имеет тот же характер, что и конспектирование на лекционном плакате. Но графическая поддержка в виртуальном пространстве имеет свои преимущества.

• Мгновенная фиксация сказанного помогает людям сохранять внимание к обсуждаемому вопросу, если только не мешает вербальному диалогу.

• Графические заготовки, высланные до начала теле– или онлайновой конференции, помогают участникам сосредоточиться на разбираемых вопросах.

• Графические повестки дня помогают при онлайновом общении, поскольку оно требует большей организационной работы.

• Графическая репрезентация данных помогает дать отчет о принятом решении и порядке дальнейших действий.

• Графическое конспектирование документирует рабочий процесс, что вовлекает людей в работу.

Использование планшетного компьютера

Планшетные компьютеры могут работать в режиме «удаленного рабочего стола», причем один из них может исполнять роль главного. Планшетник стоит приблизительно столько же, сколько и настольный компьютер или планшет для профессионального дизайнера, подключаемый к обыкновенному компьютеру. Такого рода вложение денег вполне сопоставимо с ценой на авиабилеты. Правда, остается время на освоение нового оборудования. В пользу подобного вложения денег говорит уровень точности и детальности рисунка, которого можно добиться на планшетнике, если вы решили войти в мир виртуальных встреч.

В работе в режиме «удаленного рабочего стола» есть свои трудности. Большинство программ для проведения онлайновых конференций имеют диалоговое окно, в котором каждый может видеть, кто находится в онлайне, а также ответить на вопросы. Если такие окна открыты, часть экрана компьютера участника виртуальной встречи будет перекрыта. Такие окна можно свернуть, но не все знают, как это делается. Если ваша команда привыкла работать виртуально, проблем не будет. Но, если люди занимаются этим впервые, могут возникнуть затруднения. Перед началом работы проведите небольшой тренинг: убедитесь, что рабочая область, которую вы используете в программе для рисования, занимает две трети экрана и не будет перекрываться диалоговым окном для мгновенных сообщений.

Мы не будем детально разбирать все проблемы виртуальной работы, но предлагаем вам небольшой обзор возможностей, которые дают рабочие встречи методом визуализации коллективного интеллекта. Мне не удастся подробно осветить и все особенности работы с программами для онлайновых конференций и планшетниками.

Но хочу подчеркнуть: какой бы инструмент вы ни использовали, вам придется изучить его вдоль и поперек, чтобы технические сбои не мешали делу. Сначала, если уж вы решили работать таким образом, вам, вероятно, понадобится технический консультант.

Работа без программы для рисования

Компания The Grove на настоящее время предлагает линейку приложений GraphicGuides в формате PowerPoint, с которыми можно работать в режиме «удаленного рабочего стола» без планшетника. Рисовать в них нельзя, но можно впечатывать текст, фиксируя то, что говорят люди. Таким образом можно использовать любые графические заготовки, которые легко создать самостоятельно. Главная трудность в том, что вы должны научиться работать настолько быстро, чтобы это не мешало общению. Любой рисунок отнимает массу времени и испытывает терпение присутствующих. На больших встречах компьютерный набор текста в реальном времени может заменить графическое конспектирование. Это поможет дать понять, что предложения собеседников услышаны и записаны. Некоторые называют подобного рода поддержку «технографией». И тут нужна профессиональная наборщица.

В течение 1990-х гг. я работал в Институте будущего в Пало-Альто над проектом под названием Groupware Users Project. В проекте был задействован десяток крупных организаций, и все они пытались оценить воздействие программ, ориентированных на работу группы, на деятельность этих групп. Среди них были P&G, Bechtel, HP, Всемирный банк, а также государственные агентства. В год проводились две встречи клиентов на площадках, оборудованных по последнему слову техники такими компаниями, как Apple, Microsoft, Массачусетский технологический институт и Аризонский университет. Мы изучили работу практических всех имевшихся в наличии компьютерных программ, нацеленных на коллективное пользование. Среди них были приложения для видеоконференций, аудиографики, интерактивных досок для совместной работы, онлайновых и телеконференций, для коллективного рисования, а также переговорные комнаты. На очных встречах мы проектировали компьютеры и испытывали различные типы записывающих программ. Как ведущий координатор рабочих групп я перебрал всевозможные устройства и в результате пришел к следующим выводам.

Я думаю, графическое конспектирование на планшетнике – самый лучший способ поддерживать работу коллективного интеллекта на визуальном уровне. Изменение или удаление информации не нарушает хода действия.

Когда люди пытаются понять что-то сложное, каждый собирает информацию и держит ее в уме или в виде записок, получая в итоге нечто, что я называю «театральной декорацией памяти». Я заметил, что, когда работаю на лекционном плакате, поставленном в одном углу комнаты, а затем передвигаю его, люди по-прежнему будут показывать в ту сторону, где он прежде стоял. И пришел к выводу, что пространства памяти должны быть стабильными, если вы хотите выявить внутренние связи и отношения между блоками данных. Если блоки информации перемещаются и постоянно меняют свое расположение, то участники группы не могут создать внутренние конструкты, позволяющие им перейти к поиску структур второго уровня. Поэтому любое программное обеспечение, которое все время меняет форму представления данных, когда вы добавляете к ним новую информацию, дестабилизирует внутреннюю структуру. Возможно, оно подходит для работы со структурой, но не для поиска внутренних связей между блоками информации. Именно поэтому я считаю, графическое конспектирование на планшетнике – наилучший способ поддерживать работу коллективного интеллекта на визуальном уровне. Тут изменение или удаление информации не нарушает хода действий на «театральной декорации памяти».

Визуальные телеконференции

Если вы работаете в основном в режиме телеконференций, то можете использовать метод визуализации коллективного интеллекта, создавая документы, отражающие ход дискуссии, которые будут помогать группе осмысливать то, что необходимо сделать. Такими документами могут быть карты, диаграммы, модели, списки или даже текст, написанный от руки. Если страницы и параграфы пронумерованы, а соответствующим частям рисунков даны названия, то группа включается в визуальный режим работы, опираясь на предложенный вами документ. Часто группы, работающие в режиме телеконференции, параллельно используют электронную почту, пересылая друг другу документы в ходе обсуждения. Таким образом, как правило, разрабатывают повестку дня.

Переход от мысли к действию – это переход от концептуального рассмотрения структур и систем к координированию действий во времени. Он происходит после того, как к планам и идеям начинают применять имеющиеся ресурсы, далее следует стадия организации и реализации проекта. Организации с высокой производительностью осуществляют инвестиции в получение новых данных и развитие, чтобы использовать их в будущих проектах. С помощью метода визуализации коллективного интеллекта вы можете довольно много сделать для тех, кто работает над проблемой повышения производительности команд. Во-первых, это касается использования метода визуализации для процесса принятия решений и определения обязательств; во-вторых, рисунки для создания рабочих планов и управления проектами и использование визуализации для ввода инноваций и обучения – все это дает результаты, которых любая организация пытается добиться от рабочих встреч.

Аниматоры групп, менеджеры проектов, руководители команд, группы сбыта, менеджеры изменений и профессионалы в области в развития – все сталкиваются с трудностями осмысления и управления процессами. Поэтому для начала мы рассмотрим карту процесса, через который проходит любая группа или команда, на общем уровне, определим его фазы и стадии. А затем изучим, каким образом работают различные типы визуализации коллективного интеллекта. В последующих главах этапы процесса рассматриваются глубже.

Что такое команда?

Команда – это любая группа, которая коллективными усилиями должна добиться нужных результатов. Существует множество рабочих групп, которые называют себя командами, но на поверку они оказываются группами индивидуалов, чья деятельность координируется менеджером. Такая организация труда подходит для информационных центров, служб клиентской поддержки и даже преподавательских коллективов. Однако метод визуализации коллективного интеллекта больше нужен командам, члены которых должны добиться определенных результатов благодаря коллективным усилиям. Это производственные отделы; группы, управляющие изменениями; группы сбыта и команды специалистов, таких как медицинский персонал клиник, дизайнеры и руководители учреждений. Почему? Потому что командам, нуждающимся в сотрудничестве, необходимо и единое понимание общей идеи о том, кто, чем и когда должен заниматься, и тут визуализация коллективного интеллекта может принести огромную пользу.

Обуздание четырех потоков. Ключ к эффективности работы команды

На протяжении всей книги я отстаиваю одну мысль: не важно, как выглядят объекты, важно, как они двигаются. В этом ключ к претворению идей в жизнь – следует видеть движение во времени, определяя, каким образом каждый элемент процесса играет свою роль.

Четыре пути освоения новой информации, вокруг которых построена вся книга, могут быть представлены как четыре потока активности, которая разворачивается во времени и с метафорической точки зрения напоминает партию баса, тенора, альта и сопрано. Компания The Grove, обучая координаторов, работающих с группами, учит их думать о том, как обуздать все четыре потока.

1. Поток внимания. Сознание людей и осознание происходящего – все время в настоящем, все время в движении. Эту реальность невозможно ощутить физически, но она играет существенную роль в эффективности команды. Именно истории о том, почему мы что-то делаем и чего намереваемся добиться, стимулируют или блокируют наше внимание. Этим потоком можно управлять посредством воображения и осознания реальности каждого явления.

2. Поток энергии. Этот эмоциональный и социальный поток, который формируется в ходе встречи, иногда называют групповой динамикой. И он неразрывно связан с феноменом включенности людей в работу. Это уровень включенности и мотивации. Отчасти он состоит из темпа, ритма и интенсивности взаимодействия в группе. Вы ощущаете движение потока посредством своих чувств.

3. Поток информации. Это поток мышления и коммуникации, относящийся к идеям, исследованиям, анализу, репрезентирует, интерпретирует, символизирует то, с чем мы работаем. В информационном обществе на этот уровень приходится все больше и больше трудовой активности. Мышление, как видим, не статично – это динамичный процесс изучения, обнаружения внутренних взаимосвязей, поиска значения и смысла.

4. Поток операционной деятельности. Цель, мотивация и идеи должны быть задействованы в реальной деятельности, нуждаются в конкретных ресурсах и механизмах, без которых многого не достигнуть. Претворение идей в жизнь подразумевает сопряжение самых высоких устремлений с финансовыми результатами. Поток принятия решений, управления проектами, организационными изменениями и инновациями требует глубокого понимания на уровне операционной деятельности.

Эти четыре потока активности представляют собой те самые четыре уровня, описанные Артуром Янгом в его теории процессов; его работа помогла мне четко – и графически! – разделить эти потоки. Янг использовал пространственную геометрию для описания идей, освободив себя от необходимости облекать все смыслы в слова.

Все эти четыре потока во время работы представляют собой те самые четыре уровня, описанные Артуром Янгом в его теории процессов; его работа помогла четко – и графически! – разделить эти потоки. Янг использовал пространственную геометрию для описания идей, освободив себя от необходимости облекать все смыслы в слова. Я перевел это в слова, которые вы можете запомнить как аббревиатуру AEIO или как набор английских гласных. Буква U будет по созвучию означать вас! То, как вы управляете каждой из четырех составляющих, определяет ваш стиль.

Художники-карикатуристы прекрасно это знают. Они описывают реальность посредством трехмерных рисунков (3D). Рисунки объектов отбрасывают тени, имеют форму, контуры и детали, которые мы можем видеть. Художники воспроизводят процесс мышления при помощи двухмерных (2D) концептуальных рисунков, диалоговых пузырей, диаграмм и слов – все это символические формы представления. Они обозначают движения и чувства при помощи цвета и линий, которые имеют одномерную природу (1D). И наконец, воображаемую часть жизни они изображают аурами или ореолами света, давая понять, что эта сфера не имеет физического измерения (0D) и представляет собой нечто полностью воображаемое. Такого рода фиксация информации помогает построить иерархию уровней. Эта система также соответствует тому, как мы, люди, понимаем то, что воспринимаем: с одной стороны, низшее, трехмерное, зримое, а с другой – высшее, свободное, воображаемое.

DREXLER/SIBBET TEAM PERFORMANCE MODEL

Обучая методам эффективной работы команды, мы с Аланом Дрекслером создали визуальную модель, которая помогает людям представить изменение во времени всего, что имеет отношение к сотрудничеству в команде. В настоящее время эта модель широко используется различными организациями, когда им нужно понять стадии формирования команды и стадии, которые необходимо пройти, чтобы добиться стабильной эффективной работы, – это мы называем «воплощением идей в жизнь».

Процесс работы команды как четыре потока

Если вы можете представить движение четырех потоков в Drexler/Sibbet Team Performance Model® эффективным, значит, вы понимаете, почему модель нарисована в форме латинской буквы V, а не в виде простой линейной последовательности. Эта модель – продукт нашей с Аланом совместной работы над моделью Гибба, Дрекслера и Вейсборда (о ней шла речь в главе 4) с использованием теории Артура Янга.

Янг отстаивает следующую точку зрения: все процессы начинаются изнутри, причем нет никаких ограничивающих факторов, каждый процесс имеет свой потенциал и свою цель и развивается в сторону ситуации, наделенной большим количеством ограничений в тот момент, когда вы начинаете говорить о бюджете предприятия и распределять обязанности между людьми, занятыми на проекте. Это стадия 4 – «Обязательства» – нижний шар на модели процессов. Претворение идеи в жизнь – процесс преодоления ограничивающих факторов и обретение свободы, которую дает высокоэффективная деятельность, которая приходит с мастерством в условиях наличия ограничивающих факторов. В книге мы не говорим об эффективности командной работы (по поводу Team Leader Guide см. главу 23), но эта структура помогает прийти к пониманию того, какое место занимает метод визуализации в осмыслении проблемы эффективности работы команды.

Быть может, вы заметили, что первые разделы книги посвящены начальным стадиям работы группы – именно как показано на этой модели. Воображение обращено к вопросу ПОЧЕМУ? – вы читаете главы о визуализации коллективного интеллекта. Включенность в работу – к аспекту построения атмосферы доверия, когда вам необходимо дать ответ на вопрос КТО они, люди в группе. Раздел, касающийся мышления, соотносится с вопросом КАКИЕ цели и какая информация вам нужна, чтобы прийти к четкому пониманию материала. Следующая глава рассказывает о процессе принятия решений и непосредственно разбирает, КАК вы приходите к решениям, и определяет круг обязательств. Если члены группы взяли на себя обязательства, можно начать процесс воплощения идей в жизнь. Модель эффективной работы команды – еще один способ понять визуально цикл освоения новых данных, рассматривая его как путешествие из точки свободы воображения в точку, где вступают в действие жесткие правила реального мира, чтобы затем вновь вернуться в точку свободы (см. иллюстрацию на предыдущей странице).

Вам может показаться странным, почему «мячик», изображенный на модели, отскакивает от пола, достигнув этапа воплощения идей в жизнь и стадии стабилизации процесса. Причина заключаются в следующем: когда проект переходит на стадию воплощения задуманного, в ход вступают другие аспекты – время и сроки, а сроки – несколько неопределенная вещь, поскольку на них влияют все четыре потока и поведение некоторых из них невозможно прогнозировать.

Таки образом, схема представляет собой интегрированную картину взаимодействия всех четырех потоков – некую «схему по умолчанию», если говорить на языке компьютерного программирования. Но обратите внимание на маленькие стрелочки, указывающие вперед и назад, – они дают понять, что в реальности все вовлеченные в командную работу люди находятся на разных стадиях осознания проблемы, могут двигаться в разных направлениях, возвращаясь назад, чтобы проработать упущенные моменты. Подобно модели клавиатуры Group Graphic, о которой мы говорили, эта модель организована таким образом, что основные ее элементы находятся слева, а самые сложные и трудные – справа; причем, как и в случае с клавиатурой, на позднейших стадиях базовые элементы входят в состав более сложных. Таким образом, модель эффективной работы группы становится ментальной клавиатурой, помогающий понимать, как устроен процесс работы в команде.

Осмысление работы команды

Недавно сотрудники The Grove закончили обсуждение целей, которые предстоит достичь компании в следующем году; нам пришлось приложить немало усилий, чтобы прояснить наши главные цели. Трудности, стоящие перед нами, сводятся к координации действий во времени, а также к сбалансированию конкурирующих аспектов спроса; поэтому мы говорили не о целях как таковых. В ходе изначального планирования казалось, что наш уровень единодушия пребывает на должной высоте. Когда же мы повесили на стену карту со стратегическим планом наших действий с временной шкалой и приступили к определению важных вех, разговор перешел на совершенно другой уровень – внимания к специфическим деталям и напряженности. Мы погрузились в стадию воплощения замысла в жизнь.

Эта карта процесса иллюстрирует самые распространенные визуальные инструменты, которые используются на рабочих встречах, выделенных кружками. По мере того как вы будете углублять свое понимание организационных процессов, вы заметите, что процессы, требующие большей концентрации, «вложены» в процессы, носящие более сложный характер. Например, можно осуществлять крупномасштабный процесс планирования, в ходе которого состоятся все типы указанных здесь встреч. Это относится и к компании по оптимизации производства. Конечно, вы можете обойтись только одним или двумя типами встреч. Подобного рода модели предлагают определенную гибкость.

Метод визуализации и эффективность работы команды

Я взял за основу модель эффективной работы, чтобы рассмотреть типы встреч, и осознал, что они отражают стадии, которые группа должна пройти. На самом общем уровне формирования стратегии создания группы и планирование обеспечиваются первичным ориентированием ее членов, встречами, посвященными формированию группы и планированию проекта. Первые разделы книги содержат достаточно инструментов для этих стадий работы.

Стадии претворения идей в жизнь, показанные на следующей странице, обеспечиваются встречами, посвященными принятию решений и обзорам проектов, творческими инновациями и действиями, связанными с разработкой. В современном мире цифровых технологий все может происходить в виртуальной среде – и переговоры, и конференции.

Лучшие методы командной работы

Ниже приведены самые лучшие и проверенные методы командной работы, рассматриваемые в книге.

• Устав команды. Определите все цели и задачи команды, рекомендованные спонсорами, и представьте их графически. Это и будет ее уставом.

• Профиль команды. Потратьте время и зафиксируйте на плакате все умения и ресурсы, которыми обладают участники команды.

• Четкое определение цели. Необходимость этого процесса в работе команды трудно переоценить. Он представляет собой главную составляющую графически представленного стратегического плана. Здесь вам нужно поработать со стикерами.

• Процесс принятия решения. Следующая глава посвящена созданию так называемой «воронки принятия решения»; в ней подробно разобраны шаги в сторону конкретизации факторов, влияющих на принятие решений, и достижения согласия.

• Планирование действий. Создание стратегического плана или его эквивалента даст возможность получить руководство к действию, с которым команда должна соотносить свою деятельность. Создание такого плана силами команды методом визуализации коллективного интеллекта повышает шанс, что все участники получат единую картину происходящего. Естественно, один человек сможет быстрее написать план, однако вероятно, что люди не смогут выполнять этот план или же он будет вызывать возражения.

• Мониторинг выполнения проекта. Весьма важная практика регулярного отслеживания выполнения работ по проекту. В данном случае полезно воспользоваться визуальными заготовками для стратегического планирования и перечнями мероприятий.

• Ситуационные исследования. Организация, стремящаяся добиться высокой эффективности в работе, поддерживает проведение ситуационных исследований. Графическая составляющая таких исследований позволяет сотрудникам видеть и анализировать их результаты.

Серия встреч достигает своего апогея, когда наступает ключевой момент – принятие решения. Ориентирование и включение группы в работу и осмысление всех идей – все это приходит в голову, когда люди должны прийти к согласию и взять на себя обязательства. Применение метода визуализации коллективного интеллекта может помочь вам в работе, если вы последуете простым инструкциям, приведенным в этой главе. Процесс этот складывается из следующих этапов:

1. Четко определите, какого рода процесс принятия решения вы собираетесь использовать, прежде чем подводить группу к этому этапу. (Используйте иллюстрацию процесса принятия решений, приведенную на этой странице.)

2. Нарисуйте «воронку принятия решения» – схему шагов, которые вы должны выполнить, чтобы прийти к согласию.

3. Примите решение и создайте его графическую репрезентацию.

4. Оцените принятое решение с точки зрения доверия к нему участников команды.

5. Задокументируйте и напомните о принятом решении по электронной почте.

ТИПЫ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Как распределена власть и по отношению к чему люди проявляют лояльность – вот два фактора, определяющих тип процесса принятия решения. Четыре подхода, показанных здесь, дают максимально эффективный результат, если условия отвечают схеме.

Четкость в отношении выбора способа принятия решения

Обучая искусству координации работы команды во время рабочей встречи, я изучил литературу и нарисовал картинку, посвященную различным способам принятия решений. Я часто использую ее, обучая клиентов искусству выбора, когда встреча подходит к этапу принятия решения. Четыре квадрата отражают логику распределения власти и лояльности людей. Если у вашей группы власть рассредоточена между ее членами, как, например, в ситуации родитель / учительская ассоциация, или собрание представителей организаций, или конференция, и люди более лояльны по отношению к собственным интересам, чем к институциональным, то необходимо найти совместное решение. Однако, если институциональная лояльность высока, как, например, в военных организациях, спортивных командах или дружном коллективе, и власть относительно централизована, как, например, в команде менеджеров, тогда можно взять за основу решения руководства.

Кроме того, можно использовать методы переговоров и принятия решений по определенным правилам.

Каждый способ имеет свои вариации. Наша книга посвящена не процессу принятия решений, а проблеме использования методов визуализации коллективного интеллекта в ходе процесса принятия решения. Визуальная поддержка обеспечивает процессу хорошее начало, люди могут использовать графическую модель, чтобы обговорить, как они понимают различные варианты решений, и в итоге решить, какой из них использовать.

Естественно, эти методы можно комбинировать. Нередко ситуация выглядит так: команда проводит короткую встречу, в ходе которой следует принять решение и сразу перейти к действиям. Лидер команды, как правило, наделен полномочиями решать, что должна делать команда, однако ему бы хотелось привлечь всех к процессу принятия решения, чтобы решение было максимально коллегиальным. В начале встречи вы предлагаете работать до достижения консенсуса, но если в итоге решение так и не принято, лидер команды принимает его сам.

«ВОРОНКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ»

Предложите ряд шагов, которые помогут участникам процесса принятия решения видеть его стадиально.

Создание «воронки принятия решения»

Искусство принятия решений на встречах, где возможно прибегнуть к методу достижения коллегиального консенсуса, подразумевает подведение людей к согласию шаг за шагом, т. е. к обязательствам, которые люди могут осмыслить по ходу процесса принятия решения. Это означает, что вы должны задавать простые вопросы, на которые ваш клиент может дать положительный ответ. Специалисты по сбыту проходят обучение, в ходе которого их учат подводить клиента к решению серией наводящих вопросов. Все эти вопросы будут подводить клиента к главному большому вопросу, когда клиент сможет определенно сказать, готов он приобрести данный продукт или нет. По мере ответов на простые вопросы будет складываться структура принятия решения. Точно так же можно работать и во время встречи команды.

Ниже приведены способы, которые позволяют создать «воронку принятия решения». Каждый из них требует работы на лекционном плакате.

1. Предложение по конкретным действиям. Необходимо попросить людей записать свои варианты решений на стикеры и зафиксировать их на лекционном плакате.

2. Разработка критериев выбора оптимального решения. Потребуется создать перечень критериев.

3. Обсуждение. Когда люди выступают за то или иное решение, фиксируйте на полях лекционного плаката высказываемые ими пожелания в пользу одного или другого решения.

4. Голосование стикерами-точками. Раздайте стикеры-точки числом равным трети всех элементов выбора и попросите каждого приклеить их к той позиции на плакате, которая кажется им предпочтительной. (Это, кстати, способствует общению людей в ходе работы.)

5. Множественное голосование. Пронумеруйте все элементы списка и попросите выбрать треть наиболее предпочтительных. Затем запишите результаты прямого голосования по номерам. (Это позволяет избежать оглядки на лидера группы.)

6. Рейтинг. На лекционном плакате пометьте «Предпочтительное» наверху и «Менее предпочтительное» внизу и попросите распределить стикеры-точки. Если вы добавите вторую координату («легкое»/«трудное»), то сможете получить еще один уровень сортировки.

7. Мнение руководства. Пригласите на встречу представителей руководства и попросите их обозначить свою позицию, чтобы подтолкнуть группу к принятию того или иного решения.

8. Определение консенсуса. Попросите группу высказаться, что они будут считать консенсусом. Когда ответ будет озвучен, проверьте, действительно ли эта форма консенсуса поддерживается всеми. Спросите так: «А кто против? Считаю раз, два, три». Таким образом вы можете всех привлечь к принятию решения.

9. Отложенное решение. Набросайте план решения, а обсуждение отложите до следующего раза.

10. Проверка степени доверия к решению. См. инструкции на предыдущей странице.

Вы можете выделить время на обсуждение, попросить выдвинуть новые предложения и вновь провести голосование стикерами-точками. Если вам нужно достичь коллегиального согласия, будьте готовы, что вам придется потратить на это время. При принятии решения не следует спешить.

ПРОВЕРКА СТЕПЕНИ ДОВЕРИЯ К РЕШЕНИЮ

1. Начните с той позиции, по которой группа уже достигла согласия: например, в отношении цели на год либо группы целей по плану мероприятий или в отношении построения учебного плана.

2. Нарисуйте линию и отметьте 10 делений – от 0 до 10.

3. Попросите каждого определить по десятибалльной шкале степень своего доверия к принятому решению.

4. Попросите всех назвать оценки и поставьте крестики против соответствующей цифры на шкале.

5. Результаты отражают графически уровень доверия.

6. Попросите тех, кто проявил наименьшее доверие, высказаться и пояснить, что следует сделать, чтобы решение действительно вызвало у них доверие.

7. Критика решения приведет к более тщательному определению обязательств и более точному их выполнению.

Авторы решения и фиксация факта его принятия

Когда решение принято, необходимо закрепить его графически, используя заготовку, напоминающую заготовку для определение видения или построения стратегического плана. В ходе принятия решения можно переключиться от записи всего, что люди говорят, к записи только тех положений, которые относятся к решению. Нужно четко дать понять это группе, а графическая фиксация такого перехода поможет понять, что происходит. В итоге следует удостовериться, что люди готовы воплотить это решение в жизнь. Иногда решение невозможно графически представить в момент его принятия; однако вы можете записать имена ответственных на плакате, чтобы все их увидели.

Еще один способ зафиксировать факт принятия решения – попросить участников команды подписать лекционный плакат, после чего вся группа может сфотографироваться на его фоне. Это поможет напомнить о принятом решении, если вы разошлете фотографии всем участникам встречи. Принятые обязательства – настолько важная составляющая процесса, что будет не лишним принять ради их выполнения дополнительные меры.

Хорошие менеджеры проектов и руководители команд записывают все достигнутые соглашения и принятые решения и рассылают письма участникам встречи, после того как группа закончила работу.

Industrial Light & Magic – отделение компании Lucasfilm, пионера компьютерной графики и спецэффектов. Однажды они пригласили меня организовать обсуждение одного из фильмов, когда съемки были только что завершены. Съемки были очень трудными, и представителям компании хотелось, чтобы сотрудники поделились накопленным опытом, чтобы использовать его в съемках следующего фильма. Для встречи мы разработали графическую заготовку, и с ее помощью успешно провели заседание, на котором присутствовало примерно 35 сотрудников, на протяжении двух часов очень по-деловому делившихся своим опытом. Подобного рода встречи, посвященные разбору проекта, абсолютно бесценны на стадии запуска нового проекта.

Во время работы с группой у меня была возможность побродить по территории компании, и меня поразило, как они использовали один из визуальных инструментов в своей повседневной работе. В холле, ведущем к студиям, висел большой дисплей. На экране располагались разноцветные карточки – каждая обозначала тот или иной проект, а также день съемок. На карточке была основная информация по проекту и характер съемок; каждая карточка располагалась рядом со значком той или иной студии, в которой должны были идти съемки. Так что на дисплее сразу было видно, как используются помещения здания. И можно было четко понять, когда начинаются и заканчиваются работы по проектам. Тогда, находясь в сердце цифровой эволюции, я еще раз убедился, насколько эффективно можно использовать дисплей.

ПЛАКАТ С РАЗБОРОМ ХОДА РАБОТ ПО ПРОЕКТУ

Эта графическая заготовка была создана для того, чтобы сотрудники поделились друг с другом опытом, который получили в ходе съемок фильма.

Инструменты визуализации анализа работ по проекту

После того как проект запущен, распределены ключевые роли и приняты основные решения, метод визуализации коллективного интеллекта может быть задействован в трех областях.

1. Планирование действий по проекту рабочей группой. Команда, занятая на проекте, должна сформулировать, как она намеревается выполнить проект, соотнося достигнутые соглашения по различным рабочим моментам с временной шкалой. Графическая заготовка для построения стратегического плана и схемы выполнения работ, описанные ранее, представляют собой примеры такого рода визуальных инструментов.

2. Графические отчеты по ходу проектных работ. Когда проектный план подготовлен, вы можете проиллюстрировать его в виде таблицы, обновление которой могут периодически рассылаться с пометками о выполненных работах.

3. Анализ хода работ по проекту и решение проблем. Проекты часто нуждаются в устранении мелких недоделок, чтобы все работы выполнялись в нужном русле, слаженно, а возникающие проблемы быстро устранялись.

ГРАФИЧЕСКИЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Когда вы просите команду, занятую на проекте, обозначить на таком плане стоящие перед ней задачи, каждый участник команды начнет продумывать предстоящие мероприятия, уходя от слишком общего взгляда на ход работ. Эта графическая заготовка была создана компанией The Grove именно для разработки планов действий по проекту.

Создание плана действий

Привязка действий по проекту к календарю заставляет группу проигрывать предстоящие работы и во многом становится началом выполнения работ. План визуализирует действия, которые логически соотносятся друг с другом, затем назначаются ответственные. Такой план также демонстрирует цели и основные вехи проекта. Как только вы построите основную схему работ, вам останется написать необходимые действия на стикерах и наклеить их в соответствующие места схемы.

Я работал с группой сотрудников компании HP в Сингапуре, которые разработали модель видения и стратегию для менеджеров, работавших в Азии. Это европейская компания, но ее отделения открываются и в Азии; и руководство верит, что для полного успеха необходимо взять на ключевые позиции менеджеров из числа жителей Азии, которые могли самостоятельно работать в этой части мира. Для крупной компании очень важно, чтобы ее представительства в других странах учитывали местные особенности, сообразовывая с ними свои стратегии. Поэтому в качестве первого шага генеральной стратегии сотрудники компании HP решили разработать графический план выполнения работ для каждой страны.

Когда графическая заготовка для стратегического плана была готова, команда китайских менеджеров легко разработала план действий. Четыре менеджера встали у лекционного плаката и высказали свои предложения, внесли какие-то изменения, и приблизительно через час у них на руках был черновой план, имевший вполне глубоко проработанную структуру.

Порой организации используют компьютерные программы для создания планов. Однако, если вы используете метод визуализации коллективного интеллекта, работая с группой, люди будут относиться к созданной вами финальной версии плана как результату своих усилий. Но если лидер команды создает план в одиночку при помощи компьютерной программы, ему придется потратить немало сил, чтобы убедить всех членов команды в преимуществе созданного плана; в противном случае ему придется ограничиться отговоркой вроде «поверьте мне на слово».

ДИАГРАММА ГАНТА

Подобные диаграммы иллюстрируют ход выполнения работ по проекту, указывая начальные и конечные точки заданий. Это стандартный инструмент менеджера по проектам.

Визуальные инструменты для иллюстрации хода работ

Стандартный графический формат для управления проектом – так называемая диаграмма Ганта – по сути представляет собой план действий без очевидной метафоры. Выглядит она как простая матрица, демонстрирующая задачи, распределенные по временной шкале, их начальные и конечные точки, и некоторую дополнительную информацию. Стандартные графики есть в компьютерных программах управления проектами. Они очень помогают детально проработать все, что предстоит сделать; но, если вы не менеджер данного проекта, вид их повергнет вас в недоумение. Однако их также можно использовать, чтобы показать ход выполнения работ, высылая сотрудникам копии, где будут подчеркнуты пройденные стадии.

В дополнение к дисплею с карточками проектов в компании Industrial Light & Magic работал координатор проектов. В офисе висела небольшая диаграмма Ганта с цветными столбиками, обозначавшими пять или шесть фаз работ по проекту, которые можно было предвидеть заранее. Все это располагалось на магнитной доске, демонстрировавшей два месяца работ фаза за фазой. Координатор проектов мог взять один, два или три магнитика и с их помощью показать, сколько времени может занять та или иная фаза. Диаграмму обновляли еженедельно, на что уходило немало времени, зато каждый сотрудник мог в любой момент понять, на какой стадии находится его проект.

У нас в The Grove в офисе висит большая доска-матрица, на которой можно писать маркерами; на ней записали проекты и дела на каждый день. Диаграмма построена на недельной основе, и ее можно рисовать заново каждую неделю.

ДИАГРАММА УСПЕХОВ

Отчет об успехах выступает хорошим мотивирующим началом. Эту диаграмму нарисовал наш школьный учитель, когда я учился в шестом классе, чтобы мы больше читали.

Термометры и приборные панели

Организаторы кампаний используют визуальные инструменты, чтобы показать результаты своей деятельности: например, будет подниматься столбик термометра или двигаться стрелка циферблата, что говорит о прогрессе. Помню, когда я учился в шестом классе, учитель повесил на стену схему Солнечной системы, и у каждого ученика был свой космический корабль, на котором он мог долететь до той или иной планеты, в зависимости от того, сколько книг прочитал. Меня это очень занимало, и я решил добраться до Юпитера. (И это мне удалось!)

Решение проблем методом визуализации коллективного интеллекта и всеобщее управление качеством

Об использовании визуальных инструментов в решении проблем речь шла в главе 10, но здесь мне хотелось бы рассказать о компании Procter & Gamble. Эта история прекрасно иллюстрирует эффективность использования визуализации во всеобщем управлении качеством – в одной из тех областей, где решение проблем выступает неотъемлемой частью процесса. В 1980-х гг. компания P&G осуществила крупные инвестиции в процессы всеобщего управления качеством. Они реализовали идеи американского эксперта по статистике Эдвардса Деминга, которого называют отцом движения за тотальное качество. Он придерживался следующих взглядов: если рассматривать процессы в целом, а не только функциональность, вы сможете повысить их эффективность. В P&G решили провести курс обучения общим принципам всеобщего управления качеством, включая практический курс, посвященный инструментам повышения качества, который был призван облегчить работу группы над решением проблем в отношении постоянного совершенствования производственного процесса. Вместе с командой сотрудников я проработал материалы по курсу и обнаружил, что 80 % из них – визуализационные стратегии! Ниже я привожу наиболее запомнившиеся.

• Проверка частоты возникающих проблем. Подсчитайте частоту, с которой возникают те или иные проблемы, и поставьте данные на диаграмме.

• Скатерограммы. Возьмите независимую переменную и отметьте случаи ее возникновения на шкале с зависимой переменной, подобно тому, как измеряют промежуток времени между извержениями гейзера.

• Диаграммы Парето. Представьте частоту возникновения проблем визуально, чтобы показать, какая из них возникает чаще всего. Относительно нее укажите частоту возникновения остальных проблем в процентах. Такой анализ показывает соотношения 80 к 20, т. е. 20 % ситуаций дают 80 % проблем.

• Диаграмма причинно-следственных связей, или «рыбий скелет». Я уже описывал эту диаграмму: проблему помещали в «голову» рыбы, а «кости» были ее источником.

• Гистограммы. Проиллюстрируйте частоту различных событий в соответствии со стандартными интервалами времени.

• Технологические схемы. Создайте график, показывающий процесс от начала до конца, чтобы на нем в ромбах были отмечены точки, в которых необходимо делать выбор.

• Контрольный график. Постройте график статистической изменчивости эффективности того или иного процесса по отношению к среднему показателю.

Практика всеобщего управления качеством подразумевает проведение изрядного количества измерений и статистических оценок, но эти данные остаются малоощутимыми величинами, пока вы не визуализируете их и ваши команды не увидят их как часть целого. Сотрудники компании P&G считали, что, метафорически говоря, Деминг просил людей прекратить смотреть на ситуацию сквозь замочную скважину, а постараться увидеть весь процесс в целом. Рабочий коллектив должен был проанализировать и визуализировать работу – в этом заключалась основная идея подхода.

Если вас заинтересовал метод всеобщего управления качеством, попробуйте поискать информацию в Интернете: это движение разрослось и появилось много других направлений, таких как «Шесть сигм» и сбалансированная система показателей эффективности. Каждый из этих методов использует визуализационный подход. Как видите, системный и визуальный подходы обладают практически идентичной природой.

Сотрудники компании P&G считали, что, метафорически говоря, Деминг просил людей прекратить смотреть на ситуацию сквозь замочную скважину, а постараться увидеть весь процесс в целом.

Важность обратной связи

Обратная связь о ходе работ по проекту – один из самых важных методов, который помогает рабочей группе скорректировать свои действия. Не раз я принимал участие в создании графических схем, глядя на которые любой мог понять, как продвигаются работы в настоящее время. Самые успешные схемы были просты и даже не очень изобретательны в отношении графики, но внутренне логичны – так выглядит простой отчет, в котором все цифры расставлены строго по своим местам. Этот инструмент, кстати, выигрывает от хорошей рамки и красивого заголовка.

Простая матрица, на которой отражены задачи и имена, а также отчет о ходе работ помогают повысить эффективность работы команды. Такого рода визуализация не нуждается в фотографиях и пиктограммах; главную роль здесь играют цифры и другие измеримые показатели прогресса.

Наиболее трудный процесс – реализация идеи перевода всей системы на качественно новый уровень функциональности. Быть может, компании необходимо стать более инновационной, эффективной или изменить всю бизнес-модель. Годы работы в качестве консультанта убедили меня, что знакомство с новой информацией не приводит людей к желанию что-то менять. Необходимость перемен нужно почувствовать, что называется, животом. А это чувство связано с эмоциональной стороной нашей жизни. Если группа об этом не думает, все останется на своих местах. Именно поэтому, когда появляются новые технологии, успешные компании попадают в водоворот проблем: старые схемы достижения успеха пустили слишком глубокие корни.

Я убежден, что людям нужен непосредственный опыт, и тогда ваша рабочая группа действительно начнет думать по-новому. Именно поэтому игры с прототипами и симуляторами столь популярны, когда необходимо осуществить инновационные изменения в работе. Начнем с разбора источника, который приводит к осознанию необходимости перемен.

Нам нужна новая бизнес-модель

После экономического кризиса 2008 г. многие организации встали перед необходимостью целиком и полностью переосмыслить свои методы работы. В то время мне позвонили из организации с почти 30-летней историей, которая предоставляла поддержку некоммерческим структурам. Ее дела шли хорошо: на протяжении долгого времени компания оказывала услуги по обучению межкультурной коммуникации, отношениям с персоналом, искусству руководства, стратегии, управлению компетенциями и др., а также предоставляла услуги во всех этих сферах. Но бизнес-модель этой организации больше не работала, иными словами, они не могли свести концы с концами. Правление наняло нового директора с опытом модернизации некоммерческих организаций: они хотели, чтобы система создала себя заново.

Мы провели несколько телефонных и веб-конференций, чтобы перестроить процесс планирования, понимая, что, по сути, он должен стать процессом изменений всей структуры.

При перестройке процесса мы использовали метод визуализации. Диаграмма была призвана проиллюстрировать процесс изменений в целом. Мы создали ее коллегиально, и это имело существенное значение, поскольку команда сотрудников смогла прийти к согласию по плану реализации изменений. Вы можете увидеть, что многие результаты, прописанные на диаграмме, названы как графические заготовки, о которых мы говорили в книге.

КАРТА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ

На диаграмме изображен процесс изменений работы организации, рассчитанный на 4 месяца. Кружками обозначены встречи. Прямоугольники – итоговая документация, а стрелки – проекты. Встречи происходили в формате веб-конференций, в ходе которых я работал на планшетнике, зарисовывая идеи и конспектируя разговоры.

Новый опыт меняет образ мысли

Когда вы просите группу высказывать идеи, этот процесс сходен с конструированием, и люди не остаются безучастными. Например, группа должна придумать какой-то образ, как это делали сотрудники департамента в Ванкувере, когда я попросил нарисовать картину города в виде транспортного средства: занимаясь этим, люди что-то переживают. Это отличается от ситуации, когда вы просто слушаете доклад. Когда члены оперативной группы клеили стикеры на схему процесса снабжения, который был разбит на отдельные этапы, а затем обсудили внутренние взаимосвязи, которые им удалось обнаружить, они эмоционально и интеллектуально были вовлечены в процесс. Когда я на большом панно показал руководству общую картину сети поставок, на которой были четко отображены 35 конфликтующих между собой процессов, нуждающихся во внимании, они не задумались о проблемах, они почувствовали их, как говорят, животом.

ШАБЛОН БИЗНЕС – МОДЕЛИ

Эта заготовка приведена в книге «Построение бизнес-моделей» (Business Model Generation) (подробнее см. в главе 23). Книга – плод онлайнового сотрудничества 460 специалистов со всего мира. На одного из ведущих авторов-создателей довольно сильное впечатление произвели графические методы компании The Grove. Книга демонстрирует, в какой мере стратегии визуализации применимы к бизнес-моделированию.

В компании, работающей с некоммерческими организациями, и руководство, и персонал должны были глубже осмыслить историю своей деятельности, реконструировать ее и создать новую. Поэтому графический метод был необходим. Ниже рассказано о действиях, которые помогли им включиться в работу.

• История организации. Мы изложили историю организации на 5-метровом панно и повесили его на стену во время общей встречи; ветераны получили возможность рассказать о становлении организации; новые сотрудники – шанс понять ее ценности и стратегии.

• Создание карты контекста. Мы попросили руководство и персонал организации создать карту, на которой были бы отмечены факторы, способствующие переменам. Мы проделали это несколько раз, чтобы полнее осознать реальное положение дел.

• Анализ рынка. Были созданы небольшие группы, которые, используя стикеры и матрицу из четырех ячеек, нашли потенциальные возможности для оказания услуг и увеличили объем прибыли от реализации продукта.

• Анализ сильных сторон, проблем, возможностей и угроз. Персонал провел исследования сильных сторон, проблем, возможностей и угроз в отношении всех функций организации. Мы визуализировали это на панно, чтобы люди могли увидеть весь комплекс факторов целиком.

• Построение модели видения. Мы разбили коллектив на небольшие группы и попросили при помощи заготовок коллажей и метода «обложка журнала» создать новую историю их организации.

• Бизнес-модель. Мы использовали шаблон бизнес-модели для создания карты, на которой было указано, что организация предлагала, кому, стоимость услуг, ожидаемый доход, необходимость поддержки, технологии и т. д.

• Карта стратегических целей. В контексте планирования бизнес-модели мы встретились с руководством организации и пришли к соглашению по достижению поставленных целей на следующий год.

Поиск инновационных бизнес-идей

На системном уровне реализация идей не имеет отношения к изменению организационной структуры, однако она относится к стимуляции инноваций. Одно из самых интересных заседаний, посвященных инновациям, которые мне пришлось вести, было проведено в компании Procter & Gamble, испытывавшей необходимость в новых идеях для своих продуктов. И тут я понял, что визуальный метод дает возможность погрузиться в предмет настолько глубоко, что становится почти реальным. Тогда мы решили прибегнуть к игре по сценарию, попросив всех сотрудников представить, что мир был ввергнут в экологическую катастрофу, люди должны носить спецодежду и пользоваться защитной косметикой, чтобы уберечься от озоновых дыр, что им нужны какие-то устройства для определения токсинов в еде, стратегии для выживания в условиях нехватки энергии и т. д.

Для того чтобы все было реалистично, мы разработали процесс, состоящий из трех частей. Начинаем с уик-энда, когда мы погружаемся в ролевую игру. В течение недели группы выдвигают идеи новых продуктов. И наконец, в конце недели нас ждет еще один уик-энд, когда идеи должны быть объединены и из них будут выбраны лучшие. Инструмент, которым мы воспользовались для обработки данных, назывался «Один день в жизни» и представлял собой буклет, где каждая страница соответствовала определенному временному промежутку. Текст и иллюстрации рисовали картину экологической катастрофы, при этом люди вели себя как обычно: вставали утром, ели завтрак, шли на работу, занимались повседневными делами. На страницах мы оставили достаточно пустого пространства, чтобы можно было записать, как люди станут реагировать на ситуацию и какие продукты предпочтут, чтобы выжить.

Прежде всего команда создала огромное панно, на котором изобразила, как будет выглядеть мир после экологической катастрофы. Для начала мы подкинули собравшимся несколько идей и образов, но диалог захватил всех. Я законспектировал импровизированные выступления около 60 сотрудников.

Каждое утро мы выпускали газету, в которой публиковали истории о том, как выглядел бы мир после катастрофы в представлении участников семинара.

Разбитые на небольшие группы, люди использовали стикеры и другие визуальные носители и к следующему уик-энду смогли представить лучшие из своих идей. Их тетради были исписаны, а из плакатов в конференц-зале создали целую галерею.

Семинар принес такое богатство новых идей, что группа разработчиков использовала этот ресурс на протяжении долгого времени.

Если точка зрения стоит 80 баллов по шкале IQ, как говорил Алан Кей, то дать возможность людям поэкспериментировать с новыми идеями посредством рисунков, симуляций, сценариев и моделей приводит к осознанию необходимости перемен. Именно так работала дизайнерская фирма, нанятая калифорнийской Академией наук для создания Музея естественной истории XXI в. Именно такой подход поощряет компания Autodesk. Так работает и IDEO – дизайнерская фирма из Кремниевой долины. Таким же образом организует встречи клиентов The Grove, стремясь найти подлинно инновационные идеи. Люди любят рассказывать истории, создавать модели и изучать что-нибудь детально, прежде чем решиться на серьезный шаг.

Графические панно и необходимость перемен

Если удалось хорошо поработать и вовлечь ключевые фигуры компании в процесс поиска и осмысления новых идей, следующий шаг – сделать так, чтобы эти идеи были восприняты всей организацией. Естественно, тут понадобится поддержка руководителей, которые должны рассказать сотрудникам о грядущих переменах и принять соответствующие решения, демонстрируя серьезность намерений. Мы в The Grove разработали методологию, позволяющую решить все эти задачи, и назвали ее Storymapping® («Карта историй»). Этот метод подразумевает создание больших панно (от 2,5 до 7 м в ширину и от 1 до 1,2 м в высоту), которые могут помочь каждому рассказать всю историю. Мы считаем, что топ-менеджеры должны принимать участие в подобных встречах и рассказывать о факторах, ведущих к переменам. Само по себе панно играет вспомогательную роль, оно лишь позволяет всем увидеть информацию, собранную воедино. Этот метод помогает избежать ситуации, когда руководство занимается просмотром презентаций и непосредственно стимулирует работу команды. Работа с большим панно дает еще один эффект: люди могут импровизировать, возвращаться к прежним идеям или забегать вперед, но вся информация остается на панно, поэтому они действительно глубоко ею проникаются. Если по окончанию встречи вы сделаете копию большого панно, участники смогут восстановить в памяти большую часть проработанного материала.

Панно, предназначенные для рассказывания историй, выглядят отчасти как карты идей для работы с новыми данными и могут быть использованы таким образом, но на деле эти панно разрабатываются для презентаций.

ПРОЦЕСС STORYMAPPING

Перед вами карта историй о том, как работать с картами историй! Большая стрелка отражает процесс движения от идеи к действиям с точки зрения клиента. Спираль – процесс работы с картой, на ней написано, что делать для прояснения идей, ее дизайна и планов по внедрению идей в жизнь. Результаты показаны в правом верхнем углу.

Организации, которым удалось успешно применить Storymapping

Есть организации, которым удалось добиться высоких результатов, за счет этого метода:

• National Semiconductor смогла донести модель нового видения до своих отделений по всему миру, и через четыре года 95 % ее компаний использовали эту модель;

• Hewlett Packard Labs смогла представить новые бизнес-идеи высшему руководству, создав большие панно при помощи плоттеров и отказавшись от использования слайдов;

• топ-менеджмент компании Raley, разбирая свою историю, обсудил видение будущего и стратегию развитию магазинов с менеджерами компании;

• на протяжении пяти лет Лига хранителей секвой информировала о своем видении, стратегиях и целях участников проекта по спасению деревьев;

• VISA проводит тренинги по ориентации своих новых сотрудников при помощи большого панно с историей своей деятельности (которое было уже трижды обновлено);

• Adobe Systems создала графическую историю Adobe и Macromedia после слияния компаний;

• проекту RE-AMP удалось продемонстрировать работу системы 120 неправительственным организациям и 15 фондам, занимающимся охраной окружающей среды, во время ежегодной конференции на Среднем Западе; они использовали большие панно и для того, чтобы создать карту достижения стоящей перед проектом цели – снижение выбросов, вызывающих парниковый эффект, в энергетике;

• Nike использовала карты истории для организации работы финансового и информационно-технологического департаментов;

• National Academy Foundation создала большую карту историй для иллюстрации процесса создания академий в высшей школе;

• Otis Spunkmeyer при помощи больших панно представляет историю, модель видения и стратегию компании, торговавшей свежей выпечкой, которая выросла в предприятие национальных масштабов;

• большое панно с картой историй Juniper Networks, иллюстрирующее цели и конкретные мероприятия по их выполнению, предназначено для проекта по хранению данных большого предприятия;

• The San Francisco Film Society создало большое панно-панораму пятилетнего бизнес-плана, призванного показать рост этого в высшей степени успешного кинопрокатного объединения.

КАРТА МОДЕЛИ ВИДЕНИЯ NATIONAL SEMICONDUCTOR

Во время смены стратегического курса National Semiconductor при Джиле Амелио в 1993–1994 гг. я визуализировал модель видения предстоящих изменений на большом панно с картой историй. Каждый представитель топ-менеджмента смог рассказать свою историю, опираясь на это панно. Справа показано общее видение, слева – история; недостроенный космический корабль изображал настоящее положение дел. Перед кораблем – вопросы, критические для бизнеса. Окна – ключевые ценности. В «пузырях» – маркетинговые обращения. Верхняя часть корабля – обновленная организация. На пути стоят вопросительные знаки – Амелио хотел привлечь сотрудников к реконструкции структуры компании. Эта модель видения получила 95 % голосов сотрудников в 1994 г.

ЦЕЛЬ БОЛЬШИХ КОММУНИКАТИВНЫХ ПАННО

• Ориентация в истории и культуре компании.

• Разъяснения необходимости изменений.

• Понимание ведущих факторов в отрасли.

• Понимание нужд клиентов.

• Обсуждение новых моделей видения и стратегии.

• Обсуждение планов выполнения поставленных задач.

• Изложение новой структуры процесса.

На протяжении 1990-х г. я работал с командой, которая должна была создать программу обучения сотрудников для большой потребительской сети, работавшей по всему миру. Программа освещала следующие темы: как руководить работой совещаний, команд и проводить организационные изменения. На обучение отводилось три дня. Мы построили этот курс по системе Team Performance, дав понять, что команды – это строительные молекулы организации, а рабочие встречи главным образом должны способствовать командам добиваться нужных результатов. При этом изменение в работе организации понималось как создание среды, в которой команды могли бы процветать.

В итоге все сотрудники информационно-технического и кадрового отделов компании в Европе, Северной Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе прошли обучение по этой программе. Нам удалось создать программу, которая через пару лет проводилась исключительно силами сотрудников компании и продолжает действовать и сегодня. Визуализация сыграла в этом центральную роль. Неожиданным решением стало то, что визуальный метод стал применяться этой компанией и в других организованных ею программах. Весь процесс оказался превосходным примером того, как можно учить тренеров методом активного обучения.

МЕТОДЫ ВИЗУАЛИЗАЦИИ НА СЕМИНАРЕ

На снимке: семинар по фасилитации техникам ведения групп, на которых мы использовали большие плакаты для знакомства участников групп друг с другом, альбомы для ведения записей и фотоаппараты для документирования работы.

Использование метода визуализации на обучающих семинарах

Ниже приведен список методов использования визуальных инструментов как неотъемлемой части обучающего семинара. Многие из них уже были описаны в книге.

• Определение результатов и планирование повестки дня. Речь идет о графической заготовке, посвященной четырем аспектам работы: результатам, повестке дня, распределению ролей и правилам. Заготовка была разработана для обучающей программы, действующей во всем мире. Подходит для любых рабочих встреч, семинаров и обучения сотрудников.

• Плакаты для первой встречи команды. На плакате группа изображает, кто и где сидит во время заседания, при этом используются стикеры, на которых участники фиксируют нужную им информацию.

• Модели и структуры. Используйте плакаты с ключевыми моделями, чтобы интегрировать опыт обучения. Большинство обучающих программ подразумевают наличие в них некоторой структуры, которую можно визуализировать в виде большого плаката, который может висеть в месте занятий на протяжении всего периода обучения.

• Панно, представляющие содержание курса. Используйте панно вместо слайдов, чтобы проинформировать группу о содержании курса обучения. Если информация будет вывешена для всеобщего обозрения, участники обучения могут раз за разом возвращаться к ключевым идеям, пока хорошо их не усвоят.

• Инструкции по обучающим заданиям. Создайте плакат с повесткой дня для каждого задания; укажите желаемые результаты и дайте рекомендации.

• Обратная связь. Попросите группы написать о том, что сработало и что бы им хотелось видеть на лекционных плакатах или карточках, после того как задания будут выполнены. Если преподаватели предоставят обратную связь обучающимся, последние поймут, насколько это полезно.

• Визуальные рабочие тетради и руководства. Если текст в программах обучения снабжен иллюстрациями, участники программы усвоят больший объем материала.

• Таблицы и диаграммы. Создайте небольшие заготовки и таблицы для индивидуальной работы, с помощью которых можно подвести краткие итоги обучения, проработать планы и пути применения идей, а также поделиться наиболее эффективными практиками.

Английский язык широко распространен в мире, однако его использование ставит тех, для кто не говорит на нем с рождения, в неравное положение. Во время презентаций слайды меняют друг друга слишком быстро. А работа с интерактивными изображениями создает другой тип энергии и уровень вовлеченности.

Графика не знает культурных границ

Я вел семинары по всему миру, в разных культурах, как правило, на английском, но иногда прибегал к помощи переводчиков. И мне часто приходится слышать от людей, которым трудно даются иностранные языки, что им очень нравится работать визуально, поскольку могут не только слышать, но и видеть, о чем идет речь. Если мы сопоставим эти каналы информации, то можем прийти к более фундаментальным выводам. Английский язык широко распространен в мире, однако его использование ставит тех, кто не говорит на нем с рождения, в неравное положение. Во время презентаций слайды меняют друг друга слишком быстро. А работа с интерактивными изображениями создает другой тип энергии и уровень вовлеченности. Вооружитесь этой мыслью и попробуйте найти идеи, полезные для преподавания.

КАРТА ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Пример карты, построенной для работы в группе, члены которой могут самостоятельно искать и анализировать нужную им информацию. Внизу рассматриваются пять аспектов, относящихся к теме образовательных технологий.

Работа с обучающими картами поисковым методом

Один из методов работы с группой заключается в том, что вы создаете ситуацию при помощи графической карты с информацией, которую группа должна освоить. Правда, эта информация разбита на отдельные блоки, а учащиеся должны выстроить взаимосвязи. Группу обычно разбивают на небольшие подгруппы, и каждая из них работает с отдельным участком большой карты. В 2000 г. департамент образования США привлек The Grove и Институт будущего для создания карты образовательных технологий (см. иллюстрацию), которая могла быть использована в образовательных учреждениях.

Она слишком велика, и в ней слишком много информации, так что невозможно отобразить на одной странице, но дизайн в целом демонстрирует, как выглядит карта информационных блоков, предназначенная для создания обучающей ситуации методом поискового чтения. Эта карта предназначена для достижения понимания конкретной области знания. Она ничего не предписывает, а просто представляет блоки информации по данной области. Здесь образовательные технологии представлены хаотичным переплетением дорог, а над ним – в «пузырях» – показаны образовательные возможности. Оригинальный замысел был более стройным, однако Национальный фонд науки посчитал, что зарождающийся мир образовательных технологий хаотичен и полон динамики и не может выглядеть как слишком упорядоченная структура. Мы решили прислушаться к его мнению.

Над ландшафтом парят 20 «пузырей», в каждом из них небольшой текст об использовании той или иной технологии. В каждом «пузыре» по две истории: одна о том, что на данный момент происходит, а другая носит более теоретический характер. Эти истории были разработаны в ходе семинара команды экспертов в области образования, которые обладали детальным знанием каждой конкретной области.

Все идеи сгруппированы при помощи четырех категорий, изображенных в верхней части карты; это пути, которые были описаны Институтом исследований обучений, научно-исследовательским центром компании Xerox, которая была вовлечена в WestEd, национальный некоммерческий проект исследований в области образования и развития организаций. Они создали очень интересную модель четырех образовательных типов, которую мы приняли на вооружение. Мы назвали эти категории «Свободная игра», «Групповое исследование», «Настраиваемое обучение» и «Управляемое обучение».

МОДЕЛЬ, РАЗРАБОТАННАЯ ИНСТИТУТОМ ИССЛЕДОВАНИЙ В ОБЛАСТИ ОБУЧЕНИЯ

Компании Xerox принадлежал Институт исследований в области обучения, занимавшийся проблемами повышения квалификации сотрудников. По их наблюдениям, существует четыре модели (см. рисунок), которые представляют собой комбинации группового и индивидуального, а также формального и неформального обучения. Этот институт прекратил свое существование, однако его наработки используются в проекте WestEd, исследовательской лаборатории федерального уровня, а также в сообществе практиков социальных сетей.

На левой стороне карты обозначены трудности, сопутствующие становлению образовательных технологий. Мы разработали пять упражнений, которые можно выполнить, работая с картой, и добавляли пояснительный текст внизу. Поскольку информационные блоки на карте не соединены логическими связями, перед зрителем возникает загадочная среда, что дает прекрасную возможность для дискуссии.

Я узнал о таких картах, когда разрабатывал карты подобного рода для реализации модели видения National Semiconductor. Моя коллега прошла курс обучения этой технике. Она показала мне карту, созданную в Volvo для тренингов менеджеров по сбыту для продажи новой модели автомобиля. Карта представляла собой рисунок-чертеж, какие обычно сопровождают сборные модели корабля или автомобиля, только ни одна из деталей не имела пояснительной подписи. Все названия были даны по краям картинки. Команды менеджеров должны были соединить названия с деталями. Через час работы весь персонал знал устройство нового автомобиля досконально.

ИНТЕРАКТИВНО-ПРЕЗЕНТАЦИОННОЕ ПАННО

Наука о живых системах (ее иногда называют наукой о сложности) очень активно использует методы визуализации коллективного интеллекта в своих исследованиях. Я использовал простейшее панно для интерактивной презентации по этой теме, построенной на вопросах и ответах. Люди могли «кликнуть» на тему, а я давал краткое описание, в чем заключалась концепция.

Графический интерфейс

Когда компьютеры обзавелись графическим интерфейсом, в Интернете начался настоящий бум. Но докладчики и учителя могут использовать те же принципы работы при помощи графических панно. Мой коллега рассказал об одном докладчике из Hallmark Cards, который выходил на сцену с двумя стульями и натягивал между ними веревку, на которой развешивал штук двадцать карточек с картинками, касающихся истории компании, ее успехов в бизнесе. На одной карточке было написано «Перестань говорить». После чего он просил присутствующих выбрать одну из карточек и начинал рассказывать о компании до тех пор, пока кто-нибудь не выбирал карточку «Перестань говорить». И тогда он сходил со сцены.

Идея меня потрясла, что я решил ею воспользоваться, рассказывая об одной сложной теории сотрудникам Института будущего. Это произошло в конце 1990-х, когда исследования живых систем еще только набирали силу и на эту тему издавалось множество книг. В 1987 г. была опубликована книга Джеймса Глейка «Хаос: Создание новой науки» (Chaos: Making a New Science and Complexity)[4], ставшая бестселлером. В 1992 г. вышла книга Майкла Уолдропа «Сложность: Зарождающаяся наука на грани порядка и хаоса» (Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos), в ней упоминался Институт в Санта-Фе, который изучал применение теории живых систем к деятельности организаций. Все эти книги меня весьма занимали, а читая Глейка, я осознал, что на 80 % прогресс в новой науке зависит от компьютерной визуализации хаотических процессов и обнаружения в них видимой упорядоченности.

Я создал панно со шкалой времени: от первых экспериментов в 1961 г., когда Эдвард Лоренц изучал закономерности погодных явлений при помощи квадратных уравнений, до 1990-х гг. Вдоль шкалы я нарисовал маленьких человечков, а также кружки, в которых пометил значимые идеи. На панно были учтены идея фракталов (феномен сложности, на всех уровнях приближения близкий к теории живых систем) и работы Бенуа Мандельброта из Калифорнийского университета в Санта-Круз по странным аттракторам (упорядоченные визуальные структуры, образующиеся в результате анализа непредсказуемо возникающих явлений вроде капель, падающих из водопроводного крана), а также Boids, программы искусственной жизни Крейга Рейнольдса (согласно которым было определено, что полет птицы может быть симулирован с учетом всего лишь трех правил: 1) скорость; 2) небольшое расстояние птиц друг от друга; 3) голова птицы повернута к центру стаи).

Мы повесили это панно во время неформального ланча и попросили людей выбрать, о чем они хотели послушать. Дискуссия развивалась с космической скоростью и была по-настоящему веселой. В таком формате люди готовы ломать голову над самыми разными идеями. Неформальная обстановка и новизна темы подстегивают интерес к происходящему.

У меня возникает чувство, что книга о визуализации – интерактивном коммуникативном средстве – отчасти похожа на книгу о языке. Визуализация – язык, столь же гибкий, как и естественный; ей можно научиться, и она найдет себе широкое и разностороннее применение – такой вывод может сделать читатель книги. Я давно перестал думать о рисовании и коммуникации при помощи изображений как о чем-то узкоспециальном или необычном – это одна из составляющих информационного обмена в группе, которая пытается осмыслить устройство организации или ход работ. Метод визуальной коммуникации уже вошел в повседневную жизнь. Мой альбом с рисунками – это мой друг, с ним я могу разговаривать, учиться у него, и в нем, как в зеркале, отражается мое мышление, не важно, пишу я или рисую.

Цикл непрерывного совершенствования

На тренингах компания The Grove использует цикл непрерывного совершенствования мастерства. Вместе с Сюзанной Бейли мы вели обучающие семинары по визуальному методу для группы учителей из Калифорнии. Ход занятий отражал логику теории процессов, которая привела нас к созданию клавиатуры Group Graphics® и Drexler/Sibbet Team Performance Model®, в основе которой лежала идея о том, что на первых – простых – стадиях вы предоставляете учащимся много степеней свободы, и это становится платформой для освоения более сложных навыков в будущем. Поворотной точкой процесса обучения можно назвать момент, когда вы оказываетесь в состоянии зафиксировать практически любое высказывание группы, успевая найти для этого адекватный формат. Для такого мастера визуального конспектирования открываются широкие перспективы в плане роста: визуальный аниматор, дизайнер – визуализатор процессов, агент творческой энергии группы… Это само по себе интересно. Но максимум пользы от визуализации коллективного интеллекта можно получить и иначе, особенно если вы научитесь привлекать помощников. А вы можете стать одним из тех, кто понимает, что такой стиль работы подразумевает гармоничную интеграцию работы мозга, так что метод стоит потраченных на него сил.

Я люблю работать с группой, делать все возможное и невозможное, планировать и осуществлять то, что, по-моему, будет иметь значение, когда заседание начнется.

Игра в «А что дальше»

Большинство из нас, прошедших традиционное обучение в системе общего образования, ясно понимают, что существует правильный способ что-то делать и неправильный. Естественно, есть высокие стандарты, некоторые достижения более востребованы, чем другие, однако методология, лежащая в основе визуализации коллективного интеллекта, вступает в противоречие с идеей о том, что все нужно делать правильно.

Однако я предпочитаю работать совершенно в другом русле. Мне нравится добиваться максимума в работе с группой, но, как бы я ни представлял этот максимум, когда люди собираются и группа начинает работать, я полностью принимаю то, что будет происходить. Это означает внимательное отношение к тому, что создано группой, без слишком сильной критики; вам необходимо сконцентрироваться на том, куда ведет вас выбранный метод работы. Поменять точку приложения сил можно всегда, и именно этим я занимаюсь. Хорошая импровизации основана на подходе в стиле «это хорошо, но что еще мы можем добавить». Именно такой стиль взаимодействия ведущего с группой помогает людям работать активно. Поэтому постарайтесь отложить подход, основанный на «правильно/неправильно» куда-нибудь подальше, если собираетесь научиться методу визуализации коллективного интеллекта, и попытайтесь освоить новые приемы работы. А затем настройте себя на волну взаимодействия с группой, опираясь на то, «что уже было достигнуто» и «к чему ведет ход дискуссии».

Я помню, в начале карьеры мне довелось вести встречу представителей большого канадского конгломерата с очень высокопрофессиональным консультантом по стратегиям. Мы пытались заставить руководителей бизнес-подразделений думать о самих себе как о обучающемся сообществе, чтобы найти взаимодействие между их структурами. Им это было трудно, да и нам непросто. Мой коллега был их стратегическим консультантом на протяжении ряда лет и хорошо всех знал. У него были прекрасно выстроенные слайдовые презентации. К вечеру, когда встреча должна была достичь кульминационной точки, он подготовил видеоролик с рассказом о команде и коммуникационных процессах, призванных стать новым понятийным языком для сотрудников.

Мы собрались после ужина, все успели немного выпить и расслабились. Мой коллега включил презентацию, но оказалось, что все слайды перепутались. Он остановил показ и попытался исправить. Но затем забарахлил проектор. Коллега был человеком с прекрасным чувством юмора и, пока исправлял технику, все время что-то говорил, обращаясь к присутствующим. Но все же показ не состоялся. Когда окончательно стало ясно, что бедняга запорол презентацию, группу прорвало. Ехидным шуточкам и смеху конца не было, но мало-помалу они заговорили о деле, и создавшаяся атмосфера перевела этот разговор на качественно новый уровень – им уже были не нужны никакие презентации.

Мне приходилось видеть такое не раз: заминка или нарушение в повестке дня становились началом подлинного диалога и настоящей работы. Стратегия вести себя «правильно» на деле переоценена, особенно если вы должны привести группу к осознанию обязательств и распределению полномочий. Пробуйте разные методы, используйте необычные приемы, учитесь у себя, следите за тем, что работает, а что нет, и думайте, что нужно будет изменить в следующий раз.

ЧТО РАБОТАЕТ? / ВАШИ ПОЖЕЛАНИЯ

Простое задание для группы: потратьте 5–10 минут в конце встречи и поразмышляйте над такой таблицей; со временем это повысит качество работы группы и ваше мастерство.

Обратная связь

Если вы приучитесь давать оценку своей работы с точки зрения организации подлинного обучения, это придаст вашему развитию ускорение, ибо группы, с которыми вы работаете, – самые лучшие учителя на свете: они показывают, что им было понятно, а что нет. И чтобы получить от группы обратную связь, достаточно просто поставить перед людьми плакат и спросить: «Что работает?» и «Что следует изменить?». А лучше всего дайте людям в руки маркеры, и вы быстро поймете, что на деле они хотят сказать.

Вспоминаю один из самых сложных случаев взаимодействия с группой: я должен был руководить отрядом бойскаутов, членом которого был мой старший сын, учившийся в последних классах школы. На этом посту я сменял руководителя, которого они не уважали. Скауты возымели привычку противостоять любому авторитету. И я чувствовал себя обезоруженным. Я понял, что им хотелось, чтобы я просто исполнял роль водителя, отвозил бы их туда, где они устраивали свои палаточные лагеря и где их никто не донимал. Мы стали ходить в походы. Первый поход с ночевкой был устроен на калифорнийском побережье около Пойнт-Рейес. Через восемь миль пешего похода начались проблемы с неправильно уложенными рюкзаками, ботинками, которые терли ноги, и нехваткой пресной воды. Кроме того, нескольким скаутам пришлось нелегко, потому что они плохо подготовились к походу.

На следующей встрече я выступил с простым предложением. Я сказал: «Вот это ваш поход. Мне все равно, куда вы пойдете, но, надо думать, вам хотелось бы, чтобы там было весело и от похода была какая-то польза. Напишите на этом плакате, что вы хотели бы сделать точно так, как в прошлый раз, и что вам хотелось бы сделать по-другому». И, раздав ручки, я сел на место и стал наблюдать, как весь отряд строил планы на следующие три похода. Несколько мальчиков кое-что знали о походах от своих старших братьев и могли научить остальных.

Правда, я сделал еще кое-что: я пообещал взять их летом на неделю в поход в высоко в горы, если они действительно станут опытными туристами. Предложение выглядело весьма заманчиво, и они вознамерились серьезно отнестись к изучению походных премудростей. Поход состоялся, и мы отлично провели время, причем многие из них впервые побывали в настоящих горах. Потом они пошли учиться в колледжи в разных углах страны, но на следующее лето вернулись и попросили меня вновь отправиться с ними в горы. Они уже выросли, но с тех пор каждый год мы ходим в походы.

Я думаю, группы обладают бóльшим потенциалом, чем люди привыкли думать, и вы можете задействовать этот потенциал, чтобы повысить качество вашей работы, но для этого группе нужен инструментарий и ваше доверие.

Писатель-фантаст Нил Стефенсон написал роман о виртуальной реальности под названием «Лавина» (Snowcrash), в котором есть такие строки: «Будущее уже здесь, только его раздают не поровну». Если вы обратитесь к таким революционным изобретениям, как, например, вертолет, Интернет или микрочип, то эти открытия имели долгую историю – им постепенно готовилось место в повседневной жизни.

У метода визуализации коллективного интеллекта долгая история. Большинство идей, о которых я упомянул, использовались архитекторами, конструкторами, учителями и инженерами в той или иной форме на протяжении веков. И мое заявление о том, что графический язык имеет естественную природу, что он встроен в каждый жест и телодвижение, всего лишь вновь обращает внимание на старый способ коммуникации.

АНАЛОГОВО-ЦИФРОВОЙ МИР

Перед вами автор книги, фотографирующий видеоизображение на экране собственного компьютера, плакат с рисунками от руки и графическими заготовками. Все эти реальности могут работать друг на друга, если вы сможете найти точки соприкосновения.

Мы живем в век информации

Новизна нашего века состоит во взрывоподобном развитии электронных носителей информации и возникновении общества, основанного на обмене информацией. Цифровые инструменты преобразовывают коммуникацию, причем мы только-только подступаем к пониманию того, как это происходит. Но верю, что будущее уже наступило и его можно увидеть уже сегодня. Я предлагаю завершить наш рассказ о визуализации коллективного интеллекта размышлением о пяти направлениях развития, которые, с моей точки зрения, носят революционный характер в организации деятельности рабочих групп:

1. Сенсорные панно и планшетники.

2. Видео.

3. Объектно ориентированные инструменты дизайна.

4. Программное обеспечение для коллективной работы.

5. 3D и виртуальные среды.

МУЛЬТИСЕНСОРНЫЙ ЭКРАН BIG WIZ В ПРЕЗЕНТАЦИОННОМ ЗАЛЕ TED.COM

В 2008 г. на конференции компании TED я визуализировал целое событие на планшете Wacom Cintiq, подсоединенном к большому мультисенсорному экрану Big Wiz, созданному компаниями Autodesk и Perceptive Pixel. Маленькие рисунки принадлежат докладчикам, от них вели ссылки к большим рисункам, относящимся к презентациям, которые открывались прикосновением к маленькому рисунку-иконке.

Мультисенсорные панно и планшетники

Конференция Ted.com – ежегодная встреча самых виднейших умов в области технологий, развлечений, дизайна – незабываемое явление. Ее девиз – «Идеи, достойные распространения», а бизнес-подход состоит в высокой стоимости расходов на конференцию и бесплатном размещении пяти десятков 18-минутных презентаций в Интернете.

В 2008 г. Том Вуджек, сотрудник компании Autodesk, плотно занимающийся развитием визуализационного метода на новых носителях информации, организовал демонстрацию больших мультисенсорных экранов Big Wiz. Мы вместе с еще одним экспертом по визуализации из компании Autodesk нарисовали страницы, на которых были представлены ключевые концепции, включенные в презентацию; на каждой было по восемь концепций. Работа была снабжена ссылкой на фотопортрет одного из докладчиков, который был заранее помещен на большой мультисенсорный экран Big Wiz. Зритель, приближающийся к мультисенсорному панно, мог видеть ряд маленьких портретов величиной с почтовую марку, прикоснуться к одному из них, увеличить и поместить в центр экрана вместе с выполненными нами рисунками. Можно было менять размер рисунков, поворачивать их, группировать и сохранять в любой комбинации буквально одним движением руки. Это напоминало гигантский iPhone.

Концепция мультисенсорного экрана появилась в популярном фильме «Особое мнение». Смартфоны и планшетники привнесли эту технологию в повседневную жизнь. Программирование и создание экрана, на котором мы работали, обошлось в $100 000. Размер составил 1 × 3,6 м, а программное обеспечение было создано специально для конференции.

Такие экраны сегодня используются на телевидении (на них показывают новости о политике, прогноз погоды и т. п.), но не за горами время, когда их будут устанавливать в конференц-залах и использовать для доступа к данным.

Большие сенсорные экраны могут изменить методы планирования и ход совещаний в компаниях. Будут ли они доступны широкой публике? Есть основания полагать, что в своих модификациях они будут доступны для обычных потребителей. Так, iPad компании Apple и Slate компании HP уже поддерживают функцию мультисенсорного дисплея: пользователь может трогать объект на экране, уменьшая его размеры или перемещая. Поскольку на него можно спроецировать компьютерный экран, подобного рода интерфейсы будут доступны не только для больших аудиторий, но и для маленьких. Я сам использую планшетники, когда провожу онлайновые рабочие встречи методом визуализации коллективного интеллекта. Одна канадская компания разработала SmartBoards™, сенсорный планшет с белой поверхностью, изображение с которого передается на проектор, а не на экран.

В этой области сейчас ведутся многочисленные исследования, и именно поэтому в начале книги я говорил о больших графических панно. Разница здесь не в графике, а в носителе информации. Визуальный опыт по-прежнему лучше отображается на бумаге, однако его фиксация, хранение и операции с ним, как мне кажется, подстегивают развитие цифровых носителей.

ПОВЕСТКА ДНЯ НА УДАЛЕННОМ ДИСПЛЕЕ

Копия повестки дня, нарисованной на планшетнике, который использовался во время онлайновой конференции с одним из клиентов The Grove. Пока люди вели разговор, я стирал и обновлял информацию, пока мы не пришли к соглашению.

Видео становится общедоступным языком

Для тех, кто от рождения говорит на языке цифровых технологией, для детей, родившихся после распространения сотовых телефонов, использование видео почти столь же привычно, как и разговор по мобильнику. Качество видеоизображения Skype достаточно высоко для организации небольших виртуальных встреч. С ростом технологий нам все чаще будет казаться, что собеседник сидит рядом, на расстоянии вытянутой руки. Чем дальше друг от друга находятся офисы компаний, чем меньше командировочные бюджеты, тем чаще видеосвязь будет заменой личного присутствия.

Нам удалось заглянуть в будущее на конференции Autodesk, посвященной дизайну. Содержание конференции носит конфиденциальный характер, но характер участия в ней был интересным: группа в Сан-Рафаэле работала на большом графическом панно, а еще две группы подсоединились к конференции через Skype. У нас была подвижная видеокамера, которой управлял один человек, показывая удаленным присутствующим, что мы рисовали на панно. Работа удаленных участников шла в небольших группах, и они делились найденными идеями, которые зарисовывали на планшетниках. Причем некоторые из них были показаны в формате небольших видеопрезентаций. Технической стороной дела занимались два практиканта. Работа шла активно, несмотря на то что использовались разные способы представления данных; к тому же мы могли совершенно свободно импровизировать. Я верю, что подобный стиль работы станет популярным в больших организациях, в чем им поможет общий язык визуальной коммуникации.

КОМПЬЮТЕРНАЯ ГРАФИКА

Схема, нарисованная Фредом Лакиным в 1972 г., в которой доказывается, что компьютерная графика сможет заменить все остальные языки и именно поэтому компьютеры приобретут графические интерфейсы. Схема была создана до появления графического интерфейса пользователя.

Объектно ориентированные инструменты дизайна

В начале 1970-х, когда я только начинал применять методы визуализации, дальновидный художник и изобретатель Фред Лакин набросал небольшую схему, в которой было показано, почему графика будет иметь особое значение в компьютерных технологиях. Поскольку биты и байты могут быть представлены числами, а число – это инвариант буквы, а буквы – подмножество, отображаемое на графическом дисплее, он считал, что графический интерфейс пользователя и объектно ориентированные языки будут теми методами, которые будут использоваться в компьютерах будущего. Его предсказание в той или иной степени сбывается; хотя компьютерный код по-прежнему основан на словах и числах. Вместе с тем учебные дизайнерские приложения используют перетаскивание объектов-функций на экране в ходе работы. То же можно сказать о шаблонах блогов, сайтов и приложений для социальных сетей. Все они позволяют создавать собственные сайты при помощи перетаскивания объектов и элементов дизайна и управления на экране.

C другой стороны, информационное моделирование зданий произвело революцию в архитектурном дизайне. Кстати, такое моделирование напоминает компьютерную систему с поддержкой трехмерного отображения пространства, за тем исключением, что все окна, двери и другие архитектурные элементы снабжаются метаданными: сколько стоят, изоляционные свойства, расход энергии, материалов, прочность и т. д. Если внимательно следить за процессом создания модели, то можно рассчитать стоимость здания, энергопотребление и другие параметры. Тем самым визуальная модель в руках архитектора становится и интерфейсом его работы, и калькулятором. Такое развитие компьютерной мысли сблизило труд инженеров и архитекторов, о чем раньше не приходилось и мечтать, и в результате стали возможны такие вещи, как размещение заказов на механическое черчение в других странах, высокоточное модульное конструирование – все, что стало настоящим прорывом в дизайне.

Таким образом, графические интерфейсы не только интуитивно понятны, но и могут включать в себя текстовые и числовые данные, которые управляют двоичным кодом, на котором основаны операции компьютера. Думаю, что компании, которые видят будущее объектно ориентированного дизайна, будут иметь преимущество, поскольку могут использовать новые инструменты, по мере того как они станут возникать в других областях человеческой деятельности.

Новый пример использования инфографики и карт в качестве интерфейсов – опция «наведения указателя мыши» на объект, которую применяют на сайтах. Такое программирование позволяет выявить второй уровень информации при клике мыши на то или иное поле на экране. В определенном смысле система переходов, при помощи которой организуется навигация на сайте, демонстрирует, как могут быть построены такого рода визуальные связи. Но можно использовать для навигации и концептуальные карты.

Программы для совместной работы и социальные сети

На протяжении 1990-х я работал на проекте Groupware Users совместно с Институтом будущего из Пало-Альто, организацией, занимающейся прогнозированием будущего развития мира. Идеи проекта дали вполне ощутимые результаты. Наибольшее воздействие на метод визуализации коллективного интеллекта оказало развитие программного обеспечения для онлайновых конференций, которые, как правило, поддерживают совместное использование виртуальных досок, программ демонстрации слайдов и других визуальных документов, равно как и чат, голосование, опросники и телеконференции. Наряду с ростом популярности метода визуализации разрастается сообщество фасилитаторов, работающих на планшетниках. Как я уже говорил, все программы, установленные на персональном компьютере, могут быть предоставлены для коллективного использования во время онлайновой конференции таким образом, что ее участники могут видеть, что происходит на вашем экране. Так что можно писать, конструировать и делать аннотации к презентациям уже сейчас! Поделиться тем, что происходит у вас на экране, можно даже при помощи Skype.

Еще один рывок вперед – виртуальные рабочие комнаты для групповой работы в Интернете. В настоящее время существует множество их версий, начиная с очень детализированных систем управления проектами и заканчивая программами для социальных сетей, которые адаптированы для использования группой сотрудников. Большинство таких программ позволяют хранить и загружать визуальные данные и другие документы. Опции создания аннотаций еще не развиты, но их появление не за горами. Я полагаю, что в будущем люди смогут сообща создавать рисунки в средах типа wiki (это сайты, где можно вводить и менять информацию, самый известный из них – Wikipedia). Среди наиболее ранних образцов: карты Google и приложения, использующие данные из нескольких источников, позволяющие визуализировать местонахождение сотрудника. Добавление метаданных такого рода сегодня технически возможно для карт построения моделей видения и других визуальных инструментов; эта опция получит большее распространение по мере того, как платформы организаций станут усложняться.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ КОМАНД

Эта книга была опубликована Addison Wesley OD и стала одной из первых, посвященных программному обеспечению, нацеленному на работу группы, – так называемому groupware, так такие программы называли в 1990-х гг. Я был одним из авторов и помогал с дизайном визуальной структуры, которая используется в этой сфере. Материалы книги (включая графику) по-прежнему не устарели.

Трехмерная графика и виртуальная среда

С того момента, как компьютеры стали частью нашей жизни, люди стали задумываться о создании реалистичной виртуальной среды. Первые попытки были крайне упрощенными и грубыми, но выглядели убедительно. На настоящий момент технология трехмерной графики создана: фильм «Аватар» уже снят в технологии трехмерной съемки, а суммы его кассовых сборов побили все мировые рекорды. Вышла «Алиса в Стране чудес» в этом же формате. Комментаторы пророчат наступление эры трехмерной графики как нового жанра творческого самовыражения. Second Life, World of Warcraft и другие виртуальные миры на настоящий момент имеют буквально миллионы поклонников в США, погруженных в интерактивную трехмерную среду. Что будет дальше, пока сказать трудно, но нет сомнений, что виртуальные технологии способны создать очень реалистичные представления и все это может привести к возникновению среды, в которой люди смогут встречаться друг с другом!

В 2006 г. я познакомился с программой Second Life – как приложение она обладала потенциалом для крупномасштабного виртуального сотрудничества. Мой интерес подстегнуло приглашение на симпозиум художников Second Life, проведенный на средства New Media Consortium, который занимался продвижением мультимедийных средств в колледжах и университетах. New Media Consortium сыграл огромную роль в создании Second Life, устраивая лаборатории для школ, помогая создавать виртуальные среды. Я помню, как «летел» на свой первый симпозиум с новым аватаром, представляя себя в космическом баре «Звездных войн».

Но я чувствовал, что это прообраз будущего визуализации, и решил изучить ее возможности. После того как я создал симулятор Third Life, направленный на исследование взаимоотношений между «реальной жизнью» и виртуальными мирами, я построил еще один симулятор (который пользователи называют «островом», набитом виртуальными вещами) – виртуальное подобие компании The Grove, ее штаб-квартиры в Сан-Франциско, а также учебный центр и галерею, которая в трехмерном пространстве показывает возможности панорамной визуализации и других инструментов, описанных в книге.

На симпозиуме NWC

Вот мой аватар, участвующий в виртуальной реальности в симпозиуме, проводимом New Media Consortium для художников Second Life. Поищите NWC в Second Life, на его обширной территории. Запустив поиск «The Grove», вы найдете кучу визуальных материалов о нашей работе.

В качестве инструмента для виртуальных встреч и совместной работы Second Life оказался слишком сложным. Правда, такие компании, как IBM, обнаружили, что технически продвинутых клиентов они могут буквально провести по виртуальной модели компьютерной системы. Преподаватели, работающие со школьниками, могут проводить самые разнообразные виртуальные встречи. Сеть The World Cafe экспериментирует с организацией диалогов на Second Life. Организации, работающие с инвалидами, также видят в Second Life очень перспективную платформу для своей деятельности.

Я же обнаружил, что могу проецировать виртуальную реальность Second Life в конференц-зал, получив в высшей степени гибкую презентационную платформу. Я могу увеличивать и перемещать объекты, передвигать экран, запускать анимационные ролики – и это в одной виртуальной среде. Вот тот уровень гибкости, которым располагает владелец библиотеки или студии, представляя коллекцию посетителю, когда разговор живо переходит с темы на тему, когда с полки можно снять и показать любой экспонат.

Я не сомневаюсь, что с ростом производительности компьютеров трехмерные интерфейсы получат широкое распространение и станут повседневной реальностью. В поисках оптимальных моделей руководства наши клиенты уже сейчас стремятся использовать симуляторы, поскольку они помогают вовлечь людей в работу, позволяют опытным путем создавать компетенции в сфере финансов, принятия решений и планирования.

ЦЕНТР ОБУЧЕНИЯ КОМПАНИИ THE GROVE, ПОСТРОЕННЫЙ В SECOND LIFE

На уровне галереи в Second Life эта модель называется The Grove. Там есть полный центр обучения с примерами всех типов графических материалов для ведения встреч методом визуализации коллективного интеллекта.

Думать надо по-прежнему головой

Вне зависимости от того, каких головокружительных высот ни достигали бы технологии, человек по-прежнему смотрит на мир через «интерфейс» своих чувств. Даже самые совершенные трехмерные представления не позволяют ему рассматривать более одного предмета одновременно, после чего мозг должен создать картину увиденного. Сложные представления в трехмерном формате воспринимаются не без труда. Интерпретация результатов рентгена или МРТ, трехмерной архитектурной модели или других сложных визуальных объектов требует особых навыков. Именно поэтому я полагаю, что базовые строительные кирпичики визуального понимания, которые проиллюстрированы в архетипическом виде на клавиатуре Group Graphics®, станут основой визуального языка. С моей точки зрения, мы слишком сосредоточены на технологиях, но перспективным кажется более интегрированный подход, когда акценты будут переставлены на биологию, на «интерфейс» человека, и мы осознаем, что люди – основа любой устойчивой системы.

Дэниел Пинк в своей книге «Будущее за правым полушарием» (A Whole New Brain) говорит о том, что правое полушарие, образы и творческое мышление станут залогом успеха в мире, где все больше и больше механизмов будут изготавливать другие механизмы. Но я не верю, что рационализм несовместим с интуицией и творчеством. Вслед за Джиллом Болтом Тейлором я считаю, что люди обладают великолепными способностями, могут создавать новое и гибко адаптироваться к нему. В наше время слишком большое значение придают объективности, рациональному, механическому, а основные усилия сосредоточены на проектировании и перепроектировании физического мира, приспособление его под наши «нужды». Метод визуализации коллективного интеллекта призван вернуть сложившейся ситуации утраченное равновесие. Не отрицая и не умаляя ценности точного и логического знания, визуализация выдвигает на передний план образы и метафоры, предлагая людям встретиться друг с другом.

Я смотрю на новое поколение молодых, как ловко они управляются с визуальным рядом своих мультимедийных гаджетов, им это не сложнее, чем поговорить по телефону или послать эсэмэску, и это рождает во мне надежду.

СИМУЛЯЦИЯ «ЗИМНЕГО САДА»

Настоящая переговорная комната в компании The Grove называется «Зимний сад» и выглядит приблизительно как на этом снимке экрана. Трехмерная модель была выполнена при помощи Second Life – по стенам развешан стратегический процесс создания модели видения. (В кресле – я при полном параде!)

Я твердо убежден, что почти любой созданный человеком материальный объект должен пройти стадию бытия в слове и образе и на эти стадии его приводит тот, кто обладает идеей. Обращаясь к нашим способностям рисовать и выражать себя визуально, мы можем существенно увеличить количество идей, которыми готовы поделиться друг с другом. Совершенствуя метод визуализации коллективного интеллекта, мы укрепляем нашу способность противостоять трудностям, и это помогает жить и работать в наше изменчивое время.

ЕЖЕГОДНАЯ ВСТРЕЧА В РАМКАХ ПРОЕКТА RE-AMP

RE-AMP – это консорциум из 120 неправительственных организаций и 15 фондов, работающих над проблемой устранения источников парникового эффекта на Среднем Западе США. На фото: Рик Рид, пионер проекта, открывает заседание, используя большую карту историй, на которой виден план работ по проекту и система, которая поддерживает его жизнедеятельность. «Мысли системно – действуй коллегиально» – вот девиз, который отражает дух всех рабочих встреч RE-AMP.

Эта книга не докторская диссертация, хотя в ней отражен мой 38-летний опыт использования метода визуализации коллективного интеллекта в работе с самыми разными клиентами. В этом разделе приведены ссылки на книги и авторов, упомянутых в книге, а также некоторые значимые для данной темы материалы. Здесь также приведены ссылки на сайты и сетевые сообщества, в которых вы можете найти дополнительную информацию.

КОМПАНИЯ THE GROVE

Это домашняя страничка моей компании, место встречи целого сообщества людей и источник ресурсов для визуализации. Мы перебрасываем мостки между людьми, чтобы они обменивались интересными идеями, надеемся преобразить искусство сотрудничества во всем мире! Посетите www.grove.com. На сайте вы найдете статьи, блоги и ссылки на самые интересные ресурсы, которые помогут вам эффективно применять метод визуализации коллективного интеллекта.

Организации и сайты

• The Grove Consultants International. The Grove – компания, занимающаяся совершенствованием организационной структуры предприятий, а также издательство со штаб-квартирой в Сан-Франциско. Компания предлагает инструменты для визуализации коллективного интеллекта с 1977 г., когда была основана автором этой книги. Мы предлагаем широкий спектр графических заготовок, руководств и книг по визуализации, анимации, эффективности работы групп и визуальному планированию для тех, кому важна эффективность. The Grove регулярно финансирует проведение тренингов по принципам графического анимирования, стратегиям визуализации и эффективности работы команды. Мы также поставляем все, что нужно для организации работы группы визуализационным методом: маркеры на водной основе фирмы Charters, большие листы бумаги, стикеры и малярную ленту (www.grove.com).

• Артур Янг/Теория процесса. Это ссылка на хорошо структурированный сайт, посвященный работе изобретателя Артура Янга; его книги о теории процесса и природе мышления оказали основополагающее влияние на идеологию компании The Grove (www.arthuryoung.com).

• Autodesk. Это ведущая компания на рынке двухмерной и трехмерной графики для архитектурного моделирования, конструирования, компьютерной графики и мультипликации. Ее сайт заполнен форумами и информацией об инструментах визуализации, которыми пользуются профессионалы (usa.autodesk.com).

• Center for Graphic Facilitation. Питер Дюран из компании Alphachimp создал блог, полностью посвященный методам графического анимирования. Там вы найдете множество интереснейших ссылок на всевозможные ресурсы в данной области (www.graphicfacilitation.com).

• Cognitive Edge. Для тех, кто интересуется самыми последними достижениями когнитивной науки. Социальная сеть Дэвида Сноудона познакомит вас с самыми интересными идеями в этой области. Компания была основана в 2005 г. и сосредоточила свою деятельность на разработке новых методов и инструментов в помощь организациям, решающим по-настоящему сложные проблемы (www.cognitive-edge.com).

• Coro Center for Public Affairs. Основанный в 1948 г., центр Coro оказался предтечей Group Graphics; они были пионерами в области образования на непосредственном опыте, готовя специалистов для государственных учреждений. Центр имеет филиалы в семи городах. Загляните к ним на сайт, если вам интересны уникальные методы организации руководящей работы (www.coro.org).

• DavidSibbet.com. Я постоянно веду блог, где размещаю все, что удается найти о визуализации коллективного интеллекта и других интересных мне областях, имеющих отношение к развитию организаций, познанию, личному совершенствования и информационному дизайну (www.davidsibbet.com).

• DigitalRoam. Сайт и блог Дэна Роэма, автора книги «Визуальное мышление: Как “продавать” свои идеи с помощью визуальных образов» (Back of the Napkin: How to Visually Problem Solve with Pictures), с массой интересных идей (www.digitalroam.com).

• Institute for the Future. Независимая некоммерческая исследовательская группа, отколовшаяся от Rand Corporation в 1970 г. Она взаимодействует со всевозможными организациями и помогает им находить наилучшие и информационно обеспеченные решения в отношении будущего, предоставляя прогнозы, создающие благотворную почву для идей и их реализации. Институт работал с The Grove в 1990-х гг. и с тех пор стал активно использовать интеллект-карты и другие визуализационные стратегии (www.iftf.org).

• Interaction Associates. Эта организация издала книгу о групповых процессах, анимировании и построении культуры сотрудничества: «Как провести собрание» (How to Make Meetings Work). Ее авторы Дэвид Строс и Майкл Дойль были моими первым учителями в методах анимирования работы групп; мы с Майклом создали множество графических стратегий, и многие из них до сих пор востребованы. Организация предлагает первоклассные стратегии, методики развития руководства и тренинги по анимированию (www.interationassociates.com).

• Isee Systems. Если вам необходимы диаграммы систем, разработанные консультантами, сотрудничавшими с Массачусетским технологическим институтом, посетите www.iseesystems.com.

• Make Your Mark. Когда Кристина Меркли не смогла продлить вид на жительство в США, чтобы продолжить работать в The Grove, она вернулась в свою родную Канаду, где стала главной на рынке обучения и информации по методам визуализации коллективного интеллекта. У нее превосходный сайт (www.makemark.com).

• Neuland. The Grove вступила в партнерские отношения с компанией Neuland для поставок графических заготовок на немецкий рынок. Neuland производит оборудование для проведения рабочих встреч методом визуализации, включая переносные панно, созданные при содействии экспертов в этой области (www.neuland.biz).

• Organization Development Network. Я познакомился с идеями организационного развития через эту структуру в 1970-х гг. и нашел, что их исследования адекватны нашему времени. Практика организационного развития укоренена в представлениях об открытых системах, в рамках которых организация мыслится как живая система (www.odnetwork.org).

• Resonance. Фаерхаук Халин и Пеле Руж пытаются донести до нашей эпохи мудрость земли. Фаерхаук – превосходный видеооператор, его видеоряд не оставляет зрителя равнодушным (www.resonance.to/index.html).

• Society for Organizational Learning (SoL). Общество самообучающихся организаций было основано в апреле 1997 г., чтобы продолжить работу Центра самообучающихся организаций при Массачусетском технологическом институте (1991–1997). Питер Сенге, автор книги «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающихся организаций» (The Fifth Discipline The Art and Practice of the Learning Organization) – основатель и председатель SoL. Визуальное мышление как форма системного мышления лежит в основе самообучающихся организаций. У них на сайте вы можете найти очень много полезного (www.sololine.org).

• TED. Это сообщество, исследующее точки пересечения технологий, развлечений и дизайна, живет под девизом «Идеи, достойные распространения». Один из лучших примеров использования конференций, видео и онлайновых ресурсов для коммуникации. Главный формат их деятельности – ежегодные конференции, они всегда очень хорошо организованы и поистине захватывают (www.ted.com).

• Tom Wujec Blog. Том – сотрудник компании Autodesk с огромным опытом сотрудничества в сфере визуализации. Его блог набит информацией о визуализации, различных инструментах, конференциях TED и о многом другом (www.tomwujec.com).

• Visual Grammars for Visual Languages. С середины 1970-х гг. Фред Лакин занимается исследованиями элементарных структур визуального языка – подобных тем, что используют эксперты графического конспектирования. Он сам публикует свои книги, в которых можно найти много интереснейших идей (www.visualgrammarsforvisuallanguages.com).

• VizThink. Идея VizThink изначально была задумана Дейвом Греем, председателем XPLANE и многолетним адептом визуальной коммуникации. Дейв предвидел возникновение глобального сообщества визуальных мыслителей. В 2006 г. XPLANE открыла офис в Европе при помощи нового партнера Родольфо Каринтьера из Digital Asset Deployment, мадридской фирмы, оказывающей содействие молодым предприятиям, которая и помогла становлению VizThink. Теперь у них есть добротный сайт. Организация финансирует конференции, издания и онлайновые вебинары для визуальных мыслителей мира (www.vizthink.com).