Читать онлайн Fast Менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как бесплатно

1.1. Что такое Fast-менеджмент

Наша жизнь постоянно ускоряется. Увеличиваются скорости, уменьшаются сроки, захлестывают информационные потоки, растут вычислительные и коммуникационные возможности.

По идее, вместе с увеличением количества информации должны были бы развиваться и технологии образования, позволяющие человеку их усваивать. Однако в реальности все наоборот – качество образования все хуже и хуже. Но ведь так долго продолжаться не может. Если информацию все время вливать, но не усваивать, куда-то же она должна выплеснуться? Должна. И уже выплескивается! И не куда-нибудь, а в молодое поколение, новую молодежь, отличающуюся новыми способами коммуникации, поиска, обработки и усвоения информации. Вернее, даже не в нее, а через нее и мимо нее. Таких поколений уже слишком много: поколения пепси, X, Y, Z, социальных сетей…

Мне кажется, что главный тренд всех этих поколений в том, что они все упрощают и, как серферы, скользят по поверхности информационных потоков, не погружаясь глубоко. У них нет другого выхода – если количество сырья на вход подают все больше, значит (без новых технологий усвоения), глубина и скорость переработки должны становиться все меньше.

При этом молодые вынужденно сами становятся все более простыми:

♦ воспринимают только простую и короткую информацию (некогда долго думать);

♦ не желают ничего запоминать (а зачем, если есть Интернет и поисковые системы?);

♦ им трудно долго на чем-то сосредоточиться (слишком много вокруг возможностей для выбора);

♦ им трудно принять на себя ответственность, в том числе и семейную, ит. д.

При желании, уважаемый читатель, вы можете самостоятельно найти в Интернете множество статей о поверхностном, клиповом мышлении, о деградации семейных отношений и прочих побочных эффектах нового времени. А можете сами построить несколько очевидных трендов упрощения. Например:

♦ письмо – e-mail – post – sms – twitter;

♦ роман – сокращенная версия романа – комикс по сокращенной версии.

На каждом новом уровне копирования происходит еще большая потеря связи с оригиналом. В конце концов связь с ним теряется вообще и копии начинают жить собственной жизнью.

И тогда, если присмотреться, начинает проявляться философия жизни в стиле Fast:

♦ все очень ярко, очень бурно, очень быстро и так же быстро заканчивается; сегодня это было интересно, а завтра про него уже забыли;

♦ просто и понятно, думать некогда – это требует напряжения;

♦ ограниченный выбор – чтобы выбирать тоже было просто.

Реакцией на такую философию стало появление новых концепций бизнеса в стиле Fast. Упомяну лишь наиболее известные:

♦ Fast Food – быстрая еда – направление в индустрии общественного питания, при котором в заведении подается ограниченный набор блюд быстрого приготовления, чтобы сократить время обслуживания посетителей;

♦ Fast Fashion – быстрая мода – направление в индустрии моды, при котором производители быстро и упрощенно копируют для массового рынка новые модели ведущих домов моды. Настолько быстро, что упрощенная копия может появиться в торговой сети в течение недели с момента появления какой-нибудь медиаперсоны в новой одежде;

♦ Fast Book – быстрая книга – направление в издательском деле, связанное с изданием одноразовых книг, которые «прочитал и забыл». Кстати, такие уже стали появляться в бизнес-образовании (книга, написанная, чтобы продать тренинг).

Раз подобная философия начала появляться в бизнесе, она должна была отразиться и в управленческих технологиях. Fast-менеджмент – это упрощение управления до несложных управленческих приемов, которые можно легко понять и внедрить.

Руководить людьми – самая сложная профессия из всех существующих. Легко управлять тем, что подчиняется четким правилам: вот стиральная машина, а вот – инструкция к ней. Хочешь получить постиранное белье – нажми такие кнопки в такой последовательности. Но человек совсем не похож на робота. Все люди разные, и у них есть собственная воля. Многие не желают исполнять приказы буквально, они самообучаемы, подвержены воздействию внешних факторов, изменяют свое поведение в зависимости от настроения и вообще – ведут себя непредсказуемо.

Как руководителю вам нужно превратить свое подразделение в самостоятельно работающую машину а в качестве главных исполнительных механизмов в вашем распоряжении – своевольные, переменчивые и нестабильные сотрудники.

Но это еще не все. Сотрудники – всего лишь одна из составляющих бизнеса. Бизнес в целом – сложная и переменчивая штука. Он быстро развивается и постоянно изменяется. Количество знаний и умений, требуемых для управления им, постоянно растет. Задача создания полного набора знаний для прибыльного управления бизнесом становится все более неразрешимой. И даже если такая система знаний будет создана, то ее изучение и практическое использование может стать еще более сложной задачей.

Единственный выход – упрощать. Fast-менеджмент. Вместо одной всеобъемлющей, но очень сложной управленческой технологии использовать много простых управленческих приемов.

Конечно, жизнь нельзя совсем упростить. Каждая из наших технологий будет понятной, адекватной и эффективной только применительно к конкретным ситуациям. Но зато их изучение и практическое использование будут простыми и удобными. А если какой-то из приемов не сработает – не беда, возьмем другой.

В целом же набор управленческих приемов будет с избытком покрывать все потребности руководителя. Поэтому каждый сможет подобрать приемы, подходящие именно ему. Не нужно подстраиваться под каждого подчиненного – вы можете руководить, используя удобный для вас стиль управления.

Эффективность применения технологии Fast-менеджмент зависит от уровня используемых управленческих приемов:

♦ приемы от гениальных разработчиков – это концентрированная мудрость. Они занимаются «сгущением» знаний – выделением из них самой сути и трансформацией в простую и понятную последовательность действий. Это тот самый случай, когда «все гениальное – просто»1;

♦ приемы от хороших разработчиков – это просто работающие приемы; может, не самые лучшие, но вполне приемлемые;

♦ приемы от посредственных разработчиков – будут имитацией осмысленной активности: действие есть, а результатов нет.

Различать приемы нужно по результатам. Гениальные приемы будут давать результаты, многократно превосходящие инвестиции ресурсов, хорошие – результаты, адекватные разумной отдаче на инвестиции ресурсов, посредственные – будут имитировать активность и транжирить ресурсы.

Приемы Fast-менеджмент будут заменять массовому поверхностному большинству непосильное для них изучение сложных теорий управления, позволяя при этом оставаться на приемлемом уровне качества работы. Для способного глубоко мыслить меньшинства Fast-менедж-мент – это инструмент для оптимизации и автоматизации управленческой рутины, помогающий высвободить время и силы для дальнейшего развития.

Чем выше качество управленческого приема, тем на более высоком уровне руководства им можно пользоваться. Тем, кто сомневается в этом, рекомендую обратиться к практике использования китайских стратагем2, которые тоже по сути представляют собой управленческие приемы.

Все это уже давно существует и работает, просто мы этого не знали или не хотели замечать. Теперь не замечать не получится.

Добро пожаловать в мир Fast-менеджмент!

1.2. Три карьеры руководителя

В бизнесе существует три варианта, или этапа, карьеры руководителя:

♦ функциональный руководитель (он же линейный, он же менеджер среднего звена…) – это руководитель какого-то функционального подразделения: продаж, маркетинга, логистики, производства, финансов… Он руководит определенной функцией конкретного бизнеса;

♦ топ-менеджер (или член высшего руководства) – это человек, который принимает участие в управлении компанией;

♦ владелец бизнеса – это тоже работа, требующая специфических знаний, работа, которую можно делать хорошо или плохо и для выполнения которой нужны знания, умения и таланты.

У каждого варианта – свой успех в бизнесе, и для его достижения нужны свои знания и навыки.

Успех функционального менеджера – это движение вверх по карьерной лестнице внутри компании. Для этого ему нужны базовые навыки руководителя:

♦ образ мышления руководителя;

♦ понимание внутреннего механизма работы компании – кто и что делает и где в этой иерархии место его самого и его подразделения, каков его вклад в общий успех;

♦ умение планировать работу подразделения и добиваться своих целей;

♦ знание, что такое подчиненные, и умение ими управлять;

♦ умение строить отношения с другими руководителями;

♦ умение строить отношения со своим непосредственным начальником.

Не овладев этими навыками, линейный руководитель просто не построит карьеру. А если случайно и достигнет каких-то вершин, то не сможет на них удержаться.

Высшее руководство уже достигло вершины карьеры. Для него успех – это привести к вершине свою компанию, сделать ее лидером рынка. Чем большим лидером является компания, тем больше значимость самого топ-менеджера, тем больше его уважают, тем выше его вознаграждение.

Топ-менеджеры не занимаются рутинными операциями – для этого у них в подчинении есть функциональные менеджеры. Чтобы управлять ими, топ-менеджеры должны владеть теми же базовыми навыками. Но это уже для них не главное. Главное – их способность привести компанию к лидерству. А для этого им уже нужны свои специфические умения:

♦ знать этапы развития компании от идеи до всемирной корпорации и уметь гармонично растить свою компанию от этапа к этапу;

♦ понимать структуру рынка, спрос и предложение и уметь формировать стратегию компании;

♦ подбирать и расставлять управленческие кадры в своей компании (тех самых линейных руководителей, которые делают всю рутинную работу).

Кроме топ-менеджера, эту работу делать некому У владельца свои уникальные задачи. Он находится «над» компанией и смотрит на нее сверху: для него успех в бизнесе – это достижение той цели, ради которой он создал компанию. А эти цели могут быть самими разными – от банальных заработков до преобразования мира. Это тоже работа – высококвалифицированная, ответственная. И для нее нужны свои специфические навыки.

Именно эти различия объясняют, почему функциональные менеджеры редко становятся топ-менеджерами, а преуспевающие топ-менеджеры редко становятся успешными владельцами собственных компаний. Просто работа на одном этапе карьеры руководителя не формирует навыков, требуемых для того, чтобы преуспеть на других этапах. Понимание данных различий позволяет понять, для кого предназначена эта книга.

Эта книга может принести пользу представителям всех категорий:

♦ функциональным руководителям – как универсальный учебник ремесла руководителя и справочник-помощник в карьере. Изложенных здесь знаний более чем достаточно для того, чтобы сделать успешную карьеру в любой организации;

♦ владельцам и высшему руководству бизнеса, для которых эти знания тоже будут полезны. Но главное то, что именно они задают правила игры в своих компаниях и могут положить эти знания в основу систем управления ими. Если, конечно, хотят сделать их прибыльными.

1.3. Как извлечь из этой книги максимальную пользу

В мире все подчиняется принципу «быть – делать – иметь». Он очень прост: чтобы что-то получить (иметь), вы обязательно должны что-то сделать (делать) и вы должны уметь это делать (быть). Данная книга поможет вам понять для себя:

♦ кем вы хотите стать и какого положения хотите достичь (иметь);

♦ что для этого нужно сделать (делать);

♦ чему вам для этого нужно научиться, кем вы должны стать (быть).

Непосвященные думают, что все начинается с «иметь». Они решают, что они хотят иметь (например, размер заработной платы), а потом ищут работу (делать) с желаемой зарплатой.

На самом же деле последовательность действий должна быть обратной. Сначала вам нужно научиться думать, как руководитель (перевести свое «быть» из состояния исполнителя в состояние руководителя), а затем совершать конкретные действия уже с позиции руководителя (делать). И в качестве вознаграждения за достигнутые результаты вы получите то, что вы хотите (иметь).

Прочтение этой книги будет менять только ваше личное состояние (быть). Чтобы получить реальные результаты, нужно делать специальные задания в конце каждой главы.

Проблема в том, что книга не дает обратной связи. Вы не можете сами узнать правильно ли вы сделали задания. Не говоря уже о том, что книга не заставляет вас их делать.

Чтобы быстро и гарантированно научиться управлению я создал специальный курс:

Менеджер на 100%: управление подчиненными

Обучение на курсе в разы эффективнее прочтения книги. Поэтому если книга вам понравится, приходите на курс и я обещаю, что результаты превысят ваши ожидания.

1.4. Кем вы хотите стать

Не бывает хорошей и плохой карьеры руководителя. Бывает ваша карьера, которую вы сами себе выбрали. Она не хорошая и не плохая, она – ваша. Существуют программа-минимум, программа-максимум и бесчисленное количество вариантов между ними.

♦ Программа-минимум: вы уже занимаете какую-либо должность и хотите освоиться на этой должности, которая вполне вас устраивает.

♦ Программа-максимум: вы хотите подняться по карьерной лестнице и занять должность уровнем выше.

Давайте сразу договоримся: книга написана в объеме, достаточном для реализации программы-максимум. А вы можете выбирать для себя любой вариант карьеры. И он не будет ни хорошим, ни плохим – он будет вашим.

Единственное условие – вы должны сделать этот выбор и записать его на бумаге. Тогда ваше желание сбудется.

Существует такая легенда. Один журналист увидел, что у Альберта Эйнштейна (великого физика и создателя теории относительности) на стене дома прибита подкова. Журналист спросил: «Зачем вам эта подкова?». Эйнштейн ответил: «Мне сказали, что она приносит удачу». Журналист улыбнулся: «И вы, великий физик, в это верите?». Эйнштейн тоже улыбнулся и ответил: «А мне сказали, что она будет приносить удачу независимо от того, верю я в это или нет».

Прочитав эти строки, подумайте о том, кем вы хотите стать, и запишите это на бумаге. Можно прямо здесь:

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Желаю удачи!

Успешная карьера похожа на подъем по бесконечной лестнице, когда ты точно знаешь, за что тебя будут хвалить на этой ступеньке и что нужно сделать, чтобы ступить на следующую.

Федор Нестеров

Чтобы управлять компанией или любым из ее подразделений, нужно понимать внутренний механизм ее работы. Раньше с этим не было проблем, теперь все изменилось.

Карьера современного руководителя принципиально отличается от карьеры руководителя эпохи НТР (научно-технической революции). Тогда основой экономической системы было производство, поэтому стандартный путь руководителя к вершинам карьеры был проложен через него: мастер – начальник участка – начальник цеха – начальник ПДО (планово-диспетчерского отдела) – заместитель директора по производству – главный инженер – директор завода.

Отведите по несколько лет на каждую должность, и станет очевидно, что на весь путь потребуется 10—30 лет, а директором руководитель станет явно после сорока лет. Проведя более 10 лет на одном предприятии и поработав на всех уровнях руководства, он придет к должности директора, зная все и всех, умудренный опытом и полностью подготовленный к работе.

А что происходит сейчас? Все наоборот. Темпы жизни и работы ускорились, масштабы организаций стали другими. Проработать больше года на одном предприятии для молодого сотрудника – это уже достижение. Стаж несколько лет на одном месте – редкое явление.

Стандартный путь карьеры в малых и средних компаниях уже совсем другой:

♦ офис-менеджер – помощник руководителя – руководитель нового проекта;

♦ продавец – начальник отдела продаж – директор;

♦маркетолог – начальник отдела продаж – заместитель директора – директор и т. д.

При этом срок работы на одном предприятии может оказаться тем же – 1—3 года.

За тот небольшой срок, который сотрудник работает в данной компании, он едва успевает освоить свою собственную работу. На понимание того, чем занимаются в соседних подразделениях, уже нет ни времени, ни сил.

Нас спасает только то, что законы бизнеса универсальны, поэтому принципы управления коммерческими организациями, в общем, у всех одинаковые. Конечно, каждая компания имеет свою специфику, но значимость этой специфики не так велика, как об этом говорят.

Достаточно руководителю разобраться в общих правилах функционирования коммерческой фирмы, чтобы, придя в любую конкретную компанию, он мог сразу же видеть, как в ней все устроено: что она делает и зачем, какие ей для этого нужны подразделения, каков вклад каждого подразделения в общий успех, и многое другое. Эти знания позволяют сразу осмысленно совершать управленческие действия.

А кроме этого, очень быстро становится понятно – где искать ту самую специфику, которая составляет сущность данной компании.

2.1. Главная задача бизнеса

Давайте проведем небольшое исследование: соберите вместе несколько руководителей и задайте им один вопрос: «В чем заключается главная задача бизнеса?»

Подавляющее большинство опрашиваемых ответит3: «получение прибыли» (или «зарабатывать деньги», или что-то в этом роде). Если и ваш ответ является таким же – поздравляю вас: вы тоже разделяете всеобщее заблуждение. На самом деле получение прибыли – это всего лишь один из возможных ответов.

В соответствии со стандартом ИСО 9000 под заинтересованной стороной понимается лицо, или группа лиц, заинтересованных в деятельности или успехе организации. В стандарте определены пять таких групп:

• сотрудники,

• потребители,

• поставщики,

• собственники (инвесторы)

• общество.

Если копнуть глубже, как это сделал в своей работе «Акционерный капитал и группы, заинтересованные в успехе предприятия» профессор Базельского университета В. Хиль (Швейцария), то заинтересованных групп будет еще больше (рис. 1).

Рис. 1. Группы, заинтересованные в работе предприятия

С точки зрения каждой из этих групп главная задача данного предприятия будет выглядеть по-разному.

Но нам сейчас не нужно проводить масштабные исследования интересов и влияния каждой из этих групп. Вполне достаточно знать, что они существуют.

Сейчас для нас важно выделить всего три группы:

♦ владельцы;

♦ руководство;

♦ сотрудники

– и посмотреть, как они оценивают задачи и результат работы компании (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Задача и результат работы бизнеса с точки зрения разных заинтересованных групп

Начнем с первой группы – владельцы бизнеса. С их точки зрения, чаще всего главным результатом работы бизнеса является получение дохода на инвестированный капитал. Коммерческие компании для того и создаются, чтобы получать доход. Даже в учредительных документах коммерческой организации обычно записано что-то вроде «создана с целью извлечения прибыли».

Однако это не единственная задача компании с точки зрения владельца и даже не самая главная. Да, конечно, многие создатели компаний изначально являлись выходцами из бедных семей и хотели разбогатеть. Но после утоления первичных материальных потребностей обычно выясняется, что у создателя бизнеса есть и другие, более важные, чем деньги, цели.

Владелец может хотеть реализовать какую-то идею. Например, создатель компании Microsoft Билл Гейтс хотел, чтобы у каждой семьи появился персональный компьютер, создатель компании Apple Стив Джобс ставил своей целью изменить мир, а создатель сети салонов красоты Владимир Тарасюк хочет, чтобы все стриглись именно по придуманным им технологиям…

На разных предприятиях разные владельцы могут преследовать совершенно разные цели. При этом извлечение прибыли перестает быть главной задачей, но остается необходимым условием существования и развития компании, чем-то само собой разумеющимся.

Идем дальше. Забавно, что большинство руководителей смотрят на задачи бизнеса глазами владельцев. Но разве они сами являются владельцами этого бизнеса? Нет, они являются руководителями. Тогда, вероятно, у них должны быть другие задачи.

Для руководителей получение прибыли – это не задача, а результат работы бизнеса. Это счет в игре, а не суть самой игры.

Пример

Рассмотрим такую игру, как футбол.

Результат игры в футбол – это счет на табло, а суть игры – пинать мяч ногами так, чтобы он закатился в ворота другой команды.

Футболист в процессе игры смотрит на мяч и ворота противника и пытается забить гол. А на табло он смотрит только время от времени, чтобы узнать результат игры.

Точно так же для руководства компании счет на табло – операционная прибыль, а задача у него другая – создание потребителя и удовлетворение его потребностей.

И если компания будет делать это правильно, то ее товары и услуги будут покупать, а в качестве побочного результата от своей деятельности она получит превышение доходов над расходами, то есть прибыль. Часть этой прибыли руководство отдаст владельцам бизнеса в виде дивидендов или роста стоимости компании. А за это владельцы позволят ему и дальше руководить этой компанией.

Точно так же побочным результатом деятельности компании может быть реализация какой-то идеи или любой другой цели ее владельца. Просто компания так перестраивает суть своего бизнеса и работу с потребителями, чтобы реализация цели владельца была встроена в жизнедеятельность компании.

Итог: с точки зрения руководства компании, главная задача бизнеса – создание потребителя и удовлетворение его потребностей с помощью товаров и услуг.

А какова задача существования компании с точки зрения третьей категории – сотрудников? Их задача – выполнение определенной работы, той, которую они хотят и могут делать. А результат их деятельности – полученная заработная плата и другие привилегии. С их точки зрения, главная цель компании – организовать для сотрудников рабочие места и зарабатывать достаточно денег для того, чтобы выплачивать сотрудникам зарплату и создавать им условия для работы и социальной защиты.

И вот теперь начинается самое интересное.

Ни одна из рассмотренных нами групп не является самодостаточной. Они существуют только во взаимодействии друг с другом: владелец не может без руководства, а руководство не может без сотрудников. Но, как видите, их цели по отношению к компании совершенно разные.

Ни одна из этих точек зрения не может быть превалирующей, даже точка зрения владельцев! Потому что если руководство компании перестанет думать о потребителе, то компания прекратит существование. А в результате этого владельцы не получат интересующей их прибыли. А если руководство компании будет рассчитывать на то, что большинство сотрудников поставит интересы компании в целом превыше своей зарплаты, то оно тоже будет жестоко разочаровано.

В чем же выход?

Выход в том, чтобы понимать точки зрения каждой из заинтересованных групп и в каждой ситуации учитывать интересы всех сторон.

Чью точку зрения должен взять за основу сотрудник, чтобы сделать карьеру в своей компании? Конечно, точку зрения руководства, то есть он должен сделать так, чтобы результатом его работы были действия, способствующие удовлетворению желаний потребителей и увеличению прибыли компании4. Только в этом случае его действия принесут компании наибольшую пользу и будут оценены руководством.

Что должен сделать руководитель, который хочет получить больше прибыли от работы компании? Он должен подобрать таких сотрудников, которые хотят и любят заботиться о потребителе, и сделать так, чтобы их действия в этой области поощрялись заработной платой и другими привилегиями.

Что должен сделать владелец, который хочет в долгосрочном периоде получать прибыль на вложенный капитал? Он должен нанять таких руководителей, которые видят своей целью создание и удовлетворение потребностей потребителей. И при этом обладают коммерческой хваткой.

Задание 1. Цели владельца, руководства и компании

• Вам нужно узнать и сформулировать, какой еще цели (или целей) кроме получения прибыли должна достичь ваша компания с точки зрения ее владельцев.

• Какие цели компании задекларированы ее руководством?

• Как цели компании связаны с целями ее владельцев?

Неважно, на какой стороне вы сейчас находитесь. Важно, что попасть туда, куда вы хотите, можно, только согласовывая свои действия с интересами других групп.

2.2. Что такое «суть бизнеса»

Цель бизнеса – создание потребителя и удовлетворение его потребностей.

Суть бизнеса – понимание того, кто является потребителем бизнеса, какая у него потребность и как бизнес ее удовлетворяет.

Правильная формулировка сути бизнеса должна облегчать процесс продажи и быть ориентиром правильного поведения продавцов в неочевидных и нестандартных ситуациях (табл. 2.2).

Из приведенного примера видно, что, несмотря на одинаковость товара (мебельная фурнитура), суть бизнеса у трех компаний разная. Каждая из них продает не то, что другая, и у них совершенно разные группы потребителей.

Очевидно, что тот, кто не понимает сути своего бизнеса, будет продавать не то и не тем.

А теперь внимание: опыт показывает, что владельцы и руководители компаний почти всегда не осознают сути своего бизнеса.

Как же они тогда работают? А вот как: владельцы (или, правильнее сказать, основатели компании) суть своего бизнеса чувствуют, а не осознают. Это означает, что в процессе создания бизнеса они много экспериментировали со своим продуктом, однажды нашли удачную комбинацию и с тех пор ее подсознательно копируют. Они просто чувствуют, что это – их клиент, а это – чужой. Чувствуют, но не осознают и не могут выразить словами.

Таблица 2.2. Примеры различной формулировки сути бизнеса для продавца мебельной фурнитуры

Пока бизнес мал и главными продавцами являются сами основатели-учредители, непонимание его сути не является проблемой. Но как только бизнес начинает расти, возникает необходимость объяснить сотрудникам: что мы делаем, зачем и для кого. Прежде всего это нужно объяснять продавцам: что они должны продавать, кому и как. Ну а затем и всем остальным, иначе остальные сотрудники не смогут отличать хорошего клиента от плохого и будут тратить ресурсы компании не на тех клиентов.

Вот на этом этапе способность сформулировать суть бизнеса становится жизненно необходимой. Возникает вопрос – а как это сделать?

1. Сначала нужно сформулировать описанные выше цепочки потребностей: потребитель – потребность – что продаем – чем отличаемся. Начинать формулировать можно с любого места: с потребителя или с продукта. Само собой разумеется, что с первого раза не получится. Поэтому нужно создавать первую версию, потом вносить изменения, потом еще и еще – и так пока не получится что-то похожее на правду.

2. Потом нужно складывать вместе разные цепочки потребностей и искать то, что их может объединять. Как только вы это найдете, скорее всего, оно и будет возможной сутью вашего бизнеса.

3. Формулировки – кандидаты на суть бизнеса откладывайте в сторонку, а потом, во время очередных продаж, проверяйте, насколько та или иная формулировка правильно отражает суть данной продажи. Та, которая отражает максимальное количество или все ваши продажи, и есть суть вашего бизнеса.

Сформулировать суть своего бизнеса трудно. Очень часто это трудно сделать даже с помощью и под руководством специалиста. Но у вас нет другого выхода – вам просто нужно это знать.

2.3. Предпринимательские функции

В предыдущих разделах мы уже установили, что главная цель бизнеса – создавать потребителя и удовлетворять его потребности. Именно такая цель позволяет руководству производить и продавать необходимую потребителю продукцию. А на деньги, полученные от продажи, финансировать свою текущую деятельность, мероприятия по развитию компании и выплату дивидендов ее владельцам.

Для создания потребителя необходимо выполнять две предпринимательские функции:

♦ маркетинг – определение того, что нужно потребителю;

♦ инновации – создание новых товаров и услуг.

Обе эти функции нужны. На разных этапах развития бизнеса их приоритетность может меняться, но ни одна из них никогда не исчезает полностью, иначе потери для бизнеса могут быть необратимыми.

Стратегическая задача маркетинга – найти ту потребность, которая уже есть. Неважно, является она явной или скрытой. Она уже есть.

Пример

Человек для поддержания своей жизнедеятельности должен что-то есть. Вот эта потребность в еде и является существующей потребностью.

Стратегическая задача инновации – создать новые потребности, которых раньше не было. Люди этого еще не хотели, они еще не знали, что это может быть им нужно, что они могут этого хотеть.

Пример

Человек всегда хочет есть, но это не значит, что он хочет есть конкретные продукты.

Потребность в конкретных продуктах для еды может быть создана. Еще несколько столетий назад славяне не знали, что можно есть картошку. Поэтому они ее не хотели и не могли хотеть. Только после того, как картошку привезли из Америки и славяне узнали, как ее правильно есть, картошка вошла в традиционный рацион питания славянских народов и теперь ее потребление тоже можно считать существующей потребностью.

Пример

Человек – существо социальное. Поэтому у него всегда есть потребность в общении с другими людьми.

Но до того, как изобрели мобильные телефоны, у человека не было потребности в мобильной связи. Просто потому, что люди не знали, что это вообще возможно. Это созданная потребность.

Обычно потребность сначала создается новаторами, а потом, если рынок ее принял, постепенно становится массовой и начинает восприниматься обществом как давно существующая, присущая человеку.

Вывод: для успешного существования любой компании в ней кто-то должен отвечать за реализацию маркетинговой функции, а кто-то – за реализацию инновационной функции.

Реализация двух функций одним человеком практически невозможна: они противоречат друг другу и требуют различного поведения для достижения успеха. Поэтому должны быть как минимум два разных человека, каждый из которых отвечал бы за свое направление.

Главная проблема малого и среднего бизнеса обычно заключается в том, что у них нет никого, кто по должности должен заниматься маркетингом или инновациями. А реально этим время от времени занимается сам собственник в свободное от другой работы время.

А кто у вас в компании отвечает за реализацию маркетинговой и инновационной функции?

2.4. Ключевые подразделения компании