Глава 1
Почему люди соглашаются

Перед тем как углубляться в суть коммерческих переговоров, давайте разберемся, в каких случаях возникают переговоры. В случае коммерческих переговоров предметом, который делят участники, являются деньги. Здесь очень важно понимать, как делятся деньги: прямо или косвенно. К обсуждению порядка распределения денег можно отнести практически любой разговор двух людей, которые общаются не одноразово. Даже если это обычный диалог в семье, то, встав на позицию циника, можно сказать, что идет спор о том, кто главный. Доминирование одной из сторон приведет к тому, что именно она будет распределять семейный бюджет, то есть получит право на большую часть денег. Но это слишком цинично.

В этой книге мы будем рассматривать более прозаические ситуации, т. е. переговоры, в которых деньги, связанные с бизнесом, делятся практически напрямую. Под коммерческими переговорами мы будем понимать общение двух или нескольких людей, обсуждающих вопросы распределения денег (или ценностей, имеющих денежное выражение), полученных в результате совершения сделки по купле-продаже или совместной деятельности, при наличии взаимного желания договориться, различных начальных позиций и потенциальной возможности их сближения для достижения соглашения.

Условно я разделил ситуации переговоров на следующие группы.

В зависимости от обсуждаемого предмета:

• Мы продаем. Предмет обсуждения – сумма сделки и распределение обязанностей по ее реализации.

• Нам продают. Предмет обсуждения – сумма сделки и распределение обязанностей по ее реализации.

• Мы с нашим потенциальным партнером обсуждаем, как мы заработаем и поделим деньги, продавая или оказывая услуги третьим лицам.

В зависимости от цели сделки:

• Покупка для собственного потребления (продажа собственного имущества).

• Покупка для перепродажи (перепродажа).

• Покупка для обеспечения деятельности или использования в производстве (продажа «по долгу службы»).

Введем еще одно важное определение – сила позиции. Есть два подхода к ее оценке.

1. Сила позиции в переговорах – наличие преимуществ, которые позволяют диктовать оппоненту условия сделки. Возможность давления возникает за счет преимущества в одном из важных для заключения сделки ресурсов, к которым можно отнести деньги, технологии, наличие времени, личные отношения, наличие административного рычага, наличие альтернативных решений. Сильная позиция позволяет принудить оппонента принять решение, которое при других условиях он бы не принял.

2. Сила позиции в переговорах – возможность противостоять влиянию оппонента. Если в позиции есть уязвимости, переговорщик теряет право сказать нет. Позицию в переговорах ослабляет отсутствие денег, отсутствие технологий, цейтнот, излишняя личная заинтересованность, административные ограничения, отсутствие альтернативных решений. Слабая позиция позволяет оппоненту диктовать условия.

Какой вариант ближе вам? Я сторонник второго. Допустим, у одного из переговорщиков ну очень много денег, а у второго меньше, но достаточно. В этом случае преимущество в деньгах не усилит позицию. Если же у одного из оппонентов есть деньги, а у второго их недостаточно, то для получения средств второй оппонент вынужден идти на уступки. Его позиция слаба. Далее я расскажу и покажу на примерах, что сила позиции в переговорах существенно влияет как на их продолжительность, так и на методы, которые можно использовать.

Выделим три варианта силы позиции в переговорах:

• Сильная позиция. В ней нет слабостей. Вы в любой момент можете отказаться, так как у вас есть альтернатива и достаточно ресурсов, чтобы добиться результата другим способом. Кроме того, нет личной заинтересованности. Оппонент не может атаковать, и в этом случае вы имеете право диктовать условия.

• Умеренно сильная позиция. У вас высокая заинтересованность в достижении договоренности, но все-таки есть право отказать. Ни вы, ни ваш оппонент не имеете права оказывать давление в чистом виде, и, скорее всего, переговоры будут конструктивными.

• Слабая позиция. Предмет переговоров – единственное приемлемое для вас решение важного вопроса. Альтернативы не привлекательны. Оппонент это понимает и, скорее всего, будет на вас давить и диктовать свои условия.

Постараемся все эти ситуации рассмотреть максимально подробно и применить к ним каждую из приведенных в книге техник.

В каких случаях человек соглашается на предложение?

Возможны три варианта:

1. Ему нравятся последствия согласия, на которые вы делаете акцент в ходе переговоров.

2. Ему не нравятся последствия отказа, которыми вы «пугали» в ходе переговоров.

3. Он оценил наше предложение по показателям, на которые вы не делали акцент в ходе переговоров. Но тем не менее он принял решение согласиться.

Согласие по этому варианту достигается случайно, когда оппонент сам что-то решил и мы не знаем почему. Или оно получено путем манипуляций, когда мы осознанно вызывали у оппонента желание согласиться, напрямую не указывая на выгоды, а работая с эмоциями.

Идя на переговоры, мы должны ясно понимать, почему оппонент примет наше предложение и какие методы, исходя из силы позиций и ситуации переговоров, мы можем использовать.

Рассмотрим более детально, что влияет на согласие оппонента.

Если человек ведет переговоры от своего лица, то руководствуется в первую очередь своими интересами. Для начала разберем их на примере всем хорошо известной пирамиды Маслоу.

Пирамида потребностей – это визуализация идей американского психолога Абрахама Маслоу. Она отражает одну из самых популярных и известных теорий мотивации – теорию иерархии потребностей.

Потребности Маслоу распределил по мере убывания важности, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании пирамиды – физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше – потребность в безопасности, над ней – потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности к какой-либо социальной группе. Следующая ступень – потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). И наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая, – стремление к раскрытию внутреннего потенциала. Что важно: каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью – достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень.

Маслоу считал, что удовлетворение примитивных физиологических потребностей – основа основ. В его представлении идеальное счастливое общество – это в первую очередь общество сытых людей, не имеющих повода для страха или тревоги. Если человек, например, постоянно испытывает недостаток в еде, вряд ли он будет остро нуждаться в любви. Однако человек, переполненный любовными переживаниями, все равно нуждается в пище, причем регулярно (даже если любовные романы и утверждают обратное). Под сытостью Маслоу подразумевал не только отсутствие перебоев с питанием, но и достаточное количество воды, кислорода, сна и т. д.

Формы, в которых проявляются потребности, могут быть разными, здесь нет единого стандарта. У каждого из нас свои мотивации и способности. Поэтому, например, потребность в уважении и в признании у разных людей может проявляться неодинаково: одному необходимо стать выдающимся политиком и завоевать одобрение большинства своих сограждан, а другому вполне достаточно, чтобы собственные дети признавали его авторитет. Такой же широчайший диапазон в рамках одной и той же потребности можно наблюдать на любой ступени пирамиды, даже на первой (физиологические потребности).

Диаграмма иерархии человеческих потребностей по А. Маслоу обычно визуализируется в виде пирамиды, имеющей 5 или 7 уровней. На рис. 1 приведена пятиуровневая модель.

Ступени (снизу вверх):

1) физиологические;

2) безопасность;

3) любовь/принадлежность к чему-либо;

4) уважение и признание;

5) самореализация (потребность в личностном росте).

Причем самореализация может быть разделена на три уровня: познание, эстетическое и самоактуализация.

При общей логичности, применительно к коммерческим переговорам пирамида Маслоу требует определенной корректировки.

1. Когда человек ведет коммерческие переговоры, у него очень редко бывает острое чувство голода, жажды и т. д., но он может находиться в состоянии острой необходимости, которое аналогично голоду. Например, необходимо срочно договориться о заселении в гостиницу, не то придется ночевать на улице. Или в его квартире делает ремонт бригада строителей, и необходимо срочно привезти краску, иначе бригада будет простаивать и придется выплачивать неустойку. В этом случае переговоры ведутся в состоянии «нужды».

Предмет обсуждения не результат (его надо добиться обязательно), а вопрос: что придется отдать за достижение результата?

2. Потребность в безопасности в ходе коммерческих переговоров сводится не к безопасности человека, а к уверенности в получении результата в определенное время и в нужном месте. И в получении именно того, о чем была договоренность. Допустим, решив сэкономить, мы купили туристическую путевку в непроверенном агентстве. В этом случае мы сэкономили деньги, но безопасность нашей сделки не гарантирована: возможен перенос рейса, замена отеля и т. д.

3. Удовлетворение потребностей более высоких уровней при проведении коммерческих переговоров достаточно проблематично. Очень часто оно напрямую не связано с предметом обсуждения, а кроется в сфере личных интересов переговорщика: поехали на более дорогой курорт – потребность в общности, купили более дорогой букет – потребность нравиться и т. д.

Здесь мы готовы переплачивать за статус, симпатию, возможность реализовать свои желания или получить новые знания и впечатления. И чем дольше мы этого хотели, тем больше готовы заплатить.

Но все это справедливо, когда человек ведет переговоры о покупке чего-то для себя и на свои деньги. Ситуация изменяется, если переговоры ведутся от лица организации.

Я очень часто спорю с представителями компаний-производителей, поставляющих товары в торговые точки для дальнейшей продажи. «Что важнее для закупщика: его: интересы, интересы компании или интересы конечного потребителя?»

Продавцы считают, что на первом месте стоят интересы компании. Я с этим заявлением не совсем согласен.

Давайте порассуждаем. Идут переговоры между двумя крупными компаниями, допустим, о закупке оборудования. Примерим на себя роль продавца.

Чего он хочет? Ответ «хочет продать» напрашивается, но сначала оценим возможные мотивы. Он хочет заключить сделку, потому что:

1. У него большой план продаж, и это один из клиентов, который может выкупить оборудование. В этом случае продавец, скорее всего, выполнит план.

2. Это единственный клиент, и, если не заключить сделку, менеджера уволят. А ему сейчас никак нельзя терять работу.

3. Через две недели фирме необходимо оплачивать новую поставку оборудования, но банк не одобрил кредит. Поэтому руководитель поставил задачу любой ценой заключить контракт и получить предоплату в течение 10 дней.

4. Он долго работал над этим контрактом, и ему будет очень обидно, если усилия пропадут даром.

5. Основной покупатель оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо именно эту партию продать другой компании.

6. Надо срочно освобождать склад, и все торговые агенты распродают оборудование и ежедневно отчитываются.

7. Ему очень нравится девушка-закупщик покупателя, и он хочет сделать ей приятное, предоставив наилучшие условия, чтобы потом в процессе работы развивать личные отношения.

8. Это один из покупателей, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.

9. Если он заключит этот контракт, то станет продавцом месяца, о чем давно мечтал.

10. Если он заключит этот контракт, то обгонит по сумме продаж Иванова и выиграет спор.

Напишите несколько своих вариантов:

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Теперь встанем на позицию покупателя. У него больше вариантов: он может хотеть купить, а может и не хотеть!

Покупатель не хочет, потому что:

1. Просто собирает информацию о рынке на будущее.

2. Планирует покупку, но еще не выбрал модель или поставщика, рассматривает предложения.

3. Исследует возможных поставщиков.

4. Тестирует свои переговорные навыки.

Напишите несколько своих вариантов:

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Покупатель хочет купить, потому что:

1. По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик может дать лучшую цену.

2. Имеющийся поставщик оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо дать понять, что есть и другие поставщики.

3. По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик дал самый большой бонус.

4. По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик готов обеспечить лучший дополнительный сервис.

5. Это один из поставщиков, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.

6. Для получения специального бонуса за объем выборки надо купить у этого поставщика оборудования на 500 тысяч рублей, причем сделать это до конца месяца.

7. Оборудование сломалось, во избежание простоя необходимо срочно купить новое, а этот поставщик осуществит поставку и сборку быстрее других.

8. Если удастся дешево купить это оборудование, появится возможность уложиться в квартальный бюджет закупок.

9. Предыдущий менеджер не смог договориться о выгодных условиях поставки, и хороший контракт позволит закупщику поднять свой статус в глазах руководителя.

10. По принятой в компании процедуре ему необходимо встретиться со всеми поставщиками и собрать условия поставки, так как на следующий год запланирована замена оборудования.

Напишите несколько своих вариантов:

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Как видите, вариантов может быть огромное количество. Давайте вернемся к вопросу, чьи выгоды первичны: менеджера, организации, конечного потребителя?

Рассмотрим случай, когда покупателю нужно аргументировать необходимость закупки оборудования, опираясь на собственные выгоды, интересы организации или потребителей:

1. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, мне не выплатят квартальный бонус».

2. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии и конкуренты обгонят нашу фирму».

3. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен…»

Конечно, я несколько утрирую. И тем не менее на первом месте у любого человека личные интересы, на втором – интересы компании (кроме тех случаев, когда интересы компании пересекаются с личными амбициями), на третьем – интересы конечного потребителя. Как ни цинично это звучит, но конечный потребитель – это инструмент, с помощью которого фирма зарабатывает деньги, а менеджер просто выполняет свои задачи.

Вот как звучали бы вторая и третья фразы, если бы их нужно было сделать действительно мотивирующими:

Фраза 2.

1. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, придется остановить линию и конкуренты обгонят нашу фирму. Я потеряю уважение поставщиков, и в следующем месяце мне труднее будет закупать оборудование на выгодных условиях и получать бонусы».

2. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, придется остановить линию и конкуренты обгонят нашу фирму. Меня уволят, и я не смогу оплачивать ипотечный кредит».

Фраза 3.

1. «Я покупаю оборудование, потому что, если будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен… Он станет покупать товары конкурентов. Обороты нашей компании упадут, сократится потребность в оборудовании, и я не смогу закупать его на выгодных условиях и стать закупщиком года, о чем так давно мечтал».

2. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен. Маркетологи соберут отзывы, выяснится, что в снижении лояльности виноват я, и меня как минимум оштрафуют».

То есть интересы компании и потребителей влияют на принятие решения в том случае, если напрямую попадают в поле интересов менеджера. Если же взаимосвязь неочевидна, при формировании целей надо обращаться к иерархии ценностей переговорщика по источнику, приведенной на рис. 2.

Рассуждая аналогично, давайте модернизируем пирамиду Маслоу для коммерческих переговоров. Исходим из того, что у любого менеджера, даже среднего уровня, денег на еду хватает. Если же не хватает, то зарабатывание денег – это не достижение KPI^[1], а решение проблемы спасения семьи от голода, то есть первоочередная личная задача.

Если разобрать потребности человека по значимости, то на первое место, бесспорно, выходит достижение личных целей: самореализация, дружба и общность, отказ от действия из-за диаметрального несовпадения с личными взглядами, желание безопасности и комфорта. Из приведенных выше списков к этой группе относятся следующие мотивы.

Для продавца:

• Он долго работал над этим контрактом, и ему будет очень обидно, если пропадут усилия.

• Основной покупатель оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо именно эту партию продать другой компании.

• Ему очень нравится девушка-закупщик покупателя, и он хочет сделать ей приятное, предоставив наилучшие условия, чтобы потом в процессе работы, возможно, развивать отношения.

• Если он заключит этот контракт, то станет продавцом месяца, о чем давно мечтал.

• Если он заключит этот контракт, то обгонит по сумме продаж Иванова и выиграет их спор.

Для покупателя:

• Имеющийся поставщик оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо дать понять, что есть и другие поставщики аналогичного оборудования.

Предыдущий менеджер не смог договориться о выгодных условиях поставки, и хороший контракт позволит закупщику поднять свой статус в глазах руководителя. Имея такие мотивы, и продавец, и покупатель легко пойдут на минимально допустимые условия сотрудничества, чтобы заключить контракт и получить желаемое.

Вторая по важности группа задач – решение проблем. Произошло что-то такое, что вынуждает переговорщика отложить все дела и заняться решением проблемы. Очень часто ситуация усугубляется тем, что в процесс вовлечены другие люди или ситуация находится на контроле у руководства.

Для продавца:

• Это единственный клиент, и если не заключить сделку, продавца уволят. А ему сейчас никак нельзя терять работу.

• Через две недели фирме необходимо оплачивать новую поставку оборудования, но банк не одобрил кредит. Поэтому руководитель поставил задачу любой ценой заключить контракт и получить предоплату в течение 10 дней.

Для покупателя:

• Оборудование сломалось, во избежание простоя необходимо срочно купить новое, а этот поставщик осуществит поставку и сборку быстрее других.

Следующий уровень по значимости – срочные задачи. Это задачи, аналогичные тем, которые регулярно решают сотрудники, но решение этих задач ограничено во времени. Они находятся на контроле у руководства, и за их выполнение чаще всего идет отдельная мотивация или «демотивация».

Для поставщика:

• Надо срочно освобождать склад, и все торговые агенты распродают оборудование и ежедневно отчитываются.

Для покупателя:

• Для получения специального бонуса за объем выборки надо купить у этого поставщика оборудования на 500 тысяч рублей, причем сделать это до конца месяца.

На четвертой ступени стоят стандартные задачи. Их необходимо решать регулярно, и они находятся на контроле, но и контроль, и мотивация за перевыполнение или недовыполнение планов достаточно условны.

Для продавца стандартный мотив для заключения сделки:

• Надо продать оборудование, так как стоит большой план продаж и это один из клиентов, которому можно его предложить. В случае подписания контракта он, скорее всего, выполнит план.

Для покупателя:

• По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик может дать лучшую цену.

• По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик дал самый большой бонус.

• По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик готов обеспечить лучший дополнительный сервис.

• Если удастся дешево купить это оборудование, появится возможность уложиться в квартальный бюджет закупок.

Пятая ступень – решение несрочных и второстепенных задач.

К ним относятся дела, которые можно не делать по одной из трех причин:

1. Их можно отложить, и при этом наша жизнь не изменится ни в лучшую, ни в худшую сторону.

2. Затраты времени и сил не окупают результат, который мы получим.

3. Есть более важные дела.

К второстепенным из приведенного списка относятся следующие задачи.

Для продавца:

• Это один из покупателей, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.

Для покупателя:

• Это один из поставщиков, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.

• По принятой в компании процедуре ему необходимо встретиться со всеми поставщиками и собрать условия поставки, так как на следующий год запланирована замена оборудования (но это надо сделать в течение 6 месяцев).

К каким уровням значимости относятся придуманные вами для продавца и покупателя варианты?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Понимание, что выполнение стандартных задач не является ключевым мотиватором при принятии решения, очень важно для того, чтобы стать опытным переговорщиком. К убеждению оппонента с помощью аргумента, связанного с выполнением его стандартных задач, надо обращаться только в том случае, если вы не подготовлены к переговорам и решили «бить по площадям».

Кейс 1

Допустим, мы – покупатель. У нас сломалось оборудование, и во избежание простоя необходимо срочно купить и установить новое. Поставщик, с которым мы планируем провести переговоры, для нас новый, но он единственный, кто сможет осуществить поставку и сборку оборудования в нужные сроки.

Позиция покупателя уязвима. У него есть острая потребность в срочной установке оборудования, и единственный поставщик, который может это сделать, имеет право диктовать ему условия. Самая большая ошибка переговорщика – считать, что оппонент обладает полной информацией и оценивает ее так же, как и мы. Ни в коем случае не надо озвучивать свою проблему. На первом этапе переговоров необходимо отдать инициативу продавцу и оценить, насколько он информирован о наших проблемах и на каких выгодах он построит свое предложение.

Неподготовленный к переговорам продавец попробует построить свою презентацию на стандартном предположении, что для покупателя важно уложиться в бюджет и для него важна самая низкая цена. Его предложение будет звучать так: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование, так как у нас лучшее соотношение цены и качества. Кроме того, как новому клиенту мы можем предложить дополнительную скидку».

Подготовленный продавец, понимающий ситуацию, построит презентацию так:

«Наше оборудование считается одним из лучших на российском рынке, но отличительной чертой нашей компании является наличие склада в вашем городе. Мы единственные, кто может осуществить поставку в течение трех дней после подписания контракта».

Как видите, первое предложение похоже на шлепок ладошкой – продавец не знает о проблемах покупателя, и его можно легко «продавливать» по цене, в то время как второе – на укол шпагой. Продавец информирован о проблемах, хотя и не говорит об этом напрямую. И он не даст скидки, так как знает, что он единственный, кто может осуществить установку оборудования в срок. Его козырь – «мы сделаем быстро».

Итак, что же необходимо делать на первом этапе подготовки к переговорам?

Надо провести диагностику ситуации, ответить на несколько вопросов и заполнить таблицы. Перейти на сайт для заполнения таблиц можно по QR-коду.

Вопрос № 1. О чем будут наши переговоры?

1. Покупка.

2. Продажа.

3. Совместная деятельность.

Вопрос № 2. Каковы наши цели?

Таблица 1. Оценка наших интересов при покупке

Таблица 2. Оценка наших интересов при продаже

Таблица 3. Оценка наших интересов при обсуждении вопросов совместной деятельности

При заполнении таблицы необходимо указать все возможные варианты совершения сделки. Так как, согласно кейсу, у нас сломалось оборудование и его необходимо срочно закупить, это наша проблема и это ослабляет нашу позицию в переговорах.

Каких еще целей мы сможем достигнуть в ходе проведения этих переговоров, помимо основной?

• Личные интересы – тонкая материя. Допустим, у нас все-таки есть задача создать альтернативу действующему поставщику. В этом случае мы должны договариваться не о разовой покупке, а о долгосрочном сотрудничестве.

• Специальные задачи зависят от руководства. Допустим, в этом кейсе их нет.

• Достижение KPI. Конечно, каждая удачная сделка приближает нас к достижению плановых показателей. Но какой показатель важнее? Общая сумма сделки? Величина скидки? Величина бонуса? Снижение расходов на доставку и установку оборудования? Глубина и срок товарного кредита? Объем гарантийных обязательств?

Допустим, что в рассматриваемом случае, помимо срока установки, нам очень важна цена, так как это неплановые расходы. Хорошо бы также получить отсрочку, чтобы минимизировать привлекаемые для покупки заемные средства.

Так как у нас есть три задачи высших уровней, нет смысла описывать дополнительные цели.

Вопрос № 3. Каковы цели оппонента?

Понимание целей оппонента необходимо для:

1. Оценки силы его позиции, понимания его задач и степени их совпадения с вашими интересами, разработки стратегии и тактики ведения переговоров для достижения соглашения.

2. Подбора аргументов, которые позволят быстрее убедить оппонента.

В рассматриваемом случае сотрудник оппонента продает вам оборудование, так как это входит в его служебные обязанности.

Допустим, после проведения исследования вы выявили следующие возможные мотивы для заключения сделки со стороны продавца (выбрали из приведенного в начале главы списка).

Таблица 4. Возможные цели продавца

Вопрос № 4. Какова ситуация сейчас и каковы перспективы достижения договоренностей?

У обеих сторон есть желание заключить сделку… При этом помимо обычных коммерческих интересов есть и срочные задачи, и возможные проблемы, что может дать возможность применения жестких техник ведения переговоров. Кроме того, вероятен конфликт при обсуждении условий оплаты, так как у покупателя нет свободных средств для оплаты оборудования, а у поставщика есть срочная потребность в деньгах.

То есть основным предметом обсуждения в переговорах станет цена поставки, сроки монтажа оборудования и условия оплаты.

Вопрос № 5. За счет чего возможно достижение компромисса?

Учитывая, что поставщику очень нужны деньги в короткие сроки, покупателю можно построить свою позицию на том, что при условии низкой цены, быстрой доставки и установки оборудования мы готовы произвести оплату в течение 10 дней. В противном случае условия оплаты будут стандартными для данного рынка (допустим, 50 % при установке и 50 % через месяц после завершения пусконаладочных работ), что, как нам стало известно из «агентурных» источников, не позволит продавцу решить его проблемы.

При этом нам необходимо скрыть наличие у нас проблем с оборудованием и нехваткой денег на закупку.

Глава 2
О чем в действительности идет речь на переговорах

На подготовительном этапе переговоров нужно спрогнозировать ситуацию и определить, что хотим мы и наш оппонент. Но ведь цель переговоров – не отстоять свою позицию, а получить согласие оппонента. Соответственно, задача переговорщика не в том, чтобы точно озвучить свою позицию, а сделать это так, чтобы она показалась приемлемой и привлекательной для оппонента.

В одной из книг гуру переговоров я вычитал такую мысль: «Взаимовыгодные переговоры (Win-Win) – это переговоры, в которых стороны максимально точно озвучивают свои позиции. После этого каждая “забирает то, что не нужно другой”, и они обсуждают, как взаимовыгодно поделить то, что важнодляобоих».

Наивная и прекрасная картина мира. Она основана на том, что априори оба переговорщика являются кристально честными людьми, причем, я бы сказал, в квадрате. Сначала они «честно» отказываются от того, что им не нужно. А после этого «честно и добровольно» отказываются от части того, что им действительно нужно, но «надо отдать»!

Но что произойдет, если один из участников не совсем честен? Тут будет кстати старый анекдот.

В институте идет экзамен, и студент не может ответить ни на один вопрос. Профессор устал с ним биться и спрашивает:

– Когда вы шли на экзамен, вы задумывались вообще, куда и зачем идете? Что такое экзамен?

Студент немного подумал и ответил:

– Экзамен – это разговор двух умных людей.

Профессор несколько удивился, но решил вступить в дискуссию.

– Допустим. А что будет, если на экзамене один из людей ну совсем дурак?

Студент ответил моментально:

– Значит, второй получит двойку…

Так и в переговорах. Если один из участников сможет убедить другого, что ему ничего не нужно, он получит значительно больше, чем при «честных» переговорах.

В целом ценности и обсуждаемые в переговорах вопросы можно поделить на группы и визуализировать следующим образом:

Все вопросы, обсуждаемые в процессе коммерческих переговоров о поставке оборудования, можно разделить на следующие группы (табл. 5).

Таблица 5. Вопросы, обсуждаемые при поставке оборудования

Отмечу, что под ценой товара подразумевается сумма сделки, то есть произведение стоимости единицы продукции на количество закупаемого товара или стоимость комплекта. Тут возможны разные варианты.

Если говорить о поставках товара в розничную торговлю, то круг вопросов несколько изменится:

В переговорах о поставках товаров в розничную сеть очень важными вопросами обсуждения становятся квант (минимальная партия), частота и место поставки, география представленности товаров и объем закупок, а также ассортимент поставляемой продукции. При поставках оборудования эти вопросы не столь существенны.

Даже при выборе огурцов на рынке специалист всегда получит более низкую цену, так как хорошо понимает предмет переговоров и знает, «куда огурцу смотреть». Например, маленькие огурцы обычно стоят дороже средних, а неподготовленный покупатель этого не знает и готов больше платить за «средние» потому, что «они ему нравятся».

Таким образом, перед тем как идти на коммерческие переговоры, необходимо изучить все аспекты, которые могут повлиять на стоимость контракта – от характеристик товара, структуры и уровня цен до расходов на доставку, установку и эксплуатацию.

Все показатели имеют свое место по шкале приоритетности. Конечно, хочется получить все, не отдав оппоненту ничего. Но так не бывает. Если исходить из принципа Win-Win, в переговорах существует фиксированное количество некоторых единиц, назовем их баллами полезности, которые переговорщики распределяют между обсуждаемыми вопросами и поровну делят между собой.

Но как оценить свои реальные цели? На тренингах я предлагаю слушателям распределить между показателями 15 баллов полезности по следующим правилам:

Приоритетный показатель – 4 балла.

Важный показатель – 2 балла.

Показатель, интересный для обсуждения, – 1 балл.

Второстепенный показатель, на обсуждение которого жаль тратить время и можно согласиться на вариант «по умолчанию», – 0 баллов.

Это очень интересный прием, который дает дополнительные инструменты даже опытным переговорщикам. В чем секрет? Если не ограничить количество распределяемых баллов, переговорщики допускают три ошибки:

1. Обозначают все вопросы как важные, не оставляя в таблице 5 ни одной пустой строки, В результате внимание переговорщика распыляется и он не может сконцентрироваться на обсуждении наиболее важных вопросов.

2. Неограниченное количество баллов позволяет переговорщику обозначить много вопросов как приоритетные, при этом формально выделив остальные как важные. Но в реальности на их обсуждение не хватает времени и переговорщик упускает их. Ограничение позволяет правильно расставить приоритеты, оценив реальную значимость обсуждаемых вопросов.

3. Не выставив баллы важности за оппонента, невозможно правильно оценить его цели и разработать стратегию обмена ценностями.

Вернемся к принципу Win-Win. Так как он предполагает честное распределение ценностей, то каждый из участников по результатам переговоров должен получить ценностей на 15 баллов. Иначе это будет несправедливо. Рассмотрим технологию «оцифровки» переговоров на примере нашего кейса.

Если бы перед участниками переговоров не стояло специальных задач, таблица значимости обсуждаемых вопросов выглядела бы приблизительно так (табл. 6).

Таблица 6. Значимость вопросов при отсутствии специальных задач

Для обоих переговорщиков важна цена поставки и бонусы. Также будут обсуждаться сроки поставки, порядок поставки и установки, гарантии и сервис. При этом по каждому вопросу из-за симметричности позиций стороны готовы поделить выгоды пополам. Кроме того, есть второстепенные вопросы, по которым обе стороны согласны на некий результат без обсуждения: средний на рынке уровень дополнительных гарантий и стандартную процедуру предъявления претензий.

В этом случае переговоры будут проходить приблизительно так:

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 100 тысяч рублей, премия 5 % как новому клиенту. При такой цене мы сможем поставить оборудование через 30 дней. Сборка за наш счет, оплата 50 % при заключении контракта, 50 % после сборки и наладки. Стандартный объем гарантий».

Покупатель: «Мы хотели бы купить оборудование за 90 тысяч рублей».

Продавец: «А давайте договоримся за 95 тысяч».

Покупатель: «И премию 7 %».

Продавец: «Согласны на 6 %».

Покупатель: «Договорились! Присылайте типовой договор».

Это классический вариант переговоров Win-Win двух непрофессионалов. Так обычно покупают помидоры на рынке. При поставках в розничную сеть эти переговоры выглядели бы так:

Продавец: «Мы предлагаем вам помидоры по 100 рублей».

Покупатель: «Ваша себестоимость 60 рублей, мы будем продавать их по 120. Наш с вами доход – 60 рублей. По-честному будет поделить наш доход поровну, по 30 рублей каждому, поэтому предлагаем поставлять нам товар по 90 рублей. Это будет по-партнерски».

Это неправильные переговоры, что видно даже из матрицы заинтересованности, которая «вырождается», существенно снижая возможности ведения переговоров, и принимает вид, приведенный на рис. 6.

В реальности у сторон есть особые пожелания, вопросы, решение которых им особенно важно в процессе обсуждения.

Вернемся к нашему кейсу.

Что важно для покупателя: заключить сделку на приемлемых для компании условиях, но при минимальной цене и в кратчайшие сроки (допустим, вопрос с кредитом возможно решить).

Что важно для продавца (см. табл. 7): он очень хочет начать работу, при этом ему важна цена продажи для выполнения плана и быстрое получение денег, так как стоит специальная задача по получению денег в течение 10 дней.

Логика переговоров такова: наличие острой нужды ослабляет силу позиции. Иначе говоря, чтобы получить желаемое, при обсуждении условий контракта придется чем-то пожертвовать. «Правило 15 баллов» позволяет наглядно продемонстрировать это. Так, в связи с тем что оборудование необходимо срочно, покупатель готов согласиться на стандартный объем гарантий и любую форму оплаты, а продавец ради быстрого получения денег также готов не обсуждать эти вопросы.

Таблица 7. Значимость вопросов при наличии специальных задач

С точки зрения западного гуру, переговоры должны проходить следующим образом:

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 100 тысяч рублей, премия 5 % как новому клиенту. При такой цене мы сможем поставить оборудование через 30 дней. Сборка за наш счет. Предоплата 100 %»».

Покупатель: «Мы согласны на такие условия в случае, если сборка оборудования будет произведена в течение 5 дней».

Продавец: «Отлично. Мы пришлем вам договор сегодня».

В результате переговоров покупатель «выиграл» торг по срокам поставки (забрал себе 5 баллов), продавец забрал 5 баллов за срок оплаты. В результате у обоих 15 баллов, это честный результат.

Казалось бы, все должны быть довольны. Стороны объявили свои требования, имел место формальный торг и сближение позиций. Только это тоже переговоры для любителей. На практике возможны еще три варианта, на которых стоит остановиться более подробно.

Первый из них основан на неравенстве позиций сторон. Если одна сторона значительно сильнее другой, она имеет право диктовать свои условия, в том числе определять ценность обсуждаемых вопросов для другой стороны. Допустим, в нашем кейсе поставщик является монополистом и прекрасно знает, что, если новое оборудование не будет смонтировано в кратчайшие сроки, покупатель не выполнит свои обязательства по крупному контракту и выплатит огромную неустойку. В этом случае поставщик раздувает значимость только одного аспекта контракта – время установки оборудования, забирая себе все баллы по остальным. Допустим, объективно ситуация распределения баллов заинтересованности не изменилась и соответствует приведенной в табл. 7. Но продавец построил переговоры так, что в понимании покупателя вся ценность сконцентрировалась на сроке поставки и абстрактных ценностях и потерях, напрямую не относящихся к обсуждаемому контракту. В результате он «отдал» все без обсуждения.

Как выглядели бы переговоры (напомню, это жесткие переговоры при сильной позиции продавца):

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 150 тысяч рублей. Мы слышали, что у вас проблемы с выполнением контракта из-за поломки, и специально для вас отказали одному из наших постоянных покупателей, чтобы помочь. Вы знаете, что при обычных условиях срок доставки и монтажа оборудования не менее 30 дней. Но мы готовы в случае предоплаты и самовывоза оборудования смонтировать его за неделю. Понятно, что в этом случае объем гарантий будет несколько сокращен. Приступаем, а то время уходит!»

Покупатель: «150 тысяч – это дорого. Мы хотели бы за 100. Это рыночная цена».

Продавец: «Мне надо обдумать это. Позвоню вам через пару дней. Думаю, при такой цене мы не сможем срочно привлечь специалистов, и монтаж займет стандартные 30 дней».

Покупатель: «Хорошо. Мы согласны на 150 тысяч и 7 дней на монтаж. Присылайте документы».

Что произошло с точки зрения нашей таблицы ценностей? Как обычно, предметом обсуждения были 15 баллов полезности с каждой стороны. Но продавец создал иллюзию, что самое важное для покупателя – срочно решить вопрос, и показал свою готовность тянуть время. Покупатель сам убедил себя, что, если вопрос со сроками установки не решит, его потери составят, допустим, 5 миллионов рублей и посчитал, что лучше отдать лишние 50 тысяч, чем потерять 5 миллионов. Далее произошел «честный» обмен: продавец отдал покупателю его 15 баллов ценности, а себе забрал «все, что осталось». В понимании покупателя сроки поставки – это 15 баллов, в реальности же 4, а 26 баллов забрал продавец (табл. 8).

Матрица заинтересованности в этом случае выглядит как на рис. 7.

Таблица 8. Распределение баллов полезности при создании у оппонента восприятия завышенной ценности одного из обсуждаемых вопросов

Второй вариант коммерческих переговоров, который я хочу продемонстрировать с точки зрения таблицы ценностей, – это занижение значимости некоторых вопросов для оппонента и переход сразу к обсуждению по существу.

Давайте теперь встанем на сторону покупателя:

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование…»

Покупатель: «Извините, пока вы не начали озвучивать свое предложение, хочу сообщить, что обязательными условиями объявленного нами тендера являются доставка и сборка оборудования силами поставщика, а также вывоз технологического мусора после сборки за его счет. Если эти условия вас устраивают, я готов выслушать предложение, если нет – нет смысла общаться, я не смогу допустить вас к тендеру».

Продавец: «Да, конечно, нас это устраивает. Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 100 тысяч рублей, премия 5 % как новому клиенту. При такой цене мы сможем поставить оборудование через 30 дней. Сборка за наш счет, оплата 50 % при заключении контракта, 50 % после сборки и наладки. Стандартный объем гарантий».

Покупатель: «Мы хотели бы купить оборудование за 90 тысяч рублей».

Продавец: «А давайте договоримся за 95 тысяч».

Покупатель: «А давайте! Присылайте типовой договор».

Как видите, без обсуждения покупатель получил много дополнительных услуг от продавца и, как видно из табл. 9, переговоры закончились со счетом 19:11 в его пользу.

Таблица 9. Распределение ценности при «проскакивании» важных вопросов путем создания у оппонента иллюзии их второстепенности

Матрица заинтересованности примет такой вид:

Третий способ выиграть коммерческие переговоры может применять только тот, чья позиция заведомо сильнее, но он не может, как в первом варианте, прибегать к давлению, указывая на возможные потери. Метод основан на том, что, обозначая свой повышенный интерес к обсуждению одного из аспектов сотрудничества, более сильный игрок вынуждает оппонента подстраиваться и концентрироваться на достижении соглашения по «главному» вопросу. После достижения соглашения сильный игрок забирает себе баллы по всем выпавшим из обсуждения аспектам. Этот метод похож на первый, но является «многоходовочкой».

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование.»

Покупатель: «Извините, пока вы не начали рассказывать об условиях, хочу сказать, что на сегодня у нас есть определенные проблемы с деньгами, поэтому для нас важна минимальная цена и максимальная отсрочка. Давайте обсудим максимальную скидку, которую вы можете дать. Мы бы хотели процентов 50.»

Продавец: «Но такая скидка невозможна».

Покупатель: «Это не диалог партнеров! Вы не хотите войти в наше положение!»

Продавец: «Хорошо, мне надо поговорить с руководителем, возможно, смогу что-то сделать».

Через два часа.

Продавец: «Я ходил на прием к генеральному директору, и он согласовал вам такую скидку! Но нам нужна предоплата».

Покупатель: «Отлично. Так, цена понятна. Отсрочка. Премия максимальная, гарантии максимальные. Извините, что сразу не озвучил».

Продавец: «Нет, мы так не можем! Нам нужна предоплата».

Покупатель: «Ну вот, опять! Что же вы сразу не уточнили? Опять придется идти к генеральному? Ладно, пойдем вам навстречу. Дадим предоплату».

Продавец: «Отлично, согласен. Остальные вопросы я как-нибудь решу.»

Таблица 10. Подстройка позиции под сильного оппонента

Счет 22/8 в пользу покупателя. Как видите, в коммерческих переговорах идет обсуждение распределения так называемых баллов полезности, которые могут иметь прямое или косвенное денежное выражение. Стороны достигают соглашения в случае, если считают, что поделили баллы поровну и контракт взаимовыгоден. Искусство ведения коммерческих переговоров в том, чтобы получить больше, оставив у оппонента впечатление, что сделка взаимовыгодна. Для этого опытные переговорщики используют различные техники и приемы. И жесткость этих приемов зависит от силы позиции. Подробнее о силе позиции и технологии ведения переговоров мы поговорим в следующих главах.

Какие ошибки допускают даже опытные переговорщики?

1. Не составляют полный перечень показателей (существенных условий сделки), которые будут обсуждаться.

2. Не оценивают значимость вопросов для себя и оппонента (распределение «баллов полезности» – один из инструментов, есть и другие способы).

3. Не прогнозируют и не оценивают приемы, применяемые оппонентом для получения больших выгод (как он меняет восприятие ценностей обсуждаемых вопросов в свою пользу).

4. Не разрабатывают план действий по изменению ценности обсуждаемых вопросов в свою пользу.

5. Составив план, не отслеживают оперативно ход переговоров и не корректируют план действий.

В завершение главы покажу, как этот инструмент может быть применен при планировании и анализе результатов переговоров.

Рассмотрим мой любимый кейс: переговоры поставщика и розничной сети.

Кейс 2

Мы – поставщик молочной продукции. Доля на рынке своего региона достаточно высока, но мы не лидер. Хотим начать поставки в розничную сеть, имеющую магазины как в нашем (несколько), так и в соседнем (большинство) регионе.

Часть магазинов расположена в отдаленных небольших населенных пунктах, так что могут возникать проблемы с доставкой небольших партий товара. Наша логистика позволяет осуществлять доставку в эти магазины.

Для сети товарная категория «Молочные продукты» является важной. С помощью молочной продукции поддерживается лояльность местного населения, кроме того, ее доля в товарообороте достаточно велика. Активно закупаются товары местных производителей.

Готовясь к переговорам, продавец должен подготовиться к нескольким наиболее вероятным сценариям переговоров.

1. Закупщик, чтобы уменьшить спектр обсуждаемых вопросов, может использовать вторую технологию и говорить, что «базовые условия контракта»… и они не обсуждаются.

Закупщик: «На сегодня мы активно развиваем сеть магазинов в небольших населенных пунктах, поэтому обязательное условие при выборе поставщика – возможность доставки продукции во все населенные пункты. Все поставщики молочной категории готовы это делать. Как вы знаете, отсрочка платежа и объем премии определены Законом о торговле. Они также не обсуждаются. Поэтому, если вы хотите стать нашим поставщиком, предоставьте предложение по цене, объему продаж и промоплан».

Что делать поставщику? Предложите два варианта моделей контракта – соответствующую базовым условиям закупщика и соответствующую нашим пожеланиям.

Поставщик: «Предложенная нами цена будет существенно зависеть от частоты, места и кванта поставки. Мы подготовили предложение с поставкой на ваш региональный распределительный центр. В этом случае мы сможем предложить минимальную цену и промоплан, приведенный в приложении. Учитывая, что вы оптимизировали поставки товаров с РЦ, наш товар будет значительно дешевле и прибыльнее для вас, чем молоко других производителей. При модели контракта с доставкой в торговые точки за наш счет цена, естественно, возрастет, а ваша прибыль уменьшится».

Укажите в табл. 11 начальное распределение баллов ценности и как повлияли на него действия закупщика и поставщика.

2. Закупщик будет повышать значимость самого факта отгрузки для поставщика, чтобы уйти от обсуждения всех важных для него вопросов и навязать свои условия.

Закупщик: «На сегодня категория молочных продуктов имеет избыточное предложение, и к нам стоит очередь из поставщиков. Мы будем покупать только товары, дающие максимальную прибыль. Какую цену вы можете предложить, чтобы я отдал вам предпочтение?»

Что делать поставщику? Показывать, что подписание контракта важно и для него, но все остальные вопросы надо или обсуждать, или брать «по-среднему».

Поставщик: «Да, мы предложим хорошую цену, но помимо цены работа с нами сулит еще ряд преимуществ: на сегодня исследования показали, что около 30 % покупателей в нашем домашнем регионе и 10 % в соседних потребляют только наши продукты. Не работая с нами, вы теряете трафик».

Укажите в табл. 12 начальное распределение баллов ценности и как повлияли на него действия закупщика и поставщика.

Таблица 11. Распределение баллов ценности

Таблица 12. Распределение баллов ценности

Глава 3
Структура переговоров. что и зачем надо говорить, а о чем лучше промолчать

Итак, в предыдущих главах мы выяснили некоторые важные вещи:

1. В коммерческих переговорах речь идет о разделении некоторых ценностей, которые мы назвали баллами полезности.

2. Ценность балла может определяться как в деньгах, так и нет, и зависит от субъективного восприятия ее участником переговоров.

3. Перед переговорами участники имеют равный потенциал для торга (условно 15 баллов) и распределяют его между обсуждаемыми вопросами.

4. В результате переговоров сделка будет заключена только в том случае, если оба участника будут считать, что добились своей цели и в результате торга получили свои 15 баллов.

5. Цель переговоров – убедить оппонента, что он получил свои 15 баллов, реально отдав меньше. Эта цель достигается с помощью различных техник.

В первой главе мы дали определение коммерческим переговорам: это общение двух или нескольких людей, обсуждающих вопросы распределения денег (или ценностей, имеющих денежное выражение), полученных в результате совершения сделки по купле-продаже или совместной деятельности, при наличии взаимного желания договориться, различных начальных позиций и потенциальной возможности их сближения для достижения соглашения.

Казалось бы, верное определение. Не спорю. Но, исходя из него, ключевым элементом переговоров является общение. А общение может быть разным. В гарвардской методике, да и в рассмотренных во второй главе примерах предполагалось, что общаются два уважающих друг друга и взаимно доверяющих человека, заинтересованных в совершении сделки. Доверие и взаимное уважение – необходимые условия переговоров.

Соответственно, перед тем как начинать коммерческие переговоры, то есть обмен ценностями для сближения позиций и достижения согласия, необходимо создать условия для этого:

1. Вызвать интерес. Если у человека его нет или результат переговоров кажется ему не заслуживающим внимания, он не захочет общаться, предпочтя потратить свое время на решение более важных задач или отдых.

2. Вызвать доверие. Оно необходимо: тогда человек поверит, что заинтересовавший его предмет действительно может принадлежать ему. Представьте ситуацию: к вам подбегает кто-то в лохмотьях и говорит, что ему срочно надо продать свой новенький мерседес и только вам он готов уступить его всего за миллион рублей. Конечно, предложение шикарное, и оно вас заинтересует. Но внешний вид этого человека вызовет недоверие, и вы, скорее всего, постараетесь быстрее прекратить разговор. А если этот кто-то, так же одетый, подъедет на мерседесе, доверия к нему будет значительно больше. Тогда, возможно, начнется диалог. Если же с этим предложением к вам подойдет старый и хороший знакомый… Это совсем другое дело.

3. Создать ситуацию для общения. Бывают ситуации, в которых общение уместно и в которых неуместно. Если вернуться к примеру с мерседесом, то, увидев его в автосалоне, вы подойдете к продавцу и сами начнете задавать вопросы. Если вам на светофоре из окна крикнут: «Купи мерседес», – переговоров не получится.

Условно на одной чаше весов находится нежелание человека общаться, на другой – интерес к результатам переговоров. Последний складывается из симпатии к оппоненту, из понимания, что в его силах предоставить те выгоды, которые он обещает в результате переговоров, и привлекательности самой «выгоды».

Если рассмотреть более подробно наш пример с продажей мерседеса, то мы поймем причины отказа или согласия.

Рассмотрим ситуации отказа от переговоров.

Отказ из-за антипатии

Идущий по улице человек не задумывается о покупке автомобиля. У него другие приоритеты, и если незнакомый человек начнет отвлекать его, это вызовет антипатию. До обсуждения условий, на которых делается предложение, дело не дойдет. Пример – крик на светофоре: «Купи мерседес». Вы едете по своим делам и не остановитесь.

Аналогичная ситуация происходит при «неправильных» холодных звонках. Ситуация: мне звонит незнакомая девушка и говорит: «Добрый день, я представитель банка ХХХ. У нас для вас суперпредложение. Удобно ли вам сейчас общаться?» Конечно нет! Вы уже пятая за сегодня, кто обещает сделать суперпредложение, которое в итоге окажется кредитом по двойной ставке.

В моей практике коммерческих переговоров отказ из-за антипатии возникал, когда продавец появлялся в моем офисе и говорил: «Сергей! Я знаю, что вы занимаетесь категорией “кондитерские изделия”. Наша продукция очень востребована на рынке, но перед тем как рассказать о ней и нашем предложении, могу я задать несколько вопросов? Какие у вас планы по развитию категории?»

Кто этот человек? Почему он хочет забрать мое время? И следовал отказ от переговоров: «Извините, у нас сейчас мораторий на изменение ассортимента. Пришлите предложение на почту, и мы рассмотрим его во время переговорной кампании. Через три месяца». О разных формах мягкого и жесткого отказа мы поговорим позже.

Отмечу, что фактор антипатии особенно сильно влияет на возможность заключения сделки в двух ситуациях: при «случайных» переговорах, когда нежелание общаться приво – дит к тому, что оппоненту не предоставляется возможность озвучить выгоды, и при подписании контракта о долгосрочном сотрудничестве, предусматривающем частое общение для решения рабочих вопросов. Логика рассуждений такая: «Я вижу этого человека всего пять минут и уже не могу с ним спокойно общаться! Как я буду решать с ним вопросы в течение года? Лучше куплю товар чуть дороже, но у “удобного” поставщика, который не будет тратить мое время и нервы».

Когда совершается одноразовая сделка, значение симпатии или антипатии снижается. Например, мы в течение года ждали скидок на интересующий нас автомобиль. Наконец они появились, мы пришли в салон, и нам очень не понравился продавец. Мы думаем: «Ну и что? Потерплю 15 минут, пока оформляется покупка. Я вижу его первый и последний раз, а машина останется со мной на годы!»

Отказ из-за других приоритетов

Такая ситуация возникает, когда предложенная выгода недостаточна, чтобы мы отложили дела и задействовали ресурсы для ее получения. Допустим, предлагаемая нам машина стоит в автосалоне миллион сто, а незнакомый человек предлагает ее за миллион. Выгода есть, но она не перекрывает возможные риски. Или выгода достаточно привлекательна, но на покупку автомобиля у нас сейчас нет денег, а чтобы их собрать, нужно получить кредит в банке или взять в долг. На это нужна куча времени, а его сейчас как раз не хватает!

Еще вариант. Выгода привлекательна, деньги есть, но они отложены на ремонт квартиры – и это сейчас в приоритете.

Вернемся к продаже оборудования. В этом случае отказ от сделки может быть вызван высокой ценой, длительными сроками установки, сложной процедурой заключения договора.

Отказ из-за недоверия

Недоверие возникает, когда человек в принципе не вызывает антипатии, предлагаемые выгоды привлекательны, но мы не видим пути их получения или не верим, что именно этот человек или фирма обеспечит нам их. Отказ из-за недоверия происходит, когда плохо одетый человек (или автосалон с плохой репутацией) предлагает нам что-то очень выгодное. «Купи мерседес за миллион» – мы понимаем, что это заманчивое предложение, но не доверяем человеку. В нашем сознании на основе жизненного опыта складывается следующий сценарий заключения сделки:

• нам пообещают выгодные условия;

• мы посмотрим машину, и выяснится, что она «битая»;

• мы начнем согласовывать договор, и выяснится, что нужно оплатить еще…, что делает цену непривлекательной;

• мы подпишем договор, а потом выяснится: мелким шрифтом написано, что мы берем машину в аренду.

В результате мы принимаем решение переплатить надежному партнеру, дабы избежать рисков.

Чтобы начать переговоры, необходимо последовательно преодолеть все возможные причины отказа от них, то есть обеспечить минимально допустимый уровень:

• симпатии (иначе – «Ни за что не буду общаться с этим человеком»);

• доверия (иначе – «Служба безопасности не пропустит»);

• выгоды (иначе – «Я лучше займусь чем-нибудь другим, чем буду тратить время на переговоры ни о чем»).

Переговорщик совершает огромную ошибку, если начинает общение, не создав условий для переговоров.

Требования к оппоненту существенно зависят от психотипа переговорщика и от обстановки переговоров. Рассмотрим ситуации, в которых в современном мире ведутся коммерческие переговоры. Если раньше они проводились в офисе или в ресторане (бане, на охоте и т. д.), где обсуждались все детали контракта, или на рынке, ярмарке или на выставке, где товары предлагались всем желающим, то теперь набор ситуаций значительно разнообразнее.

1. Тендер. Ситуация, в которой покупатель прямо объявляет, чего хочет: цену, количество, время, место, общие условия поставки.

Что необходимо от покупателя: иметь торговую площадку, на которую заходят продавцы, и обеспечить прозрачные условия сотрудничества, при которых продавцы захотят предлагать свои товары.

Что необходимо от продавца: как правило, он должен предложить товар, соответствующий запросу покупателя, на лучших условиях. При этом теоретически репутация компании должна гарантировать выполнение этих обязательств. На практике исследование товара и компании проводится продавцом не всегда. Организатор тендера полагается на адекватность и надежность всех поставщиков и выбирает товар с минимальной ценой. Периодически это приводит к закупке некачественного товара или услуги и повторному тендеру.

Особенности переговоров: их как таковых не происходит. Этот формат наиболее выгоден для покупателя, так как он фактически сводит переговоры к однополярным – к обсуждению цены, объявив остальные условия обязательными и фактически исключив их из круга обсуждаемых вопросов.

2. Электронные переговоры.

Вариант 1. У покупателя есть электронная площадка, на которой продавцы могут оставлять свои предложения.

Что необходимо от покупателя: требования к нему практически не меняются по сравнению с тендером. Но при этом он должен показать привлекательность себя как канала сбыта. Выбор товаров производится в соответствии с текущими потребностями, на формирование которых поставщик может повлиять в своем предложении.

Что необходимо от продавца: так как инициатива продажи исходит от него, он должен убедить покупателя в привлекательности и актуальности своего предложения. Поэтому само письмо с предложением о сотрудничестве должно, помимо информации о товаре, показывать, какие выгоды от сделки получит покупатель.

Особенности переговоров: их как таковых не происходит. Так как они не проводятся, работа с позициями и привлекательностью предложения идет в «фоновом» режиме. Покупатель предоставляет информацию о фирме, ее историю, количество магазинов, список клиентов, тем самым показывая, что контракт не только выгоден, но и престижен и перспективен. Поставщик просто обязан предложить наилучшие условия. Задача продавца сложнее. Он должен в одном письме показать все выгоды своего предложения. Продажи с помощью электронного письма самые сложные. Фактически продавец должен в одном письме пройти весь путь SPIN-продажи: обозначить проблему покупателя, показать ее важность и дать решение с помощью своего товара.

Вариант 2. У продавца есть своя электронная площадка… В этом случае, в зависимости от статуса продавца, он или проводит тендер между покупателями, рассказывая о характеристиках товара и его цене (например, интернет-магазин), или же он является продавцом дефицитного или очень востребованного товара, и после получения заявки сотрудники продавца распределяют его между потенциальными покупателями.

Что необходимо от покупателя: обозначить готовность заплатить. В случае если товар очень дефицитный – показать, что продавцу выгодно продать товар именно ему.

Что необходимо от продавца: просто иметь товар, за которым стоит очередь из покупателей.

Особенности переговоров: по сравнению с предыдущей ситуацией продавец и покупатель меняются местами. И это покупатель должен или заплатить больше остальных, или в одном письме пройти весь путь SPIN-продажи.

3. Очные, видео- и телефонные переговоры.

Это привычные для нас коммерческие переговоры, которые в зависимости от заинтересованности сторон в достижении соглашения условно можно разделить на три группы:

1. Взаимная заинтересованность уже существует.

Такие переговоры происходят между партнерами, которые предполагают, что их оппонент потенциально заинтересован в совершении сделки, и переговоры происходят вокруг важных условий сотрудничества. Именно здесь и заключаются сделки Win-Win.

2. Одна сторона заинтересована в результате, а другая нет.

Как правило, такие переговоры происходят в офисе «незаинтересованной» стороны. Очень часто демонстрация отсутствия интереса является переговорной позицией, которая вынуждает заинтересованную сторону делать лучшее предложение, чтобы вызвать интерес. Реже встречи происходят вне офиса. Это так называемые «случайные» встречи, когда заинтересованный в заключении сделки человек долго искал выход на «нужное лицо» и наконец встреча удалась. В этом случае на первый взгляд начало общения совершенно не похоже на коммерческие переговоры. Но, если разобраться, все происходит по стандартному сценарию: привлечь внимание, завоевать доверие, вызвать симпатию… А потом уже про деньги!

3. Обе стороны не заинтересованы.

Это ситуация выставок и экспресс-переговоров. Оба участника встречи имеют общее представление о том, что они хотят, но сформулировано оно приблизительно так:

• для покупателя: «Поеду посмотрю, может быть, найду что-нибудь интересное»;

• для продавца: «Поеду расскажу о своем товаре. Возможно, найду новых покупателей».

В этой ситуации момент знакомства и завоевания доверия очень важен.

Итак, систематизируем ситуации переговоров.

Самые простые – очные переговоры (с использованием видеосвязи), так как существует диалог, в процессе которого стороны могут показать друг другу ценность своего пред – ложения и ответить на возражения оппонента. При этом телефонные переговоры отличаются от очных только тем, что нет возможности «работать» с мимикой оппонента. Но, если честно, качественно умеют это делать единицы.

Вторые по уровню сложности – переговоры через элек – тронные площадки. Для начала диалога необходимо первым письмом настолько заинтересовать оппонента, чтобы он согласился потратить время и ответить. При этом, если интереса не возникнет, уточняющих вопросов не будет.

Ну и самое сложное – участвуя в тендере, каким-то образом доказать, что при прочих равных условиях и более высокой цене должен быть куплен именно наш товар.

В этой книге мы будем делать акцент на очные переговоры как наиболее многогранные с точки зрения возможности обсудить многие вопросы и применить разные техники ведения переговоров.

Перед обсуждением сторона-инициатор должна получить право начать общение. Только после этого можно озвучивать предложение и торговаться.

Какие инструменты необходимо использовать для начала переговоров?

1. Необходимо озвучить тему переговоров так, чтобы она заинтересовала оппонента и он согласился на проведение встречи.

В качестве примера вспомним тактику, которую использовал один из российских банков для распространения своих кредитных карт. Мне как опытному переговорщику понравился примененный банком прием, и я хочу о нем рассказать более подробно.

В один прекрасный день мне позвонили и приятный женский голос произнес: «Добрый день! Мы отмечаем юбилей нашего банка и в связи с этим нашим VIP-клиентам дарим коллекционную монету и другие подарки. Куда наш менеджер может подъехать, чтобы вручить их?» Отмечу, что с известным банком тема «халявы» сработает, а вот с неизвестным магазином, который пригласит на бесплатную дегустацию, однозначно нет. Узнав, что от меня ничего не требуется, а надо просто назначить время и место встречи, я согласился.

Первое удачное решение: тема встречи – «Вручить подарок». Выгода не очевидна, но так как и трудозатраты на ее получение минимальны (просто найти свободные пять минут в удобном для меня месте), очень трудно найти основания для отказа от встречи (подарка).

2. Правильно сформулировать цель переговоров. Тема – это приманка для оппонента. Но вручить монету – это не цель. Что должно произойти? Менеджер банка надеется повысить лояльность оппонента с помощью подарка, встретиться с ним и уже на встрече в качестве дополнительного приза вручить ему кредитную карту.

Реальная цель – выдать клиенту карту, чтобы заработать на процентах по кредиту. Но если бы была озвучена такая цель в качестве темы, встреча, скорее всего, не состоялась.

3. Тезис. Озвучиваемый в начале встречи алгоритм действий оппонента, который позволяет вам достичь цели и при этом не противоречит теме встречи и интересам оппонента.

Уже во время встречи менеджер продолжила свои переговоры: «Здравствуйте! Вот ваша монета. Чтобы получить монету, надо заполнить небольшую анкету. Помимо монеты вы получаете и второй подарок: подарочную кредитную карту с особыми условиями, которые мы разработали специально для <…> Кстати, пакет документов для получения кредитной карты такой же, но при этом он является и основанием для получения монеты. То есть заполнив один документ, вы можете получить или только монету, или и монету, и карту! Если не пользуетесь картой, вы ничего не платите. А вдруг деньги понадобятся?.. К тому же вы не потеряете время на ее оформление!»

На мой взгляд – прекрасный ход!

Речь менеджера банка в п. 3 имеет достаточно сложную структуру: тезис, аргументы, поддержка, усиление (далее Т-А-П-У). Подробнее об этом мы поговорим в следующих главах.

Рассмотрим более подробно алгоритм коммерческих переговоров. В некоторых компаниях, занимающихся продажами В2В (от англ. business-to-business, что в переводе означает «бизнес – бизнесу»), его также называют схемой визита.

Этот алгоритм в моем варианте содержит 12 этапов.

Многие считают, что в коммерческих переговорах главное – уметь торговаться. Это огромная ошибка. Из предложенного алгоритма видно, что до того как начать торг, продавец должен правильно назначить встречу и пройти 7 этапов, которые на первый взгляд совсем не связаны с коммерцией. Ну действительно, где деньги при завоевании симпатии, доверия, демонстрации легкого пути получения выгоды?

Все эти шаги призваны работать с «противовесами», приведенными на рис. 9. Давайте разберемся более подробно.

Без назначения встречи (шаг 0) и привлечения внимания (шаг 1) переговоры невозможны в принципе. Как можно общаться, если тебя не слышат? В лучшем случае это ситуация «Тендер», в которой навыки переговорщика отходят на второй план, в худшем – переговоров нет вообще и мы общаемся сами с собой, а контракта не может быть в принципе.

Что необходимо для привлечения внимания в начале встречи?

Есть несколько вариантов:

• правильно озвученная тема встречи;

• привлекательный (возможно, даже нестандартный) вид переговорщика;

• «красивая» должность (или статус), возможно, известность;

• привлекательный внешний вид или известность товара;

• очень привлекательные, но не противоречащие здравому смыслу начальные условия (точка входа в переговоры);

• лучший вариант – уже налаженные отношения лично или на уровне компаний.

На тренингах я сделал интересное открытие. Многие опытные переговорщики и КАМы^[2], работающие с «моноконтрактами» (то есть долгое время обслуживающие контракт с одними и теми же клиентами и общающиеся с одними и теми же людьми), а также долго отработавшие в компаниях – лидерах рынка, начисто теряют навык первоначальной коммуникации с незнакомым оппонентом. Я неоднократно наблюдал, как менеджер, несмотря на условие кейса, что перед ним незнакомый оппонент, пытается начать встречу со слов: «Привет, Василий». И теряется, когда ему отвечают: «Извините, теперь я вместо Василия! А вы кто?» Плачевно выглядит менеджер, перешедший из крупной компании, к которой стояла очередь из покупателей, в штат небольшого производителя. Этих людей приходится переучивать. При этом старые навыки и приемы иногда настолько крепко укоренились в их сознании, что проще научить с нуля.

Шесть следующих этапов предназначены для преодоления барьеров. Как мы уже знаем, сначала незаинтересованный оппонент – это человек, которому мы не симпатичны, он не знает о нашей компании и нашем предложении (товаре), погружен в свои мысли.

Кстати, еще одна большая ошибка переговорщика – считать, что оппонент помнит, о чем велись переговоры на этапе согласования места и времени встречи. Очень часто я, будучи сотрудником розничной сети, попадал в такую неприятную ситуацию.

Уже двадцать лет в Москве в феврале проходит выставка ПРОДЭКСПО, куда съезжается очень много производителей, дистрибьюторов и ритейлеров. За несколько дней работы на выставке я как представитель сети проводил множество встреч, общался на стендах, каким-то производителям говорил: «Товар интересен, приезжайте, поговорим!» – и с сотней-двумя визиток уезжал домой.

А через пару месяцев после выставки на пороге моего кабинета появлялся «смутно знакомый» человек (общались один раз на выставке около 10 минут) со словами: «Привет, Сергей! Помнишь, мы договаривались на выставке. Вот я приехал. Давай начинать поставки!» Я, естественно, очень смутно помню подробности общения и понимаю, что если бы контракт был интересен, я бы запомнил. Если бы производитель хотел сотрудничать, он приехал бы раньше… Вот и возникает вопрос: зачем тратить время на обсуждение неинтересного контракта с несерьезным производителем? И я аккуратно сворачиваю общение: «Да, помню! Но сейчас уже поздно! Вот если бы вы приехали сразу после выставки, как договаривались. Теперь, возможно, только в следующем году». Хотя, если бы он начал переговоры, озвучив первоначальные договоренности, возможно, все произошло бы по-другому.

Чтобы заинтересовать оппонента, помимо превышения минимально допустимого уровня симпатии, доверия и выгод, без которых невозможны переговоры в принципе, совокупная ценность этих показателей должна быть такова, чтобы «перевесить» другие приоритеты, занятость и недоверие оппонента (рис. 9). Для достижения этой цели служат следующие этапы визита.

Шаг 2: вызвать симпатию.

Как мы выяснили, если человек вызывает антипатию, отношение к нему может быть ниже минимального порога общения и любое его предложение будет воспринято негативно. И чем выше уровень симпатии, тем больше вес левого шара на рис. 9 и больше вероятность, что контракт будет подписан. Известно множество случаев, когда при высокой обоюдной симпатии переговоры проходят приблизительно так:

– Купишь вагон апельсинов?

– Конечно. От какой фирмы?

– От ИП <…>. Мы с ИП не работаем.

– Нет, от ИП не могу.

– Тогда от ООО <…>

– Хорошо, сколько стоят?

– 100 рублей.

– По 100 не могу. Мы сейчас берем по 99. Давай по 99, а там я своим объясню, почему выгоднее брать у тебя.

– Хорошо. Договорились.

Как видно, наличие симпатии свело переговоры к обсуждению минимального количества условий: кто поставщик и сколько стоит. Остальные аспекты контракта прошли «на доверии». Хотя в дальнейшем я покажу, что опираться только на симпатии очень опасно, так как легко можно стать жертвой манипуляций или дезинформации.

Шаг 3: завоевать доверие.

Как и на предыдущем этапе, для подписания контракта переговорщик должен пройти путь от минимального до – верия до максимального, когда сделка совершается «на авторитете».

На этом пути я выделяю следующие этапы:

Доказательство соответствия минимальным требованиям, без соблюдения которых контракт невозможен.

• Снятие негатива, если он был в прошлом. Негатив делает оценку компетенций компании субъективной и снижает уровень доверия.

• Доказательства компетентности. Указание на то, что компания сможет выполнить взятые на себя обязательства.

• Доказательство лидерства. Компания выполнит обязательства лучше всех.

• Доказательство безальтернативности. Компания единственная, кто может это сделать.

Вспомните, как поставщик оборудования давил на оппонента, потому что он был единственным, кто мог осуществить поставку в короткие сроки.

Шаг 4: показать выгоду.

Нет выгоды – нет контракта. Но даже при наличии минимальной выгоды необходимо «перевесить» другие приоритеты.

Обратимся еще раз к рынку банковских услуг. Менеджер предлагает положить деньги на счет. Потенциальный клиент оценил, что в целом этому менеджеру можно доверять, да и банк вроде неплохой. Но на те деньги, которые клиент может положить, доход составит, допустим, 10 тысяч рублей в год. Это, конечно, тоже деньги, но они не стоят того времени, которое придется затратить на визит в банк и оформление документов. А если свободных денег больше и сумма дохода составит 100 тысяч рублей – это уже серьезно! Затраты времени и волнения окупятся.

Шаги 5 и 6: технологические.

Чтобы оппонент начал действовать, его необходимо убедить, что результат возможен и легко достижим.

Помните финансовые пирамиды? Они обещали большие выгоды, но те, кто умеет считать, понимали, что при обычном инвестировании выплата таких дивидендов невозможна. Следовательно, рано или поздно пирамида рухнет и деньги пропадут. Те, кого махинаторы убедили в надежности работы, вложили деньги, некоторые рискнули осмысленно, вложив на короткий срок и зафиксировав прибыль. Осторожные не поверили и не стали играть в такие игры.

Второй технологический аспект – трудоемкость достижения результата.

Если для того, чтобы получить 10 тысяч рублей, делать вообще ничего не надо, возможно, клиент согласится отдать средства банку. Если же для получения 100 тысяч рублей необходимо ехать в другой город и собирать сотню справок – велика вероятность отказа.

Шаг 7: показать, что это лучшее решение.

В коммерции, если нет законодательных и договорных ограничений, существует свобода договора. То есть любой человек имеет право искать лучшее решение и по своему усмотрению подписывать или не подписывать договор. Доказать, что ваше предложение лучшее, – самое сложное в переговорах. При оценке его привлекательности, как было показано во второй главе, оппонент может оценивать разную совокупность условий контракта. Так, в случае тендера на закупку оценивается в основном один показатель – цена. Если она не лучшая, выиграть сложно.

ОТСТУПЛЕНИЕ. ЧТО ПЕРВИЧНО – СИМПАТИИ ИЛИ ВЫГОДЫ

Что важнее в коммерческих переговорах: выгоды или эмоции? Многие переговорщики задаются этим вопросом. Сегодня в среде тренеров по продажам существует несколько подходов к проведению коммерческих переговоров, в основе которых – различное отношение к компетенции оппонента, к его подверженности психологическому воздействию и степень самостоятельности при принятии решения.

Рассмотрим эти роли.

• Оппонент – «босс», у которого все есть, и, правильно играя на его чувствах, можно сделать так, чтобы он «купил» понравившееся решение за любые деньги. Политика в коммерческих переговорах достаточно спорная, и это уже испытали на себе тысячи «продавцов утюгов». «Продавцами утюгов» я называю переговорщиков, которые занимаются «холодными» продажами. Они готовы подойти без подготовки к любому человеку и за счет своего умения убеждать продать ему все что угодно: набор посуды, моющий пылесос, тот же утюг. Особенность продавца утюгов в том, что он не дорожит клиентом. У него неограниченное количество попыток, и он считает, что ему будет достаточно конверсии даже 1–2 % (покупку совершили 2 человека. Из 100…)

• Оппонент – «винтик в большом механизме», для него важны только цифры и выгоды, его личные и компании. Правильно поданные и доказанные выгоды дают ему аргументы для принятия решения и обосновывают целесообразность в глазах людей, принимающих окончательные решения (далее ЛПР). Этого подхода некоторое время придерживался и я.

• Оппонент – обычный человек, который в зависимости от ситуации может принять решение в вашу пользу, исходя из различных соображений. Ваша задача – правильно понять, что надо предложить, чтобы «порадовать». Иными словами, найти правильное сочетание личных и корпоративных интересов, материальных и нематериальных выгод. Сегодня я сторонник именно этой трактовки коммерческих переговоров.

Как построить переговоры, сочетая эмоции и экономику? С чего начинать обсуждение? Как ни парадоксально, с создания первого впечатления и позитивного настроя. Каким бы фанатом работы ни был оппонент, ему понравится, когда приятный человек будет говорить понятные вещи, с которыми он согласен. Но не банальные! Еще одна большая ошибка переговорщика – подавать общеизвестные факты как что-то эксклюзивное и секретное. Оппонент сделает вывод о вашей некомпетентности и постарается свернуть бесперспективное общение. Как говорит Аллан Пиз, «у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление»!

Зачем нужно расположение нашего оппонента? Ведь наша главная цель не понравиться ему, а заработать денег. Секрет кроется в так популярном сегодня термине «лояльность». Если вы понравитесь, вызовете симпатию и доверие и скажете, что пришли по важному делу, – вас выслушают. Если не вызовете доверия, оппонент не поверит, что у вас может быть важное дело, и свернет переговоры.

Как произвести хорошее первое впечатление? Об этом написаны сотни книг. Но понимание приходит с опытом. Главное – не переиграть и помнить, что в коммерческом контракте самое важное – цифры. Хорошо выглядеть, говорить на понятном языке, сказать уместный комплимент – вот что поможет завоевать личную симпатию.

Но чтобы с вами начали говорить о деле, необходимо еще и доказать компетентность. Из чего складывается ощущение компетентности в коммерческих переговорах?

Имиджевые факторы: ваша компания, должность, деловая репутация должны соответствовать ожиданиям оппонента.

Квалификационные факторы: вы должны продемонстрировать понимание рынка, владение инсайдерской информацией, знание новых технологий, рассказать при случае об участии в знаковых мероприятиях. Продемонстрировать понимание, как работает компания оппонента, что важно и что не важно, что выполнимо, а что трудно реализуемо.

Что еще важно для доказательства компетенции? Показать, что предлагаемые решения можете реализовать только вы – и никто из конкурентов.

В моей практике неоднократно возникали ситуации, когда поставщик приходил с неплохим товаром и предлагал в целом интересный алгоритм работы, который позволял гарантированно достигнуть результата. Но вот проблема: у него был неплохой товар, а я знал, где есть лучше. В результате я брал паузу (читайте – отказывал), дорабатывал предложенную методику под себя и успешно реализовал ее с другим производителем, с которым она работала эффективнее. Поэтому запомните: ваше предложение будет принято, если оно лучшее. То есть не вообще идеальное, но ему нет очевидных более интересных альтернатив. В противном случае будет как в фильме «12 стульев»: «У меня есть все основания полагать, что и я один справлюсь с вашим делом».

Фактор «родственные взгляды»: умение сосредоточиться именно на том, что важно и близко оппоненту. Ужасно, когда продавец рассказывает пожилому мужчине, покупающему автомобиль для поездок на дачу, о дизайне и качестве мультимедийной системы…

Последний и, возможно, самый важный показатель компетентности – умение уловить момент, когда оппонент будет готов к обсуждению вопроса по существу. Согласитесь, самый неприятный момент в переговорах, когда вы уже готовы перейти к обсуждению цены и условий покупки понравившегося автомобиля, а консультант продолжает выдавать комплименты, называть вас по имени и рассказывать о достоинствах модели и о престижности марки.

Обсуждение коммерческих условий – кульминация переговоров. В этот момент люди делят деньги. От чего зависит, на каких условиях вы договоритесь с оппонентом?

1. Должны выполняться три минимальных условия, без которых контракт невозможен. Если говорить языком математической логики, это правило «и». Вы не должны быть настолько неприятны, чтобы контракт с вами был невозможен ни при каких условиях, и у вашей компании не должна быть настолько плохая репутация, что ее не пропустит служба безопасности, и в вашем предложении должна быть хотя бы минимальная доказанная выгода.

Ваш оппонент должен принять решение, что он готов бросить дела и заняться реализацией договоренностей. Здесь действует правило «или»: «Вы настолько понравились, что я сам придумаю, почему стоит принять предложение», или: «Ваша компания настолько серьезная, что с ней лучше не ссориться», или: «Условия настолько выгодны, что невозможно отказаться», или совокупное сочетание этих факторов, которое перевешивает нежелание отвлекаться от текущих дел.

2. Насколько ценными воспринимает ваш оппонент предложенные ему выгоды. Для подписания контракта вы должны понимать:

• тип оппонента: на какие выгоды делать акцент. Вы понравитесь, если будете говорить на понятном языке;

• что делать, чтобы повысить лояльность к вам до начала обсуждения коммерческих условий;

• как устранить причины отказа: какое из правил «и» (п. 1) вы не выполняете и как это исправить;

• дополнительные стимулы для согласия: какая из составляющих вашей позиции (правило «или», п. 2) будет наиболее привлекательна для оппонента при приеме предложения и как повысить ее важность.

Если вы еще сомневаетесь в важности лояльности оппонента при переговорах, приведу в пример историю, которую люблю рассказывать на тренингах и выступлениях.

В одной крупной компании появилась вакансия. По объявлению пришли два соискателя. Первый – обаятельный молодой человек, без опыта и с не совсем профильным образованием, но явно перспективный. Второй – неприятный мужчина, полностью соответствующий требованиям. Сотрудник службы персонала в сомнениях. Кого принять на работу? Парень очень приятный, но пока не готов. Ничего, научится! Мужчина подходит, но с таким характером точно будет конфликтовать с коллегами. Решил взять обоих на испытательный срок. Через пару недель оба без уведомления не выходят на работу.

Как считаете, что подумал сотрудник о причинах невыхода первого и второго? Ответили?

В реальности было так:

1. «Парень не вышел. Наверное, что-то случилось! Надо позвонить родственникам, узнать, может быть, помощь нужна».

2. «Этот хрыч не вышел. Я знал, что с ним будут проблемы! Хорошо, что он проявил себя уже сейчас».

Итак, для чего нужна лояльность оппонента? Чтобы он принял положительное для вас решение даже в той ситуации, где это не совсем логично или требует дополнительных затрат времени и сил с его стороны.

Но в игре «ты меня любишь» не надо забывать, что участников двое. Если вы показываете излишнюю заинтересованность при завоевании лояльности, будьте готовы к фразе, которую я называю «ты меня совсем не любишь», то есть: «А я думал, что мы партнеры…» – или: «Как вы меня разочаровали этим предложением». Другими словами, вы можете попасть в собственные сети избыточной лояльности.

Наблюдая переговоры, проводимые поставщиками с потенциальными покупателями, я выделил несколько основных вариантов лояльности закупщика, которые существенно влияют на результат переговоров. Допустим, вы отправили в крупную компанию предложение о поставках товаров.

Нелояльный или враждебный закупщик найдет способ отказаться даже от самого выгодного предложения: «Я уже пытался с ними работать, они затянули переговоры, а в результате все равно ничего не получилось. Лучше не пробовать и не тратить время» (не выполняется условие «и»).

Нейтральный закупщик без всяких эмоций выполнит обязанности, «запустив» документ в соответствии с регламентами.

В меру лояльный закупщик ответит на письмо и подскажет, на какие моменты в предложении обратить внимание, чтобы оно было принято (но это «доброе» отношение и предложение корректировки может быть началом торга или манипуляцией!).

Например: «Предложение хорошее, но, чтобы оно с большей вероятностью было принято, необходимо детально описать схему доставки и схему расчета премии за объем закупок» (выполняется условие «или» по выгоде предложения, но оно «недооформлено»). Это помощь в меру лояльного закупщика.

«Предложение хорошее, но, чтобы оно с большей вероятностью прошло, необходимо указать, что вы готовы компенсировать стоимость доставки товара с нашего центрального склада в региональные офисы. Кроме того, предложенная вами премия за объем выборки явно недостаточна. Мой руководитель это не пропустит. Надо добавить еще пару процентов!» А это – начало торга.

Очень лояльный закупщик сам доработает предложение и запустит в систему вариант, который точно быстро утвердят. Это происходит в случае, если у закупщика была проблема, которую ваше предложение помогает быстро решить, или же он очень лоялен именно к вам (например, вы близкие родственники). Есть и более высокие уровни лояльности, но это уже другая история.

Вывод: при проведении переговоров помните, что без выполнения условия «и» контракт невозможен, но для получения согласия важно, чтобы выполнялось условие «или» и выгоды перевесили «нежелание контракта». Повысить восприятие выгоды позволяет в том числе лояльность оппонента, которую можно и нужно завоевать.

Вернемся к нашим кейсам. При определении банка для вложения денег оценивается как минимум два показателя – надежность и доход. Первая может быть оценена в эмоциональном или материальном плане: «Мне нравится работать с этим банком, я его VIP-клиент уже много лет, и все там меня знают и любят», – это лояльность. Если же вы рассуждаете так: «Это банк наивысшей степени надежности, поэтому риск потерять размещенные там деньги минимален», – это расчет и снижение рисков. Но мир не двумерный! Возможны различные приоритеты при принятии решения.

Если банки воспринимаются вкладчиком как одинаково надежные, он выберет тот, что обещает больший доход. Если же доход в ненадежном банке значительно выше, тут уже каждый решает сам, чему отдать предпочтение – выгоде или надежности.

В примере с закупкой оборудования в приоритете были скорость выполнения заказа и порядок оплаты. Потому что задача была срочной, находилась на контроле у большого количества лиц с разными эмоциями, объединить различных людей при принятии решения о заключении контракта могут только выгоды.

В заключении этой главы перечислим все возможные причины отказа от контракта.

Группа 1. Причины отказа от переговоров

1. Антипатия к переговорщику.

2. Полное недоверие к компетенции оппонента.

3. Отсутствие выгоды.

4. Совокупная привлекательность предложения не перевешивает другие приоритеты.

Группа 2. Причины отказа от контракта

1. Совокупная привлекательность предложения (симпатия, доверие, выгоды) не перевешивает альтернативные решения.

2. Выгоды недостаточны для подписания контракта.

3. Риск не получить обещанные выгоды слишком велик.

4. Трудозатраты на достижение результата слишком велики.

5. Есть альтернативные решения, которые дают лучший результат.

6. Есть альтернативные партнеры, которые обеспечат достижение лучшего результата.

Но эта книга не только о продажах, а о коммерческих переговорах в целом. Работают ли рассмотренные технологии, если мы хотим что-нибудь купить? Проанализируем различные кейсы, причем на каждом этапе будем примерять на себя разные роли и в соответствии с ними выстраивать сценарий переговоров. При этом в соответствии со своим стилем вам надо выбрать наиболее близкий вам сценарий.

Кейс 3

Вы пришли на рынок и хотите купить 300 граммов помидоров по минимальной цене.

Выберите варианты, которые считаете наиболее удачными.

Ситуация переговоров:

Я хочу купить 300 граммов помидоров.

Тема переговоров (что озвучим продавцу до начала переговоров):

Вариант 1. Я хочу купить 300 граммов помидоров.

Вариант 2. Я недавно приехал в город и ищу, у кого смогу постоянно покупать отличные овощи по хорошим ценам.

Вариант 3. У меня скоро день рождения. Человек на сорок. Ищу, у кого закупиться.

Шаг 1. Привлечь внимание

Вариант 1. Прийти в дачной одежде.

Вариант 2. Прийти в дорогой одежде (или в форменной…).

Вариант 3. Въехать на рынок на внедорожнике.

Шаг 2. Вызвать симпатию

Вариант 1. Продемонстрировать толстый бумажник.

Вариант 2. Поздороваться, улыбнуться, пошутить.

Вариант 3. Прийти со своим безменом и анализатором нитратов и продемонстрировать их продавцу.

Шаг 3. Завоевать доверие

Вариант 1. Сказать, что часто ходите на этот рынок.

Вариант 2. Показать паспорт и сказать, что скоро у вас день рождения.

Вариант 3. Сказать, что знаете директора рынка.

Шаг 4. Показать выгоду

Вариант 1. Сказать, что если понравятся условия, будете покупать всегда у него.

Вариант 2. Сказать, что если понравятся условия, закупитесь на день рождения.

Вариант 3. Сказать, что если не даст скидку, пожалуетесь своему другу – директору рынка.

Шаг 5. Доказать выгоду

Вариант 1. У меня семья из 10 человек и питается в основном овощами.

Вариант 2. А на день рождения мне будет нужно 100 кг различных овощей и зелени.

Вариант 3. Помните, на прошлой неделе с вашим соседом расторгли договор аренды?..

Шаг 6. Показать легкий путь

Вариант 1. Вы же даете скидку постоянным покупателям. Дайте и мне.

Вариант 2. Сейчас дадите скидку на 50 рублей. А на дне рождения заработаете несколько тысяч.

Вариант 3. Дайте скидку! Представьте, сколько вам будет стоить переезд и раскрутка новой точки.

Шаг 7. Показать, что это лучшее решение

Вариант 1. И я буду ходить к вам и покупать овощей тысяч на тридцать в месяц.

Вариант 2. Кому вы еще разово продадите 100 кг овощей?

Вариант 3. А оно вам надо?..

Какой образ вы выберете: «постоянный покупатель», «разовый оптовик», «друг директора»? Набор фраз на каждом этапе переговоров должен соответствовать выбранному образу.

ЗАДАНИЕ 1

Выберите себе роль и из приведенных выше фраз составьте сценарий переговоров при покупке помидоров.

_________________________________________________

_________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

Но технологии ведения переговоров можно эффективно применять, будучи и продавцом.

ЗАДАНИЕ 2

В кейсе о покупке оборудования (кейс 1) придумайте три роли продавца и составьте фразы для каждого этапа переговоров. Результаты занесите в табл. 13.

Таблица 13. Выбор роли продавца оборудования

Глава 4
Как выиграть переговоры до их начала

Какие переговоры самые легкие? «Переговоры без переговоров». То есть ситуация, когда мы навязываем оппоненту решение, пользуясь тем, что он не может отказать. При всем разнообразии техник ведения переговоров и оценки их результатов все эксперты сходятся в одном: если оппонент не имеет права сказать нет – это не переговоры. Причин боязни отказать есть много: эмоциональная или материальная зависимость, важность задачи при отсутствии альтернативных решений, прямое указание руководителя или требование закона и т. д.

Все тренеры по переговорам в один голос утверждают, что самые сильные переговорщики – это дети. Но что дает им силу? Они точно знают, чего хотят, не боятся идти на конфликт и всегда добиваются целей. Они готовы устроить истерику, убежать из дома, не есть несколько дней, лишь бы получить желаемое. И используют жесткие, неоднократно проверенные на практике методы давления на родителей. Но на самом деле дети умеют хорошо договариваться только со своими родителями. Между собой – не умеют, постоянно дерутся или обижаются на сверстников. Они знают, что родители их любят, никогда не бросят; даже если накажут, потом будут долго извиняться. Почему так происходит? Расскажу чуть позже.

Мы чувствуем себя уверенно, когда не ведем переговоров с оппонентом, так как нам вообще не интересно его мнение, да и результат переговоров тоже. Вывод: мы сильны в переговорах в случае, если нам не важен их результат.

Мы говорим о силе позиции, о которой все знают, но мало кто может точно сформулировать, что это такое и как с ней работать. Я выделяю три ее вида.

Объективная сила позиции: восприятие оппонента по переговорам через его статус, репутацию, мнение референтных групп (людей, чье мнение важно или к которому переговорщик вынужден прислушиваться).

Сильная позиция компании в коммерческих переговорах складывается из ее позиции на рынке, репутации как надежного партнера, того, как относятся к ней руководители или коллеги оппонента.

Иными словами, если вести переговоры с известной крупной компанией и небольшой неизвестной фирмой, будет труднее отказать первой и еще труднее обосновать отказ руководству.

Ситуационная сила позиции: восприятие оппонента в зависимости от важности решаемого вопроса и наличия альтернативных решений. Так, если мы решаем не важный для нас вопрос или у нас «низкие» требования к результату, нам не важно, кто будет помогать в его решении. Если не срочно, мы можем прервать переговоры, отложив их до более удобного момента. Если много альтернативных решений, можно в любой момент прервать переговоры и начать искать более удобного партнера. Если же вопрос срочный, важный и альтернатив нет, мы будем воспринимать оппонента как очень сильного.

Субъективная сила позиции: восприятие оппонента через внутренние ценности и симпатии переговорщика. В этом случае оппонента оценивают, руководствуясь внутренними убеждениями, беря за основу собственное восприятие статуса, истории сотрудничества, срочности и важности вопроса, удобства и безопасности обсуждаемого решения.

То, как мы оцениваем оппонента, определяет силу нашей позиции по отношению к нему. Если считаем его статусным, вопрос важным и срочным, мы не можем сказать «нет» и наша позиция слаба. Это опять правило «и». Если же оппонент не вызывает доверия и т. д., снова работает правило «или», усиливающее нашу позицию. Точно так же оценивает нас оппонент. Если он не может отказать, он слаб и мы можем вести с ним жесткие переговоры.

Оценим силу позиций в кейсе с переговорами на рынке при покупке помидоров.

Кто для нас продавец? Возможно, или по рекомендациям, или оценив внешний вид его прилавка, мы решили, что он заслуживает доверия, поэтому обратились к нему. Но задача по покупке 300 граммов помидоров не имеет для нас критически важного значения, она не срочная, есть много альтернатив. Мы это прекрасно понимаем и в случае, если не договоримся, легко перейдем к следующему прилавку.

Что могло бы ослабить нашу позицию?

1. Четкое указание ЛПР (жены, тещи…), у кого нам покупать помидоры.

2. Отсутствие альтернатив. Помидоры нужны срочно, а это единственный продавец, который в это время еще работает.

3. Цейтнот. Нам необходимо вернуться домой с помидорами через 15 минут, и нет времени бегать между прилавками и торговаться.

4. Личные мотивы. Помидорами торгует мой друг детства, и если я куплю у кого-то другого.

А кто мы для продавца? Мы один из многих незнакомых ему покупателей, который ходит по рынку и просит дать скидку.

Что ослабит позицию продавца?

1. Наш статус. Он увидел в нас потенциального богатого покупателя или узнал друга директора рынка.

2. Отсутствие альтернатив: мы последний покупатель.

3. Важность вопроса. Ему необходимо сегодня допродать помидоры, а то завтра они могут потерять товарный вид.

4. Личные мотивы. Мы очень понравились продавцу, или он наш друг детства.

Обратите внимание: в обеих ситуациях работает сочетание объективной и субъективной оценок. А там, где возникает последняя, появляется возможность влияния.

В чем сила ребенка в переговорах? Его позиция сильна, а позиция родителей уязвима. Он убедил родителей, что они обязаны удовлетворить его требования, иначе будет то, что им точно не понравится! Родители не могут сказать «нет», их позиция слаба.

При этом ребенок точно знает, чего хочет. И он убедил себя, что альтернативы ему не интересны. Если же будут пугать, то это не страшно! Он готов сказать «нет» на любое их предложение, прервать переговоры и перейти к жестким действиям (истерика и т. п.). Его позиция очень сильна. Но только по отношению к родителям.

Но как понять, можем ли мы во время переговоров вести себя «как ребенок» или мы вынуждены быть умными, понимающими и все прощающими «родителями»?

Я разработал алгоритм количественной оценки силы позиции в переговорах. Он состоит из двух блоков: оценки позиции своей и оппонента. При этом разработанную методику можно использовать и при расчете вероятности успеха в переговорах.

При работе с табл. 14 необходимо в каждой из строк выбрать ответ, который соответствует действительности, и если ответ в столбце «Усиливает оппонента» – ставим 1, если «Нейтрально» – 0, если «Ослабляет оппонента» – минус 1.

Вернемся к кейсу покупки оборудования, встав на позицию покупателя. Оценим силу позиции поставщика в рассмотренном ранее кейсе. Результаты занесем в табл. 15.

Что может повлиять на наше право сказать «нет» и усиливает позицию поставщика?

1. Важен ли для нас обсуждаемый вопрос?

Вопрос закупки оборудования для нас жизненно важен, так как нам необходимо срочно запустить линию. Это усиливает оппонента.

2. Есть ли альтернативные решения вопроса?

Можно устанавливать оборудование дольше, но это приведет к потерям продаж и возможным санкциям со стороны заказчиков. Альтернативные решения для нас значительно менее выгодны, что усиливает оппонента.

3. Как часто мы решаем вопрос с помощью этой компании?

Мы периодически закупаем оборудование у этого поставщика. Он не наш стратегический партнер, и мы ему ничем не обязаны. Если мы найдем альтернативное решение или альтернативного поставщика оборудования, ничто не помешает нам осуществить закупку у них. Но нет и негатива, который бы ослаблял позицию поставщика.

Таблица 14. Оценка силы позиции оппонента в переговорах

Таблица 15. Оценка позиции поставщика оборудования

4. Есть ли другие партнеры для решения вопроса?

Осуществить срочную поставку оборудования может только этот поставщик. Отсутствие альтернативны усиливает позицию нашего оппонента.

5. Перспективы развития сотрудничества.

Это разовая проблема. Перспективы сотрудничества неочевидны. После решения вопроса мы можем не работать с этим поставщиком, что ослабляет его позицию.

6. Какие у нас отношения с конкурентами оппонента?

Конкуренты активно развиваются и постоянно делают нам предложения. Как это влияет на позицию оппонента при решении нашего кейса? Мы выяснили, что срочная установка нового оборудования – самое выгодное решение и помочь нам в срочной установке может только наш оппонент. Но другие поставщики очень активны, делают предложения и хотят с нами работать. Следовательно, если мы минимизируем потери от штрафных санкций, сможем компенсировать все потери, договорившись о долгосрочном сотрудничестве с новым потенциальным партнером. Это ослабляет позицию оппонента.

7. Репутация оппонента.

Поставщик неплохой, но не лучший. Это не усиливает и не ослабляет его позицию.

8. Срочность решения вопроса.

Вопрос необходимо решать срочно. Это не дает нам времени на поиск альтернативных вариантов и усиливает позицию оппонента.

9. Наличие административных ограничений.

Нет ни ограничений, заставляющих нас выбрать именно этого поставщика, ни запретов на работу с ним.

10. Личные приоритеты.

Приоритетов нет.

Занеся полученные ответы в таблицу, видим, что сила нашего оппонента равна +2.

Что это означает? Для расшифровки необходимо воспользоваться табл. 16.

Таблица 16. Оценка позиции оппонента

Как видно из таблицы, оппонент достаточно важен, и мы будем с ним вести как минимум равноправные переговоры.

Теперь необходимо оценить силу своей позиции по табл. 17.

Заполнив табл. 17 для кейса с покупкой оборудования, получаем, что для оппонента это средний покупатель, но его позицию усиливает то, что продавцу срочно необходимы деньги и он планирует и в дальнейшем развивать сотрудничество с покупателем. Рейтинг силы позиции покупателя – 3.

Таблица 17. Оценка нашей позиции в переговорах

Таблица 18. Оценка позиции покупателя оборудования

Проведя оценку позиции покупателя по табл. 19, получаем: покупатель важен для продавца, поэтому последний постарается договориться.

Таблица 19. Оценка позиции покупателя

С такой позицией можно идти на переговоры и рассчитывать на хороший результат. Но чтобы его добиться, еще необходимо правильно сформулировать вопрос.

В зависимости от того, насколько важный вопрос мы решаем, можно оценить вероятность положительного ответа оппонента. Для этого есть табл. 20.

Таблица 20. Оценка привлекательности предложенного нами решения

От того, как сформулировано предлагаемое решение, очень часто зависит согласие оппонента. Кроме того, оно определяется наличием альтернативных решений.

В нашем кейсе с покупкой оборудования покупатель может по-разному сформулировать выгоды продавца от возможного решения вопроса:

1. «Мы хотим купить оборудование с максимальной скидкой», – при такой формулировке покупатель не предлагает никаких ценностей и положительное решение возможно только в том случае, если продавец сам придумает, зачем продавать оборудование, да еще и со скидкой. Вероятность успеха – 0.

2. «Если вы продадите нам оборудование, мы, скорее всего, будем с вами сотрудничать и в дальнейшем», – решение на будущее, вероятность положительного решения – 20 %.

3. «Если вы продадите нам оборудование, мы и в дальнейшем будем покупать его у вас. На следующий год у нас запланирована масштабная реконструкция, в рамках которой мы планируем закупить оборудование на 20 миллионов. При этом мы готовы подписать предварительное соглашение уже сегодня», – гарантированное повышение продаж (KPI). Вероятность успеха – 40 %.

4. «Если вы продадите нам оборудование по хорошей цене и установите в течение семи дней, мы готовы на предоплату. Несколько нам известно, у вас сейчас определенные проблемы с деньгами», – если такой способ общения уместен, это решение проблемы. Вероятность успеха – 80 %.

5. «Вы говорили, что лично вам очень важно обеспечить поступление денег на расчетный счет в течение 10 дней. Я сумел согласовать с руководством такие сроки оплаты», – если предложенное решение попало в сферу личных интересов продавца, оно будет принято с вероятностью 100 %.

Также на успех в переговорах влияет сила позиции. В табл. 21 приведены коэффициенты для расчета его вероятности, которая вычисляется по формуле:

P = K₁ × K₂ × K₃, (1)

где

K₁ – коэффициент силы позиции оппонента, рассчитываемый в соответствии с табл. 14 и 21;

K2 – коэффициент силы нашей позиции, рассчитываемый в соответствии с табл. 17 и 21;

K₃ – вероятность успеха в переговорах за счет привлекательности решения в соответствии с табл 20.

Таблица 21. Коэффициенты для расчета вероятности успеха в переговорах

Из таблицы видно, что наименьшая вероятность успеха – в ситуации, когда велика сила позиции оппонента, наша позиция слаба и наше предложение не затрагивает выгоды оппонента. Оппонент очень важен, вы боитесь его потерять и постараетесь договориться любой ценой. Он очень силен, и это снижает вероятность успеха: К₁ = 0,2. В глазах оппонента мы малозначимый партнер, нам будут диктовать условия, и в любой момент оппонент готов прервать переговоры. Это снижает вероятность успеха: К₂ = 0,2.

Если наше предложение не выгодно для оппонента, вероятность успеха – К₃ = 5 %.

P = 0,2 × 0,2 × 5 % = 0,2 %. (2)

То есть вероятность договориться «исчезающе мала».

В моей практике переговоры поставщика и покупателя очень часто проходят следующим образом.

Небольшой, никому не известный производитель товара приходит в крупную розничную сеть, которая является монополистом в этой отрасли и для которой это направление совершенно второстепенно, и предлагает начать сотрудничество: «Добрый день. Мы готовы начать поставки вам нашей замечательной продукции на следующих условиях…» Соотношение сил не в пользу продавца. В предложении не указано выгод или потерь от согласия начать сотрудничество. Вероятность успеха стремится к нулю.

Или, допустим, вы пытаетесь получить скидку на аренду квартиры во время чемпионата мира по футболу (ажиотажный спрос) с помощью фразы: «У меня нет такой суммы.». Арендодатель совершенно справедливо ответит: «:Ну и до свидания. У меня очередь стоит из тех, у кого есть деньги».

Совершенно другая ситуация со стороны рассмотренной в первом примере розничной сети. Для нее рейтинг силы позиции поставщика очень низок. Мелкий производитель – второстепенный партнер, которому можно диктовать условия: К₁ = 1. А оппонент воспринимает розничную сеть как очень важного партнера. Он боится его потерять и постарается договориться любой ценой: К₂ = 1. В этом случае задача сети даже не согласиться, а получить максимально выгодные условия. Допустим, скидку 20-30-40-50 %. За счет слабой позиции поставщик может согласиться даже на предложение в стиле: «Мы готовы покупать ваши товары, что позволит вам отгружать продукции на 5 миллионов в месяц. Поэтому мы хотим скидку 20 %».

P = 1 × 1 × 40 % = 40 %. (3)

Конечно, можно сказать, что не договориться здесь невозможно. Но это ошибочное мнение. Да, менеджер сети имеет полное право просто отказаться от контракта. Ему неинтересна тема и поставщик. Но и последний сам оценивает привлекательность предложенных условий и может отказаться от сотрудничества, если посчитает его невыгодным.

В результате если цель сотрудника сети – получить скидку не менее 20 %, то можно усилить свое предложение, например, так: «Мы понимаем, что у новых производителей возникают проблемы с выходом на рынок. Если вы дадите нам скидку 20 %, я начну закупки вашей продукции для магазинов в 25 регионах, что сразу сделает его узнаваемым». Это решение как минимум важной задачи, а возможно, и проблемы. Вероятность успеха в этом случае:

P = 1 × 1 × 80 % = 80 %. (4)

Как использовать этот алгоритм на практике?

Шаг 1. Оцениваем силу позиции оппонента.

Шаг 2. Оцениваем свою силу.

Шаг 3. Оцениваем привлекательность предложения.

Шаг 4. Оцениваем вероятность успеха.

Шаг 5. Если вероятность успеха ниже 50 %, составляем план усиления позиции по следующим направлениям.

Объективное усиление позиции:

• план мероприятий для повышения нашей значимости в глазах партнера;

• улучшаем свой имидж (лучший эксперт, повышение лояльности, снятие негатива);

• проводим мероприятия для снижения зависимости от оппонента (ищем альтернативные решения и партнеров).

Субъективное усиление позиции:

• убедить в наличии проблемы и ее важности;

• убедить, что мы единственные, кто может решить проблему;

• убедить, что мы готовы к достижению договоренностей, но, если оппонент будет вести себя неконструктивно, можем прервать переговоры.

Шаг 6. Переформулируем предложение таким образом, чтобы оно решало задачи как можно более высокого уровня.

Рассмотрим работу с силой позиции на классическом примере продажи авторучек. Чтобы работать с позицией, необходимо более детально описать ситуацию переговоров и оценить силу позиций сторон.

На одном из тренингов для поставщиков в розничные сети я описал ситуацию следующим образом.

Продавец – менеджер по продажам дистрибьюторской компании, в ассортименте которой в том числе авторучки. На сегодня компания не работает с этой сетью, но не против сотрудничества. Продажа ручек входит в должностные обязанности менеджера.

Покупатель – закупщик продуктовой розничной сети, отвечающий за ассортимент категории «Канцелярские товары».

Трем группам участников были предложены различные ситуации:

1. Закупщик сам позвонил производителю и пригласил его на встречу.

2. Закупщик написал производителю письмо и предложил принять участие в тендере на поставку авторучек, указав необходимый ассортимент, логистические требования и уровень цен.

3. Производитель сам решил начать сотрудничество, сразу написал в сеть письмо, и, согласно принятой бизнес-процедуре, был приглашен на встречу.

Заполнив таблицы для оценки силы позиции, мы в различных ситуациях получаем:

1. Видимо, у закупщика есть какая-то потребность, которую он хочет удовлетворить, купив ручки.

2. Видимо, у закупщика есть потребность, но он имеет много вариантов, у кого можно купить ручки. Объявляя тендер, он тем самым дает понять поставщикам, что не заинтересован в работе с кем-то конкретным.

3. У закупщика нет потребности в покупке авторучек, и перед тем, как начать их продавать, необходимо вызвать потребность.

Я ожидал, что слушатели – менеджеры по продажам с опытом 10+ лет – легко справятся с заданием и покажут мне высший пилотаж.

Что получилось в реальности?

Первая группа: приглашены на встречу.

Приветствие, представление, комплимент («хорошо выглядите»), слова о том, что очень рады возможности встретиться, и презентация продукта.

Производитель начал одухотворенно рассказывать, какие выгоды получит сеть, если начнет закупать ручки, как вырастет товарооборот и т. д.

В определенный момент между поставщиком и закупщиком завязался диалог, который крутился вокруг величины этих выгод и достоинств ручек. Через отведенные на выполнение задания 5 минут переговоры начали буксовать и заходить в тупик.

Вторая группа: приглашены на тендер.

Приветствие, представление, комплимент («красивый офис»), слова о том, что очень рады возможности встретиться, и презентация продукта.

Производитель начал одухотворенно рассказывать, что именно он предоставит условия, которые соответствуют требованиям тендера, какие выгоды получит сеть, если начнет закупать ручки, как вырастет товарооборот и т. д.

В определенный момент между поставщиком и закупщиком завязался диалог, который крутился вокруг величины этих выгод и достоинств ручек. Через отведенные на выполнение задания 5 минут переговоры начали буксовать и заходить в тупик.

Третья группа: добились встречи.

Приветствие, представление, комплимент («потенциально вы наш стратегический партнер»), слова о том, что очень рады возможности встретиться, и презентация продукта.

Производитель начал одухотворенно рассказывать, что он является лидером рынка, уже в 30 торговых точках выставили такой ассортимент, и все работает супер, какие выгоды получит сеть, если начнет закупать ручки, как вырастет товарооборот и т. д.

В определенный момент между поставщиком и закупщиком завязался диалог, который крутился вокруг того, что сей – час нет переговорной кампании и вообще «приходите через полгода». Через отведенные на выполнение задания 5 минут переговоры начали буксовать и заходить в тупик.

Казалось бы, одинаковые методы и практически одинаковый результат.

Общая ошибка 1: в качестве основной выгоды было предложено повышение KPI – увеличение дохода. Мало того что вероятность договориться, опираясь на повышение дохода, составляет 40 %, данная категория еще и не являлась важной для закупщика. В продуктовой сети категория «Канцелярские товары» показывает не очень высокие продажи. Поэтому говорить о повышении товарооборота или дохода не очень логично. Если стать на сторону закупщика, фраза «Мы увеличим товарооборот канцелярских товаров на 20 %» будет звучать так: «Если ты начнешь работать со мной, я буду постоянно звонить, приезжать, контролировать продажи, просить отчеты, и в результате товарооборот категории вырастет с 10 тысяч рублей в месяц до 12!» Как-то бесперспективненько.

Общая ошибка 2: поставщики не задумывались над тем, какие задачи стоят перед закупщиком. На тренингах для повышения достоверности кейсов я ставлю каждому из переговорщиков индивидуальные задачи: получить скидку, отсрочку, договориться о дополнительных гарантиях, сервисе, сокращенном сроке установки и т. д.

Теперь об индивидуальных ошибках. В первом случае закупщик сам предложил встретиться. Следовательно, он информирован о производителе и его товаре. Кроме того, у него уже сформировалась определенная потребность, которую он надеется удовлетворить с помощью поставщика. Первое, что должен был сделать производитель, – сократить презентацию и постараться уточнить потребность. Если он правильно поймет задачу, а еще лучше – проблему закупщика, вероятность успеха за счет привлекательности предложения повысится в два раза, до 80 %.

В первом случае у закупщика была индивидуальная задача заменить существующего поставщика на более адекватного, который смог бы поставлять авторучки, не претендуя на звание великого гуру.

Уместно было бы построить речь так: «Добрый день. Я Иван Петров, менеджер по работе с сетями компании <…>. Как вы, наверное, знаете, мы ведущий производитель канцтоваров. Наши объемы производства и отлаженная логистика позволяют качественно организовать поставки в любую сеть на территории РФ. Но перед тем как я начну рассказывать о нашей компании и возможностях, я хотел бы узнать, чем вызван ваш интерес к нашей компании. Возможно, у вас уже есть видение нашего сотрудничества?»

Во втором случае имело место приглашение на тендер. Согласно заданию, закупщик уже практически выбрал поставщика и пригласил нас потому, что вынужден был провести в рамках тендера встречи с несколькими поставщиками.

Здесь стратегия должна быть несколько другой. Поставщик должен решить три задачи:

1. Показать, что он надежен и полностью соответствует условиям тендера.

2. Уточнить, есть ли у закупщика требования и пожелания, не указанные при объявлении тендера.

3. Выйти за пределы тендера, предложив варианты сотрудничества, которые позволят обозначить себя как надежного партнера, выиграть тендер и ввести в сеть ассортимент, соответствующий задачам поставщика.

Так как KPI не является важным показателем, можно попытаться выявить личные интересы закупщика, предложив ему безопасность и удобство. Если удастся это сделать, вероятность положительного решения за счет привлекательности предложения может быть близка к 100 %.

Продающая фраза могла бы звучать так: «Добрый день. Я Иван Петров, менеджер по работе с сетями компании <…>. Как вы, наверное, знаете, мы ведущий производитель канцтоваров. Наши объемы производства и отлаженная логистика позволяют качественно организовать поставки в любую сеть на территории РФ. Мы с удовольствием примем участие в тендере и, кроме этого, хотим поделиться с вами новыми технологиями, которые поставят продажи канцтоваров на поток и позволят не тратить время на проведение новых тендеров».

В третьем случае необходимо было выполнить полный цикл продающих переговоров, но, в отличие от случаев 1 и 2, здесь совершенно неуместно было бы задавать вопросы. Необходимо было провести исследование сети, проблем, задач, интересов закупщика и построить презентацию так, чтобы показать и доказать выгоды от сотрудничества. И совершенно необязательно это были бы рост товарооборота, прибыли, маржинальности. Но это уже другая история.

Вы не поверите, но такое чаще случается с опытными продажниками, чем с молодыми. Опытный КАМ имеет в голове общий шаблон продающей речи и, не вникая в тонкости ситуации и не слушая собеседника, рассказывает, какой прекрасный завод он представляет и какие товары производит. В этом случае нужен эксперт, который при подготовке к переговорам укажет на особенности ситуации и скорректирует тактику переговоров. Или хороший скрипт, разработанный специально под такую ситуацию и доказавший свою эффективность.

Чтобы наглядно показать, как, работая с силой позиции и привлекательностью своего предложения, улучшить результат переговоров, можно рассмотреть двумерную модель переговоров.

Как правило, мы, являясь инициатором, должны заплатить за согласие оппонента. Все обсуждаемые аспекты имеют количественное выражение – выгоду. Она имеет денежное и неденежное выражение, но может быть приведена и просчитана в каком-то едином эквиваленте.

Если вернуться к рис. 5 и вспомнить обсуждаемые в процессе переговоров вопросы, то оплату согласия оппонента в коммерческих переговорах можно поделить на следующие группы (переведя их в денежный эквивалент):

• объем закупок (сумма сделки) – скидка за гарантии выборки согласованного объема;

• ассортимент – скидка за присутствие в ассортименте товаров, которые в меньшей степени нужны покупателю;

• цена – прямая скидка в цене;

• премия – за объем или другие преференции от сети в соответствии с действующим законодательством;

• товарный кредит – стоимость кредита, за счет которого покупателю предоставляется отсрочка платежа;

• промобюджеты – расходы поставщика на проведение промоакций, необходимых для увеличения продаж товара;

• сервис и выкладка – расходы на предоставление сети различных услуг, связанных с перемещением товара, его выкладкой, гарантиями и пр.;

• место и квант поставки – дополнительные расходы, которые несет поставщик при доставке товара не на склад, а в торговые точки в одном регионе, а также расходы от доставки товара маленькими партиями;

• география поставок – дополнительные расходы поставщика при доставке товара за свой счет в другие регионы.

При переговорах о покупке помидоров на рынке ценности, которые предоставляет продавец, также имеют денежное выражение:

• объем закупок – продавец предоставляет скидку в надежде, что у него появится постоянный покупатель, который будет приобретать товары часто и много;

• ассортимент – возможная разовая скидка за покупку большого ассортимента (на большую сумму).

Остальные аспекты для покупателя и продавца на рынке неактуальны. При проведении переговоров в первую очередь необходимо оценить, что и сколько стоит. В общем виде двумерная модель контракта имеет вид:

Давайте рассмотрим более подробно действия и возможные реплики оппонентов при покупке помидоров. На тренингах я называю это упражнение «А зачем он это сказал?».

Мы – покупатель, наша задача – получить скидку. Вернемся к рассмотренному сценарию переговоров. Ценность вопроса для нас – сумма, которую мы заплатим. Допустим, цена одного килограмма без скидки равна 150 рублям. Если мы просто подойдем и скажем, что нам нужен килограмм помидоров, диалог будет таким:

– Добрый день. Сколько стоят помидоры?

– 150 рублей за килограмм.

– Давайте дешевле!

– Нет!!!

– Тогда взвесьте килограмм…

Роль нужна потому, что без предоставления дополнительных ценностей и без работы с позицией скидки нам не дадут. В начале переговоров мы находимся в точке А.

Чтобы убедить продавца предоставить скидку, покупатель должен дать ему понять, что может покупать больше товаров, чем остальные. Для этого и предназначены остальные реплики.

Цель переговоров: получить скидку сейчас и навсегда. Основание для предоставления скидки – потенциально большой объем продаж, который позволит в будущем заработать при небольшой наценке.

Тема переговоров (что озвучим продавцу до начала переговоров):

«Я недавно приехал в город и ищу, где смогу постоянно покупать отличные овощи по хорошим ценам».

Шаг 1. Привлечь внимание.

Прийти в дорогой одежде (или в форменной).

Шаг 2. Вызвать симпатию.

Продемонстрировать толстый бумажник.

Шаг 3. Завоевать доверие.

Сказать, что живете рядом и планируете часто ходить на этот рынок.

Первые несколько шагов направлены на то, чтобы заинтересовать продавца и заставить его доверять словам покупателя.

Шаг 4. Показать выгоду.

Сказать, что, если понравятся условия, будете покупать всегда у него.

Шаг 5. Доказать выгоду.

«У меня семья из 10 человек, и все питаются в основном овощами».

Даем продавцу понять: если он предложит хорошие условия, мы будем покупать больше, чем остальные.

Шаг 6. Показать легкий путь.

«Вы же даете скидку постоянным покупателям – дайте и мне».

Шаг 7. Показать, что это лучшее решение.

«И я буду ходить к вам и покупать овощей тысяч на тридцать в месяц».

В результате покупатель доказал продавцу, что может быть более выгодным, чем большинство покупателей, и есть все основания предоставить скидку. Переговоры переместились в точку В.

В этом случае у продавца несколько вариантов:

1. Если ценность ему понравилась – дать скидку в полном объеме (точка В). Фраза продавца: «Если вы обещаете, что будете покупать товары у меня ежедневно, я могу дать скидку 30 %».

2. Если ценность не понравилась – проигнорировать фразу покупателя (точка А). «Я даю скидки за объем только в момент покупки на большую сумму. Приходите чаще, и скидка вам обеспечена».

3. Если он настроен вести торг – убедить покупателя, что предложенная ценность недостаточно весома для предоставления запрашиваемой скидки (точка С). «Ну, если будете покупать постоянно, я, конечно, дам вам скидку. Но за такой объем – не более 15 %».

Второй вариант работы с позицией в переговорах – повышение своего статуса или снижение статуса продавца. В этом случае линия торга перемещается в горизонтальной плоскости.

В рамках рассматриваемого примера условно есть группа людей, которым продавец сразу предоставляет хорошие условия: родственники, друзья, коллеги, администрация рынка и т. д. Например, после фразы: «Ваша мама сказала, что у вас всегда в наличии отличный товар и вы предоставите мне хорошую скидку» или: «Я новый директор рынка, меня зовут Иван Иванович…»

Переговоры автоматически перемещаются из точки В в точку В₁.

И опять у продавца несколько вариантов:

1. Принять позицию и новый статус покупателя и остаться в точке В₁: «О, отлично, тогда для вас цена – 80 рублей за килограмм. Привет маме!»

2. Не принять изменение статуса и остаться в точке В: «Я и так предоставил вам максимальную скидку».

3. Усилить свою позицию, показав, что, несмотря на всю привлекательность ценности, он слишком важный продавец, чтобы предоставлять большие скидки. В этом случае кривая торга «поднимется» и цена переместится в точку В₂: «Я единственный продавец на рынке, у кого есть такой ассортимент качественных овощей и фруктов. Вы больше ни у кого таких не купите. Поэтому я не даю больших скидок. Могу предложить только 15 %».

По аналогии с рассмотренным выше примером составьте диалог продавца и покупателя оборудования, в котором каждая фраза преследует указанную цель. Результаты занесите в табл. 22.

Таблица 22. Диалог покупателя и продавца оборудования

Глава 5
Диагностика себя и оппонента. выбор стиля переговоров

Чтобы оппонент дал согласие на предложение, он должен увидеть в нем то, что хочет увидеть, что ему понравится, за что он готов заплатить или, наоборот, отказаться от причитающегося ему вознаграждения.

Психология – сложная наука, и, как говорил герой Леонида Броневого в фильме «Формула любви», «голова – предмет темный и исследованию не подлежит». Поэтому меня как практика коммерческих переговоров интересуют не глубинные психологические процессы, а то, как они проявляются в действиях оппонента и как могут повлиять на принятие решения.

Я считаю, что основы эффективного ведения переговоров заложили еще древние греки. Многое из остального было написано «на злобу дня» или «потому, что надо что-то написать». Конечно, можно с этим спорить, но, думаю, чем сложнее классификация психотипов, тем труднее ее применять на практике. Поэтому в данной главе мы рассмотрим несколько самых популярных на сегодня систем.

Типология, создателем которой считается Аристотель

Типология по аристотелевским категориям: персоналист, вещист, временщик, наместник, процессор, философ.

Аристотель в основу классификации положил логику принятия решения. Что важно для человека? Кто будет выполнять договоренности? Что необходимо сделать? Когда будут реализованы договоренности? Где? Как? Зачем?

Персоналист: кто?

Для этой категории важны люди. Изложу концепцию применительно к сегодняшним реалиям. При проведении переговоров персоналист оценивает в первую очередь человека. Насколько он приятен, компетентен. Сможет ли он обеспечить реализацию достигнутых договоренностей. Вопросы в переговорах: «Кто это будет делать?» или «Почему это должны делать мы?»

Вещист: что?

Человек, которому важны вещи, предметы, а при переговорах – результаты сотрудничества, что получит каждый из участников в итоге, насколько это дорого и полезно. Его вопросы звучат так: «Что вы готовы выполнить?», «Сколько готовы заплатить?»

Временщик: когда?

Для временщика ключевым фактором является время. Для него обсуждаемые вопросы во многом сводятся к тому, сколько времени он потеряет на проведение переговоров, когда начнется и закончится реализация договоренностей, когда будет получена оговоренная выгода.

Наместник: где?

Для этого типа важно все, связанное с местом, начиная с места проведения переговоров. Предметами обсуждения могут стать не цена и сервис, а пункт поставки, порядок выкладки товара и т. д.

Процессор: как?

Этот тип – фанат распределения обязанностей и прописывания бизнес-процедур. Предметами обсуждения в переговорах станут действия каждого из участников по реализации достигнутых договоренностей.

Философ: зачем?

Это человек, который во время общения всем своим видом показывает незначительность обсуждаемого вопроса. Он считает, что его внутренний мир и ценности первостепенны, а мелкие вопросы только отвлекают его «от созерцания мира».

Как вы понимаете, в чистом виде ни одна из категорий не встречается. Но поскольку в коммерческих переговорах мы вынуждены в той или иной мере обсуждать все рассмотренные выше вопросы, то, поняв тип оппонента, можно правильно расставить акценты и распределить баллы ценности в свою пользу.

Другим способом деления людей на психотипы, который мне достаточно близок, является выделение признаков, которые важны для принятия решения, и составление портрета оппонента как набора значений этих признаков.

Интересна также классификация, разработанная немецким психиатром Карлом Леонгардом. Он ввел двенадцать психотипов, которые базировались на трех группах характеристик человека.

По типу темперамента Леонгард разделил людей на следующие типы:

• гипертимический – в человеке преобладает желание деятельности, погоня за переживаниями, оптимизм, ориентированность на достижение результата. В переговорах для него очень важен сам процесс, чувство доминирования, ощущение победы;

• дистимический – это очень некомфортный тип, характеризующийся заторможенностью, опасением поражения, ссылками на этические и прочие нормы и ограничениями. В переговорах для него важна безопасность, гарантии. Лучше, если кто-то все сделает за него и возьмет на себя ответственность за результат;

• аффективно-лабильный – это нестабильный психотип. В нем преобладает взаимная компенсация черт, ориентированность на различные эталоны. В ходе переговоров этот человек может несколько раз менять позицию;

• аффективно-экзальтированный – эмоциональный тип, действующий под влиянием эмоций и душевных порывов;

• тревожный – ему свойственны боязливость, робость, покорность. Для таких людей любые переговоры – испытание, они поддаются влиянию и часто попадают в постоянную зависимость;

• эмотивный – тип, очень похожий на предыдущий, легко поддающийся влиянию. Но его уязвимость обусловлена мягкостью и состраданием.

По характеру Леонгард выделил следующие четыре типа:

• демонстративный – этому типу свойственно самолюбование, восприятие себя как некоторого эталона. Он самоуверен, тщеславен, для достижения цели готов прибегать к лицемерю и лжи. В переговорах такие люди не слушают собеседника и всячески стараются навязать ему свое решение как единственно верное;

педантичный – этот тип уделяет повышенное внимание деталям и оценке соответствия их некоторым стандартам. Он нерешителен и боязлив. Склонен затягивать принятие любого решения до тех пор, пока не получит неопровержимые доказательства его правильности и соответствия всем нормам;

• застревающий – человек, который постоянно боится быть обманутым. Он подозрителен, обидчив, подвержен перепадам настроения. В переговорах неконструктивен и скорее склонен затягивать принятие решения, чем предпринимать какие-либо действия;

• возбудимый – действует на эмоциях, при принятии решений подвержен настроению. Очень часто принимает решение, опираясь на свое «чутье».

По типу личности люди многими другими философами и психологами были разделены на два типа:

1. Экстравертированный – воспринимающий при принятии решения внешние факторы.

2. Интровертированный – сконцентрированный на внутренние переживания.

Неплохая классификация, но как ее использовать?

Очень интересен подход к определению психотипа человека, разработанный А. Ю. Афанасьевым, – психософия. Он оценивает не силу психологических свойств личности, а приоритеты. Психософия всю сферу человеческого существования делит на четыре аспекта: физика (материя), логика (знания), эмоция (эмоции, предчувствия) и воля (цель). В зависимости от приоритетности этих аспектов создается аббревиатура, характеризующая определенный тип личности и для наглядности поставленная в соответствие с какой-либо исторической личностью. Приведу для примера два описания античных философов:

ВЛЭФ – Сократ

1 – я воля. Царь

Один из признаков носителя первой воли – абсолютная уверенность в правомочности своих желаний. При этом царь четко различает, где его настоящее желание, а где – мелочь, пустяк. В любом деле он ориентируется только на свои желания. Чужие и их противоречие со своими обладателю первой воли не мешают, он не рассматривает их как нечто, заслуживающее внимания. Желания другого – это просто некий набор условий, которые нужно учитывать при реализации собственных. По мнению царя, нет таких ситуаций, которые могут помешать исполнению его желаний. Более того, сам факт наличия какого-либо желания говорит о том, что оно выполнимо.

2-я логика. Ритор

Обладателю второй логики доставляет удовольствие процесс построения логических цепочек и доказательств. Ритора смешат догматические, безапелляционные высказывания, поскольку он понимает, что доказать можно все. Собственно, этим он иногда и занимается просто ради забавы: сначала докажет одно, а потом, опираясь на те же факты, противоположное. Именно поэтому он никогда не принимает на веру ничьих логических убеждений. Ему нравится рассуждать и участвовать в чужих рассуждениях, он охотно может ввязаться в спор ради спора, чтобы иметь удовольствие лишний раз поиграть доказательствами. При этом он может даже помогать собеседникам, запутавшимся в собственных логических цепочках, поскольку его цель в споре не доказательство собственной правоты. Единственное, что его может серьезно задеть, – пренебрежение к его логическим способностям и нежелание его слушать.

3- я эмоция. Сухарь

Отличительная особенность представителя третьей эмоции – желание контролировать свои и чужие эмоции в сочетании с неспособностью это сделать. Сухарь крайне беззащитен перед эмоциональной атакой. Попав в ситуацию давления, он может совершенно потерять контроль над собой. Будет ли он в этот момент холоден, замкнется ли в себе или впадет в истерику – в любом случае его поведение не будет адекватным ситуации. Сухарь становится совершенно беззащитным перед насмешками. И хотя чувствует свою уязвимость, он абсолютно не способен защитить себя. Сухарь не уверен в своих эмоциональных оценках и переживаниях и поэтому нуждается в непрекращающейся ненавязчивой эмоциональной поддержке, во внимании к его чувствам, в постоянном ненавязчивом убеждении, что все хорошо, что он хороший, нравится окружающим, не кажется им смешным, адекватен в эмоциях.

4- я физика. Лентяй

В вопросах физической сферы обладателю четвертой физики достаточно необходимого минимума, зависящего от мнения его окружения по этим вопросам. Лентяй является таковым лишь в том смысле, что ему лень определять уровень своих материальных потребностей и тем более думать об этом за других. Ему проще, чтобы окружающие сами решали, что конкретно им нужно в материальном плане, а он просто готов поддержать их и по возможности помочь в реализации этих потребностей. Он будет выполнять их запросы и требования, лишь бы ему сказали, что конкретно нужно сделать и чем он может помочь. Его же материальные потребности определяются авторитетными для него людьми при условии, что эти потребности не входят в противоречие с вышестоящими функциями. Он не любит рассуждений на тему быта, физического здоровья и благополучия, эти вопросы, по его мнению, должны быть один раз определены и поддерживаться на должном уровне без лишних разговоров.

ЛФВЭ – Платон

1- я логика. Догматик

Особенность носителя первой логики – уверенность в своей правоте. Если это человек умный, подобная уверенность рождается не на пустом месте: прежде чем сформировать мнение, он собирает информацию. Поэтому тех, кто пытается оспорить его мнение, он считает «людьми неумными» и искренне удивляется, как можно не понимать очевидных вещей. Догматик любит поговорить на интересующую его тему и послушать, что скажут другие умные люди, и в процессе обсуждения формирует мнение. Он не любит спорить только для того, что – бы доказать свою правоту, не любит длинных рассуждений, допущений и прочих риторических приемов, цель которых – подвести слушателей к принятию его точки зрения. Также ему неинтересны чужие монологи, задача которых – доказать ошибочность его собственных суждений. Догматика отличает способность к четким и лаконичным формулировкам, при этом он не любит доказывать их точность и нервничает, если его пытаются вынудить это сделать. Если же догматику приходится признавать ошибочность своих убеждений, это может серьезно его расстроить, вплоть до депрессии и ощущения «жизнь не удалась».

2- я физика. Труженик

Область материального мира – та сфера, где труженик может проявить себя. Он трезвый и практичный человек, крепко стоящий на ногах. Всю жизнь труженик совершенствует навыки в различных прикладных областях, оттачивает различные технологии, повышает квалификацию. Обладатель второй физики способен помогать окружающим в их взаимодействии с материальным миром ради собственного удовольствия. Труженику нравится разбирать все детали, мелочи, из которых складывается жизнь, давать советы, принимать активное участие в материальной жизни близких людей. В то же время он не забывает и о своих потребностях, умея получать физическое удовольствие и приспосабливаться к любым условиям, обеспечивая и себе, и окружающим физический комфорт. Однако если советы труженика игнорируются или, еще хуже, критикуются окружающими, это его обижает.

3-я воля. Мещанин

Свои желания представитель третьей воли осознает плохо. Он может фантазировать на тему «чего бы я хотел», но не сделает и шага для выполнения хотя бы одного желания. А если ему указать на это, упрекнув тем самым в непоследовательности, он может обидеться. При этом мещанину свойственно ощущение, что его желания и права никем не учитываются. А поскольку четкого определения, что это за «права» и где находятся их границы, мещанин не имеет, подобное противоречие доставляет ему множество страданий. Когда у него возникает чувство «ущемленности в чем-либо», он способен возмущаться и «добиваться справедливости». Или же молча страдать в сторонке, если не уверен, что имеет право возмущаться, или будет заниматься самокопанием и убеждать себя, что это ему просто показалось. По этой причине мещанин нуждается в активном диалоге с окружающими о вопросах его собственных прав и желаний. Ему необходимо, чтобы они демонстрировали постоянную готовность согласовывать свои желания с его и тем самым подталкивали к их осознанию, придавали уверенность, что он имеет на это право. Тогда он перестает ершиться и «капризничать», и оказывается, что, в сущности, мещанин – довольно покладистый человек, способный идти на компромиссы.

4-я эмоция. Зевака

Для зеваки свои эмоции значат очень мало. Он не уверен ни в их «правильности», ни в самом факте их существования. Однако эмоциональные люди его привлекают. Зевака способен заражаться чужими эмоциями: улыбаться, когда вокруг все улыбаются, или грустить, когда окружающие грустят. В то же время его могут раздражать попытки «вникнуть» в его эмоциональное состояние и подстроиться под него: это может показаться лицемерием.

Носитель четвертой эмоции полностью зависим в эмоциональных оценках от мнения окружающих, особенно если эти оценки хорошо сочетаются с его мнением по вышестоящим функциям. Со временем он нарабатывает готовые шаблоны таких мнений по вопросам человеческих отношений, нравственности, характеристикам тех или иных произве – дений искусства и т. п., которые он, впрочем, легко может изменить, поскольку сами по себе они для него не принципиальны.

Можно привести еще десяток классификаций. Но при проведении переговоров не все глубокие исследования могут найти практическое применение.

Психотип оппонента трансформируется во внешние признаки и в первую очередь в технику обсуждения. Иногда правильной диагностики переговорного стиля достаточно для эффективного обсуждения.

Проведя более 10 тысяч коммерческих переговоров в качестве сначала директора по маркетингу дистрибьюторской компании, а затем топ-менеджера розничной сети, я подсознательно классифицировал оппонентов. Эта классификация была усовершенствована при проведении переговорных тренингов и обрела законченный вид при написании книги.

Первый вид классификации – самый упрощенный, он зависит от того, как стороны переговоров воспринимают свою силу позиции и силу позиции оппонента.

«Большой брат»: позиция переговорщика настолько сильна, что он, не задумываясь о доказательствах, может диктовать условия и навязывать свое решение. При этом, конечно, от психотипа зависит, как он будет это делать и какие аргументы использовать, но в данной классификации это второстепенно. Цель переговоров: максимально быстро получить желаемое, не стараясь привести аргументы. Пусть оппонент сам придумывает, почему он должен дать согласие.

«Партнер»: равноправные переговоры с равными правами у обеих сторон; оппоненты приводят аргументы и отстаивают свою позицию. Цель переговоров: получить максимально выгодные для себя условия, при этом различными способами создав у оппонента ощущение Win-Win.

«Младший брат»: позиция настолько слабая, что нет возможности отказать. У «младшего брата» есть опасение, что его аргументы не будут услышаны. Поэтому он молчит, кивает и ждет итоговый вердикт. В результате вместо того, чтобы вести переговоры, «младший брат» постоянно считает, может, ли он принять такие условия, как и за счет чего он сможет минимизировать или компенсировать возможные потери.

Второй из разработанных мной вариантов классификации, тоже несколько упрощенный, характеризует переговорщика по манере поведения. Эта классификация относится в первую очередь к продавцам. При этом продавцом я называю не того, кто продает товар, а того, кто продает решение. Так, при переговорах с поставщиками я перехватывал инициативу и вместо того, чтобы «покупать товар», начинал продавать «право поставлять товар нам». Даже не так: я продавал «возможность решить свои задачи, разместив товары на полках наших замечательных супермаркетов». Естественно, при таком подходе я получал очень выгодные контракты.

Приведу краткое описание психотипов по этой классификации. При этом для каждого типа приведу стандартные фразы от лица покупателя, от лица продавца и общую оценку типа.

1. «Плюшевый медведь» – это тип переговорщика, который считает, что его позиция очень слаба и он должен любым способом (комплиментами, уступками, взятием на себя дополнительных обязанностей) понравиться партнеру. Только в этом случае возможно о чем-то договориться. Фактически «плюшевый медведь» не ведет полноценные переговоры, а останавливается на стадии «вызвать симпатию».

Продавец: «Добрый день. Нам очень важно сотрудничество с вашей компанией, поэтому мы приготовили эксклюзивное предложение».

Хороший, на первый взгляд, вход в переговоры (понятно, что точка входа в переговоры продавца далека от реальных условий, которые он планирует предложить). Но в этом случае моментально можно нарваться на жесткий ответ:

• «Что, совсем нет клиентов, если даже небольшой сети предлагаете суперусловия?»

• «То есть вы хотите, чтобы нам было выгодно торговать вашими товарами? Но у нас в этой категории норма наценки <…>, при этом цена на полке должна быть не хуже, чем у федералов <…>»;

• «И почему же вы так хотите попасть на наши полки?»

В результате вместо обсуждения выгод продавец должен убеждать, что у него все хорошо и он не обманул. После такого начала очень сложно будет перейти к конструктивным переговорам.

2. «Фаталист» – манипулятор, владеющий только одной техникой переговоров – манипуляцией «пожалей меня». Все его переговоры, практически сразу после приветствия и озвучивания оппонентом условий сделки, сводятся к фразам «Если я так сделаю, меня уволят» или «Если я соглашусь, у меня семья будет голодать». Эта техника эффективна только в случае, если у оппонента есть такая слабость, как сострадание. Если же ее нет, велика вероятность нарваться на ответ: «Ну и что?»

Продавец: «Я предлагаю самые лучшие условия. Лучше просто не могу предложить, иначе меня уволят».

Ответы опытного покупателя:

• «И почему я из-за этого должен терять доход?»

• «Тогда давайте я пообщаюсь с тем, кто может принимать решения, не опасаясь, что его уволят».

• «О! Я не хочу, чтобы вас уволили. Но и не могу принять такие условия. Давайте обсудим, как нам получить выгодные цены и подать это решение вашему руководству, чтобы у вас не возникло проблем».

Слабость этого стиля в том, что, необоснованно уходя в зону манипуляций («пожалей меня»), использующая его сторона становится уязвимой для жестких техник и контрманипуляций.

3. «Диктатор» – аналог «большого брата». Полностью доминирует, независимо от силы позиции. Иногда применяет тактику, которую я называю техникой четырех полей. Применяя ее, «диктатор» выделяет четыре не пересекающихся направления переговоров, например экономика, маркетинг, товароведение, юридическая сфера, и задает оппоненту легкий вопрос из каждой сферы, оценивая его реакцию и компетентность. После выявления «зоны некомпетентности» переговоры ведутся в этой зоне до достижения полного доминирования, после чего круг обсуждаемых вопросов расширяется.

Продавец: «У нас выросли цены на 20 %. Следующая поставка будет по новым ценам. Если не примете переоценку, мы прекратим поставки».

В случае если позиция действительно сильная, такой стиль ведения переговоров допустим. Если же продавец переоценил ее, покупатель-диктатор может протестировать его компетентность, высказав возражения из разных сфер.

Возможны следующие жесткие варианты ответа покупателя:

Экономика:

«Расчеты показывают, что при такой цене поставки и принятой у нас модели доходности ваш товар попадает в ценовой сегмент, где будет конкурировать с лидером рынка. Мы потеряем продажи, и оборачиваемость резко снизится. Мы не можем пойти на такие потери».

Товароведение:

«В нашей ассортиментной матрице на сегодня ваш товар находится в среднем ценовом сегменте. Матрица сбалансирована. При повышении цены и сохранении нами наценки товар переходит в высокий ценовой сегмент. Но там нет квот. Я что, должен буду вывести из матрицы какой-то товар из-за того, что вам пришла в голову идея поднять цены?»

Маркетинг:

«Я не готов покупать по такой цене. У потребителей упали доходы, и они будут выбирать более дешевые аналоги, которые к тому же не подорожали. На какие целевые группы вы рассчитываете при новом ценовом позиционировании?»

Юридическая сфера:

«У нас по договору 30 дней на принятие новых цен. Если вы прекратите поставки, это будет нарушением договора и мы выставим вам штрафные санкции».

Как только поставщик проявит свою некомпетентность при ответе на один из вопросов, «диктатор» будет добивать его на этом «поле» и откажет в приеме новых цен.

Основной недостаток этой позиции – ее никто не любит, и при первой возможности от услуг использующей ее стороны откажутся.

Аналогично можно проанализировать и все остальные типы продавцов.

4. «Первый министр». Можно, конечно, придумать околонаучное название этой роли, например «хвастун», но, мне кажется, в наибольшей степени этому типу соответствует персонаж Андрея Миронова из фильма «Обыкновенное чудо». Помните: «Вы привлекательны, я чертовски привлекателен! Что зря время терять? Ровно в полночь приходите к амбару, не пожалеете!» Переговорщики этого типа очень часто совершают одну из двух ошибок: или переоценивают свою значимость, считая, что все и так знают, насколько они «замечательные», и нет смысла тратить время на завоевание доверия и симпатии. Вторая ошибка, наоборот, заключается в очень долгом рассказе о своих достоинствах и преимуществах, не имеющих прямого отношения к предмету переговоров. В любом случае оппонент очень быстро становится нелоялен к этому типажу.

5. «Обманщик» пытается выстраивать логичные обоснования и системы аргументации, но основывает все доказательства на выдуманных фактах. В результате переговоры оказываются для него несерьезной игрой, в которой есть только его видение решения, а остальное ложь. Он все время врет, соответственно, врет и собеседник, и его словам можно не предавать особого значения.

6. «Переговорщик» – человек, в совершенстве владеющий искусством переговоров и готовый заболтать любого, используя техники убеждения и влияния. Имея огромный опыт ведения переговоров, он использует только одну-две стандартные модели, которые кажутся ему наиболее эффективными, независимо от ситуации переговоров, соотношения сил и типа оппонента. Он никогда не ведет торга и не обменивается ценностями, надеясь получить материальные ценности за «владение языком».

7. «Эксперт» – переговорщик, завоевавший право считаться единственным, кто «знает истину». Он имеет право делиться ею и рассказывать, какое решение в конкретной ситуации будет правильным. Право считаться экспертом достигается или за счет очень сильной переговорной позиции, или при длительном общении путем набора манипуляций, направленных на долгосрочное доминирование.

Но, к сожалению, большинство переговорщиков считает все эти классификации очень сложными, условными и доступными только психологам. Поэтому они думают, что у оппонента есть единственный мотив – корысть, и строят свои переговоры исключительно вокруг денег.

Для использования психотипа оппонента в переговорах необходимо в первую очередь оценить параметры, по которым мы будем его характеризовать и которые важны для достижения результата.

Я предлагаю следующие 10 параметров:

1. Социальность.

Если мы ведем переговоры по неслужебному вопросу, очень важно понимать, что будет первично – личные интересы или мнение окружающих. При деловых коммерческих переговорах к этим факторам прибавляется оценка того, насколько оппонент подвержен влиянию системы.

2. Мотивы.

Решающими при принятии решения могут быть материальные стимулы или же нематериальные вещи. Если вернуться к пирамиде Маслоу, первый уровень или более высокие.

3. Самостоятельность.

Здесь возможны три варианта: лицо, принимающее решение от лица организации или действующее в личных интересах; лицо, действующее в рамках системы, свободное в выборе вариантов, которому необходимо будет утвердить полученное решение, или лицо, выполняющее чужую волю.

4. Конструктивность.

Возможные мотивы для ведения/прекращения переговоров.

5. Открытость.

Готов ли человек общаться, дискутировать и обсуждать предлагаемое решение или постарается как можно быстрее закончить переговоры из-за нежелания вести диалог.

6. Торопливость.

Спешащий, готовый быстро принять понравившееся решение или неторопливый и обстоятельный, склонный к длительному обсуждению и детальной проработке вопросов.

7. Тип мышления.

Какие аргументы воспринимает: «технарь», склонный к логическим рассуждениям и расчетам, или «гуманитарий», склонный к рассуждениям об общечеловеческих ценностях и маркетинге.

8. Уверенность в себе.

Уверенный в своей правоте и склонный навязывать решения или неуверенный, нуждающийся в советах, поддержке, консультациях.

9. Честность.

Готовность использовать в переговорах непроверенную или откровенно ложную информацию.

10. Гибкость мышления.

Готовность использовать в переговорах психологические методы воздействия.

В табл. 23 приведены возможные значения параметров, используемых для описания психотипа и мотивов оппонента.

Создание определенных, наиболее характерных наборов показателей позволит сформировать портреты переговорщиков.

Так как в основном в коммерческих переговорах предмет обсуждения – это заключение договора купли-продажи, нарисуем портреты покупателя и продавца. При этом «покупателем» условно будем считать участника переговоров, который принимает окончательное решение о заключении сделки. Если это покупатель, он принимает решение отдать или не отдать деньги и сколько отдать. Если «покупателем» выступает продавец, допустим, дефицитного товара или один из партнеров, то он занимает выжидательную позицию и решает, например, какую скидку готов заплатить, чтобы «купить» именно этого партнера.

Таблица 23. Варианты значений показателей для оценки психотипа переговорщика

Для начала поделим покупателей по статусу. Условно это руководитель, исполнитель, «посланник».

Руководитель – человек, принимающий окончательное решение.

Руководитель-материалист. Считается только со своими личными интересами (в данном случае интересы развития компании тоже можно отнести к личным, так как мы имеем дело с собственником), на первом месте деньги, сам принимает решение, подвержен переменам настроения.

О чем говорить: о быстром выгодном решении.

Руководитель-популист. На первом месте общественное мнение, статус, общность, сам принимает решение, в переговорах опирается на традиции и нормы.

О чем говорить: о социальной значимости решения, соответствии его традиционным ценностям.

Руководитель-перфекционист. Важно мнение определенных лиц, при принятии решения важна возможность самореализации. В переговорах решение принимает сам, в основном опирается на логику.

О чем говорить: о том, какой результат даст решение и как это поднимет статус покупателя.

Аналогично исполнители.

Исполнитель-авторитет. Руководствуется личными интересами, во главу угла ставит деньги, решение необходимо утверждать у руководителя. В переговорах опирается на логику и традиции, так как в этом случае легче обосновать свое решение руководителям.

О чем говорить: о логичности решения и заработке.

Исполнитель-педант. Приоритетным является мнение руководителя, основной мотив – деньги, приверженец традиций, боится инноваций. При рассуждениях опирается на логику.

О чем говорить: о заработке и соответствии предложенных решений принятым процедурам и традициям компании. Делать акценты на легкость презентации решения руководству.

Исполнитель-лодырь. Приоритетным является принятие решения, соответствующего нормам компании и удовлетворяющего руководителей. В работе первостепенны безопасность и комфорт. Если чувствует, что решение дается трудно, а при реализации могут возникнуть риски, в переговорах может поддаться эмоциям.

Вторая группа признаков связана с тем, как надо говорить и какие аргументы готовить. Здесь на первый план выходит открытость и уверенность переговорщика в себе. Многие тренеры по переговорам используют эту методику. Вариации на тему открытости и уверенности я нашел у Д. Нежданова. Больше всего мне близка технология, разработанная Борисом Жалило, которую я увидел на одном из тренингов и творчески доработал.

Рассмотрим основные типы переговорщиков.

Гуру – это тип закрытый, вечно спешащий, «технарь», воспринимающий в качестве доказательств расчеты и проверенные факты, уверенный в себе, склонный критически относиться к мнению оппонента и навязывать свое.

Что готовить для переговоров: короткую презентацию, показывающую выгоды и доказывающую их с помощью расчетов и достоверных фактов. Лучше всего – общедоступных исследований авторитетных агентств или совместного опыта.

Звезда – открытый, уверенный в себе, неторопливый, упивающийся своим статусом, временной властью над оппонентом (или возможностью отказать, или перспективой блестяще проведенных переговоров). Чаще всего представители этого типа любят рассуждать о «благе народа», маркетинге, высоких материях.

Что готовить для переговоров: красивую презентацию, показывающую престижность принятого решения и легкость его реализации. В качестве доказательств – любые факты, которые понравятся «звезде».

Партнер – открытый гуманитарий, не очень хорошо владеющий предметной областью, неуверенный в себе, чаще неторопливый, так как наслаждается общением и одновременно чувством защищенности во время переговоров. В качестве доказательств лучше использовать алгоритмы работы с описанием, кто и что будет делать и как будет достигнут совместный результат.

Что готовить для переговоров: презентацию с алгоритмами работы, успешными кейсами, доказательством своей экспертности и компетентности.

Перестраховщик – закрытый, неуверенный в себе. Не любит общаться, вести переговоры. Но еще больше не любит принимать решения, поэтому впадает в одну из двух крайностей: претворяется спешащим, чтобы быстрее закончить общение, или, наоборот, всячески затягивает принятие решения, задавая множество уточняющих вопросов. Чаще всего гуманитарий.

Что готовить для переговоров: бизнес-план, основанный на вашей компетентности и опыте решения аналогичных задач. И доказательства, что вовлеченность перестраховщика в процесс и его ответственность будет минимальна.

По типу используемых аргументов и техникам ведения переговоров я выделяю четыре типа.

Честный. Использует в переговорах исключительно проверенную информацию. При этом считает, что если сведения неоспоримы для него, никто не имеет права в них сомневаться.

Подготовка: надо готовить проверенную информацию. Возможно использование дезинформации, но тщательно подготовленной и красиво оформленной.

Обманщик. Помимо достоверной информации использует истолкованные в свою пользу данные, различные подтасовки и дезинформацию. При этом не верит данным оппонента.

Подготовка: необходимо придумать неожиданные решения. Учитывая, что в переговорах будет активно использоваться дезинформация, необходимо подготовить достоверные подтвержденные данные и быть готовым менять предлагаемые ценности и аргументы в случае, если в ходе переговоров не удастся опровергнуть дезинформацию.

Манипулятор. Использует манипуляции, чтобы сократить время переговоров и не обременять себя доказательствами.

Подготовка: необходимо сделать презентацию минимально эмоциональной, чтобы не дать оппоненту возможность манипулировать. Кроме того, в ходе переговоров необходимо следить за репликами оппонента: они должны быть в логическом, а не эмоциональном «поле».

Жесткий. Всячески «давит» на собеседника, доказывая его «бесправность» и «некомпетентность».

Подготовка: до и во время переговоров необходимо всячески повышать свой статус и привлекательность предложенного решения. Необходимо оценить тип переговорщика и готовиться эффективно ответить на его действия.

Покажу на примере, как продавцу использовать предложенную классификацию при подготовке к переговорам. Допустим, вы идете к руководителю и у вас получился портрет, состоящий из трех блоков: руководитель-материалист, гуру, жесткий.

Программа подготовки к переговорам

Говорить будем о быстром выгодном решении. Подготовим короткую презентацию, показывающую выгоды и доказывающую их с помощью расчетов и достоверных фактов. Лучше всего – общедоступных исследований авторитетных агентств или совместного опыта.

До и во время переговоров готовимся всячески повышать свой статус и привлекательность предложенного решения.

С точки зрения продавца психотипы очень похожи, но, так как работа продавца более динамична и требует больших навыков убеждения, нужна более развернутая характеристика. Если вернуться к разобранной выше классификации «Плюшевый медведь – Эксперт» и совместить ее с классификацией по 10 признакам, получится углубленное описание семи типов продавцов (табл. 24).

Определение психотипа оппонента необходимо, чтобы понять, как построить переговоры. Знание своего психотипа и приемлемых техник нужно, чтобы определить, какие приемы вы сможете использовать наиболее эффективно.

ЗАДАНИЕ

Опишите признаки, по которым вы определяете психотип.

Оцените свой психотип. Какие техники переговоров вам наиболее близки?

Выделите три психотипа оппонентов, с которыми вам чаще всего приходится вести переговоры. Какие техники ведения переговоров против них самые эффективные?

Таблица 24. Описание психотипов продавцов

Теперь немного о том, как использовать понимание психологического типа оппонента. Все тренеры по переговорам в один голос утверждают, что одно из основных условий успешных переговоров – установление раппорта, то есть достижение такого уровня доверия, что оппонент готов только из чувства симпатии принять все наши предложения.

Есть много определений раппорта. Согласно «Википедии», это психологический термин, подразумевающий установление специфического контакта с определенной мерой доверия или взаимопонимания с человеком или группой людей.

В книге Г. Олдера и Б. Хэзера «НЛП. Вводный курс. Полное практическое руководство»^[3] справедливо замечено, что «обычно нам нравятся те, кто похож на нас самих. С такими людьми проще ладить, то есть общаться более эффективно. В свою очередь, мы тоже нравимся этим людям – по той же причине. Таким образом, хороший раппорт подразумевает соответствие, подстройку».

Подстройка устанавливается по нескольким параметрам:

1. Физиология: поза и телодвижения.

2. Голос: тон, темп речи и прочие характеристики.

3. Язык и образ мышления: используемый словарь и соответствующая «система представления» (зрение, слух, ощущения).

4. Убеждения и ценности: то, во что люди верят и что считают важным.

5. Личный опыт: поиск общей основы в профессиональной деятельности и интересах.

6. Дыхание: утонченное, но очень мощное средство подстройки.

Если рассмотреть нашу классификацию оппонента по психотипу, с определенной уверенностью можно сказать, что наши исследования проводились с целью достижения раппорта. Мы определили образ мышления, убеждения и ценности, чтобы в дальнейшем более эффективно выстроить свою систему мотивации.

Рассмотрим виды подстроек более подробно и оценим их применимость к современным переговорам.

1. По Олдеру и Хэзеру, для физиологической подстройки необходимо:

– сидеть или стоять в той же позе, изменить осанку или склонить голову набок;

– скрестить либо, напротив, освободить руки или ноги;

– повторять его жесты движениями рук, головы и тела.

Думаю, физиологическая подстройка – очень тонкий и не всегда эффективный прием. Опытный переговорщик может легко заметить «отзеркаливание» оппонента, и вместо раппорта получится негатив.

Авторы тоже рекомендуют частичную подстройку при следующих обстоятельствах:

– в начале общения, чтобы установить и измерить раппорт;

– в тех случаях, когда точная подстройка выведет вас из зоны комфорта (см. пример выше);

– когда собеседнику присуща повышенная эмоциональность, что отражается в языке его тела;

– в тех случаях, когда язык физиологии слишком необычен и собеседник может заметить, что вы ему подражаете;

– когда удовлетворительный раппорт уже установлен и вам достаточно лишь сохранить его;

– при первых практических попытках подстройки.

2. Подстройка к голосу значительно более простой прием. Им пользуются практически все переговорщики, особенно те, которые часто проводят телефонные переговоры и не имеют возможности физиологической подстройки. Олдер и Хэзер рекомендуют прорабатывать следующие направления:

– громкость (громко/тихо);

– темп (быстро/медленно);

– ритм (удается ли уловить в его словах единую мелодию? возможно, он произносит их отрывисто, в ритме стаккато?);

– высота (высокий/низкий голос);

– тембр (какие в его голосе особенности? звонкий или хриплый?);

– интонация (какие чувства собеседник подчеркивает голосом?);

– произношение (использует ли собеседник какие-либо характерные слова или диалектические выражения?).

Авторы рекомендуют начинать с подстройки к одной характеристике, а затем, по мере накопления опыта, дополнять ее другими.

Это более легкая и эффективная техника, но и здесь есть секрет. Любая подстройка связана с выходом подстраивающегося из состояния комфорта. Поэтому в случае, если какой-то из

перечисленных выше параметров слишком неудобен, нужно заставить оппонента подстроиться под нас. То есть если нам приходится кричать, то надо это делать немного тише, чем собеседник. В этом случае он поневоле начнет подстраиваться под нашу громкость и рано или поздно мы вместе вернемся в зону комфорта.

3. Подстройка к языку и образу мышления. Этот вариант подстройки мы подробно рассмотрели при работе с психотипами. Хочу обратить особое внимание на язык общения. Мы должны говорить на комфортном для оппонента языке (если есть такая возможность: русском, английском, китайском) и использовать только общепринятые термины, которые оппонент поймет точно так же, как мы.

4. Подстройка к убеждениям и ценностям может использоваться как дополнительный «козырь». Но это очень тонкое оружие, и если мы ошибемся при диагностике, можно получить результат прямо противоположный ожидаемому. Тогда переговоры из коммерческих превратятся в личный или политический спор.

5. Подстройка к личному опыту. Один из самых распространенных видов присоединения, основанный на создании общности пережитого (земляки, рыбаки и пр.). Но нужно понимать, что этот способ приобщения хорошо работает только с открытым типом. К закрытому мы можем присоединиться только одной фразой: «Я понимаю, как вы заняты, поэтому быстро все расскажу и пойду!»

6. Подстройка к дыханию, наверное, самый сложный прием, который, в принципе, может и не понадобиться.

Подведу итоги. Чтобы эффективно завоевать доверие оппонента, сторона, имеющая слабую позицию, вынуждена искать раппорт для придания большего веса своим аргументам и повышения за счет лояльности оппонента вероятности согласия.

Теперь я расскажу о моей наработке. Я активно использовал ее в случаях, когда моя позиция была значительно сильнее. Об этой технике как о принципе четырех полей было рассказано выше. Этот принцип позволяет вместо присоединения использовать технику «игра на своем поле». При этом сильная сторона создает для оппонента максимальный дискомфорт: несоответствие темпа и громкости речи стилю общения, использование непонятных слов и терминов, обсуждение вопросов, в которых оппонент некомпетентен, или событий, к которым он не мог иметь отношения. В результате оппонент легче поддается давлению и быстрее соглашается на все условия.

Кейс 4

Диагностика психотипа оппонента или физиологическая подстройка и чтение жестов

В переговорах есть две стратегии. Первая – изучить оппонента до переговоров и прийти к нему с индивидуальным предложением. Вторая – прийти с «безликим» предложением и в ходе переговоров методом «подстройки» и оценки невербальной реакции выяснить, что интересно оппоненту, и «переобуться».

Первая техника работает, но только в случае, если есть возможность собрать достоверную информацию о будущем оппоненте.

Вторая техника тоже работает. И тем лучше, чем менее подготовлен в плане психологии и техник ведения переговоров оппонент. Продать утюг бабушке можно, сказав несколько комплиментов и просто вызвав доверие. С опытным переговорщиком этот вариант не пройдет.

Я разработал комбинированный метод, которому обучаю менеджеров по работе с розничными сетями на тренингах. Расскажу о нем более подробно.

Скажу честно: от заказчиков тренингов по продажам мне поступает два вида запросов:

• расширить блок, как психологически влиять на закупщика розничной сети. «Наш товар ничем не отличается от товаров конкурентов, поэтому нам остается только “дружить”. Научите подстройке и НЛП…»;

• «У нас “дружбой с клиентами” занимается отдел активных продаж, сотрудники которого целыми днями сидят на территории и дружат с продавцами, делающими заказ. Чем лучше “дружат”, тем больше заказы. Мы не можем дружить с байером сети: нет возможности, да и слишком дорого “дружить”. Дайте нам непсихологические инструменты для убеждения в том, что работать с нами выгодно!»

В основу метода положено планирование переговоров с учетом наших целей и типа оппонента. Перед тем как ожидать реакцию от партнера, подумайте, что вы ему хотите сказать, какого результата добиться и на какую реакцию рассчитываете.

Исходя из алгоритма переговоров, первая фраза может преследовать несколько целей:

• хотите вызвать симпатию;

• хотите вызвать доверие;

• хотите, чтобы оппонент начал испытывать чувство гордости от того, что ему выпало счастье пообщаться с вами; хотите, чтобы оппонент оценил выгоды от согласия и принял предложение;

• хотите, чтобы оппонент испытал ужас от возможных последствий отказа и принял предложение;

• хотите, чтобы оппонент ушел;

• хотите, чтобы оппонент начал торговаться и отдавать ценности.

Как видите, невербальные техники, которые в основном позволяют понять, «врет/не врет» оппонент, вряд ли смогут дать ответ на вопрос, достигли ли вы своей фразой желаемого результата.

Кроме того, вспомните фрагмент фильма «Казино “Рояль”», когда Джеймс Бонд при игре в покер долго изучал мимику и жесты других игроков, а потом на этом его и подловили. Никогда не считайте, что оппонент хуже вас знает психологию! Что предлагаю я? Слушать ответы. Но с учетом типа оппонента и своих целей.

Всех продавцов, как мы выяснили, в зависимости от четырех параметров, приведенных в табл. 24, делим на следующие типы: «гуру», «звезда», «партнер», «перестраховщик». Чтобы наш кейс стал еще более прикладным, каждый из рассмотренных типов дополним ситуационным показателем: «есть время на переговоры» или «нет времени на переговоры». Важно: значение показателя «время на переговоры» зависит от двух факторов.

Фактор 1. Желание вести переговоры. В зависимости от значимости и сложности запроса закупщик выделяет на проведение переговоров определенное время. Оно определяется значимостью оппонента и обсуждаемого вопроса, в общем – силой позиции.

Фактор 2. Изменение бюджета времени. В определенный момент ситуация могла измениться, и бюджет времени на проведение переговоров был пересмотрен.

При диагностике ситуации отсутствие времени по фактору 1 не вызывает у оппонента никаких эмоций (ситуация запланирована), а по фактору 2 делает его суетливым и, если это позволяет сила позиции, злым.

Учет типа оппонента и наличия времени при анализе его ответа позволяет скорректировать действия в переговорах. Для примера давайте рассмотрим, как может звучать фраза продавца, призванная вызвать симпатию.

Универсальная фраза большинства торговых представителей звучит приблизительно так (за исключением случаев, когда идет комплимент «красивый офис» и «отлично выглядите»):

«Добрый день, Иван Иванович. Много слышал о вас и вашей компании. У вас репутация отличного специалиста в своей сфере, и я очень рад с вами познакомиться. Разрешите рассказать о нашем новом продукте?»

К сожалению, фраза несколько «недоделанная» для любого типа переговорщика. Она не нацелена на конкретный тип, а «бьет по площадям». На кого она могла произвести положительный эффект? На уверенного в себе, открытого, не спешащего оппонента («звезда»). Он уверен в победе, но готов дать вам время похвалить «его, любимого». Будете очень хорошо «хвалить» – согласится с предложением, чтобы вы еще «приходили и хвалили»…

Как оценить, попала ли фраза в цель? Добились ли вы результата и вызвали ли симпатию? Это можно сделать по ответу оппонента. Рассмотрим варианты в зависимости от типа.

Вариант 1. «Звезда», есть время на переговоры.

– Что, слухи и до вас уже дошли?

– Да, работаем!

– Что вы там принесли? Показывайте.

Вы добились цели.

Вариант 2. «Звезда», нет времени на переговоры.

Открытый, уверенный, спешащий.

– Прекрасно. Значит, вы понимаете, что надо дать лучшие условия.

Частично добились цели, но ослабили свою позицию и сразу дали оппоненту шанс захватить инициативу.

Вариант 3. «Гуру», есть время на переговоры.

– Мы здесь будем комплиментами обмениваться или вы сразу перейдете к своему предложению?

Вы вызвали легкий негатив, так как оппонент уверен в себе и ему комплименты не нужны. Но он не спешит и дает вам второй шанс озвучить предложение.

Вариант 4. «Гуру», нет времени на переговоры.

– Извините, нет квот на новые товары. Пришлите свое предложение по почте.

Вы вызвали антипатию. Партнер понял, что вы можете долго говорить не по делу. Он не готов тратить время на общение и выдал отговорку, чтобы быстрее прекратить бесперспективный диалог.

Вывод: первую фразу необходимо составлять с учетом психотипа переговорщика. Понять его можно, изучив отзывы коллег и страницу оппонента в соцсетях, внимательно перечитав переписку, из опыта личного общения. Если же вы фанат экспромтов, вывод о психотипе можно сделать по внешнему виду, одежде, обстановке в кабинете, порядку на столе. Но это уже другая история. Лучше, если будет домашняя заготовка приветствия для каждого типа и после экспресс-диагностики вы используете ту, которая соответствует типу оппонента.

Глава 6
Техники ведения коммерческих переговоров

Чтобы соединить в единую технологию все, что мы обсудили в предыдущих главах, создадим единый алгоритм переговоров и рассмотрим, на каких этапах и за счет чего мы приближаемся к соглашению.

В первую очередь рассмотрим ситуации, в которых переговоры заканчиваются, не начавшись. Я называю это переговорами в стиле «Ну и что?» (далее – «НиЧ»).

Каждый, кто провел много переговоров, может вспомнить случаи, когда на все его «отличные» аргументы и «неоспоримые» доводы оппонент отвечал: «Неинтересно», «Не хочу», «Спасибо, не надо» или, если проще, «Ну и что?» Ситуация отвратительная, и часто даже самому опытному переговорщику приходится уйти, не добившись результата. Зачастую оппонент объясняет такое поведение тем, что предложение действительно неинтересно. Второй вариант: предложение потенциально интересно, но «не срочно». Оппонент жестко проводит переговоры для самоутверждения и усиления своей позиции «на будущее».

В реальности существует много причин для получения ответа «Ну и что?». Для начала вернемся к кейсу с помидорами. Напомню, мы зашли на рынок для того, чтобы купить 300 граммов помидоров по минимальной цене. Допустим, мы предлагаем предоставить нам скидку за то, что регулярно будем покупать по 10 килограммов помидоров.

1. Предложение адресовано не тому человеку.

При покупке помидоров предложение может быть неуместным, если продавец, допустим, не может обеспечить нам 10 килограммов помидоров в неделю. Он обычно торгует картошкой. На просьбу о скидке ответит: «Ну и что?» – или: «Купи помидоры без скидки, и я дам скидку на картошку». Или он случайно оказался за прилавком: «Вообще, меня здесь просто постоять попросили. Так-то я строю дачи. Покупаешь помидоры, значит, дачи нет? Хочешь, я построю тебе дачу со скидкой?»

2. Предложение адресовано человеку, не имеющему полномочий.

Допустим, за прилавком стоит наемный продавец, который не имеет права давать скидки. В этом случае на фразу покупателя: «Если вы мне сейчас дадите скидку, я буду приходить каждый день и покупать много овощей и фруктов», – он, чтобы не расписываться в отсутствии полномочий, может ответить в стиле «НиЧ». Например: «Почему я должен давать скидку сейчас? Ну и что, что вы будете покупать 10 килограммов каждый день?»

3. Предложение не содержит выгод.

Еще один из распространенных случаев: предложенные выгоды неинтересны. Скажем, продавцу, получающему фиксированную заработную плату, было предложено дать скидку в ответ на обещание постоянных покупок. Но зачем ему постоянный покупатель? Чем меньше народу придет, тем лучше! Предложение невыгодно, и нет смысла предоставлять скидку. Следующие ситуации, в которых может быть получен ответ «Ну и что?» больше относятся к сфере переговоров В2В.

Вернемся к кейсу 2 (производитель предлагает торговой сети закупать у него молочную продукцию). Озвученные ранее варианты здесь принимают вид:

1. Предложение не тому человеку. На выставке продавец встретился с менеджером сети, занимающимся кондитеркой, и начал рассказывать ему о замечательном качестве своего молока.

2. Предложение человеку, не имеющему полномочий. Менеджер имеет право подписывать контракт только во время переговорной кампании. Исключение возможно только в экстренных случаях и по согласованию с «высоким начальством». Так что проще отказать.

3. Предложение не содержит выгод. Для начала работы с новым поставщиком необходимо оформить много документов и вывести из ассортиментной матрицы товар, который есть там сейчас. При этом неясно, какой дополнительный доход или другие выгоды удастся получить. Тогда зачем выполнять эту работу? Проще отказать.

Следующие варианты характерны для переговоров В2В.

4. Оппонент блефует.

Товар закупщику интересен, условия изначально приемлемы, но покупатель хочет получить больше. У него есть два способа улучшения условий закупки: активно убеждать поставщика, что надо дать скидку не 5 %, а 15 %, что отсрочка платежа должна быть не 35, а 40 дней и пр. В этом случае переговоры будут сложными и долгими, с позиционным торгом по каждому вопросу. Но можно с помощью несложной манипуляции заставить неподготовленного производителя усомниться в корректности предлагаемых условий и вести переговоры с самим собой, улучшая предложение до необходимого уровня. С помощью простого вопроса «Ну и что?» опытный закупщик может заставить поставщика отдать все, что он планировал. И даже немного больше.

5. Оппонент хочет усилить свою позицию до начала обсуждения важных вопросов.

Может показаться, что такой вариант очень похож на предыдущий. Но это не так. Использование техники «НиЧ» по варианту 4 – способ добиться результата при обсуждении конкретного вопроса, в решении которого заинтересованы обе стороны, это несколько изощренный вариант Win-Win. Вариант 5 предполагает, что в решении вопроса, вызвавшего «НиЧ», заинтересован только поставщик. У байера же совершенно другие цели. Всем известно, что переговоры легче вести с позиции силы. Используя «НиЧ», байер ослабляет позицию поставщика, что позволит ему перейти к обсуждению действительно интересных для него вопросов.

6. Есть конфликт интересов или запрет на сотрудничество.

У коммерческого контракта три составляющие: товар, фирма, менеджер. С товаром и коммерческими условиями все более или менее понятно. Но на технику «НиЧ» можно нарваться и на уровне товаров или взаимодействия компаний, когда есть запрет (как правило, это косвенный запрет, который звучит так: «Мы не будем покупать этот товар, так как у нас есть такой товар под собственными торговыми марками» или «Эта компания в прошлом году не выполнила своих обязательств, поэтому мы не будем работать с ней, чтобы опять не понести убытков»).

Сеть имеет обязательства перед другим производителем.

• Сеть закупает у других производителей аналогичные продукты под собственными торговыми марками.

• Сеть имеет производство, где выпускает аналогичные продукты.

В истории сотрудничества сети и производителя есть негативные моменты, которые делают подписание контракта невозможным, и множество других причин.

7. Продавец вызывает антипатию у лица, принимающего решения о закупках.

Отличие контракта от разовой продажи в том, что закупщику и представителю поставщика придется более или менее регулярно общаться в течение как минимум года. И скажу честно: по моему опыту, иногда слишком «умный и прокачанный» менеджер может просто убить контракт до его начала.

Представьте ситуацию. Байер с небольшим опытом попадает на переговоры с таким монстром, который просто рвет его, заставляя принять на себя обязательства закупать товар по предоплате и без скидки. После переговоров закупщик думает: «И с этим монстром я должен буду общаться еще год? Как бы мне сделать так, чтобы никогда больше его не видеть?» Для личной неприязни может быть очень много причин, результатом в любом случае может быть отказ от подписания контракта.

Четыре способа избежать переговоров в стиле «НиЧ»

Менеджер, который идет на переговоры, должен отдавать себе отчет, что технику «НиЧ» применяет сторона, которая может легко отказаться от предложения. В коммерции это может быть контракт с небольшим потенциальным доходом, сложный в реализации или на условиях, не отличающихся от других предложений. В обычной жизни тоже есть множество вариантов нарваться на «НиЧ». Причины те же: сейчас или в таком виде неинтересно вообще или кто угодно, но только не вы.

Есть четыре основных метода противодействия технике «НиЧ»:

1. Купить благосклонность оппонента.

2. Перебить предложения всех конкурентов.

3. Попытаться заболтать оппонента, чтобы вывести его на диалог и обсуждение условий.

4. Проводить переговоры по технологии, приведенной на рис. 11.

Все эти методы в принципе работоспособны. Рассмотрим более подробно каждый из них.

Первый вариант. Сущность этого метода сводится к покупке благосклонности лица, принимающего решение в сети, с помощью банальной коррупции, то есть в силу вступают особые договоренности. Если вы следите за моими статьями, то читали материал о системе мотивации байера^[4]. При любом раскладе закупщик получает совершенно небольшую долю от принесенного фирме бонуса (как правило, доли процента), в то время как поставщик полностью оплачивает этот бонус. С точки зрения «шкурных» интересов получается, что производителю проще договориться напрямую, отдав не 100 % бонуса фирме, а 10–20 % байеру напрямую.

Сети активно борются с этой коррупционной схемой, но, к сожалению, некоторые поставщики идут по этому пути, стараясь найти жадных закупщиков. Есть и косвенное подтверждение того, что многие поставщики считают этот метод наиболее перспективным: основное требование к менеджерам по работе с сетями – личное знакомство с закупщиками. Значит, считается, метод работает. Но только до тех пор, пока человек, сидящий «на откате», находится на своей позиции. Если он уходит, у поставщика начинаются проблемы. А ротация байеров в ритейле сегодня очень высока…

Метод позволяет избежать ответа «Ну и что?», но я считаю его незаконным и бесперспективным.

Второй вариант. Дать условия выгоднее, чем конкуренты. Как это работает? Если производитель создал инновационный продукт, который при отличном качестве имеет низкую себестоимость, он может предложить сети условия лучше, чем конкуренты. В этой ситуации отличные условия для ритейлера не исключают заработок производителя, но это единичные случаи.

Обычно происходит по-другому. Байер устраивает тендер между производителями однотипных товаров. Единственный критерий победы – цена. И производители бездумно принимают эти правила. В результате контракт получает не лучшие продукт и не самый продвинутый производитель, а «богатый оптимист», готовый работать в убыток ради светлого будущего. На мой взгляд, этот вариант противодействия технологии «НиЧ» немногим не лучше предыдущего.

Третий вариант эффективно работает при одноразовых сделках по продаже утюгов, но неэффективен при общении с опытным переговорщиком о долгосрочном сотрудничестве. На тренингах я часто наблюдаю, как прокачанный менеджер по продажам пытается заболтать закупщика, выдавая на его «Ну и что?» очередную партию ничего не значащих аргументов или неподтвержденных выгод. В результате он получал в ответ новое «Ну и что?» и переговоры заходили в тупик.

Так что же делать, услышав «Ну и что?»

Лучший вариант – профилактика; начинайте переговоры так, чтобы исключить приведенные выше семь предпосылок и не нарваться на «Ну и что?».

Если же получилось так, что при подготовке вы ошиблись и услышали в ответ «Ну и что?», надо быть готовыми, как в старом анекдоте, сказать: «И снова здравствуйте!» – и начать переговоры с нуля, построив презентацию на новых выгодах и аргументах.

Четвертый вариант базируется на следующих основных принципах:

Принцип 1. Не идите к тому, кому предложение заведомо неинтересно.

Принцип 2. Не идите к тому, кто ни при каких условиях не будет работать с вашей компанией (у вас плохая история сотрудничества, торговая политика сети не позволяет продавать ваш товар или у нее есть свое аналогичное производство).

Принцип 3. Перед переговорами узнайте как можно больше о человеке, с которым предстоит общаться, и о «лице, принимающем решение». Не отправляйте на переговоры человека, к которому эти люди испытывают личную неприязнь, или человека, который может легко эту неприязнь вызвать.

Принцип 4. Получив ответ «Ну и что?», сделайте паузу и проведите диагностику ситуации. Поймите, по какой причине нарвались на «НиЧ», и начните бороться не со следствием, а с причиной. Повышая ценность предложения и правильно проводя переговоры «здесь и сейчас», можно справиться далеко не со всеми «НиЧ». Иногда даже опытному переговорщику следует взять паузу и отступить.

И главное правило заключения успешного контракта: «Контракт – не продажа. При подписании большого контракта нет мелочей и побеждает тот, кто лучше владеет технологией».

Вернемся к алгоритму постепенного получения согласия. Расширенная схема для каждого этапа переговоров приведена на рис. 18.

Рассмотрим пример с продажей помидоров. Мы – продавец.

1. Необходимо начать диалог и создать комфортные условия для общения (об этом позже).

Начало диалога: «Я часто вас вижу на рынке. Вы всегда много покупаете. Давайте вы будете покупать у нас, и я дам вам большие скидки? Мы сами возим и растаможиваем овощи, я хозяин фирмы и поэтому могу предложить лучшие условия».

2. Необходимо озвучить основной тезис – то, на что мы должны получить согласие. В коммерческих переговорах тезис – это краткое содержание сделки с раскрытием деталей или без него.

Тезис: «Покупайте только у меня».

3. Аргумент. Необходимо показать выгоды, которые получит оппонент от принятия предложения. Их должно быть несколько. В нашем случае возможны несколько вариантов.

Аргумент 1. «Вы существенно сэкономите! Я буду делать скидку 10 % от стандартной цены».

Аргумент 2. «Вы сможете делать покупку быстро. Будете звонить, и я буду набирать для вас лучший товар».

Аргумент 3. «Вам будет удобно делать покупки. Мой помощник поможет донести все до машины».

4. Поддержка. Доказать, что продавец действительно предоставит выгоду, которую обещает.

Доказательство 1. «Первую скидку я могу предоставить уже сейчас».

Доказательство 2. «И, если вы найдете такие же овощи дешевле, я компенсирую разницу».

Доказательство 3. «У меня покупают овощи очень много известных в нашем городе людей. Знаете Иванова?..»

5. Усиление. Легкая манипуляция или логическое построение, которое поможет оппоненту быстрее принять нужное для продавца решение.

Усиление 1. «Зачем бродить по рынку и тратить время, если все равно никто не предложит товары и цены лучше?»

Усиление 2. «Купив все и быстро у меня, вы, кроме всего, сэкономите на оплате парковки».

Усиление 3. «Кроме того, вы сможете реже приезжать на рынок и покупать больше. Мой помощник поможет донести все, что купите».

Такой набор различных элементов переговоров позволяет менять тактику, не отклоняясь от основной темы.

Но чтобы перейти к обсуждению для получения согласия, мы должны преодолеть так называемые барьеры, мешающие начать диалог. Их у покупателя три, мы говорили об этом правиле «и» в главе 4.

1. Барьер отсутствия времени.

На переговоры оно будет выделено только в случае, если нет альтернатив, на что его использовать более эффективно.

Казалось бы, если мы не предлагаем выгод на этапе подготовки к переговорам, оппонент в любом случае должен отказаться от них. Но это не всегда так! Даже при неправильном «заходе» возможно получить согласие на встречу. Это произойдет, если мы со своим предложением неожиданно попали в поле «личных интересов оппонента», у него очень много свободного времени и он просто не знает, чем себя занять, или же обязан встретиться с нами в соответствии с принятой в компании процедурой, иначе у него возникнут проблемы.

2. Барьер целесообразности.

Переговоры пройдут в том случае, если оппонент точно понимает, что получит в результате. Иначе, если встреча была назначена в соответствии с принятой в компании бизнес-процедурой, переговоры будут носить формальный характер. Нас послушают и «отправят». У нас будут полноценные переговоры и возможность получить согласие оппонента в одном из трех случаев:

• оппоненту понравились предоставленные нами выгоды, и он решил согласиться;

• оппонент испугался потерь, которыми мы угрожали, и согласился с нашим предложением;

• оппонент услышал в нашем предложении то, что поможет решить его задачи или достигнуть личных целей, и согласился вне зависимости от того, что мы говорили.

В зависимости от варианта принятия решения на каждый из этапов переговоров оппонент реагирует по-разному.

3. Барьер антипатии и недоверия.

Он находится скорее в эмоциональной области и содержит две составляющие:

• объективное недоверие. Вся информация об этой компании свидетельствует о том, что с ней невозможно реализовать это решение. Или с первого взгляда на этого человека становится понятно, что он недостаточно компетентен для реализации этого решения;

• субъективное недоверие. «Мы уже работали с этой компанией. Да, она занимает большую долю рынка, но она уже не раз подводила нас в проблемных ситуациях. Этот менеджер не внушает мне доверия и вообще не нравится. Я не хочу с ним работать».

Соответственно, каждый шаг переговоров должен дать оппоненту основания для принятия положительного для нас решения. То есть система аргументации должна начать работать еще до начала переговоров.

Разберем детально, как работает система убеждения. Один мой хороший знакомый сказал: «Хочешь освежить свои переговорные навыки – поторгуй один день на рынке!» Поскольку я амбициозный переговорщик, то решил выполнить глобальную задачу: найти для знакомых, у которых презентабельная «точка» на рынке, постоянного солидного покупателя. Задачу усложнили: надо было сделать постоянным не покупателя, который и так периодически отоваривается, а «первого попавшегося» солидного человека.

Первая проблема: преодолеть барьеры и начать диалог.

Для преодоления недоверия я определил для себя роль: руководитель, наблюдающий за работой продавцов и процессом выбора и покупки, что, несомненно, должно было повысить мой «визуально воспринимаемый» статус в глазах покупателя.

Итак, к прилавку подошел прилично одетый человек и задумался над покупкой. Продавец сделал вид, что что-то сообщил мне, и я начал диалог:

«Добрый день, меня зовут Сергей. Я директор фирмы, которая поставляет и продает через свои торговые точки овощи и фрукты. Сейчас мы формируем пул постоянных клиентов, которым предоставим особые условия. Это своего рода дисконтная программа для рынка. Она включает скидки и дополнительный сервис. Продавец сообщил мне, что вы часто покупаете свежие овощи и фрукты. Хотите стать участником нашей программы?»

Цель фразы – преодолеть барьеры, вызвать интерес, при этом не «испугав», и начать диалог об условиях участия в программе и возможных выгодах.

Покупатель: «Оригинально… И что же включает в себя ваша программа? Надеюсь, не только скидки?»

Конечно, в этот момент хочется начать перечисление условий и бонусов, завалив покупателя подарками, чтобы он не смог отказаться. Напомню, в нашем арсенале есть четыре выгоды: скидка, гарантия цены, набор заказанных товаров, помощь в погрузке в автомобиль.

Часто продавцы выдают все выгоды сразу в надежде на быстрое согласие. Эта тактика ошибочна: если покупатель не принял максимально выгодное предложение (иногда просто потому, что хочет еще поторговаться), у продавца больше нет аргументов для убеждения. У него уже не остается того, что можно отдать, и тем самым добиться согласия. Мы не допустим этой ошибки и проведем переговоры структурированно.

В первой фразе нужно озвучить тезис и при этом исключить из обсуждения важные вопросы, которые по умолчанию можно решить в нашу пользу.

Тезис: «Программа хорошая, и я сейчас подробно все расскажу. Но на первом этапе мы планируем включать в нее только тех, кто закупает на 10 000 рублей в месяц при разовой покупке не менее 1500 рублей».

Мы более комфортно переформулировали цель. Напомню, изначально мы планировали давать скидку за закупки «только у нас», чего трудно добиться и невозможно контролировать, заменив ее достаточно высоким объемом. Кроме того, мы исключаем сумму закупки из будущего поля обсуждения.

Покупатель: «Да, думаю, я покупаю на такую сумму».

Потенциальное согласие получено (в переговорах В2В это момент, когда продавцу назначают встречу). Теперь необходимо убедить покупателя принять наш тезис (покупать в месяц не менее чем на 10 тысяч рублей), предоставив ему выгоды.

Сначала используем цепочку: скидка – лучшая цена – скидка уже сейчас.

Мы: «Если вы подтверждаете участие в программе, мы предоставим скидку 10 % на весь ассортимент. При этом мы гарантируем, что это будет лучшая цена на рынке».

Покупатель: «Все обещают лучшие цены. Наверно, уже заложили скидку в цену?»

Покупателю в целом понравилось предложение, но он сомневается в выгоде. Он как бы уточняет, а не будет ли сначала завышена цена, а затем предоставлена скидка. Необходимо предоставить доказательства выгоды. Есть два лучших варианта доказать свои аргументы (далее мы рассмотрим это более подробно): совместный опыт или взятые на себя обязательства. У нас есть отличная поддержка, основанная на совместном опыте: «Но вы же покупали у нас даже без скидки и, видимо, считали эти цены выгодными. А уж со скидкой!..» Но, я считаю, этот аргумент универсален, и его можно оставить на потом. Вторая поддержка: «Мы вернем разницу, если найдете цены ниже».

Так как наш аргумент в принципе заинтересовал оппонента, можно попытаться завершить сделку уже этой фразой:

«Мы регулярно мониторим рынок и гарантируем, что цены будут лучшими. Найдете ниже – компенсируем разницу в цене. Допустим, такие помидоры на рынке в среднем по 350 рублей. У нас 330, а с вашей скидкой будет 300. Пятьдесят рублей экономии с одного килограмма. Неплохо?»

Мы выводим оппонента на сделку и одновременно готовим следующую поддержку: «Мы предоставим скидку уже сегодня».

Покупатель: «Да, 50 рублей, если выберу объем. Это будет только через месяц…»

Мы: «Если подтверждаете участие в программе, мы готовы предоставить скидку уже с первого месяца».

Покупатель: «Я хочу еще походить, посмотреть цены, подумать.»

Это отговорка. Наш аргумент про лучшие цены не убедил покупателя, и он хочет формально прекратить переговоры. Нам необходимо вернуть его к обсуждению, предоставив дополнительную ценность. В запасе остались набор заказов и доставка до машины. Сделаем упор на сборку заказа.

Мы: «Я еще не рассказал о второй части нашего сервиса. Если экономите время и не хотите переплачивать за парковку, можете сделать заказ и проконсультироваться у продавца по телефону, а после этого просто забрать заказ, потратив минимум времени».

Покупатель: «И что вы там наберете?»

Услуга опять понравилась, но есть сомнения. Надо завершать сделку.

Мы: «Ваш телефон будет занесен в базу с особой пометкой, и, как участник программы вы получите только лучшие товары. Кстати, этой услугой пользуется много наших статусных клиентов. Хотите протестировать? Скажите, что вам необходимо, и пока пойдете за мясом, мы все наберем».

Покупатель: «Хорошо, так и сделаем! На сколько надо набрать для скидки, на 1500?»

Согласие получено. Можно остановиться, но у нас есть еще один клубный бонус – доставка товара до машины. И теперь мы можем решить: отдать эту услугу безвозмездно, умолчать о ней или создать «премиум-пакет»:

«В случае если разовая закупка будет на сумму более двух тысяч рублей, мой помощник донесет товар до машины».

Рассмотренный пример хотя и относится к сделке, направленной на долгосрочное сотрудничество, но не предусматривает «многополярного» торга и сложной подготовки. Трудные переговоры В2В о долгосрочном сотрудничестве требуют большей структуризации.

В первую очередь, как я уже писал, необходимо четко сформулировать, какой результат мы хотим. Если это должно быть подписание контракта, у каждого этапа должна быть четко поставленная цель.

Вернемся к нашему кейсу с поставками оборудования.

Если согласие оппонента мы хотим получить путем обмена ценностями, то цели каждого этапа переговоров и ценности, которые мы предлагаем, будут следующие:

Таблица 25. Цели каждого этапа коммерческих переговоров

На каждом этапе у нашего партнера по переговорам есть альтернативное решение.

Таблица 26. Альтернативные решения оппонента на каждом этапе переговоров

Как только у оппонента возникают альтернативные решения, у нас начинаются переговоры, цель которых – получить промежуточное согласие. Обратите внимание: на последних трех этапах нет жестких альтернатив, так как проходит торг, и это не варианты «да» или «нет», а поиск компромиссов.

Для полноценного убеждения оппонента в своей правоте необходимо выстроить предложение следующим образом:

1. Четко поставить цель данного этапа.

2. Сформулировать тезис – высказывание, которое приблизит нас к достижению цели.

3. Привести аргумент – доказательство, которое убедит оппонента, что в его интересах принять наш тезис.

4. Усилить аргумент. С помощью примера, расчета, легкой манипуляции сделать так, чтобы наш аргумент стал более убедительным и оппонент быстрее согласился принять тезис.

5. И самое главное: на каждом этапе слушать ответы оппонента, классифицировать их и отвечать так, чтобы это приблизило нас к получению согласия.

Мы предложили купить наше оборудование. Какие в этом случае возможны ответные действия оппонента? Он может выбрать один из следующих вариантов.

1. Игнорирование.

Это нецивилизованный вариант: отказ от переговоров без соблюдения каких-либо норм приличия и правил делового общения. Игнорирование возникает в случае личной неприязни, строго административного запрета на проведение переговоров, конфликта интересов, полной некомпетентности менеджера по продажам или явной бесперспективности сотрудничества.

Продавец: «Мы предлагаем вам закупать оборудование у нас по цене 300 тысяч рублей. Если купите его на условиях 100 % предоплаты, мы привезем в подарок набор специальных ключей».

Покупатель (думает): «Средняя цена аналогичного оборудования – 115 тысяч рублей. Ключи стоят 15 тысяч. Что за неадекваты? О чем с ними вообще можно говорить?» И не отвечает на предложение.

2. Технический отказ.

Это цивилизованный способ прекратить переговоры. Он возникает в случае, если предложение в целом интересно, но возникли обстоятельства, делающие переговоры в данный момент невозможными. Как правило, это не коммерческие, а скорее административные ограничения. Одним словом, есть более важные дела. Оппонент предоставляет объективную информацию, которая, при общем желании оппонента договориться, делает переговоры невозможными и не подлежит обсуждению. Как правило, все заканчивается словами: «До свидания. Возможно, в будущем ситуация изменится…»

3. Коммерческий отказ.

Переговоры были назначены, но изменились обстоятельства: кто-то сделал слишком выгодное предложение, с которым этот партнер по переговорам не может бороться в принципе. В этом случае причины отказа говорят достаточно откровенно: «Извините. Ситуация изменилась. Мы уже подписали договор с.»

4. Отговорка.

Предложение не заинтересовало, и оппонент считает, что нет смысла тратить время на бесперспективные переговоры:

• выгода незначительна;

• слишком велики трудозатраты;

• нет доверия переговорщику или компании;

• есть срочные или более выгодные дела.

В этом случае для прекращения переговоров он предоставляет не совсем правдивую информацию, которая призвана создать у предлагающего ощущение неуместности его предложения и вызвать желание уйти. Фраза заканчивается многозначительной паузой, которая подразумевает: «До свидания. Уходите!» При этом у оппонента есть возможность принять предложение, если он посчитает его привлекательным. Но это не торг! Главный признак торга: обе стороны уже согласны подписать контракт и ведут переговоры, стараясь получить более выгодные для себя условия. В данном случае оппонент считает переговоры бесперспективными.

Отличие отговорки от технического и коммерческого отказа: она возникает до того, как предложение было озвучено до конца, и переговоры прекращаются без обозначения причин их продолжения.

Оцените варианты:

• Технический отказ.

– Мы предлагаем вам закупать оборудование у нас по цене 100 тысяч рублей.

Это на 8-10 % ниже среднерыночной цены.

– А в комплект входит доставка и установка?

– Да, входит. (Приводит перечень, отвечает на уточняющие вопросы.)

– Какие сроки запуска?

– Четырнадцать дней после проведения первого платежа по договору.

– Понятно. Сейчас я не готов обсуждать этот вопрос. У нас тут небольшое ЧП. Пришлите информацию на почту и перезвоните через неделю. К тому времени, я думаю, ситуация наладится, я изучу материалы, и мы сможем детально пообщаться.

• Коммерческий отказ.

– Мы предлагаем вам закупать оборудование у нас по цене 100 тысяч рублей. Это на 8-10 % ниже среднерыночной цены.

– Вы знаете, мы сейчас ведем переговоры с компанией РРР, мы давно с ними работаем, и предложенные условия в целом не хуже ваших. Мы уже согласуем документы. Но если что-то пойдет не по плану и контракт не будет подписан, мы с вами свяжемся. Думаю, вопрос решится в течение недели. Перезвоните во вторник.

• Отговорка.

– Мы предлагаем вам закупать оборудование у нас по цене 100 тысяч рублей. Это на 8-10 % ниже среднерыночной цены.

Вариант ответа 1:

– Предложение в принципе интересное. Пришлите на почту и перезвоните через 1–2 недели. Я посмотрю. (Подразумевается: «До свидания!»)

Вариант ответа 2:

– Вы знаете, мы уже нашли оборудование. Спасибо, что потратили время и сделали для нас предложение. (Подразумевается: «До свидания!»)

5. Возражение – это отказ от переговоров из-за того, что предложенное решение не соответствует представлениям оппонента о выгоде, и он готов начать дискуссию. Возможные возражения: «это неприемлемо», «это не сработает», «вы не сможете это сделать», «на это нет смысла тратить время», «это рискованно». Условно «отказ» звучит так: «Я не буду это делать, потому что…» При этом оппонент указывает на недостатки предложенного решения, чтобы доказать, что оно неэффективно. Торг же указывает на недостатки предлагаемого решения для того, чтобы снизить цену (получить дополнительные преференции).

Пример:

– Мы предлагаем вам закупать оборудование у нас по цене 100 тысяч рублей. Это на 8-10 % ниже среднерыночной цены.

– У вашего оборудования слишком малый ресурс, и мы не считаем целесообразным использовать его в своем производстве.

6. Переход к торгу – противоположность первым трем вариантам. К торгу стороны переходят, если оба участника переговоров считают решение выгодным и готовы обсуждать условия сделки, чтобы в ходе обмена ценностями получить больше. Торг основывается на том, что каждая из сторон пытается или занизить выгоды, которые она получит (то есть убедить, что баллов ценности у нее будет меньше); или завысить выгоды оппонента (или потери, которые он понесет) (то есть убедить, что оппонент получает больше баллов ценности) и, соответственно, получить больше. Явный признак торга – требование от оппонента уступок с объяснением причин, по которым эти уступки сделать необходимо.

Торг за счет снижения ценности предложения:

– Мы предлагаем вам закупать оборудование у нас по цене 100 тысяч рублей. Это на 8-10 % ниже среднерыночной цены.

– Вы знаете, у нас есть предложение аналогичного оборудования по 90 тысяч и мы уже почти договорились. Так что, если хотите, чтобы мы рассмотрели ваше предложение, предлагайте дешевле 90!

Торг за счет завышения суммы выигрыша от сделки:

– Мы предлагаем вам закупать оборудование у нас по цене 100 тысяч рублей. Это на 8-10 % ниже среднерыночной цены.

– Удивительно, что вы предлагаете такую высокую цену! Ведь вам очень важна эта сделка. Установив оборудование у нас, вы фактически получите доступ ко всем предприятиям отрасли и многомиллионным прибылям. Неужели это не стоит дополнительной скидки в 20 %?

Торг за счет завышения суммы потерь при отсутствии сделки:

– Мы предлагаем вам закупать оборудование у нас по цене 100 тысяч рублей. Это на 8-10 % ниже среднерыночной цены.

– Удивительно, что вы предлагаете такую высокую цену! Ведь вам очень важна эта сделка. Насколько мы знаем, у вас проблемы с погашением кредита и, если вы не найдете деньги, заплатите большой штраф. А мы можем произвести предоплату завтра при условии, что вы дадите нам скидку 20 %.

Промежуточных вариантов ответа, более позитивных, чем первые четыре, но менее удачных, чем торг, может быть два: уточнение и пауза.

У оппонента нет запрета на переговоры (не отказ), его в принципе заинтересовало предложение, но он еще не до конца сформулировал отношение к нему:

• оно совсем не интересно (отговорка);

• оно спорное и может не сработать (возражение);

• его стоит принять и обсудить коммерческие условия (торг).

7. Уточнение – это вопрос или серия вопросов, позволяющих окончательно сформулировать отношение к предложению и принять решение: проводить или прекратить переговоры. Если более детально изучить приведенный выше диалог, который закончился техническим отказом, легко понять, что заданные в ходе общения вопросы были уточнениями (входит ли в комплект доставка и установка, сроки запуска). У покупателя было несколько вариантов: прекратить переговоры с помощью технического или коммерческого отказа или даже отговорки. Он сделал бы это, если бы ответы на уточняющие вопросы не убедили его в выгодности предложения. Или же он мог перейти к торгу, если бы ответы на уточнения убедили его в выгодности предложения. Если бы в примере продавец был более опытным, он бы использовал ответ на каждое уточнение для повышения ценности предложения.

Правильные ответы на уточнения:

– Мы предлагаем вам закупать оборудование у нас по цене 100 тысяч рублей. Это на 8-10 % ниже среднерыночной цены.

– А в комплект входит доставка и установка?

– Да, мы одни из немногих, кто предоставляет полный пакет услуг по доставке и установке. Причем проживание специалиста тоже включено в стоимость товара, чего не делает практически никто.

– Какие сроки запуска?

– Семь дней после проведения первого платежа по договору, это самое короткое время. Такое возможно потому, что у нас склад в вашем регионе, а остальным производителям придется потратить дополнительно от 3 до 10 дней на доставку оборудования.

8. Пауза – не технический отказ и не отговорка, а перенос переговоров с указанием времени «по субъективным причинам». Очень часто пауза похожа на отговорку «позвоните позже». Различить их можно по моменту возникновения.

Отговорка:

– Мы предлагаем вам закупать оборудование у нас по цене 100 тысяч рублей. Это на 8-10 % ниже среднерыночной цены.

– Предложение в принципе интересное. Пришлите на почту и перезвоните через 1–2 недели. Я посмотрю. (Подразумевается: «До свидания!»)

Пауза:

– Мы предлагаем вам закупать оборудование у нас по цене 100 тысяч рублей. Это на 8-10 % ниже среднерыночной цены.

– Как быстро вы сможете поставить оборудование?

– Оно в вашем городе. Сборка 7 дней.

– Готовы ли вы подписать договор в нашей форме?

– В принципе да, если не будут ущемлены наши интересы. Постараемся, чтобы протокол разногласий был небольшой.

– Хорошо. Предложение в принципе интересное, обсужу с коллегами. Пришлите его на почту и перезвоните через 1–2 дня. Думаю, решение уже будет принято.

9. Жесткие техники.

Рассмотренные выше восемь техник были относительно «честными». Даже в случае отговорки покупатель хотел закончить переговоры и честно говорил об этом. (Возможно, немного не договаривал…) То есть он, в зависимости от того, как понял и воспринял предложение, отвечал на него соответственно. Отличие жестких техник в том, что оппонент говорит не «что думает», а что надо для быстрейшего получения желаемого. При этом он может использовать дезинформацию, давление, манипуляции, но об этом позже.

Вывод. Чтобы правильно построить переговоры, вы должны:

1. Понять, использует ли оппонент жесткие техники или «играет честно».

2. Принять решение, как противодействовать жестким приемам ведения переговоров.

3. Распознать, чем является «честный» ответ: отговоркой, уточнением, возражением и т. д.

4. Выявить истинные цели оппонента.

5. Ответить так, чтобы снизить или устранить «жесткость» и при этом дать дополнительные аргументы, которые приблизят к принятию положительного решения.

Чтобы убедиться, что на каждом шагу коммерческих переговоров происходит практически полноценная борьба за согласие, давайте рассмотрим первый шаг – привлечение внимания.

Допустим, переговоры проводит мой любимый персонаж «продавец утюгов». Это человек, готовый «наброситься» на любого, кого посчитает потенциальным покупателем, со своим стандартным набором скриптов, иногда очень однотипных.

Кейс 5

Диалог с «продавцом утюгов», продающим товары для уборки офиса

Офис крупной компании. Менеджер по продажам прорвался в отдел закупок (использовав техники преодоления секретаря). Он зашел в переговорную, где его ожидал незнакомый закупщик, и начал диалог фразой:

«Добрый день. Меня зовут Василий. Я представляю завод, производящий средства для уборки офиса. У нас есть для вас отличное предложение, но для уточнения его деталей могу ли я задать вам несколько вопросов?»

Казалось бы, неплохое начало. Но давайте оценим его с точки зрения логики переговоров. Первая фраза должна убедить оппонента, что есть смысл отвлечься от других дел и потратить время на обсуждение. То есть, как мы говорили ранее, потенциальная выгода должна преодолеть все барьеры.

В рассмотренной фразе нет ничего.

Неясен статус оппонента: «Я, Василий, представляю завод…»

Неясно, насколько надежный партнер организация – завод, производящий средства для уборки офиса.

Выгода обозначена словами «отличное предложение», которое даже неясно, к чему относится.

Кроме того, продавец сразу же пытается задавать вопросы, то есть отнять у покупателя дополнительное время, которое «сэкономил» на подготовке. Следовательно, если покупатель до переговоров не решил, зачем ему принимать предложение, он постарается быстрее закончить переговоры.

Варианты отказа

• Технический отказ: «Извините, мы рассматриваем только готовые предложения. Когда подготовите, пришлите на почту. До свидания».

• Коммерческий отказ: «У нас на сегодня есть партнер, предложение которого соответствует всем нашим требованиям. Кроме того, поставки средств для уборки – незначительная часть нашего с ним большого контракта. Нет смысла заводить нового поставщика и пересматривать контракт».

• Отговорка по процедуре: «Мы закупаем такие материалы по тендерной процедуре, так что заполняйте заявку на сайте и присоединяйтесь к тендеру».

• Отговорка по времени: «Эту тему мы будем обсуждать через три месяца. Пришлите предложение на почту месяца через два».

• Отговорка по бесперспективности: «Репутация вашей фирмы показывает, что с вами лучше не иметь дела». (Конечно, это жесткий вариант.)

Возражение, уточнение и торг здесь неуместны, так как не было озвучено предложение как таковое.

Ошибка продавца в том, что он, не дав ценностей, предоставил слово оппоненту, который, естественно, принял решение любым способом прекратить эти бессмысленные переговоры.

Очень полезна с точки зрения подготовки и эффективного начала переговоров технология составления коммерческого предложения. Как было сказано, в письменных переговорах невозможно оценивать эмоции и отрабатывать возражения оппонента, поэтому коммерческое предложение должно сразу снять все барьеры и аргументированно показать все выгоды от его принятия.

Кейс 6

Работа с коммерческим предложением

Сегодня деловое общение продавца с представителями крупных корпоративных покупателей жестко регламентирова – но: вся почта приходит на корпоративный почтовый ящик, определено максимальное время на ответ, формализованы содержание и форма коммерческих предложений. В результате закупщик относится к приходящим письмам как ко злу, с которым приходится мириться. Будьте уверены: без крайней необходимости ни один закупщик не откроет письмо от незнакомого адресата. Поэтому для того чтобы решить, в каком стиле писать письмо-предложение, необходимо правильно определить его первоначальный статус. Фактически это точка на схеме переговоров, с которой мы начинаем общение.

Статусы коммерческих предложений

«Горячие» предложения – те, что отправляются «знакомым» людям.

1. Предложение – фиксация договоренностей.

Это предложения, которые ждут. Они результат предварительных переговоров. Продавец обсуждает с покупателем товар и условия сотрудничества, после чего покупатель говорит: «Ну, договорились. 1Присылай предложение». Такое предложение срабатывает в 99 % случаев. Фактически это документальное оформление достигнутых договоренностей.

2. Предложение в рамках сотрудничества.

Это продолжение общения двух хорошо знакомых партнеров, один из которых в рамках действующего контракта решил сделать некоторое предложение: изменить сроки или цены, количество товара, его ассортимент или характеристики и пр. Это письмо будет открыто и запустит механизм переговоров.

3. Предложения «в продолжение общения».

Это предложение от потенциального партнера, с которым было общение (но не полноценные переговоры) и который сумел вызвать определенный интерес. В этом письме обязательно должны быть некоторые «идентификаторы», которые сразу напомнят получателю обстоятельства предварительного общения и достигнутые договоренности.

• «Холодные» предложения – те, которые отправляются «незнакомым» людям.

1. Предложения, которые «цепляют».

Это письма, оказавшиеся в почтовом ящике потенциального покупателя и вызвавшие у него настолько большой интерес, что он немедленно читает их, а прочитав, хватает телефон и звонит продавцу, чтобы назначить встречу.

2. Предложения, не выделяющиеся из общей массы.

На них покупатели дают формальные ответы (отговорки) или не отвечают вообще и отправляют в корзину.

С предложениями, которые ждут, все понятно. Разберемся с теми, которые попадают в корзину. Для начала определимся, что же такое коммерческое предложение. Согласно различным источникам, коммерческое предложение это:

• оферта, являющаяся формальным предложением заключить сделку с указанием всех необходимых для этого условий;

• главный документ любой компании, в краткой или развернутой форме рассказывающий о предложении, направленном на повышение прибыли;

• обращение к потенциальному клиенту с предложением своего товара или услуги. Его цель – побудить клиента к сотрудничеству.

Казалось бы, все правильно. Мы пишем потенциальному клиенту и предлагаем выбрать наш товар или услугу из сотен конкурентов.

Думаю, что коммерческое предложение – выраженное в письменной или устной форме предложение конкретному оппоненту или неопределенному кругу лиц предпринять действия, выполнение которых позволит партнерам получить выгоду, избежать потерь или выполнить принятые на себя ранее обязательства.

Главный показатель эффективности коммерческого предложения – коэффициент конверсии, или просто конверсия, – отношение количества людей, получивших предложение, к количеству принявших его. Для идеального случая конверсия равна 100 %. Если в пустыне умирающему от жажды путнику дать листовку с информацией, что в двухстах метрах находится оазис, где можно купить стакан воды, – он с удовольствием примет предложение. Если же человеку, у которого нет автомобиля, предложить покупать бензин со скидкой, он наверняка откажется.

Почему же люди принимают или отклоняют предложения? Давайте вспомним, как часто мы как обычные люди получаем коммерческие предложения? Думаю, раз по 100 в день:

– Купите товар со скидкой до 50 %!

– Возьмите кредит со ставкой от 8 % годовых!

– Наш шампунь лучше других избавит от перхоти!

Эти предложения я называю информационными. Их «крутят» по телевизору или радио с целью дать как можно более широкому кругу лиц информацию об одном или нескольких преимуществах сотрудничества с рекламодателем, причем без указаний на место и условия совершения сделки. Эти предложения нацелены на очень широкий круг потенциальных клиентов. Конверсия в данном случае составляет сотые доли процентов! Такую рекламу могут себе позволить только очень богатые компании. Меня удивляет, когда продавец, искавший встречи с потенциальным покупателем несколько месяцев, высылает ему информационное коммерческое предложение, где рассказывает о себе и характеристиках своего товара. Такое предложение не работает, потому что не дает информации, необходимой для экономической оценки его привлекательности.

Вторая группа предложений – предложения из почтового ящика. Это рекламные материалы, предназначенные для жителей определенного региона, но также не учитывающие потребности конкретного получателя. Их можно разделить на информационные (являющиеся аналогом телевизионной рекламы) и оферты – печатные издания розничных сетей и магазинов, в них указываются конкретные товары, сроки действия предложения и условия, на которых товар можно купить. У предложений второй группы конверсия выше, но также не превышает единиц процентов.

Как же потенциальный клиент оценивает привлекательность коммерческих предложений из почтового ящика? Почему он, не читая, может отправить его в мусорное ведро?

Шесть причин, по которым коммерческое предложение сразу отправляется в мусорное ведро

Причина 1. Предложение совершенно неактуально: строительство срубов, установка пластиковых окон, настройка компьютеров, массаж на дому и т. д.

Причина 2. Нет доверия к источнику информации: кредит «от кассы взаимопомощи», распродажа «таможенного конфиската», скидки 90 % в связи с закрытием магазина, норковая шуба на ярмарке за 10 000 рублей.

Причина 3. Предложение трудно для восприятия и не выделяется из общей массы: мелкий шрифт, неброское оформление, внешне похоже на уже не раз прочитанные ранее.

Причина 4. Сложно найти в предложении полезную информацию: много страниц, неудобная компоновка материала, много ссылок и мелкого шрифта, сложные термины.

Причина 5. Алгоритм получения обещанной выгоды очень сложен: для получения кредита необходимо много документов, в магазине нет погрузки и доставки, магазин находится в районе, до которого покупателю трудно добраться, и т. д.

Причина 6. Недостаточно ресурсов, чтобы принять предложение: купите квартиру, купите машину и т. д.

Какое же предложение будет принято потенциальным клиентом? В первую очередь то, которое не будет отвергнуто получателем по приведенным выше причинам (опять правило «и»).

Рабочее коммерческое предложение – это актуальное предложение из источника, заслуживающего доверие, оно бросается в глаза, в нем доступно изложена вся информация, необходимая для понимания выгоды, и показан легкий путь ее получения. Оно адресовано человеку, имеющему ресурсы, чтобы его принять.

Это требования к коммерческому предложению обычного потребителя, не изучавшего маркетинг и менеджмент, не проводившего сотни переговоров и не отработавшего десяток лет в коммерции. Принимая предложение, он рискует только своими деньгами и в случае неудачи оправдываться будет максимум перед близкими.

Теперь представьте, каким требованиям должно соответствовать коммерческое предложение, чтобы с первого взгляда привлечь внимание профессионального коммерсанта, работающего в системе и несущего полную ответственность за принимаемые решения.

Коммерческое предложение, которое будет цеплять, должно отвечать требованиям, которые некоторые мои слушатели описывают аббревиатурой К-У-К-У:

Краткость – не более трех страниц, вся основная информация на первой.

Увлекательность – предложение должно заинтересовать покупателя с первой строчки и удерживать его внимание до последней.

Конкретность – в предложении не должно быть «воды». В нем нужно максимально четко и доходчиво изложить следующую информацию:

• что именно продавец предлагает сделать;

• какие выгоды получит оппонент;

• доказательства возможности получения выгоды;

• план действий.

Коммерческое предложение – это краткий конспект переговоров, которые мы проводили бы, если бы добились встречи. Все подробности и красочные детали, усиливающие впечатление, но не меняющие сути предложения, можно изложить при личной встрече или в следующих письмах, если оппонент предоставит возможность.

Убедительность – в предложении должно быть не более двух-трех самых актуальных, убедительных и оригинальных аргументов, показывающих выгоды от согласия (возможные потери при отказе).

В заключение скажу несколько слов о том, какие разделы обязательно должны быть в коммерческом предложении:

1. Название должно выделять предложение из общей массы и по возможности обозначать основную выгоду от сотрудничества. Ни в коем случае нельзя давать в нем ложную информацию.

2. Уместность переговоров – почему это предложение сделано здесь и сейчас. Возможно, комплимент, который призван установить доверительную атмосферу, но он не должен ухудшать позицию поставщика в переговорах.

3. Подтверждение квалификации – два слова о себе, об истории сотрудничества, о репутации. В некоторых случаях пункты 2 и 3 могут быть объединены.

4. Основной тезис – зачем продавец пришел и каких действий ждет от покупателя.

5. Аргументы – два-три наиболее сильных аргумента в пользу того, что покупателю выгодно принять предложенное решение.

6. Завершение – алгоритм действий, позволяющий получить обозначенные выгоды, лозунг, возможно, легкая манипуляция. После прочтения предложения в голове у покупателя должна сложиться четкая картинка, что, зачем и как он должен сделать для получения обещанных выгод.

Но продавец должен помнить: лучше всего работают оригинальные решения. Второй раз одни и те же предложения и схемы могут и не сработать.

В завершение этой главы сформулируем основные правила эффективной аргументации.

Для наглядности я буду применять каждое правило к кейсу № 5: продажа средств для уборки офиса крупной компании.

Правило 1. При получении права на проведение переговоров необходимо озвучить тему встречи, которая будет интересна оппоненту, но не будет раскрывать все возможные выгоды. Рекомендую на начальном этапе подготовки сформулировать предварительную тему и уточнить ее после полной проработки сценария переговоров.

Предварительная тема встречи: предложение набора решений, которые помогут снизить расходы на уборку офиса на 15 %.

Правило 2. Цель переговоров должна быть четко сформулирована.

Сказать: «Продать партию средств для уборки офиса», – значит ничего не сказать.

Фирма ставит перед сотрудниками определенные задачи, которые могут быть отнесены в зависимости от ситуации и срочности в разные подгруппы: проблемы, срочные задачи, текущие задачи (KPI). При совершении продажи фирма может решать задачи, перечисленные в табл. 27.

В нашем случае, продавая средства для уборки офиса обычному клиенту, продавец не пытается решить стратегические задачи, такие как загрузка производства или оптимизация логистики. Под большим вопросом и решение маркетинговых задач. Следовательно, он выполняет обязанности по расширению клиентской базы и выполнению плана продаж. Цели продавца приведены в табл. 28.

В нашем кейсе моющие средства продают, чтобы выполнить план месяца по товарообороту, получить клиента на будущее и в следующих месяцах тоже продавать ему большой объем товара.

Заполнив табл. 29 и распределив в ней 15 баллов значимости, получаем задачи продавца.

Таблица 27. Задачи фирмы при продаже товаров

Таблица 28. Цели продавца при продаже средств для уборки офиса

Таблица 29. Значимость обсуждаемых вопросов для продавца

Задачу продавца можно сформулировать так: «На условиях, которые он уполномочен предоставить, необходимо продать продукцию в максимальном ассортименте на сумму не менее 100 тысяч рублей. При этом сделка должна пройти в текущем месяце».

Чтобы иметь поле торга во время переговоров, продавец должен разработать несколько альтернативных вариантов совершения сделки. В рамках своих полномочий он может предоставить три варианта скидки:

• за объем закупки;

• за ассортимент;

• за уменьшение сроков оплаты.

Учитывая это, продавец составил несколько моделей контракта.

Правило 3. Нельзя начинать переговоры по существу, не получив права на приведение аргументов. Для этого необходимо преодолеть барьеры: отсутствия времени, целесообразности, антипатии и недоверия.

После того как цель переговоров сформулирована, необходимо разработать сценарий преодоления барьеров:

1. Показать свой статус (преодоление барьера антипатии и недоверия) – правильно выглядеть, красиво представиться, попасть в образ.

2. Показать статус фирмы (преодоление барьера антипатии и недоверия) – два слова о фирме и уместности переговоров именно с этой компанией.

3. Вызвать симпатию (преодоление барьера антипатии и недоверия) – краткий деловой комплимент, возможно, подчеркивающий уместность переговоров.

4. Обозначить возможные выгоды от согласия (преодоление барьеров отсутствия времени и целесообразности) – показать, не вдаваясь в подробности, какие выгоды возможны от сотрудничества: привлечение покупателей, повышение статуса, удобство работы, безопасность и т. д.

Правило 4. Выявляем свои конкурентные преимущества. Это параметры предложения, выделяющие нас на фоне конкурентов, способные заинтересовать оппонента и принести ему выгоды.

Для формирования выгод необходимо понять, что может заинтересовать покупателя. Опишем его по схеме, приведенной в табл.23.

После изучения удалось выяснить (см. табл. 31), что менеджер ведает всеми хозяйственными вопросами, среди которых уборка офиса занимает незначительное место. Следовательно, справедливо предположить, что экономия в данном вопросе не будет весомой выгодой. Основную выгоду оппонента надо искать в сфере удобства, безопасности, комфорта.

Проведем исследование своих конкурентных преимуществ и преобразуем их в выгоды.

Проведя анализ важности обсуждаемых вопросов для оппонента, мы пришли к выводу: предоставив дополнительный сервис и гарантии, мы получим преимущество перед конкурентами. Но дополнительные преференции достаточно «дороги».

Таблица 30. Модели контракта сточки зрения продавца

Таблица 31. Результаты предварительного исследования оппонента

Таблица 32. Составление базового сценария

Как я уже писал, есть три основные модели контракта по критерию цены товара – дополнительные расходы поставщика (бонусы, промобюджеты, расходы на дополнительный сервис для покупателя):

1. Низкая цена – небольшие дополнительные расходы.

2. Среднерыночная цена – средний уровень дополнительных расходов.

3. Высокая цена – большие дополнительные расходы.

Так как цена товара в этих переговорах является важным, но не основным вопросом, есть смысл выбрать в качестве базового сценария вариант 3 с наибольшими дополнительными расходами. Но выгоду предоставить оппоненту не скидкой, а дополнительными услугами, на которые и потратить положенные по бизнес-модели бонусы. На этом и будем строить предложение.

Наши конкурентные преимущества:

1. Малый квант поставки.

2. Быстрая доставка.

3. Доставка в структурные подразделения.

4. Дополнительные гарантии и удобная процедура предъявления претензий.

Правило 5. Необходимо преобразовать наши конкурентные преимущества в выгоды оппонента. Так как мы решили строить аргументацию на «неденежных» выгодах, оценим, как наши преимущества могут быть конвертированы в безопасность, удобство, комфорт.

Таблица 33. Возможные выгоды от сотрудничества

Правило 6. Выгоды от сотрудничества будут восприняты оппонентом только в том случае, если он посчитает их весомыми и достижимыми.

Чтобы оппонент принял предложение, наши аргументы (выгоды, потери, обязательства) должны быть весомы, доказаны, а действия, которые мы предлагаем выполнить, целесообразны (это оценивается по критерию получаемой выгоды – трудозатратам).

После того как мы обозначили возможные выгоды, необходимо оценить, сможем ли мы их доказать, то есть преобразовать в плоскость тезис – аргумент – поддержка – усиление. Для этого оценим рейтинг выгод.

Как видно из табл. 34, наиболее значимым для оппонента будет сокращение времени на подготовку заказа, так как можно возить его не через центральный склад, а напрямую в филиалы, а также снижаются требования к точности заказа, ведь в любой момент можно дозаказать необходимое количество средств.

Таблица 34. Оценка рейтинга выгод

К выгодам второго уровня можно отнести снижение риска отсутствия средств для уборки и высвобождение складских площадей для создания запаса других хозяйственных принадлежностей.

После этого необходимо решить, какие у нас есть доказательства выгод. При этом, исходя из типа оппонента, надо предоставить доказательства для убеждения закупщика и аргументы, которые он сможет транслировать руководителю. А это уже в большей степени экономические данные. Следовательно, готовим расчет, который покажет выгоду от предложения: экономия складских площадей, снижение стоимости доставки, снижение вероятности потерь из-за отсутствия средств для уборки.

После определения выгоды необходимо установить, с помощью чего мы будем ее подтверждать. Результаты оценки силы аргументов приведены в табл. 35.

Проведенный анализ показывает, что наиболее сильным аргументом для начала работы с нами может стать следующая цепочка Т-А-П-У:

«Предлагаем закупать средства для уборки у нас. В этом случае (за счет того что мы можем осуществлять доставку в каждый филиал) вы сможете существенно сэкономить время на формирование заказа, поручив заказ средств для уборки менеджерам филиалов.

Мы даже можем напрямую принимать заказы от них. Эта схема эффективно работает с большинством наших клиентов. При такой организации закупок, кроме экономии времени, снижается риск отсутствия средств для уборки, так как менеджеры на местах имеют более достоверную информацию об остатках».

Таблица 35. Расчет рейтинга силы аргументов

Здесь стоит остановиться на способах защиты аргументов.

1. Прямое доказательство и доказательство «от противного».

Прямое:

«Эта схема эффективно работает с большинством наших клиентов».

От противного:

«Наши клиенты, внедрившие эту технологию, очень жалели, что не знали о ней раньше».

2. Доказательства с помощью расчетов и «картинок».

С помощью расчетов:

«По нашим оценкам, избыточный запас моющих средств в организациях, использующих похожую на вашу технологию формирования заказов, оценивается в 2 млн рублей и занимает в совокупности около 200 м² складских площадей. Уменьшив эти запасы в два раза (мы рассчитываем на снижение на 70–80 %), вы сможете сэкономить ежемесячно:

На банковском проценте:

(2 млн руб. × 50 %) × 10 % годовых / 12) = 8333 руб.

На складских площадях (при средней стоимости 500 руб. в месяц):

200 × 50 % × 500 = 100 000 руб.

То есть, приняв предложение, вы сэкономите около 110 000 руб. в месяц, или более 1 300 000 в год. По-моему, неплохо!»

С помощью «картинок»:

«Я представляю, как вам надоела рутинная работа по формированию заказов и “перебросок”. Отдав эту работу в филиалы, вы сможете заниматься тем, что интересно вам и действительно полезно фирме».

3. Доказательства практические и «маркетинговые».

Практические доказательства основаны на анализе результатов использования предложенного решения с другими партнерами или похожих решений с этим партнером. «Маркетинговые» решения основаны на анализе предпосылок и прогнозировании результатов.

Разберем ситуации, с которыми можно столкнуться, выбрав даже самый сильный, на наш взгляд, аргумент.

ЗАДАНИЕ

Для кейса 1. Вы – покупатель.

Цель – закупить оборудование за 100 000 рублей с установкой в течение 7 дней. Срок оплаты желательно 30 дней, но возможна и предоплата.

Сформулируйте тему:

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Сформулируйте тезис:

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Сформулируйте выгоду поставщика и основной аргумент:

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Сформулируйте 6 поддержек, используя все приведенные способы доказательства (почему оппонент должен принять предложение):

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

В ходе переговоров после того, как одна из сторон озвучила предложение, возможно несколько вариантов реакции оппонента. Она зависит от того, насколько качественной была подготовка поставщика к переговорам и как точно он оценил интересы закупщика. Соответственно, общение может развиваться по одному из следующих сценариев.

Позитивный сценарий

Рейтинг озвученной продавцом цепочки Т-А-П-У может быть равен 10 (см. табл. 35), если закупщик давно планировал перевести заказы на филиалы, все просчитал, знает, что другие компании работают по такой схеме, но не мог найти нужного поставщика и не знал, как обосновать целесообразность перехода на заказы из филиалов руководителю. Мы готовы взять на себя работу по консолидации заказов, доставке в филиалы и дали дополнительный аргумент для руководителя («более достоверная информация об остатках»), поэтому предложение ему понравилось и, вероятнее всего, будет принято.

Нейтральный сценарий

Рейтинг озвученной продавцом цепочки Т-А-П-У может быть равен 7 (см. табл. 35), если закупщик давно планировал перевести заказы на филиалы, но не уверен в целесообразности этого. Тогда доказательство «Эта схема эффективно работает с большинством наших клиентов» является доказательством на основе нашего опыта. Скорее всего, оно будет принято закупщиком как дезинформация, с помощью которой мы хотим усилить привлекательность предложения и гарантировать получение выгоды, являющейся на самом деле весьма сомнительной даже по нашему мнению.

Негативный сценарий

Мы неправильно оценили цели закупщика, и он ни в коем случае не хочет отдавать какие-либо полномочия. Тогда рейтинг предложения стремится к 0 и у нас два варианта:

1. Попробовать убедить закупщика пересмотреть свое мнение и передать полномочия в филиалы, что очень проблематично.

2. Изменить предложение, указав другую выгоду.

В этом случае можно перейти ко второму варианту. Если оппоненту неинтересна децентрализация, мы можем перейти к следующей Т-А-П-У:

«Если вам неинтересна поставка в филиалы, мы можем возить на центральный склад. Вы сможете существенно снизить запасы средств для уборки на складе, освободив место для других товаров, благодаря минимальному кванту поставки (от одной единицы) и поставке на следующий день. Мы готовы прописать это в договоре. Расчеты [демонстрируем расчеты] показывают, что в этом случае оборачиваемость запасов увеличится на 20 %, а складские площади можно уменьшить на те же 15–25 % и занять хозтоварами, по которым возможен дефицит или рост цен. По-моему, сплошные выгоды».

Проведем аналогичный анализ Т-А-П-У Почему мы не применили этот аргумент первым? Потому что у нас был более привлекательный аргумент в случае, если бы мы правильно оценили цели закупщика.

Оценим силу Т-А-П-У.

Позитивный сценарий

У закупщика проблемы со складскими площадями. Ему некуда складывать важные хозяйственные товары, и он постоянно думает, что делать. Это проблема или даже личная задача.

В этом случае рейтинг выгоды – 4 или 5.

Доказательства: условия договора, дополнительное доказательство – расчеты на основе нашего личного опыта.

Суммарный рейтинг – 8.

Нейтральный сценарий

У закупщика нет проблем со складскими площадями, но оборачиваемость запасов входит в его KPI.

В этом случае рейтинг выгоды – 2, рейтинг доказательства – 4, суммарный – 6.

Негативный сценарий

Нет проблем с площадями, оборачиваемость входит в KPI, но, учитывая, что у средств для уборки небольшой объем закупок, эта выгода незначительна.

Кроме того, закупщик не верит в возможность юридического решения вопросов, поэтому договор для него не доказательство.

В этом случае рейтинг выгоды – 2, рейтинг доказательства – 2, суммарный – 2.

Как видите, при «честном» и прямолинейном подходе к проведению переговоров не всегда удается добиться желаемого результата. В этом случае на помощь приходят специальные техники ведения переговоров, которые также называют жесткими. Поскольку мы говорим о переговорах как о точной науке, будем рассматривать специальные техники как технологии, которые применяются в определенных ситуациях, с четкими целями и могут быть описаны в виде пошаговой инструкции.

Но как определить технику, которую можете использовать вы / будет использовать оппонент? В первую очередь на это влияет сила позиции. Точнее, соотношение сил.

Согласитесь, когда мы не заинтересованы в результате (допустим, нам с незнакомого номера позвонил молодой человек, представился сотрудником банка и предложил взять кредит «на выгодных условиях»), мы отказываем ему в мягкой или грубой форме, а можем просто прервать разговор. Это происходит потому, что наша позиция сильна, мы легко можем отказать. Нас невозможно заставить взять кредит, если он нам не нужен.

Обратная ситуация, если мы давно мечтали получить кредит (или субсидию), и тут нам перезванивает представитель банка и говорит: «Добрый день. Вы подавали заявку на кредит. Она предварительно одобрена, но, чтобы ее одобрили окончательно, я должен задать вам несколько вопросов и обсудить дополнительные условия». Конечно, в этом случае мы будем сама учтивость и станем вежливо отвечать на все вопросы и стараться понравиться.

Теперь встанем на сторону звонящего. Если у него в плане на день договориться о выдаче кредита с тремя клиентами, а он договорился с двумя, при этом в базе 100 человек, а вы 99-й или 100-й, – он обязан с вами договориться и будет вести переговоры максимально корректно, используя только «мягкие» техники и предоставляя все возможные бонусы.

Если же вы уже десять раз звонили в банк и сотруднику поручили с вами пообщаться, но он знает, что вы ненадежный заемщик и кредит не будет выдан ни при каких обстоятельствах, он максимально жестко объяснит, что делать и куда идти.

Это происходит потому, что в первом случае сотрудник банка очень заинтересован в сделке, а во втором готов отказать в любой момент и его позиция очень сильна.

Но что произойдет, если мы не хотим брать кредит, а сотрудник банка позвонил нам первому из ста? Обе стороны переговоров готовы сказать нет в жесткой форме. Переговоры, скорее всего, не состоятся вообще. Или обратная ситуация: нам нужен кредит, а сотруднику банка необходимо его выдать. В этой ситуации будут долгие, обстоятельные и «душевные» переговоры, так как у обоих оппонентов слабые позиции, они не могут отказать и должны договориться любой ценой.

В результате на графике, приведенном на рис. 21, мы можем выделить три области.

• Область 1. Мы имеем право вести жесткие переговоры. При этом степень жесткости увеличивается с усилением нашей позиции.

• Область 2. Оппонент имеет право вести жесткие переговоры.

• Область 3. Зона равных возможностей. При этом степень жесткости будет увеличиваться со снижением взаимной заинтересованности или же при «несимметричном» изменении силы сторон.

Сильная (оппонент не может сказать нет)Слабая (оппонент в любой момент готов сказать нет)Нейтральная (оппонент заинтересован)

Второй аспект, от которого зависит жесткость ведения переговоров, это привлекательность предложения для оппонента. Казалось бы, здесь, как и в случае с силой позиции, должна быть линейная зависимость: чем привлекательнее предложение, тем более жесткие техники можно применять. В реальности это справедливо только от «точки невозможности отказа» до точки, которую я называю «потеря интереса».

Как сказано выше, коммерческие переговоры возможны, только если у обоих оппонентов есть интерес к обсуждаемому вопросу и поле для этого. Чем привлекательнее предложение, тем сильнее позиция (меньше вероятность отказа оппонента) и тем более жесткие техники можно использовать. Но как вести переговоры, если вероятность отказа равна нулю? Да, мы имеем право «давить», но зачем? Ведь согласие обеспечено.

В этом случае в зависимости от планов на будущее можно вести переговоры в любой манере:

• в «жесткой», если хотим обозначить соотношение сил, чтобы и в дальнейшем диктовать свою волю;

• в «мягкой», если хотим добиться лояльности и благодарности оппонента, так как понимаем, что обстоятельства могут измениться, в следующий раз наше предложение будет не таким безальтернативным, положение оппонента будет не настолько безвыходным и придется договариваться.

Похожая ситуация и при низкой привлекательности предложения. Чем она ниже, тем более «мягкие» техники должен применять переговорщик для получения согласия. А если предложение настолько неинтересно, что получить согласие с помощью выгод невозможно (ниже «точки потери интереса»)? Тогда переговорщик получает право использовать любые, даже самые «жесткие» техники, ибо ему нечего терять.

Осознание, что существуют области ниже «точки потери интереса» и выше «точки невозможности отказа», – залог понимания оппонента, если он неожиданно начал вести жесткие переговоры, хотя только что был «мягким», и наоборот. При этом надо понимать, что «жесткость» ниже «точки потери интереса» – попытка сделать хорошую мину при плохой игре, а «мягкость» в области выше «точки невозможности отказа» – игра кошки с мышкой. Ваш оппонент уже получил все, что хотел, в рамках текущих переговоров и создает плацдарм, чтобы получать максимум в будущем.

Но давайте от «жестких» техник и переговоров в «аномальных» областях вернемся к аргументации.

Выше мы рассмотрели техники выявления выгод и их доказательства. Теперь давайте разберем техники, которые может использовать оппонент в переговорах, чтобы получить больше.

Если вернуться к терминологии древних греков, в этом разделе мы будем рассматривать «методы убеждения, которые позволяют победить в дискуссии». Если же вернуться к терминологии коммерческих переговоров, мы будем рассматривать техники, способные убедить оппонента пойти на уступки и отдать нам больше ценностей.

Окончательно сформулирую правила, о которых уже вскользь упоминал:

1. Предмет коммерческих переговоров – сделка. Это может быть покупка товара, его продажа или совместная деятельность.

2. В результате сделки каждая из сторон получает выгоду. Без взаимной выгоды сделка невозможна.

3. Выгода может быть материальная или нематериальная.

4. Выгода может выражаться в приобретении ценностей или в снижении потерь.

5. Выгода может быть получена сейчас или в перспективе.

6. Размер выгоды субъективен. При заключении сделки оценивается не реальная выгода, а то, как ее воспринимают участники переговоров.

7. Чтобы получить больше, необходимо стараться занизить ценность получаемой нами выгоды и завысить ценность выгоды, получаемой оппонентом.

8. В переговорах необходимо повышать свой статус и авторитет. Для этого надо доказывать свою экспертность, добиваясь согласия оппонента с нашими заявлениями по всем важным вопросам, и снижать авторитет оппонента, разрушая построенные им логические схемы.

9. Манипуляции (переход в область эмоций) позволяют получить больше, так как оппонент в этом случае принимает не логическое, а эмоциональное решение.

10. Дискредитация позволяет получить желаемое без обсуждения, прекращая дискуссию и заставляя оппонента вести переговоры с самим собой в контексте: «Могу ли я на это согласиться?», «А зачем мне это надо?».

Теперь рассмотрим, как можно эффективно использовать все эти принципы в «честных» коммерческих переговорах.

В первую очередь необходимо разобраться, в какой роли вы хотите находиться – покупателя или продавца. В переговорах одна правильная фраза может перевернуть ситуацию с ног на голову. При этом смена ролей в правильный момент может привести к новым переговорам и новым бонусам.

Во время моей работы в розничной сети при переговорах с поставщиками я иногда использовал технику, которая включала в себя два этапа.

Этап 1: «Все как всегда»

Когда обычный менеджер по продажам приходит на переговоры, он готов к стандартным правилам игры: я – продавец, ты – покупатель; я – продаю дорого, ты – или не хочешь купить, или хочешь купить дешевле; я – показываю тебе выгоды от покупки, ты – чем больше поверишь в них, тем больше купишь и дороже заплатишь.

На первом этапе у нас шел стандартный процесс купли-продажи, в ходе которого поставщик расписывал преимущества товара, специальные условия, которые он подготовил «только для нас», и все те вкусности, которые мы получим, если начнем сотрудничество.

Я, будучи покупателем и принимая правила игры, торговался, «отжимал» скидки, бонусы и пр., используя пока только аргументы «дорого» и «неинтересно». В определенный момент чувствовал, что в этой ролевой структуре мы достигли «дна» и надо переходить к следующему этапу. Но это будет эффективно, только если зафиксировать промежуточный результат:

– Значит, вы предлагаете [перечисление всех значимых условия контракта].

– Да.

– И вы утверждаете, что это лучшие условия, которые можете нам предложить? И вообще это специальные условия? И предлагаете вы их потому, что мы лучшая розничная сеть в регионе? [Это уже не один раз было озвучено в ходе переговоров.]

– Да.

– Отлично. Значит, вы понимаете, что, попав на наши полки, помимо продаж получите возможность развития территории, узнаваемость и т. д.? Вы поэтому даете нам такие условия? [Началась продажа. Поставщику деваться уже некуда.]

– Да.

Этап 2: «Смена ролей»

– Хорошо. Значит, вы понимаете, что другие поставщики делают более интересные предложения, чтобы попасть на наши полки? И поймете меня, если я скажу: «Извините, у нас есть более интересное предложение»? Все хотят стоять на наших полках, иметь продажи и коммуникацию с покупателем. Извините.

В этот момент продавец осознает, что очень хочет подписать контракт, что уже на многое пошел, чтобы договориться, и осталось сделать всего один шаг.

– А какую скидку вы хотите?!

Есть менее сложные техники. В любой ситуации «сильная» сторона может сказать:

«Что ты принес меня просить?» (продавец задумывается: «Я пришел просить? Ну, в общем, да. А что я принес? Ничего. Как неудобно. Скажу, что принес большую скидку.»);

«Еще один претендент на наши денежки» (продавец задумывается: «А ведь правда: я претендент на денежки. Надо что-нибудь отдать взамен. Дам скидку»);

«Не поверишь, ты уже двадцать седьмой за сегодня» (продавец задумывается: «И правда, очень хорошая компания. А кто мы? Как все… Дам скидку»).

Но все это «на грани фола», а базовый навык – все-таки техника аргументации. При этом, как правило, на «недефицитном» рынке первое слово за продавцом. Он должен начать разговор с покупателем и убедить его в необходимости сделки.

Как составить Т-А-П-У, мы говорили ранее. Как «честно» отказать или уточнить детали сделки – тоже. Но что делать, если мы хотим возражать или торговаться? Предлагаю выбрать один из трех вариантов.

Вариант 1. Конструктивное возражение

Встречная аргументация. В ответ на аргументы оппонента мы готовим такую же аргументированную речь. При этом она может быть направлена против любой составляющей предложения. Можно атаковать квалификацию оппонента, имидж фирмы или предлагаемое решение. Давайте вернемся к детально проработанному нами кейсу с продажей средств для уборки офиса.

Вспомним нашу приоритетную фразу для начала переговоров:

«Предлагаем закупать средства для уборки у нас. В этом случае (за счет того что мы можем осуществлять доставку в каждый филиал) вы сможете существенно сэкономить время на формирование заказа, поручив заказ средств для уборки менеджерам филиалов. Мы даже можем напрямую принимать заказы от них. Эта схема эффективно работает с большинством наших клиентов. При такой организации закупок, кроме экономии времени, снижается риск отсутствия средств для уборки, так как менеджеры на местах имеют более достоверную информацию об остатках».

Построим возражения по технологии Т-А-П-У по каждому из направлений.

Вариант 1: покупатель посчитал продавца некомпетентным и решил возразить, считая контракт нецелесообразным.

Цель: отказаться от сотрудничества.

Тезис (в случае ответа на предложение в тезисе может быть информация и о том, что мы хотим от оппонента, и о том, что будем делать мы и почему): «Мы не примем ваше предложение».

Аргумент: «Потому что вы некомпетентны».

Поддержка: «Так как не знаете, что у нас жесткая иерархия и все заказы идут через центральный офис, а поставки через РЦ».

Усиление: «В следующий раз, если будете делать нам предложение, готовьтесь к переговорам».

Вариант 2: покупатель посчитал компанию продавца ненадежной и решил возразить, считая контракт нецелесообразным.

Цель: отказаться от сотрудничества.

Тезис: «Мы не будем закупать товары у вас».

Аргумент: «Потому что вы ненадежный поставщик».

Поддержка: «У нас уже был опыт сотрудничества с вашей компанией, и вы постоянно срывали поставки».

Усиление: «А для нас важно постоянное наличие моющих средств».

Вариант 3: покупатель посчитал предложение не заслуживающим внимания.

Цель: отказаться от сотрудничества.

Тезис: «Мы не будем это обсуждать».

Аргумент: «Потому что предложенные вами выгоды минимальны и не стоят времени на переговоры».

Поддержка: «У меня есть много более важных дел».

Усиление: «Если не возражаете, я лучше займусь ими».

Как видно из примеров, сущность возражения в том, что покупатель не считает целесообразной сделку и аргументированно сообщает об этом. При этом не обсуждает детали предложения, а отрицает его полностью.

Продавец, получив возражение, должен понять, истинное оно или ложное. Истинное призвано прекратить переговоры. Поставщику не предоставляется альтернатив, и, если он должным образом не возразит, переговоры будут закончены. Ложное же возражение не прекращает переговоры, а сразу дает поставщику альтернативу (фактически – это начало торга). Об этом я расскажу немного позже.

Вариант 2. Атака на тезис, аргумент, поддержку, усиление

Суть приема – разрушение логического построения продавца и указание на бессмысленность предложения. Эта техника в чистом виде очень редко применяется для прекращения переговоров. Чаще ее используют для получения психологического превосходства перед началом торга или запуском механизма манипуляции. Атаковать можно любой элемент цепочки убеждений.

Атака на тезис

Призвана показать невозможность совершить действия, которые предлагает продавец.

– Предлагаем закупать средства для уборки у нас. В этом случае (за счет доставки в каждый филиал) вы сможете существенно сэкономить время на формирование заказа, поручив заказ средств для уборки менеджерам филиалов. Мы даже можем напрямую принимать заказы от них. Эта схема эффективно работает с большинством наших клиентов. При такой организации закупок, кроме экономии времени, снижается риск отсутствия средств для уборки, так как менеджеры на местах имеют более достоверную информацию об остатках.

Самый простой способ атаки – отговорка:

– Мы не будем покупать средства у вас, так как закупаем их напрямую у производителя и нас все устраивает.

Есть и более тонкие техники атаки на тезис. Например, перефразирование:

– То есть вы хотите, чтобы мы вот так просто взяли и разорвали контракт с действующим поставщиком? А вам бы понравилось, если бы с вами так поступили?

Или замена тезиса:

– То есть вы говорите, что мы настолько непрофессиональны, что единственный способ найти время на решение других задач – передать полномочия по формированию заказа вам?

Или создание цикла:

– Но если мы будем закупать товар у вас, то потеряем бонусы от другого поставщика.

Атака на аргумент

Призвана доказать, что предложенные выгоды недостаточны, чтобы покупатель совершил действия, которые предлагает продавец.

– Предлагаем закупать средства для уборки у нас. В этом случае (за счет доставки в каждый филиал) вы сможете существенно сэкономить время на формирование заказа, поручив заказ средств для уборки менеджерам филиалов. Мы даже можем напрямую принимать заказы от них. Эта схема эффективно работает с большинством наших клиентов. При такой организации закупок, кроме экономии времени, снижается риск отсутствия средств для уборки, так как менеджеры на местах имеют более достоверную информацию об остатках.

Отговорка:

– А у нас в офисе специальный человек занимается заказами. На окладе. Так что пусть работает!

Разрыв связи с тезисом:

– И как экономия времени связана с заказом товара у вас? То есть чтобы получить хоть какую-то выгоду, надо менять всю схему работы?

Противоречие между аргументами:

– То есть сначала вы говорите, что надо закупать, потом – что отдать полномочия в магазины? Я занимаюсь заказами, по технологии работы вам надо обратиться в отдел бизнес-процедур.

Недостаточность аргумента:

– Экономия моего времени – недостаточное основание, чтобы наша компания разорвала контракт с хорошим поставщиком.

Атака на поддержку

Призвана показать, что предложение не может быть принято, так как предложенные выгоды не доказаны. Покупатель в них не верит и поэтому не будет выполнять действия, которые ожидает от него продавец.

– Предлагаем закупать средства для уборки у нас. В этом случае (за счет доставки в каждый филиал) вы сможете существенно сэкономить время на формирование заказа, поручив заказ средств для уборки менеджерам филиалов. Мы даже можем напрямую принимать заказы от них. Эта схема эффективно работает с большинством наших клиентов. При такой организации закупок, кроме экономии времени, снижается риск отсутствия средств для уборки, так как менеджеры на местах имеют более достоверную информацию об остатках.

Поскольку мы использовали несколько поддержек, покупатель может атаковать каждую из них.

Отговорки:

1. «Мы не позволим нашим менеджерам делать заказы напрямую. У них и так много дел».

2. «То, что работает в других сетях, совершенно необязательно будет работать у нас».

3. «А у нас всегда достоверная информация об остатках. Как на местах, так и в офисе».

Недоверие к источнику информации:

– И кто же вам сказал, что на местах более достоверная информация об остатках?

Уход в расчеты, чтобы запутать:

– А давайте на цифрах посмотрим, сколько времени экономлю я, а сколько теряют менеджеры в филиалах. Будет ли выгода?

Как видите, эта техника неконструктивна. Она разбивает построение продавца с одной из двух целей: или показать нелогичность предложения, чтобы продавец понял его бессмысленность и ушел сам; или показать нелогичность предложения, чтобы потом показать логичный путь и получить право доминировать при проведении торга.

Вариант 3. Неконструктивное возражение

Метод расчленения или выдергивания из контекста: детализируем аргумент, подтверждение или поддержку до тех пор, пока не выявим явное противоречие, или выдергиваем фразу из контекста:

– Мы должны заключить с вами договор, изменить схему работы, график закупок, перепривязать карточки товара, и все это только для того, чтобы вы смогли поставлять нам товары и наживаться на нас?

Метод нелогичного переключения: акцентируем внимание на второстепенной детали и делаем нелогичные уточнения.

– То есть вы считаете, что у нас недостоверная информация об остатках. А почему вы так считаете? Кто об этом рассказал?

Метод масштабирования: преувеличение значимости второстепенных аспектов и уход в их обсуждение или же, наоборот, замена обсуждаемых вопросов глобальной проблемой.

– А как вы сможете организовать сбор заказов из филиалов? Сколько времени это будет отнимать у менеджеров? А куда будут приходить акты сверки?

Метод доведения до абсурда: очень похож на предыдущие методы, но действие доводится до абсурда.

Перед тем как переходить к техникам ведения торга, есть смысл отдельно остановиться на целях и техниках задавания вопросов. Начнем с того, что любую фразу можно сформулировать в виде вопроса или закончить им. Вопрос в конце придает словам эмоциональный оттенок и требует немедленного ответа.

Как могут выглядеть реплики, сформулированные в виде вопросов, в кейсе с продажей помидоров:

Технический отказ

– И вы думаете, что я ради вашей скидки буду каждую неделю приходить на рынок?

Коммерческий отказ

– Вы считаете, что 10 % достаточно, чтобы я покупал на 1500 рублей, даже когда мне это не нужно?

Отговорка

– Я не хочу быть привязан к объемам… Вы считаете, можно спрогнозировать место и объем закупки овощей на месяц вперед?

Возражение

– Вы уверены, что у вас всегда будут лучшие цены и качество на рынке?

Уточнение

– А что будем делать, если я найду товар дешевле?

Это вопросы, не несущие особой нагрузки, являют просто способом подачи реплик. Но есть такие, без которых нельзя решить задачу в переговорах. Самый характерный пример техники, основанной на задавании вопросов, – это метод SPIN, разработанный Нилом Рэкхемом.

Метод SPIN был разработан американским маркетологом и экспертом по продажам Нилом Рэкхемом на основе исследований, проводимых им в течение 12 лет работы в компании Huthwaite. За это время было проанализировано 35 тысяч встреч с клиентами, проведенных 10 тысячами продавцов в 23 странах мира.

Техника SPIN-продаж широко используется продавцами во всем мире, но требует особых навыков и тщательной подготовки к переговорам. При этом разработанная Рэкхемом технология в основном ориентирована на заключение крупных контрактов. Рассмотрим ее особенности и возможности использования в сочетании с приведенными в книге технологиями переговоров.

В основе методики Рэкхема – правильная формулировка вопросов. Причем с помощью правильных вопросов продавец как бы ведет покупателя к совершению сделки. Вопросы были поделены на четыре группы. Первый вид – ситуационные – Рэкхем считал вредными. Согласно методу SPIN, ситуационные вопросы (Situation Questions) – вопросы первого типа, в которых выясняются факты или текущая ситуация у клиента. Если переговорщик не готов к переговорам, они очень важны. Без них невозможно продать. Вред их в том, что они показывают некомпетентность продавца и могут вызвать раздражение у покупателя.

Обычно ситуационные вопросы задают, чтобы получить информацию в виде фактов, которые потом используют для продажи. К примеру: «Сколько людей работает в этом офисе?» или «Какова продолжительность вашего производственного цикла?». Подобная информация может помочь продавцу, но не принесет пользы клиенту. Ситуационные вопросы, как правило, выгодны продавцу. Исследования Нила Рэкхема показали:

• чем больше задается ситуационных вопросов, тем ниже вероятность успеха продажи;

• обычно ситуационных вопросов задают больше, чем кажется на первый взгляд.

Остальные три вида вопросов Рэкхем считает полезными.

Проблемные вопросы (Problem Questions) касаются трудностей и недовольства, возникающих у клиента в отношении текущей ситуации, которые продавец может решить с помощью своих продуктов. Типичные примеры таких вопросов:

«Насколько вы довольны имеющейся системой?»

«Что мешает вам добиться цели?»

«Какие проблемы в этой области у вас есть?»

Понимание проблем клиента помогает сделать полезное для него предложение и решить его проблемы. Кроме того, проблемные вопросы заставляют и клиента задуматься о том, что у него есть трудности.

Результат использования проблемных вопросов – создание продавцом связки «проблема – ее решение с помощью предлагаемого продукта» и возникновение у покупателя состояния дискомфорта и осознания, что у него есть проблемы. Главная цель таких вопросов – сделать проблему из скрытой явной.

Извлекающие вопросы (Implication Questions) – вопросы, как будто извлекающие клиента из скорлупы. С помощью них продавец дает покупателю осознать значимость проблемы и оценить возможные потери в случае, если она не будет решена. Рэкхем рекомендует не предлагать решение, пока покупатель не осознал всю глубину проблемы.

Примеры извлекающих вопросов:

«Какое влияние оказывают эти проблемы на ваше положение по отношению к конкурентам?»

«Может ли это привести к увеличению ваших затрат?»

«Как эта проблема повлияет на производительность работы ваших сотрудников?»

Четвертая группа вопросов – направляющие вопросы (Need-payoff Questions). Это альтернатива извлекающих. Они заставляют покупателя оценить, насколько весомые выгоды он получит, если решит свои проблемы с помощью предлагаемого решения.

Например, извлекающий вопрос может звучать так:

«Сколько клиентов уйдет к конкурентам, если в течение недели у вас не будет этого товара?» – а направляющий вопрос так: «Если мы сумеем наладить бесперебойные поставки, как это может сказаться на лояльности клиентов и уровне продаж?»

Методика SPIN – эффективный инструмент доведения информации до оппонента, который за счет вопросов понимает значимость проблемы и необходимость ее решения.

Главная трудность в использовании метода – то, что право задавать вопросы надо заслужить. Для этого нужно добиться доверия, вызвать симпатию, рассказать, зачем вы здесь и какую пользу получит оппонент. Если же, не выполнив это, начать задавать ситуационные вопросы, можно вызвать недовольство оппонента. Если же начать задавать извлекающие вопросы, можно нарваться на грубость.

Многие идеи Рэкхема позволяют по-новому взглянуть на классические техники продаж. Приведу некоторые цитаты, которые мне кажутся очень полезными:

«Не следует задавать слишком много ситуационных вопросов. Успешные продавцы тоже их задают, но в меру. Это происходит потому, что они загодя выполняют домашнее задание: находят информацию о клиенте в других источниках, а не из разговора с покупателем. Хотя в области продаж широко распространено мнение, будто покупатели любят поговорить о себе и своем бизнесе, тем не менее, предложив клиенту рассказать о себе, вы рискуете совершить ошибку».

Я считаю, что методы «продажи утюгов» и заключения крупных сделок существенно отличаются. Об этом я неоднократно писал, так же считает и Рэкхем: «Методы, срабатывающие при небольшой продаже, могут обратиться против вас в крупной сделке».

«По мере роста размера продажи возрастает важность рациональных элементов».

Анализ всех технологий, основанных на формулировании вопросов, показывает: тот, кто задает вопросы «в одну калитку», доминирует в переговорах. Следовательно, спрашивать – хорошо! Но перед тем как начать задавать вопросы, необходимо получить на это право, усилив свою позицию или за счет авторитета, или за счет привлекательного предложения и обещания выгод, ради которых оппонент будет готов отвечать.

Если смотреть более широко, причин задавать вопросы несколько:

1. Привлечение внимания. Спрашивать – один из эффективных способов привлечь или вернуть внимание собеседника.

2. Обратная связь. Вопросы задаются, чтобы узнать мнение собеседника относительно различных ситуаций в «окружающем мире» и отношение к различным аспектам деятельности и предложенному решению.

3. Выявление отговорок. Как правило, отговорки – это шаблонные ответы на неинтересные предложения, не подразумевающие глубокой проработки. Вопросы иногда помогают их выявить.

4. Интерес – уточнение деталей заинтересовавшего предложения с целью получения информации и принятия окончательного решения.

5. Непонимание – при наличии доверия к оппоненту нет понимания общей технологии и возможностей реализации. Поэтому необходимо понять, о чем речь.

6. Недоверие – нет уверенности, что это сработает. Поэтому вопросы задаются, чтобы выявить неработоспособность предложенного варианта.

7. Доказательство некомпетентности – задавать вопросы из различных сфер, иногда напрямую не связанных с предложением, чтобы доказать некомпетентность оппонента и начать диктовать ему условия.

8. Создание эмоционального дискомфорта – использование риторических вопросов с целью вывести оппонента из состояния комфорта и начать манипуляцию.

9. Для реализации многоходовых схем, аналогичных описанным выше (SPIN, НЛП и т. д.), или создания многоходовых манипуляций.

Вернемся к кейсу с моющими средствами и рассмотрим второй вариант аргументации, немного перефразировав и добавив к нему тезис:

– Мы предлагаем вам начать закупки моющих средств у нас. В этом случае вы сможете существенно снизить запасы средств для уборки на складе, освободив место для других товаров, благодаря минимальному кванту поставки (от одной единицы) и поставке на следующий день. Мы готовы прописать это в договоре. Расчеты [демонстрируем расчеты] показывают, что в этом случае оборачиваемость запасов увеличивается на 20 %, а складские площади можно уменьшить на 35–55 % и занять их хозтоварами, по которым возможен дефицит или рост цен. По-моему, сплошные выгоды.

Варианты ответа покупателя

Интерес:

– А как вы технически будете реализовывать поштучный набор товаров?

Непонимание:

– Я занимаюсь продажами. Почему меня должны интересовать вопросы заполняемости склада?

Недоверие:

– А вы сможете без повышения цены товара организовать поштучную доставку?

Доказательство некомпетентности:

– А вы точно знаете, что такое оборачиваемость? Дайте определение.

Создание эмоционального дискомфорта:

– Вы считаете, что обещание увеличения оборачиваемости может быть достаточным основанием для предложения товаров по завышенным ценам? Вы за кого меня принимаете? Вам не стыдно такое пред – лагать?

Есть еще несколько эффективных техник возражения. Они относятся к более жестким, поэтому остановлюсь на них вскользь, а более подробно разберу в разделе жестких переговоров. Такие техники предназначены для выведения оппонента из зоны комфорта и доминирования. Это «абстрагирование» и «выдергивание из контекста»:

– Мы предлагаем вам начать закупки моющих средств у нас. В этом случае вы сможете существенно снизить запасы средств для уборки на складе, освободив место для других товаров, благодаря минимальному кванту поставки (от одной единицы) и поставке на следующий день. Мы готовы прописать это в договоре. Расчеты [демонстрируем расчеты] показывают, что в этом случае оборачиваемость запасов увеличивается на 20 %, а складские площади можно уменьшить на 35–55 % и занять их хозтоварами, по которым возможен дефицит или рост цен. По-моему? сплошные выгоды.

Варианты ответов

Абстрагирование – аргументация с помощью абстрактных, не существующих в реальности событий или образов:

1. «Вот прямо каждый день я буду поставщиков менять». (Абстрактная критика самого предложения.)

2. «Да, бумага все стерпит». (Абстрактный комментарий предложения занести обязанности в договор.)

3. «А меньше чем на 50 % уменьшить складские площади никто и не предлагает». (Абстрактные конкуренты.)

Выдергивание из контекста, перефразирование:

1. «То есть мы сейчас настолько плохо работаем, что у нас оборачиваемость на 20 % ниже нормальной?»

2. «Вы оговорились: не “по-моему, сплошные выгоды”, а сплошные ваши выгоды».

И так далее.

Правила подачи аргументов

В повседневных переговорах обсуждение идет в виде обмена репликами, как в настольном теннисе. У этой техники есть один большой недостаток. Неподготовленный переговорщик делает паузу после каждой фразы, тем самым как бы провоцируя оппонента прокомментировать сказанное.

Рассмотрим, как бы происходили переговоры, если бы подготовленные нами на предыдущих этапах аргументы мы доверили озвучить неподготовленному переговорщику:

– Добрый день!

– Добрый день!

– Меня зовут Василий Иванов. Я менеджер по продажам торгового дома «ППП».

– Очень приятно. Александр.

– Красивый у вас офис. (Ошибка № 1: банальный комплимент, который вместо того, чтобы вызвать симпатию, с большой вероятностью вызовет раздражение.

Ошибка № 2: сделана пауза, подразумевающая ответ оппонента и вводящая правило, что в каждой паузе он должен выдать реплику.)

– Спасибо. (Покупатель в этот момент, скорее всего, думает: «Когда же ты начнешь переговоры?»)

– Мы предлагаем вам начать закупки моющих средств у нас. (Ошибка № 3: пауза до того, как были предложены выгоды. По традиции поставщик сделал паузу после очередного предложения, и покупатель должен ответить.)

– Спасибо. Нас устраивает наш поставщик. (Еще не начав переговоры, продавец нарвался на отговорку. Фактически ему уже предложили уйти.)

– В этом случае вы сможете существенно снизить запасы средств для уборки на складе, освободив место для других товаров, благодаря минимальному кванту поставки (от одной единицы) и поставке на следующий день.

– Мне это неинтересно. Я не занимаюсь складом. («Когда же он уйдет?»)

И после еще пары фраз переговоры будут закончены. Продавец так и не сможет озвучить аргументы в пользу сотрудничества. Ошибка в том, что он не управлял динамикой переговоров и не использовал техники подачи аргументов.

Рекомендую следующие техники подачи аргументов, придуманные еще древними греками (правда, я придал им новые черты в соответствии с реалиями современного рынка). По аналогии с типами переговорщиков, которым они наиболее подходят, я придумал для них названия:

1. Убеждающая.

Техника, которую может использовать человек, полностью уверенный в себе. Он считает выстроенную им систему доказательств настолько продуманной, что она сможет убедить оппонента при любых вариантах развития переговоров и поможет найти ответ на все вопросы.

При этой технике весь текст выдается единым блоком.

Ее преимущество: не требует изучения оппонента и составления плана переговоров.

Недостаток: фактически мы передаем инициативу оппоненту, это дает ему возможность выбрать любой сценарий развития переговоров.

Вернемся к примеру с продажей средств для уборки:

«Предлагаем закупать средства для уборки у нас. В этом случае (за счет доставки в каждый филиал) вы сможете существенно сэкономить время на формирование заказа, поручив это менеджерам филиалов. Мы даже можем напрямую принимать заказы от них. Эта схема эффективно работает с большинством наших клиентов. При такой организации закупок, кроме экономии времени, снижается риск отсутствия средств для уборки, так как менеджеры на местах имеют более достоверную информацию об остатках».

У оппонента два варианта:

1. Сказать «вау» и с восторгом принять предложение.

2. Использовать любую из приведенных выше техник, чтобы склонить чашу весов в свою пользу и выиграть переговоры.

2. Доминирующая.

Техника, которую использует переговорщик, считающий себя экспертом, но при этом понимающий, что его аргументы не очень сильны, и если использовать технику «убеждающая», опытный переговорщик не оставит от них камня на камне. В этом случае «доминирующий» оценивает слабые места своей презентации и строит ее так, чтобы самостоятельно ответить на все самые сложные вопросы. Для этого должно быть две предпосылки:

• в презентации должны быть откровенно слабые места, в которых оппонент может задать неудобные вопросы;

• вы должны иметь статус, позволяющий вам отвечать на вопросы, при этом ответы на них не будут обсуждаться. Иначе при использовании техники доминирования можно получить возражение: «А почему вы задаете вопросы вместо меня?»

Допустим, мы сомневаемся, что оппонент посчитает экономию времени достаточной выгодой, и думаем, что он задаст вопрос: «Зачем мне это? У меня на все хватает времени». При использовании доминирующей техники мы сами задаем этот вопрос в удобном для нас варианте и отвечаем на него.

Презентация звучит так:

«Предлагаем закупать средства для уборки у нас. В этом случае (за счет доставки в каждый филиал) вы сможете существенно сэкономить время на формирование заказа, поручив это менеджерам филиалов. Конечно, как опытному управленцу вам и сейчас хватает времени на решение всех важных задач. Но скажите, разве вы не нашли бы, на что потратить лишние 1,5–2 часа в день? Мы даже можем напрямую принимать заказы от менеджеров. Эта схема эффективно работает с большинством наших клиентов. При такой организации закупок, кроме экономии времени, снижается риск отсутствия средств для уборки, так как менеджеры на местах имеют более достоверную информацию об остатках».

3. Провокация.

Эту технику можно использовать не очень сильному или откровенно «не универсальному» переговорщику. Если вы «плаваете» во всем, кроме, допустим, маркетинга или математики, необходимо сделать так, чтобы оппонент задал нужный вопрос именно из этих сфер. Исходя из того что мы обсудили ранее, самый эффективный способ заставить оппонента начать говорить – сделать паузу или спорное заявление, которое оппонент захочет опротестовать немедленно.

Допустим, вы слабы во всем, кроме математики, но имеете подробное описание трудозатрат оппонента и понимаете, сколько времени у него уходит на заказ. Кроме того, вы можете на цифрах объяснить, сколько времени он сэкономит при передаче полномочий в филиалы.

Но если начать рассказывать о своих расчетах до того, как вас спросили, это будет долго и неуместно. И, скорее всего, вас прервут и зададут неудобный вопрос. Совсем другое дело, если оппонент сам задаст нужный вопрос, а мы будем на него отвечать.

Задача: спровоцировать вопрос.

Вариант 1. Пауза

– Предлагаем закупать средства для уборки у нас. В этом случае вы сможете существенно сэкономить время на формирование заказа, поручив это менеджерам филиалов.

Продавец делает паузу. По сложившейся традиции в этот момент покупатель должен что-то сказать:

– И сколько же времени, по-вашему, я сэкономлю?

– Вот, у нас есть расчет. Экономия времени составит от 10 до 15 %.

После того как продавец в течение 5-10 минут будет презентовать хорошо подготовленный расчет, у покупателя пропадет всякое желание спорить и задавать вопросы, которые казались ему каверзными.

Вариант 2. Спорная информация

Как было сказано, у нас есть расчет, показывающий экономию времени до 15 %, то есть более одного часа в день. Продавец озвучивает эту цифру, провоцируя возражение:

– Предлагаем закупать средства для уборки у нас. В этом случае вы сможете сэкономить более часа в день, 5–6 часов в неделю, просто поручив заказ средств для уборки менеджерам филиалов. Неужели вам не пригодится лишний рабочий день?

Продавец задал риторический вопрос. Ответить на него «нет» нелогично. Но покупатель чувствует подвох и вместо ответа на вопрос старается перейти в контратаку, оспорив цифры, которые кажутся ему завышенными:

– Откуда вы взяли такие цифры?

Правильный вопрос задан. Далее продавец действует в соответствии с описанным в предыдущем примере сценарием.

4. Рокировка.

Эта техника подходит переговорщику, понимающему, что задавать вопросы – хорошо, а что-то доказывать – тяжело и плохо. Суть метода в том, что в определенный момент мы задаем вопрос, ответ на который подразумевает не «да» или «нет» (так называемый «закрытый вопрос») и даже не стандартный «открытый вопрос» с вариантами. Переговорщик задает вопрос, подразумевающий не только подробный ответ, но и доказательство своей позиции и ответ на уточняющие вопросы.

Фактически происходит смена ролей. Продавец из «:ученика», пытающегося убедить «профессора» в выгодности сделки, становится «профессором», заставляющим «ученика» обосновывать свою позицию.

Для использования этой методики должно быть эксклюзивное конкурентное преимущество. В рассматриваемом кейсе это возможность работы напрямую с магазинами. При этом цена товара не повышается. На этом и надо сделать акцент:

– Предлагаем закупать средства для уборки у нас. В этом случае (за счет доставки в каждый филиал) вы сможете существенно сэкономить время на формирование заказа, поручив это менеджерам филиалов. Мы даже можем напрямую принимать заказы от них. Согласитесь, ни один поставщик не готов бесплатно обрабатывать 100 заказов вместо одного централизованного!

– Да любой поставщик будет готов, если мы попросим.

– И кто же не только захочет, но и сможет это сделать?

И покупатель вынужден доказывать, что такой поставщик действительно существует, с каждым вопросом продавца все более убеждаясь, что больше никто не сможет качественно и бесплатно решить эту задачу.

Как видите, «честные» техники ведения переговоров похожи на шахматную партию. Есть правила, ходы всех фигур неизменны, этапы достижения соглашения понятны, и обе стороны, демонстрируя мастерство, пытаются выиграть.

В жестких переговорах все не так. В них может сложиться ситуация, когда конь будет ходить по диагонали, а пешка – буквой Г. Эта неожиданность может принести быструю победу, но подробнее об этом – в следующей главе.

Глава 7
Работа с информацией в коммерческих переговорах

Говорят, кто владеет информацией, тот владеет миром. Как же может повлиять ее отсутствие или наличие на ход переговоров?

Сначала давайте разделим всю информацию на шесть групп:

• по полезности: полезная, ознакомительная и вредная;

• по источнику (или предмету, носителю): о нас, о партнере и об обсуждаемом вопросе.

Сейчас мы говорим об информации, которую можно получить каким-либо образом до начала переговоров. Ее структура приведена в табл. 36.

Итак, при переговорах будет полезна любая информация, которая может приблизить оппонента к положительному решению. Какая же именно? Доказательства перспективности ниши и вашей репутации как самого надежного игрока в ней.

Что вредно? Любая негативная информация о динамике ниши, перспективах развития вопроса, более сильных конкурентах, ваших ошибках и плохой деловой репутации.

Таблица 36. Структура необходимой для переговоров информации

Об оппоненте важна вся доступная информация. Сведения о его репутации и сильных сторонах позволят правильно оценить перспективы сотрудничества и понять, что и как можно предложить, на какие уступки пойти ради подписания контракта с таким замечательным партнером.

Но положительную информацию об оппоненте можно использовать только на начальной стадии переговоров, чтобы установить контакт и вызвать доверие и симпатию. Причем наши первые фразы ни в коем случае не должны содержать эмоциональную оценку («Мы восхищаемся…»), превосходные степени («Вы лучший.») или свидетельствовать о нашей большой заинтересованности («Мы давно мечтали.»). Такое начало ведет к потере переговорной позиции и в итоге – к необходимости идти на уступки.

Позитивная информация об оппоненте должна содержать открытые или условно открытые данные, которые могли бы попасть к нам законным способом и показывать, почему мы пришли именно сюда:

• «Мой знакомый сказал, что вы можете оперативно поставлять оборудование. Мы сегодня рассматриваем именно таких поставщиков. Если и остальные условия у вас интересны, можем обсудить контракт…»

• «Ваша розничная сеть входит в топ-10 и, бесспорно, является экспертом в продаже моющих средств. Именно поэтому мы хотим предложить вам начать закупки.»

• «Мы планируем начать поставки суперпремиальных помидоров, которых нет ни у кого в нашем городе. Поэтому хотим наладить контакты с обеспеченными покупателями. Сразу видно, что вы – наш потенциальный покупатель.»

Сравните эти варианты начала переговоров с фразой: «Мы знаем, что вы можете поставить оборудование через неделю, и это самое короткое время. Конкуренты выполняют заказ минимум за две недели. Нам срочно нужно оборудование, поэтому мы обратились к вам. Какие скидки вы готовы дать, чтобы начать работать с нами?» Зацепило? Конечно, поставщик не только не даст скидки при таком начале переговоров, но еще и постарается сделать наценку за срочность.

Иногда, когда я рассказываю о различных техниках ведения переговоров и убеждения, слушатели (как правило, менеджеры по продажам или поставщики) начинают возмущаться и говорить: «Сергей! Это же нечестно! Мы планируем долгосрочное сотрудничество, поэтому должны быть предельно открытыми и говорить только правду! Потому что мы нацелены на долгосрочное сотрудничество и должны быть партнерами!!!» Но кто с этим спорит?

Если перечитать все написанное ранее в книге, вы не найдете обмана. Есть способы подачи, есть последовательность, есть рассуждения, о чем можно говорить, а о чем нет. Оценка типа оппонента, в первую очередь, нужна, чтобы угодить ему… И только потом – для того, чтобы он дал нам в обмен больше. Даже в четырех вариантах фраз для начала переговоров нет ни капли лукавства. Есть только понимание правил работы с силой позиции.

Есть еще один большой пласт информации – та, которую получают в процессе общения. При изучении оппонента в ходе переговоров мы определяем его тип, способ мышления, цели и приоритеты, чтобы понять, что и как предлагать. Ведь тогда ему с большой вероятностью понравится наше предложение, и он даст согласие.

По результатам изучения оппонента мы можем скорректировать информацию, полученную в процессе подготовки, опровергнуть ее или же подобрать дополнительные аргументы для усиления полезности предложения в глазах оппонента. Исходные данные для его изучения и результаты исследований приведены на рис. 23.

Существует три варианта изучения оппонента:

• было проведено предварительное изучение оппонента и заранее подготовлено точечное предложение;

• вы – суперспециалист, у которого есть заранее разработанные варианты предложений для различных типов оппонентов. И, моментально проведя диагностику на месте, вы достаете нужный скрипт и используете его;

• вы очень ленивы и очень богаты, поэтому не занимаетесь такими глупостями, как подготовка и диагностика, а со всеми оппонентами применяете одну и ту же тактику. Если что-то пойдет не по плану – разберемся на месте!

Итак, мы выяснили, для чего нужна информация. Получается, не все нужно озвучивать во время переговоров. Мы скрываем негативную информацию о себе и обсуждаемом вопросе, не говорим, что партнер нам очень нужен и что при этом у нас есть на него «компромат». Что остается? Информация, которая может подчеркнуть наши преимущества как партнера и выгоды от принятия нашего предложения.

Как мы помним из схемы обмена ценностями, величина передаваемых за согласие ценностей напрямую зависит от того, насколько важным будет предлагаемое решение для оппонента. И тут пришло время ввести понятия «справедливое решение» и «выгодное решение».

Справедливое решение, или справедливая цена согласия, – ситуация, когда стороны считают, что отдали за положительное решение вопроса ровно столько, сколько отдали бы при заключении сделки с любым другим партнером.

Выгодное решение, или выгодная сделка, – ситуация, когда вы считаете, что отдали за решение вопроса меньше, чем отдали бы, если бы начали решать его стандартным способом. Не надо путать выгодное решение с наилучшим. Выгодное решение просто лучше среднестатистического. Наилучшее – это предел совершенства или что-то около того, и оно недостижимо, так как даже если мы выберем лучшее предложение из существующих, завтра может появиться более выгодное.

На рис. 24 приведен график логики торга на примере продажи помидоров.

Допустим, у продавца есть один основной рычаг для управления сделкой – цена. Он может ее регулировать в зависимости от объема покупки (разовая большая или разовая маленькая) и статуса клиента (новый бесперспективный, новый перспективный (возможно, будет совершать покупки постоянно), постоянный и пр.). В зависимости от статуса покупателя продавец предоставляет или не предоставляет скидку.

Цена премиальных помидоров на рынке – от 330 до 350 рублей. В некоторой торговой точке, если приходит обычный новый покупатель и берет 1 килограмм, для него цена – 330 рублей. Если он делает крупную покупку, цена – 315 рублей, для постоянных клиентов – 300 рублей. При этом все три цены справедливы. Они рассчитаны по понятным для участников сделки правилам. Обычный покупатель понимает, что, купив 3 килограмма, он имеет право потребовать скидку.

Если не применять никаких специальных техник, все однозначно. Но это же рынок!

Вопрос № 1. Как продавцу выгодно продать помидоры?

Первый вариант: он должен каким-то образом завысить цену помидоров. Проще всего выдать недорогие помидоры за дорогие. В этом случае сделка, которую покупатель будет считать справедливой, будет для продавца выгодной.

Второй вариант: убедить покупателя в эксклюзивности и статусности покупки, чтобы за те же самые помидоры он захотел заплатить больше и даже цена 375 рублей при разовой сделке казалась ему справедливой. Для достижения этой цели очень полезно использовать модные термины «фермерские», «эко» и лозунги вроде «Только с самолета».

Третий вариант: отсрочить получение выгоды. Пообещать, например, при крупной покупке не скидку 10 % сейчас, а при участии в лотерее полную компенсацию расходов на овощи и фрукты через месяц. Но в этом случае покупатель должен доверять продавцу. Тогда покупатель надеется на выгоду в будущем, а продавец заключает выгодную сделку уже сейчас.

Вопрос № 2. Как покупателю выгодно купить помидоры?

Первый вариант: пообещать покупать много потом и получить скидку сейчас.

Второй вариант: убедить в своем статусе, чтобы ему предоставили скидку в обмен на рекламу и обещание привести друзей. Возможны и другие варианты. Но, как гласит народная мудрость, самая удачная сделка – это когда оба участника считают, что «обманули» другого.

Вернемся к рассмотренному кейсу о продаже помидоров и оценим действия участников. Главные вопросы:

1. Применяли ли они дезинформацию?

2. Зачем?

3. Насколько эффективно?

Разбор кейса

Среднерыночная цена за килограмм помидоров —.330–350 рублей. Покупатель купил 1 килограмм за 330 рублей и совершил справедливую, на его взгляд, сделку. При этом он не торговался, потому что, возможно, кроме денег у него были другие приоритеты. Как вариант, были ограничения по времени и некогда было торговаться.

Введем дополнительные исходные данные. У продавца помидоры немного другого качества, и их цена у всех остальных продавцов – 280 рублей. Но он красиво выложил овощи, сделал правильное товарное соседство, подчеркивающее их премиальность, и они «выглядят на все 400».

Покупатель был в этом городе в длительной командировке, поэтому достаточно регулярно приходил на рынок. Через три дня он уезжает и уже вряд ли когда-нибудь придет на этот рынок.

Оценим диалог с учетом вновь открывшихся фактов. К прилавку подошел прилично одетый человек и задумался о покупке. Ассистент сделал вид, что что-то сообщил продавцу, и начался диалог:

– Добрый день, меня зовут Андрей. Я директор фирмы, которая поставляет и продает через свои торговые точки овощи и фрукты. (Ложь для поднятия статуса. Это нужно для решения двух задач: 1. Устранить сомнения в качестве товара и справедливости цены. 2. Устранить сомнения в полномочиях продавца предлагать долгосрочное сотрудничество.) Сейчас мы формируем пул постоянных клиентов, которым предоставим особые условия, это своего рода дисконтная программа для рынка. Она включает скидки и дополнительный сервис. Ассистент сообщил мне, что вы часто покупаете свежие овощи и фрукты. Хотите стать участником нашей программы?

– Оригинально. И что включает ваша программа? Надеюсь, не только скидки?

– Программа хорошая, я сейчас подробно все расскажу. Но на первом этапе мы планируем включать в нее только тех, кто закупает на 10 000 рублей в месяц при разовой покупке не менее 1500 рублей.

– Да, думаю, я покупаю на такую сумму. (Дезинформация: это было раньше. В будущем покупатель этого делать не планирует. Цель дезинформации – повысить свою «ценность» и изменить статус покупки с «разовой» на «постоянную», получив право на совершение сделки по выгодной цене 300 рублей.)

– Если вы подтверждаете участие в программе, мы предоставим вам скидку 10 % на весь ассортимент. При этом гарантируем, что это будет лучшая цена на рынке.

– Все обещают лучшие цены. Наверно, уже заложили скидку в цену?

– Мы регулярно мониторим рынок и гарантируем, что цены будут лучшими. Найдете ниже – компенсируем разницу в цене. (Дезинформация: мы сравниваем дешевые помидоры с дорогими. Цель: создание дополнительной ценности продукта.) Вот, допустим, такие помидоры на рынке в среднем по 350 рублей. У нас 330, а с вашей скидкой будет 300. Пятьдесят рублей экономии с одного килограмма.

– Да, 50 рублей, если выберу объем. Это будет только через месяц…

– Если подтверждаете участие в программе, мы готовы предоставить скидку уже с первого месяца.

И так далее. Что произошло с точки зрения обмена ценностями? Продавец завысил цену товара. Для этого он дезинформировал покупателя о качестве помидоров и о своем статусе, чтобы покупатель скорее поверил. Покупатель дезинформировал продавца относительно своих планов участия в акции, чтобы получить скидку.

Получили ли стороны желаемое? Получили. Остались ли они довольны сделкой? Без сомнения. Кто остался в выигрыше? Посчитаем.

Покупатель купил за 300 рублей помидоры, которые, как он считает, стоят от 330 до 350 рублей. Скидка, на которую он мог рассчитывать при крупной покупке, 5 %, то есть цена 315 рублей. За счет дезинформации он получил дополнительную скидку 5 % и купил помидоры за 300 рублей. Его ощущаемая выгода 15 рублей за килограмм.

Продавец дезинформировал покупателя относительно цены продукта и продал помидоры, которые стоили 280 рублей, за 300. Кроме того, согласно «правилам», он должен был дать скидку 5 % и продать помидоры за 265 рублей. Его реальная выгода – 35 рублей.

В результате 50 рублей, на которые продавец завысил цену, поделились следующим образом:

15 рублей – ощущаемая выгода покупателя;

35 рублей – выгода продавца.

Заработал продавец, но оба участника остались очень довольны.

Выводы:

1. Переговоры выигрывает тот, кто владеет достоверной информацией.

2. Если используете дезинформацию, будьте готовы, что ее будут использовать и против вас.

3. Если видите ложь или подозреваете оппонента во лжи, но это не мешает вам реализовать свои планы, можно игнорировать дезинформацию оппонента.

4. Если используете дезинформацию, чтобы она не была раскрыта, необходимо подтолкнуть оппонента к быстрому принятию решения, создав у него ощущение не «справедливой», а «выгодной» сделки.

Рассмотрим основные методы дезинформации, которые используются в коммерческих переговорах. Исходя из того, какая информация обычно используется, цели этого могут быть следующие:

1. Скорейшее прекращение переговоров.

2. Ускорение получения согласия с нашим предложением.

В чем отличие дезинформации от информации? В том, что информация может быть как полезной, так и нейтральной и даже вредной. Дезинформация же подготавливается так, чтобы быть максимально полезной и приблизить дезинформатора к достижению цели.

Рассмотрим различные техники дезинформации на примере продажи оборудования. Задача продавца – заключение контракта на выгодных условиях и скорейшее получение денег.

Завышение статуса переговорщика

Переговорщик завышает свой статус, чтобы повысить доверие ко всему, что он говорит, или убедить, что имеет достаточно полномочий для принятия нужного решения. Завышение статуса может быть в контексте компетенции, должности, репутации.

При завышении своего статуса я рекомендую использовать принцип, который называю «принцип соответствия статусов». Сущность его в том, что переговоры проходят наиболее комфортно, если статус человека, сделавшего предложение, равен или немного выше статуса того, кому оно сделано. В противном случае возможны проблемы. Например, если обычный торговый представитель придет к коммерческому директору крупной компании, диалога может не получиться, так как коммерческий директор будет считать, что у оппонента недостаточно полномочий, и просто расскажет ему о своих требованиях. У обратной ситуации тоже есть минусы. Если к обычному менеджеру по закупкам придет человек, представившийся генеральным директором крупной компании, диалог может не получиться:

• менеджер не поверит в статус и будет считать, что перед ним мошенник;

• менеджер «испугается», не понимая, что же от него хотят получить, если на переговоры приехал такой важный человек;

• менеджер решит показать мастер-класс по переговорам такому важному человеку и будет вести себя максимально жестко и неконструктивно, чтобы потом всем хвастаться этой «победой».

В идеальном случае статус того, кто делает предложение, должен быть немного выше статуса оппонента. Если это не так, надо его придумать.

Так, при продаже оборудования, если продавец ведет переговоры с рядовым менеджером по закупкам, правильный статус – начальник отдела продаж. Если встреча с коммерческим директором, подходит статус коммерческого директора, директора по продажам, генерального директора.

Если «переиграть» со своим статусом при покупке помидоров, вместо скидки в надежде на перспективы сотрудничества можно получить наценку («Этот буржуй все равно деньги не считает!»).

Улучшение репутации фирмы, продукта, решения – сообщение оппоненту недостоверной информации, подчеркивающей преимущества перед конкурентами и стимулирующей к принятию решения в нашу пользу.

Рассказываем, что фирма – лидер рынка, продукт – лидер продаж. Эксперты признают, что такое решение является лучшим. Оно придает больше достоверности получению обещанного результата.

Фразы «Наша фирма признана лучшим производителем насосов», «Наши насосы – единственные российские насосы, сертифицированные в 15 странах мира» могут помочь совершению сделки. (Неважно, что это было за всю историю фирмы, разные насосы, а все страны находятся на территории бывшего СССР.)

Сокрытие негативных фактов или их опровержение

(Переформулирование негативной информации так, чтобы уменьшить ее негативное влияние на перспективы получения обещанного результата.)

При проведении любых коммерческих переговоров в первую очередь необходимо завоевать доверие. Любая негативная информация может уменьшить доверие к компании или к возможности получить обещанные выгоды и привести к отрицательному результату переговоров. Так, например, трудно продать оборудование, если потенциальный покупатель знает, что его сосед приобрел аналогичный комплект и он вышел из строя через месяц. Или нет смысла делать акцент на скорость выполнения работ, если на прошлом проекте с этим же заводом основной проблемой был срыв сроков. Но что делать в такой ситуации? Не идти на переговоры? Если продавец уверен в себе и устранил все недоработки, надо идти. Как же избавиться от негатива?

В первую очередь, наверное, есть смысл попытаться скрыть эту информацию. Но тогда можно нарваться на возражение: «Нет, мы не будем с вами работать, так как наши соседи уже пробовали и результат нам известен…»

Дезинформация, позволяющая начать переговоры, может звучать так:

«У нас очень надежное оборудование, и, чтобы вывести его из строя, надо постараться. Тем не менее есть те, кому это удается. Например, ваши соседи смогли. Потом ремонтировали все за свой счет. Чтобы этого не произошло, в стоимость оборудования мы включили углубленное обучение персонала».

Еще раз напомню: информация должна быть похожа на правду. Если документально подтверждено, что оборудование вышло из строя по вине производителя, такую дезинформацию применять нельзя.

Второй вариант – совместный негативный опыт. В этом случае дезинформация должна лежать в области улучшения технологий:

«Конечно, мы помним о проблемах, которые были с нашим предыдущим проектом. Если честно, это было для нас мощным толчком к обновлениям. Мы провели масштабную реконструкцию, усовершенствовали технологии установки. Кроме того, для выполнения срочных работ особой важности у нас создано специальное подразделение, укомплектованное монтажниками высшей квалификации. И мы его вам предоставим!»

Ссылка на нормативы и стандарты – информирование о выгодных для нас условиях сделки, которые «узаконены» и на которые мы не можем повлиять.

Используется, чтобы ввести без дополнительного обсуждения правила, которые позволят уменьшить поле переговоров и быстрее получить необходимый результат. Так, например, продавец оборудования может после фразы про срочную установку сказать:

«Но по нашим стандартам срочная установка может быть предоставлена только при условии предоплаты в размере не менее 80 % и полного расчета в момент сдачи объекта, иначе мы не сможем вызвать специальное подразделение монтажников». Эта ссылка позволяет исключить сроки оплаты из переговоров, оставив к обсуждению только суммы и комплектацию.

Покупатель может прибегнуть к такой дезинформации:

«Все это очень хорошо, но в бюджете у нас заложено только 100 тысяч рублей. Все дополнительные бюджеты только через центральный офис, и не факт, что это одобрят».

Ссылка на указания руководства – информирование о выгодных для нас условиях сделки, определенных руководством.

Используется по аналогии со ссылкой на нормативы, но подразумевает, что сторона, применившая эту дезинформацию, ведет переговоры от лица руководителя, Это позволяет выдвигать требования, при этом не доказывая их обоснованности.

– Мне шеф не одобрит покупку дороже 90 тысяч рублей. Может быть, только в случае какого-то супердополнительного сервиса или срочной установки.

– А если мы предложим установку за 14 дней, сможете согласовать 100 тысяч?

– Нет, даже не пойду к нему.

– А если за 10 дней?..

Выдуманный опыт и исследования – информирование о выгодных кейсах и исследованиях, подтверждающих наши возможности и получение обещанных выгод.

Иногда для аргументации позиции недостаточно положительной информации или ее просто нет. В этом случае на помощь приходит выдуманный опыт или выдуманные исследования. Они усиливают предложение и при правильном использовании могут стать достаточно эффективным приемом убеждения. Так, в примере с продажей помидоров для повышения ценности предложения можно было бы сослаться на то, что исследования показали: помидоры Краснодарского края значительно полезнее, чем из других регионов.

В случае с продажей оборудования:

Дезинформация продавца

– Опыт использования специальной бригады для выполнения срочных работ позволяет сократить срок монтажа на 30 % и завершить все работы в течение 7 дней. (Наличие специальной бригады – вымысел. Это оборудование еще ни разу не устанавливали. Но, наверное, смогут. Деньги для погашения кредита очень нужны!)

Дезинформация покупателя

– А мы видели обзор, согласно которому использование <…> в оборудовании такого вида существенно снижает его ресурс. Покупая у вас, мы очень рискуем. Так что давайте скидку или будем искать более надежный вариант.

Выдуманный конкурент – приведение в пример вымышленного, более успешного конкурента, предложившего интересующие условия.

Этот метод используется, когда нет логичного обоснования для снижения цены или предоставления дополнительного сервиса, но очень хочется их получить. С одной стороны, этот метод можно трактовать как вариант усиления позиции («Вас много, я один – я легко могу сказать нет»). С другой – это способ снижения значимости предложения («Даже если обещаете решить проблему, мне вы неинтересны, так как есть более многообещающее предложение»). И тот и другой вариант можно завершить прямым требованием или наводящим вопросом.

Дезинформация продавца

– Понимаю, что вам интересна срочная установка. У нас на складе есть один комплект, и мы бы с удовольствием предоставили его вам. Но он привезен под заказ. Конечно, я мог бы попробовать договориться с клиентом, но в любом случае придется заплатить какую-то неустойку… Вы же не хотите, чтобы мы решили вашу проблему, но при этом потеряли деньги?

Дезинформация покупателя

– Ну если для вас это так сложно и к тому же придется нарушать контракт и нести финансовые потери, мы не будем ставить вас в неудобное положение. Как раз сегодня поступило предложение от другого производителя. Думаю, с ним нам будет проще договориться.

Выдуманные обстоятельства – приведение в качестве доказательства справедливости своего заявления обстоятельств, которых в реальности не было.

Решение принимается значительно быстрее, если есть обстоятельства, которые могут заставить оппонента снизить требования или принять срочное решение. Есть три варианта дезинформации, ускоряющие принятие положительного решения.

Создание дефицита – сообщение о вымышленной нехватке товара(услуги).

Дезинформация продавца

– Насколько нам известно, у производителя идет реконструкция линии и даже на его складе практически не осталось оборудования. У нас есть один комплект, но, думаю, при такой ситуации долго он не залежится.

Создание цейтнота – сообщение о вымышленной нехватке времени на принятие решения. Уведомление, что в случае если оно не будет принято, товар будет продан другому покупателю или ЛПР уедет и не сможет утвердить результаты переговоров.

Дезинформация покупателя

– Нам нужно срочно согласовать условия сделки, так как завтра наш руководитель уезжает на переговоры с заказчиком и некому будет подписать контракт.

Изменение обстоятельств – требование изменить предварительно согласованные условия в связи с новыми вымышленными обстоятельствами.

Дезинформация покупателя

– Вы знаете, мы не готовы столько переплачивать за срочность. Мы договорились с нашим заказчиком о переносе сроков выполнения наших обязательств. Конечно, мы заплатим, но разумную сумму. Просто чтобы сохранить лицо перед заказчиком.

Истолкованные в свою пользу статистика и исследования

Этот вариант возможен только при заключении крупных контрактов, когда предмет обсуждения – объект исследования серьезных агентств. Они проводят множество исследований по разным показателям, разным потребителям, разным каналам сбыта. Всегда найдется какой-то узкий сегмент рынка, про который можно сказать: «По исследованиям <…>, мы номер два» (или три; будучи десятым, назвать себя первым – слишком явная дезинформация).

Второй вариант – работа со статистикой. Есть четыре алгоритма усиления позиции:

1. Прямая подтасовка данных.

2. Выбор показателей (дешевые товары могут быть лидером по продажам в штуках, дорогие – по товарообороту, средний сегмент – в доходе или маржинальности).

3. Выбор периодов. Для ослабления позиций оппонента в переговорах можно выбрать период, в течение которого товара не было в наличии и из-за этого не было продаж.

4. Работа с выборкой. Если необходимо повысить свой статус по результатам анализа статистики, например с помощью АВС-анализа (деления показателей на группы по правилу Парето), то можно исключить из выборки сильных игроков (сузить выборку или вести анализ по признакам, которые позволят их исключить). Если же необходимо ослабить позиции оппонента, можно расширить выборку, введя в нее сильных конкурентов.

Есть еще много различных методов дезинформации. Напомню основные принципы ее использования в коммерческих переговорах:

1. Дезинформация должна приближать к достижению цели: конечная цель – получение наилучших условий. Способы их получения: искажение информации с целью усиления аргументов, изменения соотношения сил, скрытие или искажение негативной информации.

2. Дезинформация должна быть похожа на правду. При этом условно не надо придерживаться правила: «Когда мечтаешь, ни в чем себе не отказывай». Если при совершении одноразовой сделки можно пообещать очень много и это никак не повлияет на финансовый результат, то при многократных сделках или долгосрочном сотрудничестве дезинформация может вскрыться. И уже в момент переговоров необходимо оценивать возможные последствия: не приведет ли это к разрыву отношений или штрафным санкциям.

3. Дезинформация не должна быть легко опровержима. Если вы рассказываете об успешных результатах, ссылаясь на рекомендации человека, которому оппонент может перезвонить и уточнить факты прямо сейчас, или ссылаетесь на информацию, проверяемую одним кликом, скорее всего, дезинформация будет быстро раскрыта и контракт не будет заключен.

Еще раз подчеркну: дезинформация – жесткая техника. Использовать ее можно, если вы готовы рискнуть быть обличенным во лжи и потерять потенциального партнера.

Противодействие дезинформации

Выше я описал, как и для чего можно использовать дезинформацию в переговорах. Но что делать, если ее используют против вас? В первую очередь необходимо выявить ложь. Для этого надо всего лишь владеть достоверными данными.

Можно, конечно, пытаться выявить дезинформацию по вербальным и невербальным признакам, но большинству опытных переговорщиков они прекрасно известны, и оппонент может избавиться от них или, наоборот, имитировать для усиления своей позиции.

Второй вариант выявления дезинформации – интуитивное чувство недоверия. Это ситуация, когда оппонент (как правило, неопытный переговорщик) приводит очень много аргументов в пользу сотрудничества, при этом каждый из них очень сильный, но все они доказаны информацией, которая вам неизвестна и которую нельзя быстро проверить.

Когда я работал с поставщиками, ко мне приходили производители-фантазеры, рассказывающие, что их «уникальный» товар имеет «лучшее соотношение цена – качество», что по опросам потребителей его дизайн «значительно лучше, чем у конкурентов», что «исследования показали: он является лидером продаж в своем сегменте» и что «поднимает продажи в категории на 10–15 %». Понятно, что ни одно из этих заявлений я не мог проверить, а они не могли доказать. При этом продавец сам искренне верит, что, если бы ему только дали возможность заключить контракт, все было бы именно так. В реальности же «товар новый» и просто нет статистики.

Вывести на чистую воду такого горе-продавца очень легко.

• Конструктивно: «Где в интернете можно посмотреть результаты рейтингов и исследований?»

• Цинично: «Ну если вы чемпион мира по продажам, почему я о вас не слышал? Если все, что вы рассказали, – правда, то это не вы ко мне должны приходить с предложением, а я должен бегать за вами».

После выявления дезинформации возможно несколько сценариев:

1. Прекращаем переговоры, так как без достоверной информации невозможно объективно оценить привлекательность контракта или он неинтересен.

2. Становимся в позу. Обвиняем во лжи, говорим, что с таким партнером мы сотрудничать не будем, и прекращаем переговоры. В этом случае оппонент, чувствуя вину, будет пытаться вернуться к переговорам, давая дополнительные скидки.

3. Выводим лжеца на чистую воду. Доказываем его непорядочность и некомпетентность. Рассказываем наши условия сотрудничества (они уже более выгодны, чем до выявления дезинформации) и требуем дополнительную скидку в качестве компенсации возможных рисков.

4. Если мы выявили дезинформацию, но ее использование не противоречит нашим интересам, игнорируем ее и ведем переговоры, имея в виду ту достоверную информацию, которой обладаем.

5. Применение оппонентом дезинформации развязывает нам руки. Теперь мы тоже можем ее использовать. При этом можно проговаривать как собственные сведения, так и дезинформацию оппонента в своих интересах. Он все равно не сможет ничего опровергнуть!

6. Уточнять дезинформацию, напрямую не обвиняя во лжи, до тех пор, пока оппонент не запутается. После этого обвинить его в некомпетентности и продолжать переговоры по своим правилам.

Правила позиционного торга

Позиционный торг – постепенное сближение позиций в ходе переговоров для достижения соглашения. Обсуждение проходит в разных ситуациях, но на сегодня самая жесткая сфера – переговоры о поставках в розничные сети. Разберем это подробнее.

Каждый менеджер по продажам, отправляясь на переговоры в розничную сеть, надеется, что они пройдут конструктивно. Закупщик сети возьмет в руки коммерческое предложение, калькулятор и начнет считать, сколько сможет заработать сеть и будет ли это выгодно поставщику. Но на практике все происходит не так. Закупщик объявляет, что предложение невыгодно, цена слишком высока, и проявляет полную незаинтересованность, даже не рассмотрев все по существу. Он требует огромную скидку, объясняя это тем, что конкуренты дали цены лучше, оказывает давление, манипулирует. Поставщик в шоке! «Почему со мной так разговаривают, я же сделал хорошее предложение? Мы выпустили и готовы поставлять отличный товар! Почему же закупщик ведет себя так неконструктивно?»

Ответ прост: байер не очень заинтересован. Он хочет или получить товар почти даром, или быстрее закончить переговоры. Именно поэтому он ушел от позиционного торга, при котором обсуждается вся совокупность условий контракта, сведя их к «плоскому» торгу по цене. В таких переговорах поставщик обречен на поражение.

Для тех, кто не является профессиональным продавцом и хочет освоить правила позиционного торга, приведу два примера из нашей повседневной жизни.

Вы – покупатель на рынке. Хотите приобрести, допустим, продукт известного фермерского хозяйства, за которым стоит очередь. Подходит ваша, и вы пытаетесь добиться скидки, но продавец задает прямой вопрос: «Покупать будете?» Спрос превышает предложение, и продавец не готов ничего обсуждать.

Другой случай: прилавок в овощном ряду, конкуренция, продавцы заинтересованы в продажах и зазывают покупателей. Здесь вам с удовольствием предложат скидку. Большую! Но товар все равно окажется дороже, чем можно было бы купить в палатке у дома. Вроде и был торг, но чего-то не хватило для получения выгодной цены.

Не буду сейчас писать, что и как должен сказать продавец, чтобы перейти к обсуждению коммерческих условий, или покупатель, чтобы с ним начали торговаться не на уровне: «Эй, дорогой, лучше не найдешь!» Остановлюсь более подробно на том, как вести торг.

Позиционный торг начинается, когда закупщик понимает, что предложение интересно и выгодно. В этот момент в нем просыпается коммерсант и он начинает думать, как можно получить еще большую выгоду, скидки, премии, сервис или как отдать меньше.

В переговорах все имеет ценность. Искусство переговорщика при торге заключается в умении донести до оппонента объективную ценность предложения и договориться о поставках на взаимовыгодных условиях. Но это только первый уровень. Высший пилотаж в коммерческих переговорах – доказать привлекательность предложения, отказавшись от которого закупщик поставит сеть на грань банкротства. Приведу примеры.

Почему «цена/качество» – это не аргумент?

Производитель делает отличное мороженое. Вкусное, без вредных добавок, цена и сервис на уровне конкурентов. Но если продавец построит переговоры на основе пресловутого соотношения цена – качество, наверняка нарвется на отговорку и обсуждение быстро закончится. Пример диалога:

– Мы производим замечательное мороженое. Оно лучшее на рынке по соотношению цена – качество. Предлагаем вам сотрудничество. Вот наш прайс-лист и образцы товара.

– Вы знаете, сейчас у нас все есть. Новые виды мороженого не нужны.

Лучшее соотношение цена – качество не заинтересовало закупщика. Почему? На мой взгляд, слово «качество» в коммерческих переговорах вообще не стоит использовать. Для конечного потребителя качественный продукт – то, что соответствует его ожиданиям. Но если, например, при продаже обуви требования к качеству можно количественно привязать, допустим, к сроку использования, то в продуктах питания все иначе. У каждого покупателя свой набор критериев оценки качества, существенную роль в котором играют привычки и вкусовые предпочтения. Иными словами, сколько людей, столько и требований.

Если же рассуждать с позиции сети, качественный продукт должен соответствовать требованиям ГОСТ или ТУ, быть безопасным и не создавать проблем для сети во время хранения, продажи и гарантийного срока, если он установлен. Главное требование сети к товару – высокий потенциал продаж – с качеством напрямую не связано и находится в области маркетинга: целевая аудитория, эффективность продвижения, узнаваемость бренда. Иногда качественный продукт, не содержащий пищевых добавок, сделанный из экологически чистого сырья, может иметь нулевые продажи, а продукт, состоящий из одних вкусовых добавок, может быть лидером продаж. Поэтому в переговорах необходимо опираться не на абстрактное понятие «качество», а на возможность заработка, удобство работы, безопасность. Если продавец покажет объективную ценность предложения, переговоры пройдут конструктивно:

– Предлагаем вам начать закупки нашего товара. Опыт нашего сотрудничества с другими федеральными сетями в регионе показал, что после начала закупок нашего товара продажи в категории «мороженое» растут минимум на 10 %. Это потому, что наша доля на местном рынке около 40 % и многие покупатели даже не рассматривают покупку мороженого других производителей.

– Интересно, и в каких сетях вы смогли так сильно поднять продажи?

Это уже заинтересованность, или попытка поспорить, или запрос на подтверждение достоверности информации, чтобы сделать следующий шаг к подписанию контракта.

Но быстрее всего переговоры переходят на конструктивный уровень в случае, если менеджеру по продажам удалось повысить значимость предложения. Например, приведенный выше диалог может получить такое продолжение:

– В сети «А», в сети «Б». Но в ближайшее время один цех нашей фабрики мороженого закрывается на реконструкцию, и мы будем сокращать количество клиентов. В высокий сезон спрос будет такой, что нам может не хватить продукции. Но для вас, если договоримся, сможем сделать резерв.

– Да вы что! А когда закрывается? Я об этом не знал. Что вы хотели бы поставлять?

Как видите, всего несколько фраз перевели переговоры от обсуждения цены к составлению плана сотрудничества.

При проведении позиционного торга самое сложное – правильно оценить, что важно для оппонента именно сейчас, на какие уступки он готов пойти и, главное, насколько объективно восприятие поставщиком цены и ценности предложения. Ведь в переговорах по пути обмена ценностями идут обе стороны.

Вернемся на овощной рынок. Опытный покупатель справедливо предполагает, что любой продавец хочет зарабатывать больше. Поэтому он может начать переговоры с фразы:

– Здравствуйте! Мои друзья порекомендовали мне вашу точку как место, где продают отличный товар. Скоро у меня праздник, мне нужно десять килограммов помидоров и пять килограммов перца. Какова будет моя скидка за объем?

Неплохая фраза, но с продавцом «от фермера» она не сработает. На овощном развале возможны два сценария. Продавец, сидящий на объеме, либо даст скидку в рамках своей компетенции, либо не даст. Ему важна сумма. Он попытается зафиксировать результат и пойти дальше.

– Такой хороший товар разве может стоить дешево? Смотрите: один к одному. А вкусный какой! И свежий! Только вчера на самолете привезли!

Продавец изменил поле переговоров. От обсуждения цены перешел к ценности для покупателя, за которую не грех и заплатить. В этой ситуации покупатель должен вернуться к основной ценности для продавца – сумме чека:

– Да качество у всех на рынке похожее: одним самолетом возите. Понятно, скидку не дадите. Ну, если вам не интересна продажа на Х тысяч, пойду в соседнем ряду поговорю. Пока шел к вам, увидел там отличный ассортимент.

Если за прилавком стоит хозяин, он ухватится за возможность рекламы и привлечения новых клиентов:

– Ах, как приятно встретить гурмана! Дам тебе суперскидку! Как тебя зовут? Пусть друзья приходят, скажут, что от тебя.

И так далее.

Ниже я привел правила, позволяющие эффективно обсуждать весь спектр условий сделки как в канале В2В (деловые переговоры), так и в повседневной жизни.

Пять правил позиционного торга

1. Понимание точки входа и выхода позволяет сделать процесс более управляемым.

Точка входа в переговоры – пакет условий, которые продавец озвучивает в первоначальном предложении. Иногда цена может быть завышена.

Точка выхода из переговоров – максимальные скидки и сервис, который поставщик может предоставить, не понеся убытков.

Например, поставщик объявляет, что готов отдать товар за 150 рублей, – это точка входа. Реально он мечтает отдать его за 135 рублей (со скидкой 10 %), но из опыта знает, что справедливая цена – 120 рублей (скидка 20 %). Дешевле 100 рублей отдавать нельзя, иначе будут убытки, поэтому 100 рублей – точка выхода из переговоров. Диапазон торга для поставщика – от 150 до 100 рублей. Напомню, что это цена при определенном уровне сервиса и наборе остальных коммерческих условий.

Приблизительно так же рассуждает покупатель. Он мечтает купить товар за 50 рублей – точка входа, будет рад цене 80 рублей. Дороже 120 рублей покупать товар он не готов. Его диапазон – от 50 до 120 рублей. При этом он подразумевает, что товар будет доставлен туда, куда он скажет, и коммерческие условия и уровень сервиса будут «стандартными».

В ходе торга стороны будут применять различные приемы, повышать и занижать ценность предложения, использовать жесткие техники. Договориться они смогут только в том случае, если их диапазоны торга пересекаются. Эта область называется полем торга, а точка, по которой товар будет поставляться в сеть, называется точкой компромисса. В нашем примере поле торга – диапазон цен от 100 до 120 рублей.

Такая же логика действует на рынке. Покупатель в мороз пришел на рынок: с одной стороны, он может просить дисконт за самовывоз и «смотрите, я сегодня на рынке один». С другой стороны, опытный продавец может учесть, что человек потратил много времени на дорогу в мороз и поэтому не уйдет без покупки. Если товар эксклюзивный, цену можно не снижать.

2. Чем больше аспектов сотрудничества обсуждается, тем больше свобода маневра и вероятность взаимовыгодного соглашения.

Закупщики очень любят обсуждать только один параметр – цену, уходя от промо, условий поставки и дополнительного сервиса. Опытный продавец на рынке, наоборот, умело уходит от обсуждения цены. При этом он опирается на выгоды оппонента именно от товара по такой цене, не изменяя само предложение.

Опытный закупщик с помощью только одного аргумента «дорого» может получать от поставщиков отличные условия и большие скидки. Задача менеджера по продажам – расширить поле торга, проводя обсуждение условий по всем аспектам сотрудничества: «Если вам нужна более низкая цена, получайте товар в федеральном распределительном центре».

На рынке продавец, наоборот, старается уйти от обсуждения цены, раздувая ценность предложения: «Смотри, какие вкусные, только с грядки. Пальчики оближешь!»

Задача покупателя – вернуться к обсуждению цены: «Если цена за такой вкусный помидор будет на 15 рублей ниже, мои друзья придут и много денег принесут».

3. Необходимо иметь несколько просчитанных моделей контракта.

Модель контракта подразумевает расчет экономической эффективности контракта при различных сочетаниях коммерческих условий. При формировании расходов продавец должен количественно оценить возможности маневра между разными аспектами сотрудничества для достижения максимального результата. Позиционный торг можно представить в виде многоугольника, каждая из вершин которого – точка компромисса по одному из показателей: цена поставки, процент премии, промобюджет, расходы на сервис, отсрочка платежа и т. д. Чем больше площадь фигуры, тем контракт выгоднее.

Понимая структуру цены и расходов, продавец может построить экономическую модель контракта. Для эффективного ведения торга надо оценить как минимум три модели, учитывающие различные ассортиментные портфели, цену поставки, логистическую схему и частоту поставок, расходы на продвижение. Для построения модели контракта поставщик должен:

• оценить объем продаж по контракту;

• оценить сумму не связанных с товарооборотом расходов, возможных за время действия контракта;

• пересчитать расходы по каждой статье в проценты от товарооборота;

• найти варианты способов оплаты: премия, скидка, дополнительная отсрочка, оплата по договору об оказании услуг, если они разрешены в новой редакции Закона о торговле;

• оценить риски потерь и штрафов по контракту и пересчитать их в проценты от товарооборота;

• определить базовую цену, от которой будут рассчитываться скидки. Рассчитать цену поставки, при которой контракт будет рентабельным. Рассчитать максимальную скидку – от базовой цены до цены рентабельного контракта;

• распределить максимальную скидку по обсуждаемым вопросам и определить диапазон торга по каждому.

Покупатель на рынке может получить большую скидку, если будет иметь несколько приемлемых альтернатив, например:

«Куплю один килограмм за 120 рублей».

• «Если цена будет 100 рублей, могу купить пять килограммов».

• «Если так и будете предлагать за 150 рублей, поищу в другом месте».

4. Для доказательства своей правоты необходимо подготовить расчеты.

Закупщики проводят много переговоров и поэтому стандартные экономические расчеты проводят быстро. Для обоснования своей позиции и защиты предлагаемой модели контракта продавец должен досконально оценить свою экономику и понимать диапазон торга. Кроме того, он должен понять, на чем зарабатывает сеть и закупщик, и уметь на цифрах доказать выгоды при различных моделях контракта.

В обычной жизни на рынок тоже неплохо приходить с калькулятором. Немного пощелкав по клавишам, можно внимательно посмотреть на продавца и сказать: «Да, я же чувствовал, что дорого…» Это уже из области манипуляций, но работает!

5. Больше зарабатывает не тот, кто предложил лучшие условия, а кто был более убедителен.

При аргументации позиции стороны используют доказательства. Выигрывает тот, кто лучше защитил свои аргументы или уничтожил аргументы оппонента. Работа с аргументами – отдельная большая тема. Умение хорошо считать, сочетая статистику, простейшие вычисления и результаты маркетинговых исследований, позволяет легко убедить оппонента, что и без дополнительной скидки контракт будет для него очень выгоден.

И самое главное, что надо помнить менеджеру, который ведет коммерческие переговоры: невозможно заключить выгодный контракт, если вы не смогли заинтересовать потенциального партнера на начальном этапе переговоров и не смогли на цифрах доказать справедливость предложенных условий на этапе позиционного торга.

Покупатель же должен помнить, что торговаться можно только там, где у оппонента есть полномочия и желание вести позиционный торг. В этом случае надо увеличивать ценность своего предложения (куплю на Х тысяч, приведу друзей) или драматизировать потерю (не куплю, не приведу друзей, вы потеряете Y тысяч). На случай, если переговоры не складываются, надо иметь приемлемую альтернативу по ассортименту и сумме покупки и, если условия не нравятся совершенно, возможность отказаться от нее.

Все тренеры по переговорам сходятся в одном: если вы не имеете права сказать нет – это не переговоры.

Глава 8
Давление и манипуляции в коммерческих переговорах

Манипуляции – техники ведения переговоров с использованием психологических приемов и, казалось бы, не имеют отношения к теме книги. Тем не менее когда психология позволяет убедить оппонента пойти на уступки и отдать свои деньги – это уже коммерция. Не рассказать о них было бы неправильно.

Что же такое давление и манипуляции и как их применяют в коммерческих переговорах?

Давление и манипуляции – жесткие техники ведения переговоров, позволяющие перейти от расчетов, обмена аргументами или дискуссии в область эмоций. В ситуации эмоционального дискомфорта оппонент делает то, что от него хотят, не потому, что он этого хочет, а потому, что вынужден это сделать.

В общем виде манипуляция – это побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, к изменению отношения к чему-либо под действием эмоций и к принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения партнером своих целей без проведения расчетов.

Основные принципы манипуляции

Чаще всего участников манипуляции двое: манипулятор – человек, оказывающий влияние, и манипулируемый – человек, подвергающийся воздействию. Первый не боится испортить отношения. У второго должны быть слабости, делающие его уязвимым, – мишени воздействия.

Манипуляция – вид духовного или психологического воздействия. Манипулятор скрывает факт манипуляции (психологического воздействия). Его истинные цели или скрыты, или информация о них подается как некое действие, которое должно компенсировать воздействие.

Эта техника предполагает игру на человеческих слабостях – мишенях воздействия. В результате жертва осознает мысли манипулятора как свои или же манипулятор не оставляет никаких вариантов действий, кроме тех, которых добивается (показывая недопустимость остальных с точки зрения морали или партнерских отношений). При этом изначально манипулируемый выполнять требуемое не планировал.

При крупных контрактах, когда в принятии и исполнении договоренностей задействовано большое количество людей, применение манипуляций эффективно только в отношении лица, принимающего решения бесконтрольно.

В каких случаях возможно осуществление манипуляций? Прежде всего манипулятор должен получить определенный статус, который позволит ему играть необходимую для манипуляции роль и влиять на оппонента.

• Эксперт – выявляет некомпетентность, возмущается этим, выводит обманщика на чистую воду, негативно оценивает предложение.

• Судья – наказывает за нарушение, оценивает решения и репутацию, обвиняет.

• Жертва – пострадал по нашей вине. Вызывает чувство вины или жалости.

• Маленький человек – предлагает помощь, хочет решить наши непреодолимые проблемы. Но при этом он вынужден соответствовать регламентам, выполнить указания руководства и просит нас пойти навстречу.

• Благодетель – готов помочь решить любую задачу, защитить от превратностей судьбы и гнева руководства.

• Друг-партнер – предлагает оказать содействие «по дружбе» или потому, что «мы партнеры».

Чтобы манипуляция прошла успешно, позиция манипулируемого должна быть уязвима. Нужны мишени воздействия, с помощью которых манипулятор сможет ввести его в нужное психологическое состояние.

Я выделил топовые мишени воздействия в коммерческих переговорах:

1. Желание показать (сохранить) статус.

Есть несколько статусов переговорщика, которыми он может дорожить и которые захочет сохранить в ходе переговоров.

Вариант 1. Суперпереговорщик. Этот статус обычно присваивает себе руководитель, когда проводит переговоры при подчиненных. Роль манипулятора – эксперт.

Я неоднократно сталкивался с ситуацией, когда «босс» начинал переговоры фразой:

– Ну что тут у вас происходит? Мне подчиненные сообщили, что не смогли договориться, и вот я приехал сам.

Мой ответ был приблизительно такой:

– Отлично, очень вас ждал. Я сделал вашим сотрудникам отличное предложение, а они ничего не поняли. Но такой профессионал, как вы, обязательно оценит все выгоды предложения…

У оппонента был вариант поспорить, но значительно чаще он, понимая, что я могу его тоже «обвинить в некомпетентности», говорил подчиненным:

– Ну что же вы не рассказали мне все детали предложения Сергея Александровича? Чтобы завтра был подписан договор!

Вариант 2. Суперспециалист. Переговорщик приходит на встречу и самозабвенно рассказывает о своих успехах и достижениях. Роль манипулятора – партнер.

– Отлично, что вы такой специалист. Хотя очень странно, что вы предлагаете такие условия! Как специалист вы знаете: я понимаю, что вы оставляете себе поле торга. Поэтому предлагаю уважать наш профессионализм, не тратить зря время и сразу предложить нормальные условия.

2. Желание обязательно решить задачу.

Желание обязательно заключить контракт здесь и сейчас делает позицию переговорщика уязвимой.

Слишком сильная мотивация лица, ведущего переговоры, возникает в нескольких случаях:

Вариант 1. Переговорщику очень нравятся бонусы, которые в результате сделки получит лично он.

Вариант 2. Переговорщик – «фанат» предлагаемого решения или своего продукта и подписание контракта воспринимает как личную задачу и свою мечту.

В этих ситуациях манипулятору удобнее всего занять позицию благодетеля и сказать, что решение очень слож – но, но он поможет обойти препоны системы при условии <…>.

Или выбрать роль маленького человека и сказать, что он этот вопрос решить не может: «Положительное решение может принять только руководитель, а идти к нему без “вау-решения” я не могу».

Вариант 3. Переговорщик очень боится последствий, которые наступят лично для него, если сделка не будет заключена.

В этой ситуации лучше всего подходит роль благодетеля: «Ну вы же понимаете, что я легко могу отказать, и тогда у вас будут проблемы. Давайте подумаем, что вы готовы сделать для подписания контракта.»

3. Некомпетентность и желание переложить ответственность за решение.

Переговорщик хочет заключить контракт, но при этом не очень компетентен, не хочет вникать в суть переговоров и брать на себя ответственность.

Манипулятор в роли эксперта рассказывает, как вместе с партнером подпишут выгодный контракт и заработают много денег. Все идет хорошо, и, казалось бы, контракт близок. Но в определенный момент манипулятор ставит сложную, лучше нерешаемую, задачу и говорит, что для соглашения ее должен решить именно манипулируемый. Привыкнув, что все делают за него, он попробует «уговорить» манипулятора самому разобраться с этим, а за это выполнить все его требования.

4. Желание загладить вину.

Вариант 1. Это самая распространенная манипуляция: основанная на том, что манипулятор выбирает роль жертвы и рассказывает о якобы допущенном нарушении и тех карах и гонениях, которым он подвергся по вине манипулируемого. После этого «мяч передается» оппоненту чтобы он предложил варианты, как может загладить вину, или же четко сформулировал вариант компенсации.

Вариант 2. Роль – судья или эксперт. Предложение принимается негативно, и манипулятор всем видом показывает, что от «такого хорошего человека» или «от такой богатой фирмы» ожидал значительно больше.

5. Желание дружить или сохранить отношения.

Роль – друг-партнер. Тоже частая манипуляция, более присущая обсуждению в семье, чем деловым переговорам. Она основана на том, что объект манипуляции старается понравиться, быть другом и партнером. В результате манипулятор начинает переговоры словами: «Слушай, помоги по дружбе!» – или заканчивает просьбу так: «Ты же не подведешь меня! Мы же партнеры!»

Это лишь немногие варианты и техники. На самом деле их великое множество, и практически ни одни переговоры не обходятся без манипуляций, когда одна сторона имеет значительно более сильную позицию.

Жесткими переговорами я называю те, в которых одна из сторон лишает оппонента права голоса и полностью доминирует. При этом доминирование может быть разовым, когда техники применяются только в единичном случае, или же полным.

Последнее в контракте заключается в постоянном подавлении оппонента. Негативная реакция на все предложения, постоянные обвинения в низкой лояльности и некомпетентности приводят к заниженной самооценке оппонента и делают его послушным.

Цель жестких техник заключается в уходе от переговоров и прямом навязывании бесспорных условий контракта. При этом сильная сторона дает понять свою полную незаинтересованность в сотрудничестве именно с этим оппонентом.

Самый жесткий вид переговоров – объявление тендера. В этом случае организатор фактически сообщает участникам: «Мне неважно, кто вы и откуда, мне нужно, чтобы вы выполнили определенные мной действия на моих условиях».

Есть такая жесткая техника, как переход на личности. Это «запрещенный» способ аргументации, основанный на уходе от темы переговоров и обсуждении переговорщика, призванный лишить оппонента возможности отстаивать позицию путем доказательства его личной некомпетентности или, что хуже, недееспособности. Рассмотрим жесткие техники в случае покупки моющих средств.

Покупатель, если предложение ему не интересно, но он готов купить товар со скидкой 50 %, может использовать следующие приемы:

1. Доказательство справедливости требований путем лишения права возражать: «Мы хотим товар по нормальной цене. Это скидка 50 %, а вы все время завышаете цены и предъявляете нам требования, ставящие под вопрос наше сотрудничество. Вы вообще считать умеете? Или у вас калькулятора нет? Или вас в институте этому не учили?»

2. Снижение достоверности аргументов за счет доказательств некомпетентности: «Хоть раз выполните заказ полностью, а потом предлагайте возить в филиалы. Дадите скидку 50 % – попробуем рискнуть».

3. Желание уйти от переговоров и перейти к конфликту: «Не можете дать скидку 50 %? Что вы мне постоянно врете?»

Более гуманные техники жестких переговоров очень похожи на отговорки. Но если отговорку можно закончить словами: «До свидания», то давление заканчивается словами: «Денег дай».

Например:

Отговорка: «Мы сейчас не планируем закупать моющие средства». («До свидания».)

Дезинформация: «Мы сейчас не планируем заниматься этим вопросом. Скоро будет тендер. Пришлите на почту ваше предложение, если ваши условия будут лучшими, мы с вами свяжемся». (Дезинформация провоцирует улучшение предложения уже на момент подачи.)

Манипуляция: «Мы сейчас не планируем заниматься этим вопросом. Но, думаю, ваша организация сумеет сделать такое предложение, от которого мы не сможем отказаться». (Манипуляция провоцирует оппонента сделать щедрое предложение, соответствующее статусу его организации.)

Давление: «Мы сейчас не планируем заниматься этим вопросом. У вас есть только один шанс попасть на нашу полку – дать скидку 50 %». (Давление лишает права голоса и заставляет или принять наше требование о скидке, или ждать следующего удобного случая для проведения переговоров.)

Метод борьбы с давлением и манипуляциями один: необходимо отключить эмоции и считать. Если на вас начали давить или манипулировать вами, первый шаг к успешным переговорам – перейти хотя бы на уровень дезинформации. Сделать шаг из эмоциональной в рациональную область.

Заключение

В этой книге мы детально рассмотрели техники ведения коммерческих переговоров. Главное их отличие от других типов – мы делим деньги. Следовательно, все, что происходит на поле переговоров, должно быть нацелено на получение лучших коммерческих условий. Если какое-то действие не несет прямой или косвенной финансовой выгоды сейчас или в будущем, переговорщик не должен его выполнять. Приведенные в книге таблицы и описанные алгоритмы позволят даже начинающему качественно подготовиться к коммерческим переговорам и провести их на уровне «мастер».

Используйте полученную информацию в своих переговорах и заключайте выгодные сделки!

Блокнот переговорщика

Шаг 1. Оценка сделки

Определите вид сделки.

Шаг 2. Определите цель сделки, выбрав ее из второго столбца таблиц 1–3

Таблица 1. Вид сделки «Покупка»

Таблица 2. Вид сделки «Продажа»

Таблица 3. Вид сделки «Совместная деятельность»

Шаг 3. Выберите цели совершения сделки из столбца 3 соответствующей таблицы и заполните таблицу 4. Целей может быть несколько

Таблица 4. Цели совершения сделки

Шаг 4. Определите аспекты переговоров и обсуждаемые вопросы

Занесите их в таблицу 5.

Таблица 5. Вопросы, которые подлежат обсуждению в ходе переговоров

Шаг 5. Оценка значимости показателей

Распределите между обсуждаемыми вопросами 15 баллов в соответствии со своими интересами по следующим правилам:

ВАЖНЫЙ ВОПРОС – 4 БАЛЛА;

ЗНАЧИМЫЙ ВОПРОС – 2 БАЛЛА;

ВОПРОС, КОТОРЫЙ НЕОБХОДИМО ОБСУДИТЬ – 1 БАЛЛ;

ВТОРОСТЕПЕННЫЙ ВОПРОС, КОТОРЫЙ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ОБСУЖДАТЬ – 0.

Результаты занесите в таблицу 6.

Повторите рассуждения для интересов оппонента. Результаты занесите в таблицу.

Таблица 6

Шаг 6. Разработка программы перераспределения выгод

Выберите важные для вас показатели, ценность которых в ходе переговоров будете занижать.

Выберите важные для оппонента показатели, ценность которых в ходе переговоров будете завышать.

Рассчитайте их новую ценность и перераспределите баллы. Результаты внесите в таблицу 7.

Таблица 7. Перераспределение баллов ценности

Шаг 7. Составьте фразы, с помощью которых Вы будете работать с восприятием ценностей, использовав все техники ведения переговоров

Результаты занесите в таблицы 8 и 9.

Таблица 8. Работа с восприятием наших ценностей

Таблица 9. Работа с восприятием ценностей оппонента

Шаг 8. Выберите для себя три роли в переговорах

1. __________________________________________________________

2. __________________________________________________________

3. __________________________________________________________

Шаг 9. Для каждой роли составьте тему переговоров, фразы для каждого этапа переговоров и занесите их в таблицу 10

Таблица 10

Шаг 10. Оцените тип оппонента. Результаты занесите в таблицу 11

Таблица 11

Шаг 11. Для типа продавца, которым является ваш оппонент, в соответствии с приведенными во втором столбце таблицы 12 целями этапа, составьте аргумент и доказательства. Результаты занесите в таблицу

Таблица 12