Читать онлайн Теория и практика создания тренинга. Конструктор для тренера бесплатно

cover

Гули Базарова
Теория и практика создания тренинга

Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.


© Базарова Г. Т., 2020

© Издание, оформление. Издательство «Олимп-Бизнес», 2020

Вступительное слово автора

Дорогие друзья, я очень долго шла к тому, чтобы важный и значимый период моей тренерской жизни оформился в осязаемый результат. Данная книга – краткий рассказ о том, чем я занималась 20 лет. Я безмерно счастлива, что этот день наступил, и, конечно, хочу посвятить свою книгу моим самым близким, тем, кто позволял мне реализовываться и развиваться в профессии. Я это очень ценю, даже если редко говорю об этом. Спасибо, что выдержали мой тренерский марафон, во время которого я чувствовала любовь и поддержку и могла без выходных работать 25 тренинг-дней подряд. Моим друзьям, которые все эти годы свои праздники подстраивали под мои выходные между тренингами. Моим выпускникам – вместе с вами я познавала нюансы профессии, на наших занятиях делались открытия и рождались инсайты. Для вас книга написана так, чтобы, читая, вы слышали мой голос и вспоминали описанные эпизоды.

Дорогая команда издательства, мои коллеги Юлия Сотникова[1] и Светлана Евдокимова[2], без вас невозможно было бы привести в порядок все мои материалы. Спасибо большое!

В добрый путь!

Буду благодарна уважаемому читателю за комментарии и обратную связь; пишите мне в WhatsApp: +79039615520

Приятно будет познакомиться с тем, у кого книга окажется в руках.

До связи!

Гули Базарова

Введение

Гибкое и своевременное реагирование на изменения окружающей среды – одна из ключевых компетенций сотрудников и компаний в условиях постоянно растущей конкуренции и в ситуации непрерывно нарастающей неопределенности. По-настоящему успешные организации ориентируются в первую очередь на развитие, поддержание собственной репутации и экологичность внутренних и внешних отношений. Предприятия, цель которых не только «выживание», но и планомерный рост, давно признали, что их ключевой задачей при этом становится способность, словно «живой организм», быстро реагировать на любые изменения[3]. Следовательно, ориентация на развитие и сопутствующая ей динамичность реализуются, прежде всего, чтобы максимально эффективно адаптировать «командное поведение» к постоянно меняющимся условиям. Неважно, какой тип стратегии компания выбирает в качестве доминирующего – (а) реактивный («простой ответ» на внешний вызов) или (б) интерактивный («активное взаимодействие» и расширение), – их можно реализовать, только если руководство уделяет внимание «саморазвитию»[4]. Утверждение принципа «саморазвития» предполагает, что целенаправленные усилия необходимо предпринимать для актуализации ресурсов всей команды сотрудников[5].

В современной жизни, с ее непрерывными кризисами, разрешение которых зачастую непрогнозируемо, руководителям и сотрудникам компаний как никогда необходимо обучение. В статье «Особенности обучения взрослых»[6] мы сказали о том, что специалист в сфере управленческого консультирования Рег Реванс[7] сформулировал своего рода закон успешной бизнес-адаптации: «Организация (и сотрудники) будет процветать до тех пор, пока темп ее обучения выше (или равен) темпу изменения внешней среды».

Сегодня существует множество компаний, ориентированных на долгосрочные тренинговые программы. Они понимают, что формирование у сотрудника полноценного навыка со всем комплексом знаний невозможно без его глубокой проработки и закрепления, чего не достичь за один день, и нанимают собственных тренеров, а некоторые даже содержат целый штат корпоративных коучей.

Обучение людей требует ответственности каждого специалиста. Для начала необходимо позволить обучающимся делать самостоятельные шаги, а затем поддерживать их развитие инструктажем, обратной связью и последующим управлением достижениями и карьерным ростом. При этом важно отметить, что все люди учатся по-разному и каждый по-своему воспринимает и обрабатывает информацию. Если организация понимает и учитывает эти индивидуальные особенности сотрудников, то с большой долей вероятности она создаст необходимые условия, питательную среду для проявления и максимального раскрытия уникального потенциала каждого в единой команде. Во времена кризиса и стремительных перемен стабильны только те компании, которые осознают ценность обучения и развития и находят в этих непредвиденных обстоятельствах новые точки, возможности для роста, новые вызовы.

В настоящее время реальную пользу и эффективность тренинга оценили и руководители, и сотрудники предприятий. Это связано, во-первых, с тем, что у большинства сотрудников уже имеется позитивный опыт участия в тренингах, и поэтому они видят результаты такой формы обучения, реализуемой непосредственно в профессиональной среде. Во-вторых, если раньше мало кого интересовало мнение участников тренинга о том, что для них актуально, то теперь возросшая потребность в обучении персонала делает этот диалог «открытым» и необходимым, что помогает решать самые разные проблемы компаний. Подчеркнем: перечень проблем, разрешаемых с помощью психологического тренинга, с каждым годом всё увеличивается. Как мы указывали в своей статье «Принципы организации и проведения бизнес-тренингов»[8], с помощью обучения сотрудников организации могут решать различные задачи. Список направлений, способствующих оптимизации деловой деятельности, весьма внушителен. Приведем некоторые из них:

● повышение бизнес-показателей компании, улучшение статуса на рынке в условиях высокой конкуренции;

● повышение коммерческой целесообразности бизнеса (особенно важно для стартапов, которые выходят из какого-то крупного бизнеса);

● дополнительная диагностика сильных и слабых сторон в деятельности организации;

● формирование или укрепление «достойного имиджа» компании;

● формирование новых профессиональных знаний, навыков и умений у сотрудников;

● адаптация персонала к изменяющимся условиям труда;

● сплочение рабочих групп или команды предприятия в целом;

● возможность смены должностей и видов деятельности – например, при ротации или получении смежной профессии (это часто бывает в закрытых компаниях, которые хотят, чтобы у них в штате были транспрофессионалы[9]);

● взаимный обмен опытом и знаниями сотрудников друг с другом и руководства с сотрудниками;

● своевременное получение обратной связи об эффективности работы;

● управление талантами, лидерами;

● работа с кадровым резервом, его создание и развитие;

● снижение сопротивления сотрудников переменам, повышение готовности к ним;

● повышение трудовой мотивации и лояльности персонала компании;

● выявление и реализация потенциала сотрудников;

● оптимальное прохождение «кризисных» этапов в жизни организации;

● гармонизация социально-психологической атмосферы в коллективе;

● формирование обучающей корпоративной культуры – как правило, это происходит при длительных обучающих проектах с развитым в компании корпоративным университетом.


Как мы указали в учебнике «Организационная психология», анализ перечисленных направлений говорит о том, что проведение тренингов обладает, как правило, полифункциональным эффектом. Удачно разработанный и проведенный тренинг косвенно влияет на следующие показатели:

● эффективность работы всей компании за счет повышения производительности и качества работы значительной части сотрудников;

● обновление видения перспектив и повышение степени готовности организации к изменениям на рынке;

● создание адекватной кадровой политики при условии, что обеспечена полноценная обратная связь относительно профессионального потенциала сотрудников, прошедших обучение; это ложится в основу новых управленческих стратегий командообразования и принятия решений о карьерном продвижении;

● значительное повышение удовлетворенности деятельностью и мотивации сотрудников.


Систематическое внедрение тренинговых программ разного типа, таким образом, не только позитивно влияет на бизнес-показатели компании и стабильность ее жизни, но и активизирует главный человеческий ресурс «внутреннего роста» и саморазвития, повышая компетентность и работоспособность персонала. Когда мы говорим о массовом обучении, на ум приходит множество примеров, в которых оно помогало изменить корпоративную культуру организации в целом. И это уже вопрос не только обучения, но и элементов консалтинга. Так происходит, например, в крупных банках. Однако подобное обучение обходится довольно дорого и занимает много времени. Столь масштабный проект мы реализовали в Ташкенте: были подготовлены 32 тренера, которые сейчас успешно работают по регионам и обучают других слушателей и тренеров. Первая часть обучения была проведена нами в феврале 2018 года, вторая – в июле 2019 года.

За счет подобных проектов предприятия становятся саморазвивающимися и создают комфортную среду для развития сотрудников.

Одна из отличительных черт тренинга заключается в том, что необходимость его проведения должна быть осознана и инициирована руководством компании.

Знать, зачем предприятию обучение, тренер должен именно для того, чтобы предоставить определенные аргументы в пользу тренинга, с которым он идет к руководителю на этапе первичной встречи. Это особенно актуально для заказчика, уже побывавшего на нескольких обучающих программах, но в итоге не получившего прироста эффективности. Конечно, такому лидеру надо будет привести с десяток аргументов. И напротив, когда обучение в компании непостоянное, а часть руководителей говорит: «нам нужен тренинг, но мы не знаем какой», – тогда проявления инициативы ждут от самого тренера. В таком случае надо понимать, что вы можете предложить в той или иной ситуации. Вот почему любому тренеру необходим свой собственный список возможных целей обучения, чтобы заказчик изучил его, оценил имеющиеся варианты и выбрал то, что подходит конкретно ему.

Во многих компаниях, где мы проводили тренинг для тренеров, этот блок аргументов в пользу обучения оказался важным для самоопределения тренеров и их готовности к разговору с руководителем любого уровня.

Роль тренера, специализирующегося на проведении такого рода практики, не сводится просто к оказанию «оплаченных» услуг. Тренер – это учитель, который сам владеет необходимым багажом знаний, умений и навыков и готов их передать. Он также должен активно включаться и управлять процессом овладения участниками тренинга новой сферой деятельности, принимая на себя ответственность за результаты совместно проделанной работы.

Итак, чтобы быстро адаптироваться к происходящим изменениям и, более того, занять проактивную позицию по отношению к переменам, современные организации прикладывают серьезные усилия для развития персонала, используя прежде всего активные методы обучения. Именно поэтому за последние десять – пятнадцать лет особо популярным в обучении сотрудников стал тренинг, пользу которого уже оценили многие руководители.

Цель настоящей книги – вооружить читателя опытом других тренеров. Этот многолетний практический опыт поможет вам сделать свои тренинги более эффективными и успешными, научит разрабатывать и проводить новые обучающие программы, создавать собственный тренерский инструментарий – так называемый «чемоданчик тренера». Материал, изложенный в книге, пригодится в последующем самостоятельном конструировании обучающих тренингов для управленческих кадров под конкретную задачу или проект, а также для уверенного сценирования тренингов для тренеров. В книге полностью и максимально подробно изложена технология создания тренинга. Мы надеемся, что с помощью этой книги вы сможете разрабатывать бизнес-тренинги под любой запрос.

Мы находимся на рынке образования с 1995 года. Для нас проводником в мир тренинга стала Лариса Андреевна Петровская[10], для которой реальной работой, конечно, был 21-дневный социально-психологический тренинг. В отечественной и зарубежной литературе фигурируют различные термины для его обозначения, например «лабораторный тренинг», «активная социально-психологическая подготовка», «активное социальное обучение» и другие. «Социально-психологический тренинг» – один из возможных. Он часто употребляется и, по-видимому, является более устоявшимся по сравнению с другими, хотя и не безусловно адекватным[11]. В Московской школе практической психологии самым длительным стал 10-дневный тренинг для тренеров. Даже представить такое в современной бизнес-реальности практически невозможно. Сегодня тренинг можно провести за один день и даже всего лишь за четыре или два часа. Однако множество компаний по-прежнему готовы обучать сотрудников в долговременных проектах, благодаря чему тренинги, длящиеся по несколько дней, до сих пор востребованы и актуальны. В данной книге мы делимся с читателем проверенными временем технологиями разработки тренинга. Сформулированные нами рекомендации по созданию и проведению тренингов действительно работают, о чем свидетельствует обратная связь многочисленных участников, прошедших обучение за весь период нашей тренинговой практики.

Основные теоретические концепты тренинга

Понятие «Бизнес-тренинг»

Безусловно, у понятия «тренинг» (training) долгая история и множество синонимов (подготовка, тренировка и др.). В настоящее время оно, наряду с такими понятиями, как «обучение» и «саморазвивающаяся организация», приобрело особую популярность в прикладной работе специалистов. Данные понятия помогают определить широкий круг задач, связанных с развитием профессионального потенциала сотрудников в качестве основного ресурса успеха компаний[12]. Причем акцент смещается с того, что это нужно делать в принципе, на то, какой путь выбрать, как этого достичь. Последнее предполагает разработку конкретных обучающих технологий, применение которых позволяет добиться решения практических задач[13]. Именно поэтому тренинг[14] как определенная форма обучения так быстро и прочно вошел в повседневную жизнь современных организаций.

Однако, несмотря на востребованность тренингов, до сих пор существует целый ряд противоречий, касающихся определения самого понятия «тренинг» как особого вида психологической практики. Всё зависит от многообразия целей и задач, для решения которых используется данная форма обучения, а также от методов и способов ее реализации.

Обобщив накопленный нами опыт, мы выделили три основных вида тренингов, предназначенных для обучения персонала компаний и различающихся по доминирующему целевому вектору:

● тренинг личностного роста;

● социально-психологический тренинг;

● бизнес-тренинг.

Данные виды тренингов достаточно хорошо известны и используются в реальных условиях для повышения компетентности сотрудников предприятий. Однако, исходя из собственной практики, мы можем утверждать, что в зависимости от частоты поступающих запросов они оказываются востребованными в разной степени.

Наименее популярны тренинги личностного роста в «чистом виде», цель которых – стимулировать индивидуальное развитие человека и повышать его самооценку. Исключение составляют тренинги личностного роста и самореализации, направленные на повышение эффективности представителей творческих профессий, топ-менеджеров, специалистов высшей квалификации. Однако в большинстве случаев элементы этого вида тренинга включаются как отдельные компоненты в состав других обучающих программ.

Более традиционным и широко распространенным на практике является социально-психологический тренинг (СПТ)[15]. В самом общем смысле СПТ понимается как средство психологического воздействия, направленное на развитие знаний, социальных установок, умений и опыта в области межличностного общения. Методы этого вида тренингов также входят как составная часть в профессиональное обучение, особенно когда речь идет, например, о развитии коммуникативной или эмоциональной компетентности.

Под профессиональным обучением в широком смысле сегодня подразумевают любые систематические действия, которые предпринимают люди, закончившие начальный цикл непрерывного образования, для того чтобы изменить свои навыки и оценки, развить отношения с окружающими, а также адекватно выполнять профессиональные задачи. Человек лишь тогда не отстает от технических и социальных изменений, способен подготовить себя к постоянным переменам в жизни и полностью раскрыть свой потенциал, когда процесс образования продолжается всю жизнь: это так называемое lifelong education.

Процесс совершенствования навыков, повышения профессионального мастерства никогда не завершается: его можно представить в виде бесконечной спирали развития компетентности (см. рис. 1).

Рисунок 1. Спираль развития компетентности[16]


В статье «Особенности обучения взрослых»[17] мы отмечали, что проведенные в США в 1980-х годах исследования (National Training Laboratories in Bethel, Maine) позволили обобщить данные относительно эффективности (средний процент усвоения знаний) различных методов обучения взрослых.

Данные результаты представлены на схеме «Пирамида обучения» (см. рис. 2). Так подтверждается древняя мудрость, сформулированная в китайской пословице: «Скажи мне – и я забуду. Покажи мне – и я запомню. Позволь мне сделать – и это станет моим навсегда».


Рисунок 2. Пирамида обучения


Особая форма тренинга, относящаяся к профессиональному обучению, – бизнес-тренинг.

В целом, отличительной особенностью такого рода тренинга является четкое определение круга профессиональных задач, согласно которым создается программа обучения – как отдельных категорий сотрудников, так и всего персонала компании. К этим задачам относится, например, формирование навыков управления проектами, ведение переговоров с «трудными» клиентами, разрешение конфликтов и многое другое. Когда мы говорим о бизнес-тренинге, то обычно выделяем два ключевых момента: во-первых, активные методы обучения, а во-вторых – цели тренинга, направленные на приобретение новых профессиональных навыков и умений.

В ходе такого обучения, которое в идеале необходимо людям в течение всей их жизни, происходит целенаправленное овладение конкретными способами действий и приемами решения новых и значимых для компании задач, что повышает профессиональное мастерство и возможности адаптации участников тренингов к нововведениям.

Для нас бизнес-тренинг – это активная форма обучения, имеющая определенную последовательность действий, направленная на приобретение обучающимся конкретных навыков и знаний, повышающих эффективность его профессиональной деятельности[18].

На сегодняшний день тренинг – наиболее популярная форма активного обучения в сфере краткосрочного бизнес-образования. В нем используются интерактивные технологии и методы, реализующие принципы обучения взрослых. Тренинг ориентирован на приобретение навыков и практических умений, предполагает вовлеченность обучаемых, строится с учетом их предшествующего опыта. Данная форма обучения учитывает право взрослых людей на самостоятельный выбор и принятие решений, право принимать или отвергать новые методы работы; также она учитывает их потребность обосновать необходимость изучения новой информации, интегрировать новые знания в имеющийся жизненный опыт и удовлетворяет требованию обязательной практической направленности обучения. Подчеркнем четыре самые важные особенности тренинга: активная форма обучения; последовательность действий (цикл Д. Колба)[19]; ориентированность на приобретение навыков и знаний; повышение эффективности.

Данные черты и есть те самые критерии, по которым мы определяем итоговую успешность тренинговой программы. От других форм обучения (лекции, семинары и пр.) тренинг отличается тем, что он всегда активен, поэтому обучение происходит в круге, где все видят друг друга и включены в выполнение упражнений или интерактивное обсуждение, а не сидят за партами. Для тренинга также характерна определенная последовательность. Когда мы говорим, что умеем конструировать тренинг, это означает: мы в первую очередь понимаем данную логику и, соответственно, уверены, что участники действительно приобретут новые знания и навыки. Однако эти знания и навыки необходимо не только сформировать, но и сделать так, чтобы они привели к повышению эффективности участников тренинга на их рабочем месте.

Также важно сказать, что тренинг – это погружение, «дайвинг» с утра до вечера в течение всего периода обучения: мы также работаем с мотивацией и вовлеченностью участников, предлагая им практически полезный материал.

Необходимо подчеркнуть, что обучение с помощью тренинга в целом повышает качество жизни его участников, качество общения с другими людьми и понимание самих себя. На наш взгляд, финальный смысл тренинга как вида обучения – это счастье и успех в жизни и профессии. Успех, рассматриваемый как адаптация человека к внешнему миру, способность достигать своих целей в бизнес-среде и на рынке. И счастье – как внутренняя гармония и состояние удовлетворенности собой и своими достижениями. Это именно те два столпа, на которых держатся тренинговые программы нашей школы.

Метафора тренинга

Наиболее подходящая метафора для тренинга и для тренерской профессии в целом, принятая в нашей школе, – калейдоскоп. Что такого в нем есть чрезвычайно важного для профессии тренера? Во-первых, как в калейдоскопе кусочки разноцветного стекла отражаются от зеркальных поверхностей, так и в каждой группе мы видим свое отражение, а каждая группа становится отражением тренера. Именно поэтому мы считаем, что «не бывает трудных участников, бывают трудные тренеры». Когда мы чего-то не дорабатываем, когда нас разрывают какие-то внутренние противоречия, это всегда, как в зеркале, отражается в участниках, и они очень быстро возвращают нам наши несовершенства. Во-вторых, помимо многообразия методов и методик, если посмотреть на картинку, которая складывается из кусочков стекла в калейдоскопе, то она будет всегда разной и всегда целой. Точно так же на каждом тренинге общая картина меняется и никогда не бывает такой же, как в предыдущий раз, – однако сам тренинг един для каждой конкретной группы. Даже если вы проводите тренинг по отработанной многолетней программе, он всё равно каждый раз неповторим, потому что люди уникальны: они требуют внедрения каких-то нужных именно для них упражнений, особой экспертизы, и картинка меняется. Чем больше у нас методов и взглядов, тем большим количеством тренерских ролей мы располагаем и тем гармоничнее, насыщеннее и красивее тренинг. Мы можем разрабатывать тренинг под определенный тип участников, можем проводить тщательную предтренинговую диагностику, но, как правило, эффективнее действовать здесь и сейчас и даже гибко менять что-то в программе. Заранее готовиться к тому, что вам попадется определенная публика, – менее успешно, чем действовать по ситуации.

Данная метафора особенно важна в тренинге для тренеров, поскольку это всегда многоуровневые тренинги, сложные калейдоскопы и работа в режиме многозадачности и гибкости.

Процессы, осуществляемые в тренинге

Совершенно удивительная таллинская школа тренеров (Х. Миккин[20]) разработала три самых важных процесса, которые всегда задействованы в тренинге: процесс обучения, процесс групповой динамики, процесс развития личности. Хенн Миккин с супругой Галиной Миккин обучались в Европе, благодаря чему взяли самое лучшее и эффективное и из европейского, и из российского подхода к тренингам. К великому сожалению, эта школа перестала существовать.

На что мы хотели бы обратить ваше внимание? Тренинги, которые вы будете создавать, всегда необходимо рассматривать через призму этих трех процессов.

Итак, процесс обучения – то, зачем группа непосредственно приходит на учебу, на тренинг. Как правило, она идет узнать что-то новое, систематизировать уже имеющиеся знания и опыт, отработать какие-то конкретные навыки. Когда мы проектируем тренинг, то всегда в первую очередь закладываем в него всё, что связано с обучением: и новые знания, и структурирование знаний, и навыки, которые будем формировать. Когда мы говорим о процессе обучения, то имеем в виду саму программу, те содержательные блоки, выстроенные в определенной последовательности, которые необходимы, чтобы оправдать ожидания участников. Именно поэтому мы в интерактивной форме предварительно «снимаем» потребность в обучении, чтобы создать программу, максимально отвечающую запросу группы.

Опишем второй крайне важный процесс – групповую динамику. Поскольку работает не один человек, а целая группа, то перед нами в обязательном порядке встают вопросы, связанные с тем, как участники будут относиться друг к другу на тренинге. Тренеру необходимо иметь представление о процессах групповой динамики, а именно: о стадиях развития группы, сплоченности, особенностях группового давления, нюансах принятия групповых решений и т. д. Также тренер должен понимать и выявлять ролевую структуру группы. Каждому участнику присуща определенная роль, а чаще всего – несколько. Групповые роли можно представить в виде трех ролевых блоков: роли, реализуемые при выполнении поставленной задачи (к примеру, аналитик, эксперт, генератор идей и т. д.); роли, важные с точки зрения организации групповой работы (к примеру, организатор, координатор и т. д.); а также роли, используемые для создания благоприятной социально-психологической атмосферы в группе (эмоциональный лидер, коммуникатор и т. д.)[21].

Заметим, что всем социальным психологам знакомо высказывание: «Если ты не управляешь групповой динамикой, то групповая динамика управляет тобой». Это самое главное для нас как для тренеров. Мы абсолютно точно должны понимать, откуда возникает групповая динамика и как на нее влиять. Например, в каждой группе формируются большинство и меньшинство, появляются лидеры и возникают конфликты. Всё это – социально-психологические процессы, всё это – групповая динамика. И нам в роли тренера необходимо очень точно понимать и отслеживать, каким образом мы собираемся прорабатывать все эти вопросы.

Например, мы знаем, что конфликты и сопротивление возникают в середине тренинга, и поэтому если у нас двухдневный тренинг, то в конце первого дня или в начале второго мы точно спрогнозируем всплеск динамики. Это применимо к обучению любой длительности: в середине и трехчасового, и пятидневного тренинга обязательно возникают конфликты. Соответственно, такой этап необходимо предусмотреть в программе, заранее выбрав определенные упражнения, чтобы помочь группе его преодолеть. Всё, что касается групповой динамики, хорошо изложено в книгах К. Фопеля[22], а также в книге Р. Л. Кричевского и Е. М. Дубовской «Социальная психология малой группы»[23].

Наконец, мы переходим к процессам развития личности. Безусловно, бизнес-тренинги, организованные под конкретный проект, – совсем не тренинги личностного роста. Однако, хотим мы того или нет, процессы развития личности актуализируются, как только участники начинают выполнять задания и сравнивать себя друг с другом. Появляется либо чувство удовлетворения человека самим собой, либо, наоборот, недовольство собой – и, как следствие, запускаются самоанализ и личностный рост. Например, участник столкнулся с неудачей и внезапно понял: «Я думал, у меня всё хорошо, а оказывается – нет». Или, напротив, у него что-то получилось очень хорошо, и он приходит к выводу: «Я тут себя недооценил, а оказывается, выполнил всё замечательно».

Почему понимание психологии столь важно для тренера? Дело в том, что могут возникнуть ситуации, когда мы столкнемся с личностными проблемами и некоторым участникам потребуются помощь и эмоциональная поддержка. Необходимо внимательно наблюдать за тем, как человек себя чувствует, справившись или не справившись с заданием. Безусловно, как только мы добавляем в тренинг бизнес-реальность, подобный личностный процесс, запускающийся у каждого участника группы, для нас уже второстепенен по сравнению с обучением и групповой динамикой. Известны примеры, когда, даже не имея психологического образования, человек прекрасно проводил бизнес-тренинги, поскольку процессы обучения и групповой динамики в данном случае – ключевые. Однако, если во время тренинга мы сталкиваемся с чьими-то личностными проблемами, необходимо обратить на это внимание и по окончании обучения, например, индивидуально проконсультировать тех, кому это необходимо. Мы всегда проводим три – пять консультаций в конце тренинга, поскольку очень внимательно относимся к тому, как человек чувствует себя после выполнения заданий.

Читая о таких упражнениях, как «Пересадка сердца»[24], всегда стоит задумываться о том, как оно сработает и что в итоге может произойти с человеком. Здесь важно включать процессы эмпатии. Однако, помимо эмпатии, знание личностной динамики и работы защитных механизмов может существенно улучшить весь тренинг. Помимо прочего, такой подход помогает выяснить, работающий у нас сценарий тренинга или нет. То, как мы учитываем процессы развития личности, покажем на примере.

Однажды мы проводили тренинг с успешными продавцами, отличающимися высокомерием и негативным настроем к тренингу. Увидев это, мы предложили им проделать в парах следующее упражнение: поделиться тем, какое первое впечатление они производят друг на друга. В ходе упражнения продавцы начали сообщать коллегам негативную информацию, благодаря чему запустились личностные процессы, которые и помогли снизить высокомерие участников по отношению к тренеру. В итоге описанное упражнение помогло убрать все барьеры, потому что мы изначально учли внутриличностные процессы.

Итак, все три процесса выступают своеобразным «скелетом» абсолютно для любой программы. Мы всегда пропускаем свои сценарии через них. На что здесь особенно важно обратить внимание? Когда вы пишете программу тренинга, то необходимо задавать себе вопросы: «Что будет происходить в группе с точки зрения обучения? Что нового люди узнают в этом блоке? Как мне структурировать эти знания? Может ли здесь возникнуть конфликт с точки зрения групповой динамики и есть ли у меня время, чтобы его разрешить? А с точки зрения развития личности что я могу затронуть? Какие личностные проблемы я могу актуализировать в этом упражнении?» Таким образом, во время сценирования тренинга нам необходимо понимать, что нового узнают люди, как мы будем работать с групповой динамикой и не заденем ли амбиции человека, не введем ли его в состояние фрустрации и т. п. Если мы учли всё это еще на этапе разработки программы, то в дальнейшем не столкнемся с сопротивлением группы. Желательно в ходе самого тренинга вновь и вновь задавать себе данные вопросы, то есть постоянно отслеживать все три процесса. Например, если у вас заведомо конфликтное упражнение, а близится время перерыва, то не стоит предлагать его в этот момент. Лучше провести какое-то другое упражнение, которое вы сможете проконтролировать.

Указанные три процесса и их грамотный учет при разработке тренинга также входят в критерии оценки успешности программы.

Этика и миссия тренера

Очень важно понимать, что профессия тренера – больше чем просто профессия, это образ жизни и репутация в бизнес-среде. Здесь необходимо соблюдать определенные этические принципы. На наш взгляд, важнейшие из них – честность и искренность в общении с заказчиками, участниками тренинга и коллегами. У тренера не должно быть «двойного дна» или установки «я этого не расскажу, этим не поделюсь», что особенно важно, если вам необходимо провести тренинг для тренеров. В таком случае нужно поделиться своим опытом, потому что так экологичнее и честнее. Если тренер что-то скрывает или применяет манипулятивные техники – это уже не порядочная позиция и не прозрачные взаимоотношения. Каждый тренинг – словно волна: вы передаете свои знания и опыт, а они идут дальше, развиваются и приносят многократно увеличенную пользу. Кроме того, обучая других, тренер демонстрирует собственный пример и поэтому не может быть неэтичным.

Для нас это очень ценно и важно, ведь раз вы работаете в образовании, даже если это бизнес-образование, то ваша миссия – нести знания другим, побуждать к развитию.

Миссия тренера, на наш взгляд, – это образование, передача опыта, создание условий для профессионального развития, а также развитие цивилизованной бизнес-среды.

Один из ключевых вопросов нашей книги: как создавать условия для развития участников на тренинге? Это чрезвычайно важный момент практики бизнес-обучения. Кроме того, для нас важно содействовать распространению качественного отечественного образования. В практике построения тренингов мы опираемся на классиков и современников отечественной психологии. Почему? Потому что ментальный и культурный контексты достаточно сильно влияют на проведение тренинга, групповую динамику и проблемы, с которыми мы сталкиваемся. Безусловно, это дискуссионный вопрос, и у каждого из вас наверняка есть собственное мнение на этот счет. Однако наши методологи находятся в российском контексте, в связи с чем у нас много инструментов, применимых именно к русскоговорящей группе. Общечеловеческие ценности – свое го рода связующая нить, которая проходит через все тренинги, которые создаются в пространстве нашей школы. Это относится как к культуре тренера, так и к темам, с которыми мы предлагаем работать.

Когда тренер говорит: «Всё, шесть часов прошло, тренинг окончен», то с точки зрения бизнеса его понять можно, но с точки зрения образования – нельзя. Группа может нуждаться в тренере и во время перерывов, и после тренинга. В нашей работе очень важен следующий принцип: если это в наших силах, мы обязательно постараемся помочь человеку. Например, во время тренинга кого-то затронула тема детства и началась личностная проработка. В этот момент нельзя сказать человеку: «у нас перерыв» или «тренинг окончен», – наоборот, необходимо ответить ему, обратить на него особое внимание, а если необходимо, то и проконсультировать. Мы как тренеры несем ответственность за личностный рост участников наших программ. Л. А. Петровская, которую мы считаем своим учителем, любила приводить в пример восточную притчу о гвоздях.

ВОСТОЧНАЯ ПРИТЧА О ГВОЗДЯХ

Жил-был один очень вспыльчивый и несдержанный молодой человек. И вот однажды отец дал ему мешочек с гвоздями и наказал каждый раз, когда тот не сдержит своего гнева, вбивать один гвоздь в столб забора.

В первый же день парень забил несколько десятков гвоздей. На следующей неделе он стал учиться сдерживать свой гнев и с каждым днем забивал в столб всё меньше и меньше. Юноша понял, что легче контролировать свой темперамент, чем вбивать гвозди.

Наконец настал день, когда он ни разу не утратил самообладания. Юноша рассказал об этом отцу, и тот ответил, что на сей раз каждый день, когда сыну удастся сдержаться, он может вытаскивать из столба по одному гвоздю.

Шло время, и наконец сын сообщил, что в столбе не осталось ни одного гвоздя. Тогда отец взял его за руку и подвел к забору:

– Ты неплохо справился, но посмотри, сколько в столбе дыр. Он уже никогда не будет таким, как прежде. Когда говоришь человеку что-нибудь злое, у него остается такой же шрам, как и эти дыры. И неважно, сколько раз после этого ты извинишься, – шрам всё равно останется.

Данная притча как раз о том, чтобы везде вести себя правильно: на тренингах и в жизни – и не оставлять людям, с которыми мы взаимодействуем, «шрамов». Такое умонастроение должно стать моралью и этикой в построении взаимоотношений с другими, в работе с группой в целом и с каждым отдельным участником. Тренерская модель поведения должна давать людям перспективу развития, служить образцом для подражания в работе, во взаимоотношениях, в жизни. Если тренер не задает перспектив роста, то участники перестанут ему доверять, а доверие – это основа и крепкий фундамент любого обучения.

Также после тренинга кому-то могут понадобиться дополнительные материалы. Нормально и правильно – предоставить ему этот материал. Так вы проявите уважение и внимание к людям, с которыми работаете. Тренер – это человек, который ведет себя в соответствии со своими технологиями и миссией. Если вы будете вести себя честно и экологично, реализовывать миссию образования и цивилизованного бизнеса, это выгодно выделит вас на тренерском рынке.

Необходимо сказать, что иногда осознание тренером своей миссии может противоречить определенным аспектам полученного заказа.

Часто нам приходят запросы научить людей манипулировать, но в этом плане мы за то, чтобы бизнес был максимально прозрачным. Например, что делать, если топ-менеджмент заказывает вам тренинг, но у него есть скрытые цели уволить кого-либо? Тогда начинается борьба мотивов, смыслов, и каждый сам выбирает, как ему действовать. Однако в нашей тренерской работе в таких случаях всегда побеждают миссия и порядочность, и мы отказываемся от подобных проектов. Есть тренинги с элементами ассессмента, и тогда мы прямо говорим об этом участникам. Очень часто корпоративный тренер соглашается с помощью тренинга провести некий отсев; это утверждается на уровне руководства и является частью задачи. К сожалению, в таких ситуациях тренинг действительно может привести к увольнению сотрудника. Нам кажется, было бы честно сообщать работникам, что подобные тренинги проходят в рамках аттестации, чтобы у них в дальнейшем не возникало никакого напряжения относительно обучения. Тренинг и аттестация – разные направления работы. Просто в рамках аттестации можно использовать тренинг в качестве одного из инструментов. Однако на вопрос, как поступить в такой ситуации, каждый отвечает себе самостоятельно. Безусловно, подобный соблазн возникает, особенно у начинающих тренеров. И поэтому еще раз подчеркнем, что репутация тренера крайне важна в работе, особенно в отдаленной перспективе, и может очень легко пострадать – в итоге про двойную игру узнает сообщество. Следовательно, честность, прозрачность и следование этическим принципам необходимы в нашей работе. Репутацию очень трудно восстановить, и лучше не давать ни малейшего повода в ней усомниться. Это вопрос доверия к вам как к профессионалу.

В 2017 году мы провели очень крупный и важный проект для руководителей отдела персонала, направленный на развитие управленческих и профессиональных компетенций. В нем участвовала целая команда тренеров нашей школы. Самое главное, что наша команда получила в результате обратной связи от участников, они выразили словами: «Мы смотрели на вас и вам доверяли, поскольку видели, что вы работаете как единое целое. Мы увидели, что вы учите так, как живете». Если у вас самих в коллективе возникают конфликты, а вы рассказываете участникам об этике и ценностях, то результата не будет, вам не начнут доверять. Самая ценная для нас фраза Ларисы Андреевны Петровской о профессии психолога – «Поведение вызывает поведение». Иными словами: то, что вы вкладываете как тренер, это же и получаете в ответ. Ваше поведение первично, поскольку влияет на то, как участники ведут себя друг с другом, и вызывает ответное поведение по отношению к вам. Ваша реакция на ту или иную ситуацию порождает соответствующую волну. Каждый раз, вспоминая указанную фразу, мы открываем в ней всё больше и больше смыслов. В жизни всё происходит точно так же, как и на работе: если меняется ваше поведение, все вокруг тоже начинают меняться. Отсюда можно сформулировать девиз нашей школы: «То, как мы учим, и есть то, чему мы учим!»

Личность тренера

При проведении любого бизнес-тренинга центральную роль играет ведущий занятия, или тренер. Это связано с тем, что тренинг – процесс интерактивный, где личность тренера становится главным «инструментом» обучения. Именно тренер несет ответственность за грамотную реализацию всех этапов запланированной обучающей программы и при этом учитывает различные ситуационные изменения, которые неизбежно возникают в ходе «живого контакта» с участниками обучения[25]. Необходимо сказать, что это творческий процесс, требующий актуализации различных ролей ведущего занятия, а именно:

● лидера, вовлекающего участников группы в совместную деятельность;

● психотерапевта, способного разрешить «кризисные ситуации» и поддержать тех, кому это необходимо;

● организатора, создающего условия для последовательного осуществления всех запланированных в тренинге активностей;

● учителя, компетентно передающего участникам тренинга новый материал в полном объеме;

● эксперта, оценивающего как достигнутые успехи, так и ошибки, допущенные каждым участником и всей группой в целом[26].

Это далеко не полный список ролевых позиций тренера, указывающий на высокие требования к его профессиональным и личностным компетенциям. Важно подчеркнуть, что эффективность тренинга существенно возрастает, когда в процессе проведения занятий ведущий занимает позицию «на равных» с рядовыми участниками[27].

Приведем общее определение понятия «тренер».

Тренер – эксперт в определенной области, который благодаря умению структурировать и передавать собственный опыт помогает другим людям осваивать и создавать эффективные концепции и технологии действия.

Кроме того, тренер – человек, который в поведении, в жизни и во взаимодействии с другими людьми руководствуется своей миссией и тем, чему учит. Это крайне важный принцип тренерской работы. При создании программы тренер может руководствоваться следующими мотивами: интерес к теме, материальные ценности, чувство долга, амбиции и т. д. Итак, какие же качества важны для данной профессии? Перейдем к нашему практическому опыту.

На тренинге тренеров в блоке «Личность тренера» мы всегда даем следующее упражнение: «Каждому из вас нужно вспомнить человека, у которого вы когда-то чему-то учились и которого запомнили на всю жизнь. Выделите два качества, отличающие его от других, зафиксируйте их, а затем составьте список своей мини-группы (это обычно пять-шесть человек) и совместно укажите в нем ровно пять ключевых качеств, которые вы определите как самые важные у тех людей, которых вспомнили». Как правило, участники выделяют харизму, экспертность, умение найти ответ на любой вопрос, талант доступно объяснять трудные темы и способность корректно давать обратную связь. Самые ценные качества, которые люди хотят видеть в том человеке, у кого решили учиться и кому доверяют, – уважение, доброта и принятие. Перечислим некоторые качества тренера, наиболее часто выделяемые группами:

● авторитетность, экспертность;

● компетентность;

● профессионализм;

● эрудированность;

● лидерство;

● целеустремленность;

● умение найти решение в сложной ситуации;

● терпеливость;

● системное мышление;

● коммуникативная компетентность;

● умение управлять эмоциями;

● чувство юмора;

● честность;

● порядочность;

● умение вовлекать в работу;

● креативность;

● надежность;

● ответственность;

● активность;

● аутентичность;

● организаторские способности;

● человечность, доброта.

Отдельно упомянем коммуникативную и эмоциональную компетентность, крайне необходимую для тренера. Это те самые качества, которые входят в понятие «эмоциональный интеллект», включая управление своим эмоциональным состоянием, установление контакта и другие.

В группах некоторые качества всегда пересекаются, но существуют и отличия в восприятии ключевых свойств личности тренера, свойственные каждому участнику. Дело в том, что тренер – это такой интересный человек, перечислить конкретные качества и компетенции которого очень сложно. Здесь мы, скорее, говорим о необходимых или желательных свойствах личности тренера. Это профессия, где субъект взаимодействует с субъектом или, согласно Е. А. Климову[28], возникает такой тип коммуникации, как «человек – человек», когда принципиальны именно коммуникативные и эмоциональные компетенции.

У приведенного выше упражнения есть следующее очень важное продолжение: каждому участнику необходимо просмотреть списки всех членов группы и описать свой идеал тренера или то, каким тренером с какими качествами он хотел бы стать. Таким образом, каждый сам для себя составляет «идеальный профиль тренера», выбирая только те качества, которые понадобятся ему в работе. Затем каждое из указанных качеств необходимо оценить по десятибалльной шкале и задать себе вопрос на саморазвитие: «Чего мне не хватает до десяти баллов?» Любой участник может сказать: «Слушайте, "надежность" не имеет никакого отношения к тренеру» – и не оценивать это качество; или, напротив, он скажет: «"Ответственность" безумно важна для тренера!» – и оценит ее. Тренеры оценивают то, что считают для себя ценным. Таким образом, каждый участник формулирует цель развивать именно то, чего ему не хватает. Говоря о личности тренера, мы всё время имеем в виду себя, а не какой-то абстрактный идеал; мы выбираем и развиваем именно свой авторский стиль и вновь нащупываем его с каждой новой группой. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что каждому тренеру необходимо создавать тренерскую модель, соответствующую его особенностям, и придерживаться ее. Какие бы рекомендации вам ни давали, нужно всё подстраивать под себя – up to you (вам решать!), – руководствуясь тем, что вам подходит и какие методические приемы работают лучше именно у вас.

Это та модель и те качества, которые вы как тренер будете постоянно улучшать. По мере работы с разными группами вы еще лучше поймете, чего вам не хватает, поскольку группы будут постоянно давать обратную связь. Ваша собственная тренерская модель, таким образом, начнет вырисовываться четче и дальше развиваться. Первый шаг перед работой с группами – выяснить, что эффективно именно для вас, что вы считаете ценным и важным, так как на это вы и будете обращать внимание в дальнейшем.

Необходимо сказать, что профессия тренера предполагает сразу множество ролей. Где же проходит граница между профессиональными ролями у тренера? Мы пришли к выводу, что провести такую границу возможно лишь у начинающего тренера, так как ему важно найти свою идентичность и четко понять: он становится не просто «бизнес-тренером», а бизнес-тренером определенного направления – по продажам, по управлению и т. д. В то же время чем профессиональнее становится тренер, чем более сложные задачи перед ним встают, тем сильнее проявляются и совмещение, и разграничение профессиональных ролей. В конце концов получается своеобразная единая интегративная роль, поскольку современные тренинги невозможно вести без таких навыков организации групповой работы, как фасилитация, медиация, модерация.

Согласно мнению Т. Ю. Базарова, можно выделить три основные роли тренера, помогающие ему проявить свое положение в группе: фасилитатор, модератор и медиатор. Для фасилитатора самым важным является создание благоприятной атмосферы для коммуникации. Правильно организованная коммуникация позволяет использовать ролевую структуру группы – это одна из ключевых задач фасилитатора. В роли модератора тренер уделяет основное внимание созданию атмосферы для самостоятельного продуцирования идей и группирования решений. С точки зрения модератора, группа может добиться только того результата, который будет получен в итоге соединения всех индивидуальных мнений участников группы о цели и методе решения задачи. И наконец, медиатор. Данная роль помогает достигать поставленных целей через воздействие на личность каждого участника, структурирование времени и пространства[29].

Фасилитационные навыки, которые накладываются на тренерское мастерство, в итоге становятся более эффективными. У нас в школе есть программа «ФаМеМо» (фасилитация, медиация, модерация), на которую ежегодно набираются группы. Наш опыт свидетельствует о том, что тренеры намного эффективнее проводят фасилитационные сессии, и наоборот – навыки фасилитации существенно повышают профессионализм тренеров.

Также очень часто в управленческих тренингах определенные вопросы помогают решать коучинговые техники. В пространство тренинга всё больше и больше проникают игровые технологии: сейчас уже есть как тренинговые игры, так и игровые тренинги. Довольно часто на тренинг приходят люди с неким карьерным запросом: «Что мне делать, чтобы вырасти в этом направлении?» И здесь включаются моменты ассессмента, карьерного консультирования и собственная экспертиза. В таком случае мы смотрим на участника во время тренинга, на его сильные стороны и зоны роста, а затем даем обратную связь в виде некоторых рекомендаций, куда ему двигаться дальше. Современные представления об эмоционально-телесном интеллекте, эмбодимент-коучинге также активно внедряются в тренерскую среду. Данная область тоже сравнительно недавно появилась на российском рынке и при этом активно набирает обороты в тренерской профессии. Обойти «подводные камни» и преодолеть негативную реакцию аудитории помогает эмоциональный интеллект. Почему возникает сопротивление и как его прорабатывать – вот где понадобятся знания об эмоциональном интеллекте. Телесный интеллект очень сильно влияет на позиционирование тренера, а именно на то, способствует ли он расслаблению участников или усугубляет их напряжение.

Всё вышеперечисленное – современные и самые актуальные тренинговые тренды. Это, по большому счету, некий «горизонт» для каждого бизнес-тренера, те качества, которые необходимо развивать в себе, чтобы максимально эффективно решать проблемы сегодняшнего рынка.

Стоит сказать, что для поддержания позитивного образа «я» тренеру желательно входить в разные профессиональные сообщества. В результате взаимодействия с коллегами знание тренера о себе постоянно дополняется и обогащается новым содержанием.

В связи с этим хотелось бы затронуть и вопрос доверия к тренеру. Очень часто тренеры спрашивают самих себя: «Если я не продавец и не управленец, могу ли я проводить тренинги на эту тему?» Безусловно, изначально доверие выше, если в группу приходит тренер с опытом. Однако тут важна уверенность. Если он уверен в себе и, исходя из знания упражнений и понимания проблем, сможет привести группу к необходимому результату, тогда опыт уже не столь важен. Тренеру прежде всего нужно почувствовать себя лидером и автором концепции тренинга: это необходимо, чтобы вести за собой людей. Не будучи, например, продавцами, мы можем успешно провести тренинг по продажам. Вы проговорили с заказчиками и сотрудниками запрос, проанализировали обратную связь от клиентов, поняли, какие могут возникнуть сложности в продажах, и включили всё это в тренинг. Здесь важен акцент: поскольку у вас компетенция тренера, то компетенция продавца для вас не ключевая. Таким образом, тренеру крайне важно осознать и прочувствовать себя экспертом, наставником. Тогда он способен преобразовать сложные идеи в простые и доступные для понимания, создать концепцию, которая наглядно покажет, где находятся участники тренинга, и помочь осмыслить, чего они хотят достичь. Если тренер не уверен в себе, то как бы хорошо он ни создавал тренинги, но успеха, скорее всего, не добьется. Всё начинается с самого первого вопроса: могу я или не могу? Главное для тренера – быть убежденным, что он проводник, тот самый человек, который создаст атмосферу, позволяющую другим получить нужные навыки. Основная тренерская задача – создать необходимые условия для группы. Мы должны знать, каким образом вести группу, чтобы выработать у нее новые навыки. Однако, когда мы выходим на топ-уровни, наша личная, профессиональная и экспертная подготовка должна быть очень серьезной.

Стоит сказать, что чаще всего в самом начале группа будет недооценивать вас как тренера, из-за чего вы можете попадать в сложные и непонятные ситуации. Именно поэтому в нашей профессии необходимо полное включение в процесс: если вы внезапно сталкиваетесь с чем-то непонятным, нужно тут же что-нибудь придумать. Помните: вы непрерывно находитесь в этом процессе, вам надо быть максимально включенным и работать в состоянии потока. К примеру, на одном недавнем тренинге для тренеров нам сначала сказали, что будет пятнадцать человек, потом – двадцать, а потом – тридцать человек. Мы приготовили тридцать три бейджа, пришло тридцать три человека. Как это? Почему так? На этот вопрос нет ответа.

Или другой частый пример, связанный с нашим авторским разбиением групп при помощи разных сортов конфет (о чем будет сказано отдельно). Нередки ситуации, когда нам говорят, что на тренинге будет пятнадцать человек, а приходят двадцать. Однако на этот случай у нас уже припасены не три, а четыре сорта конфет, позволяющие разбить группу на четыре мини-группы. Понятно, что мы всегда берем с собой запасной комплект – в этом-то и проявляется тренерская предусмотрительность, однако же и «точное попадание» в поток также присутствует. Однажды был случай – намечался тренинг по управленческим навыкам. Вдруг перед занятием будто внутренний голос подсказал нам приобрести что-нибудь в подарок, хотя раньше мы никогда такого не делали. И действительно, у одного участника день тренинга оказался днем рождения – и подарок пришелся как нельзя кстати. Часто всё именно так и происходит, а мы всегда верим, что это интуиция, вдохновение, азарт. Подобные совпадения случаются лишь тогда, когда вы включены в процесс по максимуму.

Если вы гарантируете достижение результата, который прописали в ожиданиях от тренинга, если вы уверены в себе, своих знаниях и опыте, в своей технологии тренинга, то можете проводить занятия на запрошенную заказчиком тему.

Алгоритм создания тренинга

Существует три модели тренинга.

1. Под конкретную компанию (тренинг – решение конкретных проблем конкретной компании).

2. Готовый тренинг (тренинг – решение типичных проблем типичной компании. Например, все открытые тренинги, то есть те, на которые может прийти любой желающий, создаются именно по этой модели.)

3. Так называемый «полуфабрикат» (тренинг – решение типичных проблем, который затем адаптируется под конкретные проблемы конкретной компании).

Если речь идет о высококлассном открытом тренинге, тренер адаптирует свою программу под потребности аудитории уже в процессе его проведения.

Фактором выбора какой-либо модели является соотношение затрат (временных, денежных, человеческих) и прибыли (изменения в компании, повышение ключевых показателей, выплаты тренеру) со стороны заказчика и со стороны тренера.

Первая модель наиболее затратна, но и наиболее прибыльна. Вторая – наименее затратна, но и наименее прибыльна. Наконец, третья модель является компромиссом между первыми двумя. Именно поэтому она наиболее распространена.

В контексте данной книги речь идет о создании так называемых эксклюзивных тренингов под заказ компании. Однако эту модель довольно легко адаптировать и под другие виды тренинга.

Для создания «эксклюзивного» тренинга под конкретную компанию необходимо выполнить следующие шаги:

ШАГ ПЕРВЫЙ: ВЫЯВЛЕНИЕ ЗАПРОСА ЗАКАЗЧИКА

1. Фиксация наблюдаемых проблем.

2. Выделение ключевой проблемы.

3. Определение потребности в обучении у заказчика.

Результат первого шага – принятие решения о тренинге или других формах обучения.

ШАГ ВТОРОЙ: НАПИСАНИЕ ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГА

1. Определение потребности в обучении у будущих участников тренинга.

2. Формулирование цели и результатов тренинга.

3. Обозначение задач и выбор методов тренинга.

4. Написание программы тренинга.

5. Согласование программы тренинга с заказчиком.

Результат второго шага – программа тренинга.

ШАГ ТРЕТИЙ: НАПИСАНИЕ СЦЕНАРИЯ ТРЕНИНГА

1. Определение тактов тренинга.

2. Наполнение тактов тренинга.

3. Выстраивание тактов в логическую последовательность.

Результат третьего шага – готовый сценарий тренинга.

В книге мы последовательно расскажем обо всех этих этапах создания тренинга.

Тренинговый запрос

Безусловно, первый шаг на пути создания тренинга – выяснение запроса клиента. Итак, что же такое тренинговый запрос, как его выяснить и кто с ним сталкивается? Начнем с того, кто является автором тренингового запроса. Во многих случаях запрос – это четкое понимание заказчиком того, что конкретно ему нужно. Да, бывает такое, что к нам приходит заказчик и говорит: «Мне нужен тренинг по базовым управленческим навыкам», или «Мне нужен тренинг публичной речи», или «Нужен тренинг по продажам». Если заказчик имеет представление о своей потребности в обучении, то в этом обычно принимают участие сотрудники Департамента обучения и развития персонала. У них, как правило, есть модель компетенции, есть конкретное понимание того, что нужно развивать. Однако нередко случается и так, что заказчик приходит с проблемой – и это совершенно другой запрос. Например, он говорит: «Я не знаю, что делать! У меня люди теряют мотивацию!» Или: «У меня "продажники" боятся "холодных" звонков!» Здесь очень важно грамотно выяснить конкретный запрос: не только разобраться, какие требуемые навыки лежат на поверхности, а действительно понять суть его ключевых проблем и то, насколько она совпадает с его видением программы тренинга. Бывают и такие ситуации, когда мы встраиваем свою деятельность в какую-то государственную программу. Например, когда в сфере образования внедряется некая программа – и сама эта программа становится запросом. Далее мы еще скажем о том, с какими запросами можно столкнуться. Например, существует запрос от рынка, когда возникает определенная системная проблема. В таком случае сама проблема без привязки к какой-то конкретной компании побуждает создавать новый тренинг. Так часто бывает в кризисные моменты и когда рынок проходит некий этап развития. Например, в ситуации пандемии сильно возросла потребность в онлайн-тренингах определенной тематики – саморегуляция, умение совладать с эмоциональным выгоранием, дистанционное управление сотрудниками, проведение онлайн-совещаний и т. д.

Существует и внутренний тренерский запрос. Часто тренеры забывают о себе, поскольку ориентированы вовне: мы смотрим на людей и компании, помогаем им. Однако случается, что у тренера появляется и внутренняя мотивация, когда он воодушевлен какой-то темой и хочет создать определенный продукт. Он чувствует необходимость поделиться своими знаниями и опытом, но пока не понимает с кем, хотя при этом точно знает, что хочет продвигать какую-то конкретную тему. Когда это идет изнутри, растет и внутренняя экспертиза. Можно сказать, что тренеры-«звезды» – именно те, для которых их темы являются внутренним запросом. Иногда на момент осознания подобной темы у тренера еще нет необходимых экспертных знаний, но он начинает развиваться и становится не только экспертом, но и «звездой». Это тоже запрос, с которым надо уметь работать.

Итак, запросы можно разделить следующим образом: запрос-представление от заказчика; запрос-проблема от компании; запрос, возникающий из-за рыночной проблемы; внутренний запрос. Это перечень фокусов внимания, который особенно необходим при построении работы на тренинге тренеров. Важно также помнить, что любой участник тренинга тоже может прийти со своим актуальным на данный момент запросом либо с тем, который появится у него в ходе тренинговой программы.

Прежде чем перейти к алгоритмам конструирования тренинга, коснемся важных теоретических положений, необходимых для создания программ.

Основные принципы обучения взрослых[30]

Профессиональный тренер никогда не забывает, что его аудитория – это взрослые люди, отличающиеся сложившимися привычками и обладающие жизненным и профессиональным опытом со всеми вытекающими отсюда преимуществами и ограничениями. Как правило, взрослые люди хотят учиться, если понимают необходимость обучения и видят возможность применить его результаты для улучшения своей профессиональной деятельности. Кроме того, взрослые люди стремятся активно участвовать в обучении, привносят в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, стараются соотнести обучающую ситуацию со своими целями и задачами. Взрослый человек обладает также множеством семейных и социальных обязанностей и поэтому учится без отрыва от основной профессиональной деятельности. Взрослые осваивают новые знания и навыки с разной скоростью, в связи с чем при работе с ними требуется уделять особое внимание индивидуализации обучения, повышать самооценку и чувство собственного достоинства каждого человека.

Таким образом, для того чтобы произошло научение, человек сделал определенные выводы по окончании обучения и получил от него пользу, оно должно быть осознанным и мотивированным. Ситуация усложняется, когда в учебную группу входят люди, на самом деле не желающие обучаться.

Наука постепенно осознавала отличия взрослых учащихся от учащихся-детей. В педагогике появился даже особый раздел дидактики, получивший название андрагогика. Была предложена и андрагогическая модель организации обучения, в рамках которой именно обучающийся несет ответственность за определение области обучения, выбор методов, планирование сроков, а также за оценку результатов. Он выступает в качестве основной «движущей силы» обучения, в то время как преподаватель играет роль координатора процесса, «архитектора», создающего новые формы, методы и возможности.

Преподаватель организует комфортное и развивающее пространство, в котором участники учатся новому. Именно тренинг как технология обучения учитывает требования андрагогической модели.

При организации бизнес-обучения специалисты советуют принимать во внимание следующие особенности взрослых людей:

● осознанное отношение к процессу своего обучения;

● потребность в самостоятельности;

● потребность в осмысленности обучения (для решения важной проблемы и достижения конкретной цели), что обеспечивает мотивацию;

● практическая направленность в отношении обучения, стремление применять полученные знания, умения и навыки;

● наличие личного жизненного опыта – важного источника знаний;

● влияние на процесс обучения профессиональных, социальных, бытовых и временных факторов.

Как мы отмечали в статье «Принципы организации и проведения бизнес-тренингов»[31], обучение сотрудников необходимо организовывать с соблюдением рекомендаций методистов, опирающихся на выявленные учеными и практиками особенности психологии взрослых людей.

Так, в работе со взрослыми участниками тренер оказывается перед необходимостью разными способами обосновать важность и полезность обучения. В большинстве компаний вопрос мотивации решается системным подходом к обучению и начинается с оценки потребности в обучении. Поскольку бизнес-тренинг ориентирован на работу с уже сложившимися как в личностном, так и профессиональном плане людьми, то при создании конкретного варианта программы важно принять во внимание следующее[32]:

● богатый опыт взрослых участников – они много знают, у них больше практики, сложившееся мировоззрение, и любой факт они оценивают с точки зрения своей картины мира;

● оценка уровня знаний и умений участников, комплектация групп с учетом этих данных;

● опора на профессиональный опыт и знания участников, учет содержания их профессиональной деятельности;

● четкость логики построения тренинга (последовательная смена фаз обучения);

● актуальность решаемых в тренинге задач: если тема обучения неактуальна и не сформировано желание учиться, это вызовет и низкую дисциплинированность, и низкую включенность в процесс;

● ориентация на практический результат и реальные задачи участников;

● оценка потребности в обучении до начала занятий, чтобы тема была действительно значимой и максимально полезной;

● своевременная и конструктивная обратная связь;

● сжатые сроки обучения;

● приоритет использования активных форм обучения;

● выстраивание обучения по принципу «от простого к сложному»;

● учет профессионально-личностных особенностей участников;

● вариативность выборов и решений;

● тренер должен служить авторитетом и в то же время быть на равных с участниками, не смотреть на них «свысока», поскольку необходимо уметь сотрудничать со взрослыми, исходя из их высокой самооценки.

Безусловно, ответственность за определение целей и форм обучения несет тренер, но именно обучающийся является тем субъектом, который контролирует степень достижения поставленных целей и становится, таким образом, соавтором процесса собственного обучения. Именно тренинг как технология обучения учитывает в должной мере принципы обучения взрослых.

Понимание особенностей и принципов обучения взрослых необходимо нам в первую очередь для грамотной разработки сценария. Раскроем подробнее, чем образование взрослых отличается от обучения детей.

Итак, первое, что нужно взрослым людям, – это ориентация на результат, то есть на приобретение новых навыков. Второе – ориентация на практику. Чтобы учесть особенности обучения взрослых в процессе создания и проведения тренинга, мы постоянно задаемся вопросами: актуально ли то, что мы делаем для участников? Насколько это важно и значимо для человека, пришедшего на тренинг? Решит ли это его проблемы? Окажется ли полезным на практике в его жизни? Что повысит его эффективность? Если вам не понятно, что участник будет делать завтра по-другому после тренинга, – не стоит выходить в группу. Данный вопрос следует задавать себе каждый раз перед разработкой программы, иначе всё превратится в простое развлечение. Это ключевой вопрос обучающегося, и мы сами должны знать на него ответ. Необходимо, чтобы тренинг решал реальные проблемы участников и работал с их болью и накопившимися на работе трудностями.

Занятия совершенно точно должны быть практическими. Здесь нужна не только теория, разбавленная активными упражнениями. Последнее время такое часто встречается, и подобный формат называют тренингом, но это не тренинг. Взрослым необходимы реальные новые технологии и алгоритмы – то, что уже завтра они смогут внедрить в свою жизнь. Кроме того, взрослые люди жаждут структуры, ясности, определенности, логики. Они хотят понять, какие ключевые факторы определяют то или иное явление и как на эти факторы повлиять. Именно поэтому сам тренинг необходимо выстраивать последовательно и логично и наполнять его концепциями и теориями. Без определенной концептуализации материала не стоит проводить тренинг.

Следующий важный принцип – краткосрочность обучения. Сейчас все, к сожалению, ориентированы на то, чтобы всё проходило быстро. Популярны двух-трехдневные тренинги. Однако в последнее время программы обучения, длящиеся два года, опять становятся очень востребованными.

Иная крайне важная особенность – это стереотипы, личностные особенности, которые влияют на сопротивление процессу обучения. Когда мы говорим о взрослых людях, то учитываем, что у них довольно много ригидных установок, а спонтанность реакций и эмоциональность существенно ниже, чем у детей. Конечно, это зависит от каждой конкретной группы. Например, есть группы, у которых со спонтанностью всё в порядке, и любое упражнение – например, «Возвысь положительные качества другого» – вызывает у них сильные эмоции и готовность его проделывать. Также бывают группы, реагирующие на задания совсем без эмоций, и готовность включаться в упражнение и сразу демонстрировать творческий потенциал проявляется у них не всегда.

Следует отметить, что, если кто-то из участников тренинга не хочет выполнять упражнение, не нужно его заставлять. В таком случае он может посидеть в стороне, а остальная группа продолжит работать. Когда мы обучаем взрослых, важно помнить, что у них есть право на выбор.

Взрослые люди предъявляют достаточно высокие требования к личности преподавателя. Эти требования всегда проскальзывают в вопросах и показывают, насколько для них важна определенная статусность тренера. Участники часто просят: «Расскажите, пожалуйста, о своем послужном списке, о профессиональном пути; где вы работали, где приобрели опыт?» Эти вопросы показывают, что людям важна некая авторитетность, они не готовы доверять сразу. Именно поэтому мы всегда говорим о необходимости нарабатывать практику в самом начале профессионального пути, тем самым повышая уверенность в себе. Чтобы вызвать доверие, мы рекомендуем всегда после знакомства группы предоставить участникам возможность задавать вам любые вопросы.

Кроме того, иногда в процессе тренинга у взрослых людей возникает желание самореализации. Если мы видим, что участник хочет поделиться своими наработками, знаниями и опытом, а время ограничено, то важно поддержать его и дать возможность включиться со своим «я», высказаться. Общему процессу это не навредит.

Еще одно важное отличие обучения взрослых от обучения детей – вариативность способов решения задач. У взрослого, как у сложившейся личности, свой подход к обучению, и он может использовать вариативность выбора.

Мы предлагаем взрослым разные пути достижения результата. Указания типа «делай так и только так!» со сложившимися людьми не работают. Нельзя со стопроцентной уверенностью говорить всем, что необходимо использовать какой-то один конкретный алгоритм. Каждый обучающийся воспримет только то, что ему по-настоящему нужно на практике, и самостоятельно подберет подходящий именно ему способ. Мы предлагаем взрослым варианты, но что конкретно они возьмут для своей работы, зависит исключительно от них и их задач. Вспомните упражнение, посвященное личности тренера (см. раздел «Личность тренера»). Если бы мы на тренинге сказали: «Все выделенные группой пункты включите в свою тренерскую модель», то группа могла бы ответить: «Зачем вы нам говорите, что надо отметить все пункты? Нет! Нам кажется, что достаточно и четырех!» Поэтому во всех упражнениях для взрослых мы оставляем вариативность, возможность самостоятельного выбора и несения личной ответственности.

Необходимо сказать, что когда мы проводим тренинг для тренеров, которые являются по сути «посланниками» и будут дальше передавать опыт и знания, то просим сами группы сформулировать особенности обучения взрослых. После этого мы даем им рабочие тетради, где представлены имеющиеся принципы и особенности, и они отмечают то, что уже обсудили, а также изучают каждый пункт и задают вопросы. Если чего-то в тетрадях нет, то участники сами дописывают это и потом презентуют. Таким образом, каждый раз у нас получается набор группы тренеров, и потом, когда мы уже пишем сценарии, бывает очень здорово обратить на это внимание и рассмотреть свой сценарий с точки зрения новых принципов. Так, например, мы добавили пункт, гласящий, что материал тренинга для взрослых должен включать элементы новой информации. Иными словами, после каждого занятия необходимо добавлять в тренинг новый материал. Таким образом, новая информация, новый алгоритм от тренеров воспринимаются более эффективно. Этот принцип нам предложила группа, мы не сами его придумали.

Итак, особенности обучения взрослых необходимы для разработки сценария. Учитывая эти особенности и принципы, можно дать следующие рекомендации (см. табл. 1).

Таблица 1. Особенности обучения взрослых, принципы и рекомендации для проведения тренинга[33]


Учитывая приоритетность разработки тренинговых программ, которые обеспечивают последовательное освоение новой информации и формирование на этой основе необходимых навыков и умений, отдельного внимания заслуживает вопрос о психологическом содержании таких циклов обучения. В связи с этим особо востребованной уже долгие годы остается циклическая четырехступенчатая модель обучения и освоения человеком новой информации, предложенная Дэвидом А. Колбом[34].

По сути, цикл Колба в узком смысле – цикл формирования навыка, а в более широком – цикл обучения взрослых.

Модель Д. Колба

Дэвид Колб с соавторами обнаружили, что люди обучаются одним из четырех способов: 1) через опыт; 2) через наблюдение и рефлексию; 3) с помощью абстрактной концептуализации; 4) путем активного экспериментирования, – отдавая одному из них предпочтение перед остальными. Согласно его представлениям, обучение состоит из повторяющихся этапов «выполнения» и «мышления». Это значит, что невозможно эффективно научиться чему-либо, просто читая о данном предмете, изучая теорию или слушая лекции.

Как мы уже сказали, Дэвид Колб выстроил четырехступенчатую модель процесса обучения и усвоения новой информации.

Отправным моментом в естественном обучении является приобретение конкретного опыта. Опыт образует почву, материал для наблюдения и осмысления (рефлексии), которые составляют следующую фазу обучения. Обобщив новые данные и интегрировав их в систему имеющихся знаний, человек приходит к абстрактным представлениям и понятиям (отстраненным от непосредственного опыта). Эти новые знания представляют собой гипотезы, которые проверяются в ходе активного экспериментирования в разнообразных ситуациях – воображаемых, моделируемых и реальных. Таким образом, обучение должно опираться на конкретный опыт, включать рефлексивное наблюдение, теоретические обобщения и активное экспериментирование.

Опишем модель Колба более доступно и наглядно, исходя из собственного опыта. Для этого еще раз вспомним, чем взрослый человек отличается от ребенка с точки зрения образования. Вспомните себя в детстве и сравните с собой сегодняшним, вспомните детей, которых вы чему-то учили, которым что-то рассказывали. В чем здесь главное отличие?

В первую очередь взрослое восприятие отличается от детского наличием опыта. Взрослый человек выстраивает свое обучение, опираясь на него, – однако сам этот факт является следствием, а не причиной. Причина здесь – его недоверие, в то время как дети доверяют любому взрослому как авторитету. Если вы расскажете о чем-то взрослому человеку – например, о том, как правильно продавать, – он может вам не поверить. Тут же начнется проверка вашего профессионализма, вас спросят: «А откуда вы знаете? А какое у вас образование? А вы что, продавец?» и т. п. Это базовое недоверие взрослого ложится в основу необходимости использовать особую технологию, которая будет работать именно на тренинге. Чтобы развить какой-то навык, для начала нужно создать ситуацию, в которой люди смогут получить непосредственный опыт. Первый этап цикла Д. Колба так и называется – «Опыт». Наш тренинговый цикл всегда начинается с какой-то практической ситуации, где мы можем актуализировать личный опыт участников. Итак, мы даем группе какое-то упражнение и получаем определенный результат. Затем следует второй этап, без которого тоже невозможен тренинговый процесс и которому на тренинге тренеров обычно уделяется много времени. Это анализ опыта, его осмысление и усвоение. Участники должны оценить полученные в упражнении результаты сквозь призму целей тренинга. Если тренинг посвящен продажам, то у них возникают вопросы: «Сколько я сейчас продал? Почему? Что я сейчас делал?» Этот этап называется «Рефлексия». Почему он столь важен? Он важен в связи с тем, что взрослому человеку бывает нелегко в группе вслух обсуждать результаты собственной деятельности. На данном этапе возникает много факторов, которые мешают ему осознать свои действия. Именно поэтому необходимо выстраивать процесс, сделать так, чтобы группа доверяла тренеру, чтобы каждый человек открылся, смог проанализировать полученный опыт и использовать его для дальнейшего развития навыка. Что же делать дальше? Это очередная особенность обучения взрослых, та трудность, с которой часто сталкиваются тренеры, особенно начинающие. И заключается она в том, что на этапе рефлексии тренер позволяет группе задавать вопрос: «А что делать дальше?» У участников сразу же возникает желание не просто осознать собственный опыт, но и тут же попытаться что-то изменить. На данном этапе тренер предлагает участникам создать свои алгоритмы действий или способы решения тех или иных задач. Следующий же, третий этап после того, как опыт получен и осознан, называется «Теория» (или иначе – «Концепция»). Здесь мы берем за основу некую схему мышления, или навыковую схему, и сравниваем ее с тем, что на предыдущем этапе наработала группа. Стараемся то, что было создано группой, улучшить с помощью имеющихся теоретических наработок у тренера. Четвертая, финальная часть цикла – «Практика», поскольку обновленную схему действия группе важно опробовать на практике. Здесь опять же возникает непростая ситуация, потому что участники начинают внутренне сопротивляться: «Мы всё поняли, зачем тратить время на отработку? Давайте дальше». Вот почему особое внимание на тренинге уделяется именно четвертому этапу – практической отработке. Общаясь со многими тренерами, мы довольно часто наблюдаем тенденцию (особенно на внутренних корпоративных тренингах) пропускать четвертый этап. Затронули опыт, проговорили, дали красивую теорию – и на этом всё. Отработать остальное участникам предлагается самостоятельно. Нечто похожее свойственно и самому тренеру – внутреннее избегание нестабильной ситуации практической отработки, когда необходимо действовать максимально гибко. Ведь на данном этапе роль тренера проявляется наиболее ярко: его профессионализм, его способность оценить новый формирующийся навык. Здесь участника нужно поддержать, правильно направить, сделать так, чтобы новая практика не осталась на уровне знания и возникло желание развивать новый стиль поведения.

Из вышесказанного видно: чтобы усилить или проверить теорию, важно сочетать ее с определенным практическим опытом. Точно так же и обучение, в ходе которого что-то выполняется бездумно, не может быть эффективным. Необходимо обдумать, проанализировать то, что уже сделано, подвести итоги, чтобы по-настоящему понять, что сделано на практике.

Этапы модели Колба можно представить определенным образом (см. рис. 3).


Рисунок 3. Цикл обучения Д. Колба


Процесс обучения может начаться с любой стадии. Он протекает циклически до тех пор, пока не сформируется требуемый навык; как только один навык освоен, мозг готов обучаться следующему. Для успешного формирования практического навыка во время тренинга группа обязательно должна «пройти» весь цикл Колба. Однако из этого правила есть и исключения, о которых мы расскажем ниже.

С точки зрения навыка модель Колба не только всё объясняет, но и позволяет нам очень эффективно организовывать и прописывать наши тренинги в соответствии с принципами обучения взрослых. Эта модель логична и ориентирована на практику, в ней теоретические знания ложатся на конкретный опыт, а не наоборот. На этапе опыта тренеры, как правило, используют упражнения, ролевые игры, примеры из жизни и прочее, что связано с активностью участников. Причем эта активность может быть разной: либо они сами участвуют (игры, упражнения, кейсы), либо вспоминают события и ситуации из личного опыта (например, самое удачное взаимодействие с клиентами), либо смотрят какую-то видеоподборку.

Затем группа начинает задавать вопросы и переходит к этапу рефлексии. Самое главное здесь – вопросы тренера. Именно они становятся на данном этапе важнейшим тренерским инструментом. Итак, сначала мы задаем вопросы для анализа, затем даем теорию. Очень важно подчеркнуть, что если мы взяли, например, «Работу с возражениями» и на этапе опыта проводили игры, выполняли упражнения, то на этапе «Рефлексия» спрашиваем у группы: «Что получилось, что хотелось бы изменить?» – и даем ей задание: исходя из собственного опыта и прошедшего упражнения, создать собственный алгоритм работы с возражениями. На этапе «Теория» участники в раздаточных материалах получают вариант алгоритма работы с возражениями. Должна сохраняться определенная логика: от опыта – к рефлексии, от рефлексии – к теории, и это самое важное в цикле. Не может быть такого, чтобы опыт касался работы с клиентами (типами клиентов), а теория была посвящена тому, что такое «клиентоориентированность» или «каким образом работать с трудными клиентами». Иными словами, если у нас в опыте типы клиентов, то и в теории необходимо давать участникам свою клиентскую типологию. Вот такая должна быть логическая связь. Часто тренеры спрашивают: «Если нет теории, соответствующей нашему тренингу, что делать?» Обычно мы отвечаем, что такого не может быть, теория есть всегда. Это вклад тренера в работу группы. Тренер при вносит в развитие группы внешний опыт, который доказал свою пользу. Иногда на тренинге мы даем несколько алгоритмов работы с возражениями клиента, и группа, как при помощи конструктора (из своего алгоритма или предложенных тренером), начинает собирать тот, который будет оптимальным именно в рамках данной компании и для их клиентов. Таким образом создается свой скрипт!

Еще один часто задаваемый вопрос: чем практика отличается от опыта? Опыт больше нужен для последующего размышления, а практика – для формирования навыка. Благодаря опыту мы запускаем работу, благодаря практике – закрепляем навык. Опыт разный, а практика – всегда на примерах компании. Опыт – прошедшее, практика – будущее. Однако для нас самое главное в том, что опыт участники получают, выполняя сказочные или метафорические упражнения, не связанные с работой, в то время как практика всегда опирается на реальную работу в рамках настоящей компании. Если мы на опыте (активная фаза) и на практике (тоже активная фаза) будем говорить о работе, то через некоторое время участникам станет скучно. Важно разнообразие в форматах.

Почему тренинг различается от компании к компании? Именно в связи с тем, что условия абсолютно разные: и руководители другие, и корпоративная культура, и стадии развития организации. Всё очень сильно различается, и на практике у нас не может быть игровых метафоричных упражнений. Для правильного прохождения «Практики» необходимо задать себе вопрос: что участник будет делать более успешно, вернувшись на рабочее место? Кроме того, на данном этапе мы отрабатываем полученные теоретические знания и тренируем иной, более эффективный способ действия.

Описанный процесс протекает циклически: как только один навык освоен, человек готов к восприятию и отработке следующего. Исходя из особенностей обучения взрослых, сначала человек должен сделать что-то на практике, пропустить через себя – и только тогда он будет действовать определенным образом. Опираясь на собственный опыт проведения бизнес-тренингов, мы можем предложить две модификации такого цикла, состоящие из пяти этапов. Различия между этими модификациями определяются неоднородностью целей, которые ставятся перед участниками тренинга. В первом случае, ориентированном на развитие индивидуальных знаний и умений, последовательность имеет следующий вид: «личный опыт – осмысление опыта – теоретические концепции – применение на практике – анализ результатов» (см. рис. 4).


Рисунок 4. Модифицированный цикл Д. Колба, вариант 1


Во втором случае, когда делается акцент на решении практических задач, последовательность видоизменяется: «практика – рефлексия – теоретические концепции – экспериментирование (практика 2) – анализ результатов»[35] (см. рис. 5). Таким образом, выделение циклов в процессе активного обучения может модифицироваться в зависимости от целей и тех результатов, которые являются приоритетными при проведении тренинга. Однако общее для всех вариантов – выделение рефлексивных компонентов и действенное встраивание полученных знаний, навыков и умений в структуру индивидуального опыта, что обеспечивает возможность их переноса на новые сферы активности человека.


Рисунок 5. Модифицированный цикл Д. Колба, вариант 2


Дадим свое пояснение, почему для нас важны именно данные пять этапов: опыт, рефлексия, теория, практика и снова рефлексия (анализ результатов). Последовательность такова, поскольку во время тренинга важно проговорить и обсудить с группой то, что она выполнила на практике по-новому. Как правило, на последнем этапе повторной рефлексии группа после анализа открывает для себя очень много ценного и полезного, получает результаты своих размышлений, которых не наработать, остановившись на этапе практики. Данный шаг подсказан всем опытом тренерской работы, когда мы всякий раз достраиваем и перерабатываем то, что получаем во время работы с группой. Это очень важный тренерский инструмент.

Стоит отметить, что иногда на тренингах мы начинаем цикл с теории. Когда у нас есть уже готовый алгоритм и проверенный работающий инструмент, например техника работы с возражениями[36], и мы хотим передать его участникам, то предпочитаем начинать с этапа теории. В этом случае у нас сначала идет теория, затем практика, рефлексия, потом практика 2 и обязательно анализ результатов. Иными словами, мы рассказываем о методе, а потом его отрабатываем. На этапе ре флексии мы его либо принимаем с добавлениями, либо принимаем без добавлений и потом закрепляем еще раз с помощью какого-нибудь упражнения.

Такая же ситуация возникает, когда мы хотим дать много техник, а время ограничено. Если времени у нас, например, всего часа три, тогда возможен своеобразный неполный цикл Колба: мы даем теорию или алгоритм и сразу приступаем к практике. Иногда мы пропускаем этап практики и задаем его участникам в виде домашнего задания вместе с дневником самонаблюдения. В описанных ситуациях возникают так называемые «недоколбики». Например, в теме «Противостояние манипуляциям» может быть много техник, и тогда мы на основе своего опыта даем только самые эффективные, которые в разных компаниях, в зависимости от задачи и людей, безусловно будут разными. Именно поэтому в условиях сжатого времени и большого количества техник нам не нужно проводить для каждой из них по полному циклу Колба.

Если же у нас всё та же общая тема противостояния манипуляциям, но ей посвящен полноценный двухдневный тренинг, то мы начинаем с опыта, когда пытаемся найти разные инструменты противостояния, в том числе с помощью фасилитации. Затем мы обсуждаем все инструменты по отдельности и проводим по каждому из них цикл Колба. Иными словами, в некоторых случаях у нас получается своеобразный, открывающий множество разных циклов опыт.

Еще один важный вопрос, касающийся данной темы: стоит ли этап опыта использовать для того, чтобы показать участникам, чего они не умеют? Вероятно, так бывает в ситуациях, когда тренер старается показать участникам, будто они ничего не знают по выбранной теме, а он – эксперт в ней. Наша школа не практикует подобные провокационные методы. Однако мы стараемся выявить стартовый уровень участников, чтобы совместными усилиями поднять мотивацию группы. В данной ситуации мы порекомендовали бы начинать с какого-то упражнения, которое продемонстрирует участникам, что они могут, а чего – нет, и позволит простимулировать их активно участвовать в тренинге.

Завершая разговор о цикле Колба, можно сформулировать следующую рекомендацию: перед каждым тренингом задавайте себе четыре ключевых вопроса.

● Какую ситуацию мы возьмем для получения опыта?

● Какой вопрос зададим для рефлексии?

● Какую теорию предложим?

● Какое упражнение на отработку нового навыка выберем?

Стили обучения[37]

Развивая идеи Дэвида Колба, английские психологи Питер Хани и Алан Мамфорд описали различные стили обучения, а также разработали тест для выявления предпочитаемого стиля обучения (Honey Mumford Preferred Learning Style Test)[38], с которого, как правило, люди начинают обучение в общем цикле.

Исследователи выделили следующие четыре стиля обучения: «активисты», «мыслители», «теоретики» и «прагматики». Каждому из них присущи свои сильные стороны и зоны роста, свои особенности поведения, требования к процессу обучения и к другим его участникам. Люди, предпочитающие тот или иной стиль в «чистом» виде, встречаются достаточно редко; как правило, для каждого обучающегося более или менее характерны элементы всех стилей. Но всё-таки именно доминирующие тенденции определяют и особенности процесса обучения, и реакцию человека на методы и усилия преподавателя.

Соответственно, «активисты» обучаются за счет опыта, «мыслители» – за счет рефлексивного анализа, «теоретики» учатся, используя концепции и логику, а «прагматики» обучаются на практике. При планировании обучения необходимо учитывать, что в группе обязательно будут люди, принадлежащие к различным стилям обучения. Поэтому тренер должен стремиться выстраивать занятия таким образом, чтобы заинтересовать участников в прохождении всех четырех стадий, составляющих в совокупности цикл обучения от практики до практики. Кроме того, в программу необходимо включать задания и применять методы работы, привлекательные для всех участников, помогать людям использовать сильные стороны предпочитаемого ими стиля обучения и обозначать зоны роста.

Необходимо сказать, что все наши тренинги включают данную тему в качестве отдельного модуля, в том числе и заполнение участниками тренинга опросника, посвященного стилям обучения. Эта тема подходит всем тренерам, потому что создана непосредственно для них, а кроме того, она подойдет и руководителям. По итогам этого теста на тренингах управленческих навыков руководители получают множество инсайтов.

Обычно для заполнения опросника, посвященного стилям обучения, тренер дает следующую инструкцию.

«Заполняем опросник только по тем шагам, которые я вас попрошу сделать. Первое, что мы делаем, – заполняем тест: обводим кружком только те пункты, которые характеризуют вас. Второе – читаем описание каждого типа и ставим рейтинг. Единицу ставим тому описанию, которое больше всего вам соответствует. Для выяснения первого типа мы рекомендуем вспомнить себя в детстве или юношестве и сделать этот тип приоритетным. Потом чуть меньше похожий – это двойка, тройка. И совсем на вас не похожий тип – четверка. Итак, первый шаг – тест, второй – рейтинг описаний, третий – вы смотрите ключ. Ключ – это подведение итогов теста».

Такой порядок выполнения теста принципиально важен для более точного определения каждого типа.

Что необходимо сделать после этого? Попросить участников еще раз перечитать описание типов и самоопределиться. Иными словами, им надо понять, исходя из знаний о себе, к какому типу они относятся на самом деле. Этот тест работает исключительно в паре «самодиагностика – диагностика», и без самодиагностики он совершенно не информативен. Часто в тренинговой практике встречается ситуация, когда участник считает своим преобладающим типом, например, мыслителя, а тест показывает ему теоретика или активиста. Бывает и так, когда после 30–35 лет все активисты, уставшие от самих себя, отказываются от своей активности, и по тесту тип активиста набирает у них наименьший балл, хотя их активность всегда проявляется на все сто. Бывает и иная ситуация – участники отмечают не то, кем они являются, а кем хотят быть. Так у нас и появляются неизвестно почему, например, прагматики. Диагностика – ключ к дискуссии с самим собой после описания теста, а значит, по завершении прохождения теста очень важно поговорить с группой и начать разбираться в этом вопросе, чтобы избежать ошибочного самоопределения. Также важно учесть, что в жизни возникают ситуации, которые меняют тип: у человека могут измениться потребности, обстоятельства, опыт. Например, женитьба или замужество, рождение ребенка, негативные ситуации, связанные с тяжелыми болезнями или потерями. Иногда если вы не знали человека раньше, то никогда бы и не подумали, что это был веселый активист. Руководитель, у которого мы работаем, также влияет на нас. Мы либо становимся активистами, либо «гаснем», если руководитель сам по себе очень сильный активист и «затмевает» собой остальных. Эти жизненные ситуации следует учитывать. Порой необходимо поговорить с человеком, выяснить, какие изменения и метаморфозы с ним произошли, чтобы точно определить его актуальный тип.

Необходимо сказать, что этот тест напрямую связан с циклом Д. Колба и, соответственно, с поведением тренера во время обучения. Так, на этапе опыта тренер должен проявлять себя как активист, заражать участников энергией, и данный этап в высшей степени необходим для активистов группы. На этапе рефлексии тренер должен стать мыслителем, и, соответственно, это самый ценный этап для мыслителей группы. Людям, которые относятся к такому типу, очень важно, чтобы в самом конце поинтересовались их мнением. Почему в нашей схеме появилась вторая рефлексия? Вовсе не оттого, что нам надо просто поговорить, а в связи с тем, что на этом этапе мыслители могут поделиться такими результатами своих размышлений, которые будут очень полезны всей группе.

Естественно, на этапе теории в группе «выстреливают» теоретики. И, конечно же, на этапе практики мы говорим не на отвлеченные от работы темы, а о реальных профессиональных результатах, иначе прагматики зададут свой самый каверзный вопрос: «Что нам это даст?» Именно поэтому во время тренинга мы должны постоянно помнить о работе участников.

Кратко опишем сильные стороны и зоны роста всех типов.


Активисты. Сильные стороны активиста: он всегда действует, может работать без подготовки, заряжает энергией, креативный. Активисты – это лидеры, они любят быть в центре внимания, однако, если появляется более сильный лидер, это вызывает у них дискомфорт. С такими участниками нужно быть очень аккуратным и много работать над собой, если вы сами тренер-активист. Активист – это человек, который быстро «загорается», но так же быстро и «гаснет», в связи с чем его зоны роста – возможная поверхностность и ранимость. Поскольку активист не любит доводить дело до конца, в процессе тренинга возникают ситуации, когда у него может пропасть интерес к происходящему. Тренеру надо быть к этому готовым и всегда иметь дополнительные разминки и упражнения, чтобы провести их, если подобное произойдет.


Мыслители. Сильная сторона мыслителей: они всё продумывают до мелочей. Когда мы говорим «продумывают», то имеем в виду аналитические способности. В основном они анализируют информацию, в то время как систематизируют ее теоретики. Вот в чем их главное различие. Мыслители не умеют так великолепно раскладывать информацию по полочкам, как это делают теоретики. И здесь кроется их зона роста – трудности с обобщением и структурированием. Некоторые считают, что мыслители очень медлительны, а на самом деле для них крайне важно принимать максимально взвешенные решения. Чтобы решиться на что-то, им нужно проанализировать все возможные варианты, и поэтому на данном этапе у них возникают сомнения и колебания – и при малейшей возможности мыслители не станут ничего решать самостоятельно или предпочтут это отложить. Таким образом, им свойственны некоторая медлительность и трудности оперативного принятия решений.

Еще одна сильная сторона мыслителей – способность создавать комфортную, бесконфликтную атмосферу и любовь к людям. Это то, о чем активисты периодически забывают. Именно поэтому многие психологи и психотерапевты чаще всего мыслители. Если мы находим в другом человеке ценного собеседника, нам уже не надо пытаться демонстрировать себя всеми силами: мы начинаем интересоваться тем, что для него важно. В ситуациях, когда мы даем окружающим возможность проявиться, в нас зарождается мыслитель. Поскольку мыслители любят рассуждать, то, чтобы в процессе тренинга не потерять нить разговора, необходимо подготовить вопросы и с их помощью направлять беседу. Можно даже записывать их на флипчарте.

С одной стороны, мыслители любят оставаться в тени, а с другой – они с огромным удовольствием высказывают свою точку зрения. В процессе тренинга к ним стоит обращаться, задавать вопросы. Как правило, мыслителям всегда есть что сказать – и сказать очень точно.


Теоретики. Эти люди предпочитают работать в одиночестве. Если мыслителю необходимо общество, поскольку ему так комфортней (из-за чего, правда, многие могут использовать его в своих целях), то теоретики абсолютно в нем не нуждаются. Для них самое главное – выстраивание причинно-следственных связей, логика, конкретика; у них всё четко распределено, и они всегда понимают, что делают.

Теоретикам везде необходим порядок, всё должно быть систематизировано; им нужна ясность – откуда что вытекает. В чистом виде они встречаются редко. Порой в группе из 32 человек имеется лишь один теоретик.

Если говорить о зонах роста, то с ними невозможно вступать в спор – в основе их аргументации всегда лежит логика. Со стопроцентными теоретиками бесполезно дискутировать, поскольку у них уже есть четкий образ того, «как должно быть», – и это самая большая сложность.

Им свойствен перфекционизм. Теоретики очень требовательны к себе и к другим. Им трудно признавать свои ошибки. В этом случае с ними надо разговаривать, последовательно приводя аргументы и контраргументы. И хотя обычно людей данного типа очень мало, они вносят важнейший вклад в работу группы – и без них было бы очень трудно.


Прагматики. Самая сильная сторона прагматиков – в противовес мыслителям, ориентированным на процесс, – ориентация на результат. Они всегда знают, чего хотят, у них всегда есть ответ на вопрос: «В чем моя выгода?» Прагматики – не активисты, которым важно, чтобы в тренинге было что-то новое, «фееричное». Им совершенно не нужно что-то менять, если оно и так работает. Почему многие активисты терпят поражение в стартапах? Казалось бы, всё работает, действует, – развивайся! Но активисту нужны новые идеи, креативность, – и из-за этой-то тяги он может всё потерять. Прагматики, в отличие от активистов, постараются всё точно просчитать, для них стабильный и высокий результат стоит на первом месте. Их, безусловно, больше, чем теоретиков. Прагматиков рождается мало, но очень часто остальные типы развивают в себе «прагматика». Знакомые говорят такому человеку: «Ты стал жестким, я тебя не узнаю!», а причиной тому перерождение в прагматика, для которого главное – результаты. В силу этого у прагматиков возможно проявление такой резкости. «Ничего личного, только бизнес!» Они четко ориентированы на результат, и люди для них часто лишь инструменты, чего категорически не понимают и не принимают мыслители. Учатся они, применяя знания на практике.


Если вы хотите развить в себе черты определенного типа, это абсолютно реально при некоторой работе над собой. Тренерам крайне важно понимать, к какому типу относятся участники тренинга, поскольку, исходя из этих характеристик, можно сформулировать рекомендации для эффективного обучения людей каждого типа. Например, мыслителям необходимо предоставить возможность проанализировать информацию, прояснить вопросы, дать им больше времени; не пропускать этап рефлексии – для них он очень важен. Активистам в тренинге важен драйв, адреналин, вызов, интерактивная форма обучения – это не должна быть обычная лекция. Также для них важна многозадачность, они любят одновременно заниматься несколькими делами. Тренеру, который обучает теоретиков, можно порекомендовать учить их через концептуализацию: в вашем тренинге обязательно должна быть структура, проверенная теория. Так вы не вызовете у них сопротивления. При обучении прагматиков теорию обязательно надо связывать с практикой! Необходимо задавать себе вопрос о том, как человек в реальной жизни применит полученные на тренинге знания и умения. Если не задавать себе подобного вопроса, можно получить от прагматиков серьезный негатив.

Подводя итог, можно сказать, что грамотно выстроенный тренинг должен учитывать особенности обучения взрослых, их превалирующие стили обучения, и, конечно, в нем должна быть заложена четкая последовательность действий по циклу Дэвида Колба, позволяющая освоить новый навык или алгоритм поведения.

Системный подход к обучению.
Классическая модель обучения[39]

«Встраивание» процесса обучения в практику работы с персоналом компании ставит новые задачи как перед заказчиками процесса обучения, так и перед тренером. При этом становится очевидной недостаточная продуктивность только лишь «реактивного» подхода, когда руководители организации определяют круг наиболее важных с их точки зрения проблем, а затем специалисты по обучению формулируют «под них» перечень задач, которые должны разрешаться при проведении тех или иных частных курсов (по планированию, управлению финансами, разрешению конфликтов, делегированию и т. д.). Более перспективным оказывается «проактивный» подход, в рамках которого специалист в области обучения привлекается к анализу стоящих перед организацией проблем с самого начала их обсуждения. В связи с возникающей при этом необходимостью последовательного и системного решения задач как перехода от анализа проблемной ситуации к планированию и проведению тренинга была выдвинута идея создания многофазовой модели обучения[40]. В качестве наиболее детализированного варианта реализации этой модели мы предлагаем рассматривать завершенный обучающий цикл, включающий как минимум восемь последовательных шагов (см. рис. 6).

Рисунок 6. Многофазная модель обучения


1. Изучение планов и проблем организации.

2. Анализ потребности в обучении.

3. Администрирование обучения.

4. Определение целей обучения.

5. Конструирование и согласование программы обучения.

6. Проведение обучения.

7. Оценка эффективности обучения.

8. Посттренинговое сопровождение.


В представленном варианте модели легко прослеживается логика перехода между разными этапами обучения:

1. начальным подготовительным этапом, необходимым для определения общей стратегии и приоритетных направлений обучения (шаги 1–2);

2. определением конкретных целей и возможностей их реализации в данной организации (шаги 3–4);

3. разработкой содержания тренинговой программы (шаг 5);

4. собственно проведением тренинга (шаг 6);

5. оценкой эффективности проведенного обучения и дальнейшего сопровождения (шаги 7–8).


При этом последние два шага – оценку успешности тренинга по его завершении и посттренинговое сопровождение – можно рассматривать как элемент инициации следующего цикла обучения, так как анализ достигнутых результатов показывает, какие проблемы персонала компании удалось разрешить и что было бы целесообразно делать дальше[41]. Также необходимо сказать, что процесс работы над построением системы обучения можно разделить на три большие части: предтренинговая подготовка (первые пять фаз), собственно проведение тренинга и то, что происходит после тренинга (оценка эффективности и посттренинговое сопровождение). Мы уделяем особенное внимание первой части, так как только тщательная предварительная подготовка – залог результативного тренинга. Остановимся подробнее на каждом из восьми шагов.

Изучение планов и проблем организации

Безусловно, проведение организационной диагностики не входит в обязанности бизнес-тренера. Однако владеть результатами этой диагностики, понимать стратегию развития компании и осознавать проблемы организации ему необходимо. Очевидно, что проблемы и трудности компании – это то, о чем нам сообщают заказчик или HR-директор. Тем не менее выявить и оценить этап развития предприятия, его ключевые цели, в том числе и стратегические, выяснить сложности, возникающие на пути их реализации, необходимо как внутреннему, так и внешнему тренеру. Конечно, когда заказчик делает конкретный и вполне определенный запрос, наша задача в разы упрощается, однако очень часто у него нет четкого запроса на тренинг, а есть только желание его провести. Именно поэтому ваш собственный «тренерский банк» должен содержать как можно более широкий репертуар программ и модулей обучения. Тогда, придя к заказчику и предоставив ему обзор имеющихся возможностей и вариантов обучения, можно будет внести коррективы в изначальный запрос, сделав его более взвешенным и целесообразным, исходя из потребностей компании.

Перечислим критически важные для репутации тренера вопросы, которые необходимо обсудить во время беседы с заказчиком: решит ли компания с помощью тренинга имеющиеся проблемы? Необходим ли тренинг в принципе? Кого из сотрудников стоит отправлять на обучение? И еще один ключевой вопрос, который рекомендуется задавать руководителю на этапе диагностики: что мешает компании достигать необходимого результата и почему сейчас руководство не справляется с проблемами без тренинга? Этот вопрос помогает понять мотивацию руководителя. Анализируя таким образом ситуацию в компании, важно понять, почему тренинг актуален для заказчика и каких результатов он хочет с его помощью добиться. Результат обучения во многом зависит от подготовки к тренингу. Хорошую тренинговую программу не написать «по случаю», ее разработке предшествуют вдумчивый анализ и планирование. Иначе возможны серьезные ошибки, грозящие тренеру провалом:

● неверная фокусировка программы, в результате чего курс не будет соответствовать бизнес-потребностям компании;

● слишком легкий/трудный курс для конкретной группы участников, из-за чего они либо фрустрируют, либо скучают;

● разработка некорректной программы курса – неполной, перегруженной либо содержащей неподходящие материалы.


Тренеру необходимо ясно представлять себе, какие бизнес-цели ставит перед собой компания, какие материалы необходимо изучить и каковы потребности ее участников. Как мы указывали в статье «Разработка программы тренинга»[42], проводить обучение или нет – решать не тренеру, однако и HR-департамент, и руководитель компании зачастую затрудняются принять решение, кого обучать. В этом случае тренер может предложить руководителям совместно проанализировать успехи сотрудников, используя матрицу анализа результативности.

Для начала необходимо выделить группу работников, демонстрирующих неудовлетворительные результаты. Затем оценить их профессиональные знания, умения, навыки и мотивацию: насколько они соответствуют корпоративным стандартам, необходимым для успешной работы. Оценить это можно при помощи аттестации или опроса (интервьюирование, анкетирование) самих работников и их непосредственных руководителей. Затем результаты оценки в баллах от 1 до 10 по каждому сотруднику надо обобщить и занести в матрицу результативности (см. рис. 7).


Рисунок 7. Матрица анализа результативности


Каждый сотрудник, в соответствии со своими оценками, оказывается в одном из четырех квадратов.

Квадрат А (мотивация)

У работника достаточный уровень знаний, умений и навыков, но низкая мотивация. Дополнительное обучение не улучшит его результативности, это мотивационная проблема. В таком случае стоит повышать значимость участка работ, за который отвечает данный сотрудник; необходимо разработать дополнительные стимулы, поощрения и награды для самого работника или включить его в имеющуюся корпоративную систему вознаграждений.

Квадрат B (ресурсы/процессы/среда)

У работника достаточный уровень знаний, умений, навыков и мотивации. Его низкая результативность связана с проблемами, которые он не способен контролировать, скорее всего – с нехваткой времени, неэргономичностью рабочего места и т. п. В этом случае повысить результативность путем дополнительного обучения также невозможно. Лучше проанализировать качество линейного менеджмента и устранить недостатки в планировании и организации деятельности.

Квадрат C (отбор)

У работника низкий уровень знаний, умений, навыков, а также низкая мотивация. Скорее всего, это связано с неправильным назначением, подбором или продвижением работника. Повысить его результативность при помощи дополнительного обучения невозможно. Лучше перевести сотрудника в другое подразделение, предоставить ему подходящее место. В крайнем случае при невозможности поиска нового функционала сотрудника увольняют.

Квадрат D (тренинг)

У работника низкий уровень знаний, умений и навыков, но при этом высокая мотивация. Повысить его результативность при помощи дополнительного обучения (тренинг, обучение на рабочем месте, наставничество и т. д.) можно.

Матрица анализа результативности – очень полезный инструмент, помогающий понять причины неуспешности работников и принять верные решения для исправления ситуации. Как видно из анализа, тренинг необходим далеко не каждому сотруднику с низкими результатами. В большинстве случаев требуются управленческие решения. Без предварительного отбора участников эффективность тренинга окажется гораздо ниже. Более того, типовая программа обучения «для всех» часто даже ухудшает бизнес-результаты.

Анализ потребности в обучении

Ключевой вопрос разработки программы тренинга: каким образом помочь участникам подняться с уже имеющегося уровня знаний и умений на уровень мастерского владения новым материалом и применения новых навыков? Чем больше мы зададим вопросов, касающихся важности тренинга, тем более четкую программу создадим.

Работаете ли вы с реальным клиентом или готовите открытую программу, прежде всего необходимо определить ее предполагаемые результаты, которые в дальнейшем трансформируются в цели и задачи.

Что же такое «результат тренинга»? Обычно мы задаем себе два вопроса: с чем уйдут участники тренинга? И что это даст компании? Заказчику же мы всегда рекомендуем спросить самого себя: что для меня было бы показателем эффективности тренинга? Необходимо понимать, что планируемый результат для компании и для участников тренинга – разный. Планируемый результат для участников – это освоение новых навыков, технологий и их применение на практике. Планируемый результат для организации – повышение ее общей эффективности, улучшение управления, работы команды и отдельных аспектов работы. Основной мотив для заказа тренинга компанией – повышение ее успешности, конкурентоспособности, прибыльности, создание и поддержание мотивации сотрудников, престиж, репутация, личные предпочтения и пожелания заказчика. Оптимальная ситуация при создании программы – когда тренинг одновременно гарантирует результативность заказчику, полезен участникам и интересен самому тренеру, у которого также своя мотивация. Именно такое сочетание позволяет создать максимально эффективную программу.

Понимание потребности в обучении помогает нам проанализировать ситуацию в компании, создать актуальный тренинг и таким образом решить конкретную задачу. Кроме того, часто возникают ситуации, когда руководитель приглашает тренера и говорит, что сотрудникам совершенно точно необходимо обучение, но он не понимает, какое именно. В такой ситуации всегда требуется сперва провести оценку потребности обучения, то есть выяснить актуальные трудности и проблемы сотрудников, их ожидания от обучения, выявить наиболее важные, значимые темы. Перед вами встает задача не только дать людям новые знания, но и сделать так, чтобы во время обучения все они чувствовали себя комфортно. Именно поэтому, разрабатывая тренинг, надо задуматься и задать заказчику следующие вопросы.

● Кому необходимо данное обучение?

● Чем эти люди занимаются, на каких должностях работают?

● Как долго они работают?

● Какое обучение проходили в последнее время?

● Проводились ли для них тренинги по вашей теме?

● Если сотрудники ранее обучались, насколько эффективным оказалось обучение? Что устроило, а что не устроило в проведении обучения?

● Увеличилась ли эффективность работы после обучения? Какие показатели об этом свидетельствуют?

● Опишите участников обучения: каковы их должности, подразделения, возраст, пол?

● Есть ли информация, в чем сотрудники нуждаются, по их собственному мнению?

● Придут ли они на тренинг добровольно или по обязанности?

Этот список можно дополнять, используя собственный опыт. Чем больше вы придумаете вопросов, тем более адресным получится ваш план обучения.

При создании тренинга переговоры с заказчиком важнее всего. У вас как у тренера может быть собственное представление о том, что такое тренинг и какой его вид эффективен. Самая большая ошибка – прийти к заказчику со своим представлением о теме и содержании программы и услышать: «Мне нужно совсем другое». Или, например, вы приходите к заказчику, а он говорит, что у него проблема с вовлеченностью сотрудника. В таком случае необходимо тут же спросить, что он подразумевает под «вовлеченностью». Для одного это будет заинтересованность в работе, для другого – когда сотрудники работают, не задавая вопросов о премиях. Наша первоочередная задача – разобраться, что заказчик хочет получить в итоге, поскольку именно результат волнует его больше всего. Один из способов помочь клиенту выявить его потребность относительно результатов тренинга – это задать следующий вопрос: как вы считаете – чему новому должны научиться ваши подчиненные, или как текущее положение дел должно измениться по окончании тренинга? Побуждая людей думать о будущем, вы определяете для себя, каким должно быть начало работы. Под черкнем, что за всеми видимыми проявлениями проблем в компании-заказчике необходимо выявить ключевые!

Как мы уже упоминали, к заказчику всегда лучше приходить с несколькими модулями, чтобы он мог выбрать то, что нужно именно ему. Кроме того, возможно, изначально он хотел тренинг на один день, а увидев модули на четыре-пять дней, вдруг решил, что ему понадобятся все. Чем богаче ваш тренерский багаж, тем больше шансов получить заказ и тем шире возможности разработать уникальный тренинг под проблемы заказчика. Также отметим: если вы уверены, что можете провести тренинг за три дня, то и обсуждайте с заказчиком именно эти сроки, не соглашайтесь ужать всё в один день и проговорите с ним, что вам нужно три дня, не меньше.

При первоначальной оценке ситуации в компании также можно порекомендовать прояснить с руководителем крайне важный вопрос: будут ли результаты тренинга поддерживаться на рабочем месте сотрудников, приведет ли обучение к профессиональному и карьерному росту участников тренинга, или бизнес-процессы в компании не позволят им реализовать в работе полученные навыки? Вот проблема, с которой сталкиваются недальновидные руководители. Если мы обучили людей, а потом компания не предоставила им площадки для реализации навыков, то в дальнейшем это может привести к увольнению сотрудников. Например, мы приходим в компанию и нам говорят: «Нужна работа с кадровым резервом! Помогите нам создать систему, провести обучение». В ответ мы всегда задаем вопрос: «Что вы будете делать в дальнейшем?» Если в ближайшие полгода-год компания не предоставит тем, кто прошел обучение, возможности для роста, то просто потеряет этих сотрудников, потратив на них деньги. В подобной ситуации бессмысленно проводить тренинги, и, соответственно, это необходимо обговорить заранее. Мы уже сталкивались с ситуацией, когда обучение ста руководителей проходило впустую, так как для них не было предусмотрено рабочих мест по специальности, которой они обучались. Люди начали говорить: «Да зачем нас этому учат?» Тогда у нас что-то «щелкнуло», мы пошли к руководителям и договорились отложить учебу до тех пор, пока не откроются новые филиалы компании.

Также в ряде случаев при обучении бывает необходима консалтингово-коучинговая часть. В свое время мы проводили довольно долгое обучение в одной крупной компании, но оно абсолютно не работало и не приносило результатов. Наконец, когда за год сменился уже четвертый директор, мы встретились с первыми лицами компании и сказали: «Обучение никому не нужно, люди учатся и уходят. Необходимо менять систему!» Так началась глубокая работа, которая шла опять же через обучение. Затронутые темы важны для понимания экологичности тренинга. На этапе анализа потребности в обучении необходимо учитывать факторы будущей поддержки сотрудников, их роста, а также системные факторы компании, которые могут помешать результативному обучению.

Основная цель уточнения запроса заказчика – оценить, насколько цели тренинга соответствуют целям организации. Важно понять, действительно ли клиент изучил текущую ситуацию и хорошо ли он представляет себе проблему, способы ее решения и возможность достижения цели путем обучения сотрудников заявленной теме. Уточняющие вопросы помогут подвести заказчика к принятию верного решения. Необходимо узнать, что именно не устраивает его в результатах деятельности компании и как это связано с целями тренинга.

Примеры уточняющих вопросов, касающихся ожидаемой результативности тренинга:

● На какие показатели деятельности компании должен повлиять тренинг?

● Какова динамика этих показателей в последнее время?

● Понимают ли сотрудники, какова общая цель компании и какую ответственность каждый из них несет за вклад в достижение этой цели?

● Как в компании распределяется ответственность за результат?

● Имеются ли у каждого сотрудника группы KPI (ключевые показатели эффективности)? Если да, то как они связаны с целями тренинга?

● Какие знания, умения и навыки необходимы сотрудникам для достижения поставленной перед тренингом цели?

● Все ли знания, умения и навыки, которых не хватает сотрудникам для достижения целевых показателей, возможно получить на тренинге?

● Почему принято решение обучать сотрудников именно этой теме? Чем это вызвано?

● На чем, по вашему мнению, необходимо сделать отдельный акцент в ходе обучения?

Безусловно, этот перечень вопросов неполон, но он позволит вам по аналогии проводить беседу с другими заказчиками.

Можно порекомендовать также и вопросы к возможным участникам обучения (сотрудникам).

● Для вас запрошена тема: «…». Что вы думаете об этой теме? Насколько именно она актуальна сейчас для вашей работы?

● Каков наилучший результат, которого вы хотели бы достичь в результате обучения? Что узнать и чему научиться?

● Какой темп обучения подходит вам лучше всего? Какая длительность тренинга, на ваш взгляд, оптимальна? Что вы хотели бы видеть или не видеть на тренинге (письменные задания, подвижные игры, «психологию», видеоролики, цветные картинки и т. п.)

● Какие пожелания вы хотели бы высказать тренеру? Какие учебные материалы хотели бы получить? Какие примеры вы считаете самыми полезными для обучения?

● Есть ли люди в компании, которых вы обязательно хотели бы или не хотели бы видеть на тренинге?

● Какие еще темы обучения для вас актуальны?[43]

Для более полного и точного определения потребности в обучении и, соответственно, его целей необходимо выбрать подходящие методы сбора информации (см. табл. 2). Необходимо знать достоинства и недостатки всех методов, поскольку мы либо используем один вариант – и его недостатки нас не смущают, либо обращаем внимание на недостатки и понимаем, что нам нужен другой способ.

Таблица 2. Методы сбора информации для определения потребности в обучении


Критерием выбора конкретного метода или методов является оптимальное соотношение затрат (времени на разработку) и прибыли (точности выявленных проявлений). Например, интервью с заказчиком наименее затратно по времени, но и дает неполную картину происходящего. Деловые игры и кейсы наиболее затратны по времени, зато позволяют дать самую точную картину, так как лучше всех исключают ситуационные факторы.

На наш взгляд, для более полного и точного определения потребности в обучении необходимо в комплексе использовать несколько из приведенных ниже методов. При выборе конкретных методов важно отследить, как в результате мероприятий по определению потребности в обучении учитываются мнения всех трех сторон: HR-отдела, сотрудников и руководителей. Примеры анкет на оценку потребности в обучении см. в приложении 1 и приложении 2.

Как правило, в самом начале сотрудничества диагностика потребности совершенно бесплатна. Однако договориться можно и по-другому. Вполне вероятно, заказчики будут готовы оплатить все этапы: выявление потребности в обучении, само обучение и определение эффективности обучения. В нашей школе мы всегда проводим бесплатную диагностику, потому что понимаем: обучение может быть эффективным только при правильном выявлении потребности. Если заказчик категорически не согласен с результатами анкетирования или необходимой темой тренинга, мы, как правило, за него не беремся. Здесь налицо скрытая манипуляция: либо мы проводим то, чего хочет заказчик, но это никому не нужно, либо заявляем одну тему, а тренинг проводим по другой, отвечающей реальной потребности участников. И первое и второе – нечестно, мы уже говорили об этике тренера. Мы также не проводим тренинг, если заказчик просто хочет отдать дань моде или когда руководитель слеп к проблемам своей компании и считает, что на самом деле у него всё идет хорошо. Мы предостерегаем тренеров от подобных ситуаций. Когда обучение еще не было столь распространено, мы очень много времени проводили в беседах с руководителями, объясняя, что это такое, в чем его преимущества и в чем опасности; определяли, готовы ли руководители к этому или нет. После таких бесед многое становилось на свои места и некоторые лидеры отказывались от тренинга. Очень важно выстраивать спокойные и открытые отношения и с руководителями, и с участниками тренинга, особенно если это топ-менеджмент. Важно и самому быть уверенным в себе и говорить с ними на равных. Если мы начнем общаться из позиции «снизу вверх», утаивать правду, не давать обратную связь, они так и останутся закрытыми и нам не удастся реализовать задачу тренинга. Кроме того, это важно и для коллектива: рядовые сотрудники наблюдают, как вы разговариваете с их руководством, и именно поэтому их открытость также опосредованно зависит от тренера.

Стоит отметить, что упражнения типа «определите три ключевые проблемы нашей компании» заказывают только очень смелые руководители и такие, кто готов к изменениям. Без такого подхода подобные упражнения, позволяющие выяснить мнение группы, лучше не давать. Их может заказать только руководитель, осознавший, что делает что-то не то. Такой лидер готов услышать свой коллектив, а значит, люди не будут бояться высказывать при нем свои мысли и опасаться, что их за это потом уволят. Иначе никто ничего не скажет. Другими словами, заказчики должны быть готовы к любому результату, а также к тому, что результат появится лишь тогда, когда все честно выскажут свое мнение и будут готовы двигаться вперед.

Что касается методов оценки, то при наличии достаточного времени мы обязательно проводим анкетирование и глубинное интервью с каждым, поскольку так легче понять тип человека и особенности группы, проще почувствовать себя безопаснее и увереннее в тренерской роли.

Отдельно скажем про пилотный тренинг как способ диагностики и выяснения проблем команды. Очень часто этот термин употребляют для обозначения демо-тренинга, необходимого при приеме тренера на работу. Мы же проводим пилотный тренинг в тех случаях, когда нет времени на анкетирование и глубинное интервью, поскольку эти методы предполагают серьезные временные затраты как тренера, так и компании. Например, интервью с одним человеком может занять два-три часа. Итак, если заказчик понимает, что ему необходимо провести обучение по телефонным переговорам, то в пилотном тренинге мы выходим с одним модулем и проверяем его. Если мы понимаем, что это действительно актуально, тогда проводим именно такой тренинг. Если в качестве обратной связи нам сообщают, что сотрудники уже этим владеют и настоящая проблема кроется в чем-то другом, тренинг не состоится. Пилотный тренинг позволяет актуализировать и проблематизировать запрос – всего полтора часа времени, и с командой уже всё ясно, не нужны длительные индивидуальные собеседования.

Итак, мы разговариваем с заказчиком, проводим анкетирование группы и индивидуальное интервью с каждым участником либо пилотный тренинг – и сообщаем заказчику, что, к примеру, нужна несколько иная программа. После этого уже можно предметно обсуждать детали тренинга.

Подчеркнем, что при разработке тренинга помимо потребностей заказчика необходимо учитывать и потребности участников группы, чтобы программа соответствовала их реальным трудностям и проблемам, их ожиданиям.

Потенциальных участников стоит активно привлекать к формированию заказа, чтобы они почувствовали себя соавторами программы: это повысит их мотивацию для участия в тренинге.

Выяснение запроса, сценирование, ведение тренинга и прочее – это подготовка тренера. А предтренинг включает в себя еще и подготовку группы. Здесь речь идет о том, какие существуют подходы, методы, техники подготовки группы к предстоящему обучению. Поскольку у тренинга существует несколько сторон: тренер (его экспертиза, знания, навыки и специализация), заказчик (его ожидания) и сама группа, – необходимо определить цели и задачи группы. Почему же на этапе подготовки так важно учитывать пожелания группы? Приведем пример из практики.

Один заказчик сказал нам: «Мне нужен тренинг по тайм-менеджменту. Мы выбрали вот эту программу из вашего каталога». Когда мы уточнили: «Почему вы решили сделать тренинг именно по тайм-менеджменту?», – он ответил: «Нам нужно обучить людей планировать время. Головной офис находится в Европе и ставит сотрудникам задачи. Однако, когда подходит время дедлайнов, у нас начинаются сплошные срывы. Мы спрашиваем сотрудников, в чем дело, а они отвечают, что были сильно загружены и не успели!»

По мнению заказчика, основная проблема заключалась в том, что люди не умели пользоваться ежедневником, не могли спланировать работу. Для нас этот вывод не был очевиден, и мы предположили: может быть, дело не в тайм-менеджменте? Однако заказчик настаивал, что в Европе они справляются с этим при помощи методик управления временем. И когда мы уже вышли на группу с тренингом по тайм-менеджменту, то на этапе снятия запроса группы, на этапе знакомства, мы обнаружили, что же на самом деле было проблемой. Коммуникация! Сам характер коммуникации, свойственный европейскому офису, не подходил той культуре, к которой привыкли руководители из России. Люди просто не понимали, что нужно сделать и в какой срок, да и в целом чего от них хотят. Такой вот недостаток привычной коммуникации. Соответственно, мы смогли решить эту проблему через управленческую коммуникацию в рамках тайм-менеджмента – так мы работали в своей роли и определили границы ответственности и приоритеты. Помните: очень важно, если это возможно, выяснить групповой запрос на обучение. В данном случае предтренинг – необходимый подготовительный этап, потому что во время тренинга у нас может и не быть возможности переделать программу.

В рамках того же примера возможна ситуация, когда вы пришли на тренинг по тайм-менеджменту, а в итоге проводите тренинг по управленческой коммуникации. Совершенно не обязательно, что вы эксперт в данной теме, зато группа участников может состоять из руководителей. К тому же у вас может не оказаться подходящих упражнений. Для того, чтобы не попадать в подобные ситуации, и нужны предтренинговая диагностика и предтренинговая подготовка. Это может быть анкетирование, какие-то демоверсии, оценка персонала и много чего еще. Когда запрос группы расходится с мнением заказчика – это очень важный и тонкий момент, поскольку заказчик, так же как и вы, является внешним человеком по отношению к группе. Собственно, самой группе виднее, с какими проблемами сталкиваются ее члены. Если вы установили хороший контакт с группой, то она поведает вам гораздо больше, чем своему руководителю. Особенно если вы следуете одному из ключевых правил тренинга – правилу конфиденциальности, помогающему вызвать к вам доверие.

Почему всегда существует разделение на заказчиков и клиентов? Есть те, кто приглашает тренера, и те, кто участвует в обучении. Нам необходимо очень точно соединить их запросы. Бывает, заказчик говорит: «Нам нужен тренинг по телефонным переговорам». Когда же мы общаемся с сотрудниками, они вдруг заявляют: «Вообще-то нам нужно наладить взаимоотношения в команде. Мы не можем нормально работать, потому что плохо относимся друг к другу!» Тогда мы идем к заказчику и говорим: «Вам не нужны тренинги по телефонным переговорам. Вам нужен тренинг командообразования», – и заказчик принимает решение, потому что он финансирует проект. Если же он говорит: «Нет, я заказал телефонные переговоры!», – в такой ситуации мы всегда отказываемся от тренинга: во-первых, по этическим соображениям, а во-вторых – из-за очевидной низкой результативности подобного обучения.

При разработке тренинга важно учитывать и запрос заказчика, и запрос группы – и в идеале сверять их с собственными моральными принципами, ценностями и тренерским запросом. Данный треугольник – заказчик-тренер-группа – всегда должен находиться в фокусе нашего внимания.

Администрирование обучения

Как правило, в администрирование обучения входит выяснение требований к рабочему месту, оценка профессионального уровня сотрудников, формирование обучающих групп в соответствии с их уровнем и оценка бюджета, заложенного на обучение.

Предварительная диагностика фактического профессионального уровня участников обязательна, поскольку только так мы можем выяснить, каких именно знаний, умений и навыков им не хватает, чтобы достичь «желаемого состояния». На этом этапе анализируются данные аттестации, требования к рабочему месту и должностные инструкции. Осознание участниками будущего тренинга того, что они уже умеют сегодня и чему им нужно научиться завтра, повышает мотивацию участвовать в обучении и вовлеченность в процесс работы. Оценка профессионального уровня сотрудников, определение бюджета тренинга и формирование групп – это, как правило, функционал тренинг-менеджера, помощника бизнес-тренера. Его задача – выяснить, кому из сотрудников необходимо обучение (и какое именно) для максимальной эффективности в работе. Все организационные и финансовые вопросы решает также он. Хотя, безусловно, в небольших компаниях данные функции выполняет либо сам внутренний тренер, либо сотрудник HR-департамента.

Самое важное, что стоит отметить: на предварительном этапе необходимо согласовать цели и мнения всех заинтересованных сторон – руководителей, сотрудников, HR-отдела и финансистов.

Определение целей обучения[44]

Как показывает наш опыт, усвоение материала и развитие личности идут быстрее, если участник тренинга начинает с четкой постановки целей обучения и личного развития. Кроме того, ясная цель помогает разработать программу обучения, адекватную тем реальным проблемам, которые необходимо решать руководителю. Цели надо формулировать таким образом, чтобы можно было легко определить степень их достижимости; они должны позволять довольно точно измерить конечные результаты. Рекомендуется использовать формулировки, отражающие то, что обучаемый в состоянии будет сделать в результате обучения.

Правильная формулировка цели критически важна. Если она звучит так: «Участники должны понимать тему (предмет, теорию, процесс и т. д.)», – то каким образом измерить степень ее понимания «на выходе»? Как узнать, смогут ли участники тренинга применить новые знания в работе? Цели обучения необходимо формулировать в терминах совершения действий или поступков, которые можно наблюдать и измерять: участник тренинга должен уметь выполнять конкретные действия и процедуры, владеть определенными навыками или применять полученные знания.

Четко сформулированные цели помогут разработать программу, позволяющую эффективно решить реальные проблемы компании, поставить задачи для каждой фазы цикла обучения, выбрать необходимый стиль (зависимый, сотрудничество, независимый), а также конкретные методы и приемы обучения. Четкая постановка целей – первый шаг к написанию «сценария» тренинга. Посредством операционализации целей можно разработать критерии оценки эффективности и сделать выводы о том, насколько успешно проведен тренинг.

Итак, после того как мы получили подробную информацию о потребностях заказчика и сотрудников, а также о планируемых целях тренинга и учли все необходимые принципы обучения взрослых, можно переходить непосредственно к проектированию тренинга. Это самая сложная, но в то же время креативная часть работы тренера.

Конструирование и согласование программы тренинга

Формирование концепции тренинга

Начинать разработку программы стоит с формирования концепции (системного видения программы) или идеи тренинга. Важно отметить, что здесь мы рекомендуем опираться на фундаментальное академическое знание, базовые теоретические концепции личности, группы, организации. Классический пример – пирамида потребностей Абрахама Маслоу[45], которую часто используют в тренингах, посвященных мотивации.

Мы либо берем готовую концепцию и смотрим сквозь нее на тренинг, либо четко следуем циклу Колба: опыт – рефлексия – теория – практика, где на этапе теории мы также используем проверенные и авторитетные источники. Необходимо сказать, что разработка тренинга подразумевает не только формирование концепции, но и создание атмосферы безусловного доверия и безоценочного принятия участников на протяжении всего тренинга. Соответственно, то, как это будет реализовано, необходимо предусмотреть заранее, на этапе сценирования: в какой момент мы обращаем внимание на групповую динамику, когда и какие используем инструменты и методы.

Еще раз подчеркнем: тренинг – это технология. При его разработке мы рекомендуем фокусироваться на формировании мотивации к работе, на тех алгоритмах действия, которые унесут с собой участники, так как это и станет главным результатом тренинга.

Однако, как бы ни были важны техники и алгоритмы, настоящую значимость они приобретают лишь тогда, когда участники начинают применять их в нужной ситуации. Для этого с самого начала технологии должны быть представлены в определенной единой системе; именно потому столь важны идея и концепция тренинга.

На наш взгляд, концепция является одним из основополагающих факторов эффективного тренинга. Именно системность и последовательность станут вектором движения к обозначенной на тренинге цели, ориентиром, позволяющим тренеру и участникам в каждый момент времени чувствовать, что они идут в нужном направлении. Кроме того, что немаловажно, продуманная концепция позволит в конце тренинга оценить результаты, которых достигли участники.

Поиск и формулирование темы тренинга

В начале работы над программой необходимо сформулировать тему, соответствующую названию тренинга, однако стоит помнить, что само название может измениться, когда будет готов окончательный сценарий. Понимание этого очень помогает тренеру: если он знает, что в процессе работы над программой и сценарием можно что-то поменять, ему легче преодолеть возможный внутренний дискомфорт, когда работа вдруг застопорится. Еще раз напомним: прежде чем приступить к написанию сценария, утвердите с заказчиком результаты, то есть то, к чему вы должны прийти в итоге. Это станет основным ориентиром для формулирования задач. Например, если в утвержденных эффектах тренинга есть KPI (ключевые показатели эффективности), то необходимо прописать, каким образом они будут отрабатываться на тренинге, какие знания должны получить участники, какие навыки надо у них сформировать и какие их установки следует изменить. Данные четыре пункта входят в результаты, и они же становятся задачами, а также темами отдельных тактов тренинга длительностью минимум по полтора-два часа. Выбор темы тренинга обычно обусловлен его целью, а цель, в свою очередь, формулируется на основе тех желаемых изменений, которые обозначены заказчиком в качестве результатов тренинга.

Вначале мы моделируем тренинг в самых общих чертах, поскольку его тема и сама программа могут существенно трансформироваться, как только мы перейдем к потактовому сценированию. Всегда важно помнить, что ответственность за программу несет как тренер, так и заказчик, и, следовательно, фиксировать ее обоюдность, задавая вопросы: «Внимательно ли вы изучили все такты? Правильно ли я услышал/услышала, что именно это вам нужно?», – чтобы деятельность тренера не оказалась фиктивной и безрезультатной. Заказчик может посмотреть проект программы и отметить, что не является необходимым в программе. Например, он скажет: «Нет, активное слушание нам не нужно, сделайте так, чтобы сотрудники владели навыками убеждающей коммуникации!» Именно поэтому обычно программа создается в режиме непрерывной правки, постоянного изменения и сверки с заказчиком. Это особенно важно, пока мы еще не наработали репутацию или не знаем компанию заказчика: тогда чем больше согласований мы проведем, тем надежней получится тренинг. Однако, когда мы уже себя зарекомендовали, заказчик может сказать: «Я вам обрисовал итоговую картину такой, какой ее вижу, жду сценарий на утверждение. Делайте как считаете нужным, я вам полностью доверяю!», – и начинается работа. Важно помнить: необходимо не просто обмениваться сценариями, а как можно быстрее получать от заказчика обратную связь, ответ, в верном ли направлении мы движемся. Нередко бывает так, что если сегодня у вас прошла встреча, то уже в течение следующей недели что-то может добавиться, измениться. Вас пригласили и провели встречу по определенной теме, а потом внезапно говорят: «Вы знаете, к бухгалтерам и юристам мы добавим маркетологов, поскольку поняли, что этот отдел тоже работает не так!» Безусловно, это означает, что нужно переделывать запланированную программу, так как заявлен новый результат, – и, естественно, следующей встречи с заказчиком может и не быть. Такие ситуации возникают постоянно из-за повышенной изменчивости среды. Отметим, что если лично встречаться с заказчиками сложно, то необходимо проводить встречи и обсуждения по скайпу. В такой цепочке создания тренинга важную роль всегда играет заказчик, особенно если речь идет о внешнем тренере. Внутренние тренеры, несомненно, лучше понимают, куда движется компания, какой будет ближайшая аттестация, а следовательно, задачи и результаты рождаются исходя из этого. Корпоративный тренер, как правило, владеет столь важной и ценной информацией.

Итак, возвращаясь к поиску темы тренинга, заметим, что во время ее формулирования необходимо учитывать четыре важных момента:

● вы обладаете ключевой компетенцией;

● вы придумали что-то новое;

● вы получили запрос от потенциального заказчика;

● вы отвечаете потребностям рынка.

Остановимся подробнее на учете потребностей рынка. Что это значит?

Сейчас всё более актуальным становится анализ рынка и трендов – всё то, что мы называем «вероятностным экспертным прогнозированием». Современные заказчики хотят получить от тренеров не только тренинг, но и прогноз развития ситуации. К консультантам и тренерам обращаются не столько за экспертными знаниями в чистом виде, сколько за тем, чтобы с помощью прогноза и составления на его основе своих индивидуальных методических рекомендаций консультанты сделали работу на два шага вперед даже без четкого запроса со стороны заказчика. Например, на одной встрече нам сказали: «Мы хотим, чтобы вы сделали для нас модель компетенций руководителей, которую потом воспримут крупные компании». Говоря иначе, нам поступил опосредованный запрос с отдаленной перспективой. Сегодня стремительно накапливается масса подобных запросов, заказчики очень часто говорят: «Не знаем, что нам нужно, мы уже много чего изучили. Мы нуждаемся в том, чтобы вы спрогнозировали для нас то, что приведет к успеху. Предложите нам это!» Подобный запрос связан с тем, что в настоящее время бизнес исходит уже не из какой-то проблемы, а из того, к чему он должен прийти «в постоянно изменяющемся завтра». Это пока касается запросов к внешним тренерам, но через некоторое время станет актуальным и для корпоративных тренеров. Иными словами, нам нужно сделать так, чтобы на следующем шаге заказчики пришли к еще большей эффективности, опережая время. Так начинается некая новая история, с которой мы будем сталкиваться всё чаще в тренерском пространстве.

Когда заказчики точно не знают, в чем же именно состоит их потребность, мы не только пытаемся максимально выяснить их насущные проблемы и расспрашиваем о долгосрочном планировании, но и стараемся фантазировать о грядущем. Наряду с этим нам помогает постепенное движение вперед, как в теории маленьких шагов[46], что подразумевает нашу, с одной стороны, активную позицию в виде участия в этом новом виде запросов, а с другой – пошаговую и осторожную тактику, предполагающую внимательное предварительное ориентирование в каждой практической ситуации. Например, если заказчику точно нужен тренинг, но он не знает какой, можно предложить ему на начальном этапе провести стратегическую сессию. Это одна из возможностей сформировать потребность в обучении. На сессии мы выясняем, что именно участники будущего тренинга считают важным изменить в развитии организации, то есть всегда исходим из того, что можно улучшить, и из выяснения трудностей, которые испытывает компания. Далее мы создаем ожидаемые перспективы, и здесь нам в высшей степени необходима поддержка первых лиц, которые расскажут о своих мечтах и, возможно, планах компании. Мы уже упоминали о трендах, и благодаря «Агентству стратегических инициатив» у нас появилось огромное количество материалов о них по итогам наших форсайтов. Об этих трендах, о том, что ожидается, мы можем известить каждую компанию, а реагировать на них или нет, учитывать ли в деятельности, компания решит самостоятельно. Безусловно, есть аспекты, которые можно спрогнозировать: например, медицина и образование будут находиться в таком-то положении и состоянии. И мы это проговариваем с руководством компании, проясняя, влияет ли это каким-то образом на их организацию или нет. Во время поиска темы для тренинга это помогает нам выявить именно ключевую потребность заказчика. Когда-то запросы на тренинг были очень четкими, и все руководители ясно понимали, какое обучение им необходимо. Сейчас же ситуация другая: со стороны заказчиков ощущается, во-первых, непонимание из-за ситуации неопределенности, а во-вторых, сотрудники большинства крупных компаний прошли уже довольно много тренингов – можно даже сказать, переучились. Кроме того, в десятилетие с 2010 по 2020 год к нам часто приезжали зарубежные тренеры. Безусловно, они тоже повлияли на рынок обучения тем, что проводили технологичные тренинги. Сегодня можно уже констатировать, что не все западные технологии с легкостью перекладываются на наши реалии и соответствуют особенностям наших сотрудников. Но требовать от нас того же самого, чтобы тренинги были «такими же», это не мешает. Стоит отметить, что данная позиция очень усилила российских тренеров, поскольку и форма и содержание позволили точнее отвечать на вопрос: «Что же именно нужно заказчикам?»

Итак, мы, как эксперты, понимаем, что происходит в бизнес-среде, знаем стадии развития организации, владеем другими важными знаниями и концептами из области психологии. А компания, в свою очередь, понимает свою повседневную жизнь. Таким образом, мы создаем своего рода «растяжку», на которой и выстраиваем то, что нам необходимо. На стыке этого знания, находясь в постоянном диалоге с заказчиком, мы предлагаем варианты возможных тем обучения и говорим именно о том, в чем абсолютно уверены как эксперты.

Как только мы чувствуем какую-либо угрозу (например, сейчас, в 2020 году, – кризис и совсем нелегко предугадать, что будет дальше), мы тут же должны реагировать как психологи и предлагать бизнесу свои программы. Дают о себе знать усталость и неопределенность, поэтому тренерам важно включить в свой репертуар тренинги, связанные с позитивным мышлением, ресурсным состоянием, эмоциональным интеллектом и т. п. Необходимо снижать у людей тревожность, потому что мы прекрасно понимаем механизмы ее появления. Это наше экспертное знание, в соответствии с которым мы предлагаем направления, куда могла бы двигаться компания. Мы, как и сотрудники HR, как и тренеры, близкие к стратегам компании, должны задаваться вопросом: «Что мы знаем и что можем сделать?», – в первую очередь выясняя ближайшие и долговременные планы компании. Наши знания дают содержание и возможность предлагать или усиливать какие-то темы на стратегической сессии.

Кроме того, для многих компаний сегодня актуальны такие темы, как «Самоорганизация», «Работа с вовлеченностью», «Эффективная работа команды». Причем еще несколько лет назад они просто витали в воздухе. Создавая в то время продукты, посвященные данным темам, мы не нашли первичного отклика на рынке. Сегодня же программы, созданные несколько лет назад, приобрели предельную актуальность. Своевременное реагирование на изменения рынка может многое дать тренеру, в том числе и важное конкурентное преимущество.

Как правило, ни один тренер не берется за работу без предварительной стратегической сессии и совместного с заказчиком прогнозирования. Безусловно, есть тренинги, которые актуальны всегда, – например, продажи, коммуникация, делегирование. С проблемами в этих сферах сталкивается любая организация, занимающаяся бизнесом. Кроме того, сейчас в тренде тренинги по эмоциональному интеллекту. Вновь становятся актуальными такие темы, как «Управленческие навыки для мидл-менедж мента»; востребованы тренинги развития лидерского потенциала. С учетом сегодняшнего положения дел[47] крайне необходимыми станут тренинги «Управление изменениями», «Лидеры изменений», «Управление стрессом», «Управление в ситуации хаоса» и другие, позволяющие вырабатывать новые стратегии управления на непредсказуемом рынке.

Однако мы не рекомендовали бы при поисках темы ориентироваться исключительно на актуальность. Тренинговый рынок большой, и основной секрет успешности – быть интересным. Вы всегда соберете свою аудиторию, если будете интересны, полезны и эффективны, а это уже зависит от вас и вашей вовлеченности в тему. Ориентируйтесь на себя, на то, чем вы «горите» и в чем вы эксперт, – тогда контент будет действительно интересным и полезным, а тренинги востребованными.

Итак, сформулируем итоговый алгоритм поиска темы тренинга.

АЛГОРИТМ ПОИСКА ТЕМЫ ТРЕНИНГА

1. Выбрать несколько тем из арсенала тренера.

2. Взять те из них, которые тренер реально может разработать.

3. Провести интервью с заказчиками, линейными руководителями и анкетирование работников: какие темы им интересны и полезны (из списка, составленного тренером).

4. Определить зоны роста сотрудников и картину желаемого будущего.

5. Утвердить с ответственным за тренинги сотрудником HR-департамента и заказчиком перечень тем для разработки.

6. Приступить к работе над планом тренинга.

Когда мы определились с идеей тренинга, с тем, кем будут наши потенциальные слушатели, каковы их потребности и какие у них пожелания, мы обозначаем тему тренинга, параллельно при этом формулируя его цель, поскольку они тесно взаимосвязаны.

Формулирование цели и задач тренинга

В шестидесятые годы прошлого века Эдвин Локк[48] и Гэри Лэтэм[49] предложили пять принципов постановки целей.

1. Четкость

Четко сформулированные цели позволяют как определить желаемые результаты, так и измерить успешность их реализации. Это сопоставимо с принципами SMART.

2. Вызов

При постановке цели крайне важно соблюдать разумный баланс сложности ее достижения. Так, слишком легкие или слишком сложные цели могут привести к снижению мотивации и эффективности участников тренинга.

При формулировании цели необходимо соблюдать следующий принцип: она должна быть достаточно сложной и мотивирующей, содержать в себе вызов для участников, но при этом быть реальной для воплощения.

3. Усилие

Поскольку у участников тренинга наблюдается тенденция больше вкладываться в достижение цели, если они изначально вовлечены в ее постановку, постольку важны:

● полное понимание цели заказчиком и будущими участниками тренинга и координация целей всех заинтересованных сторон;

● мотивация участия в тренинге через понимание каждым собственного вклада в постановку цели;

● учет возможностей участников тренинга достичь цели.

4. Обратная связь

Помимо выбора правильной цели, также необходимо ориентироваться на обратную связь от будущих участников тренинга. Только так можно своевременно определить, верно ли выбрана цель.

5. Сложность задачи

При постановке цели нужно принять во внимание следующее:

● чрезмерно сложные цели могут оказаться недостижимыми для части участников;

● необходимо заранее убедиться, что и вы, и участники располагаете достаточным временем для достижения цели и улучшения результатов;

● обязательно корректировать цель при выявлении любой несогласованности между уровнем ее сложности и возможностями участников.

Теория постановки целей Локка подчеркивает важную взаимосвязь между самой целью и эффективностью обучения. Применение данной теории позволяет сосредоточиться на конкретизации цели и соблюсти необходимый баланс в трудности ее реализации. Кроме того, особую важность приобретает мотивационное воздействие цели за счет включенности будущих участников тренинга в ее постановку[50].

Формулирование цели тренинга основано на анализе текущей ситуации в компании-заказчике, на выявлении ключевой проблемы и совместном принятии решения о достижении цели.

Чаще всего ключевой проблемой компании-заказчика является расхождение между желаемой и текущей ситуациями. В связи с этим еще раз напомним, что для определения цели тренинга как образа будущего результата тренеру необходимо получить от заказчика ответы на вопросы: «С чем должны уйти участники группы по итогу тренинга?» и «Чего каждый участник группы реально сможет и должен достичь?». И, наконец, самый важный вопрос при определении цели обучения: «Каким образом помочь участникам тренинга продвинуться с уже имеющегося уровня знаний и умений на уровень мастерского владения новыми навыками?»

Цель напрямую связана с пониманием того организационного поведения, которое, как мы выявили на этапе диагностики, должны демонстрировать сотрудники для эффективной деятельности компании.

Кроме того, необходимо, чтобы тренер сам себе ответил на вопросы: «Что он может и должен сделать для достижения цели?» и «Каков будет конечный результат тренинговой работы?».

На основании всего вышеизложенного мы предлагаем алгоритм.

АЛГОРИТМ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ

1. Выяснение ожиданий заказчика от участников тренинга на ближайшие полгода.

2. Соотнесение ожиданий заказчика со стратегическими целями компании.

3. Определение требований компании к работе будущих участников тренинга.

Выявление условий, ограничивающих получение желаемого результата:

● времени;

● будущих возможностей участников;

● будущих потребностей как участников, так и компании в целом.

4. Определение желаемого результата с учетом этих ограничений.

5. Постановка и конкретизация целей обучения.

После того как цель сформулирована, ее необходимо разбить на задачи.

Задачами тренинга могут быть:

● умения (Что должны научиться делать участники? Что они должны попробовать на практике?);

● знания (Что должны знать участники?);

● представления (Какая картина мира должна сложиться у участников? Какие установки они должны усвоить?).

Для постановки задач в тренинге используется техника SMART, согласно которой они должны быть:

Specific – конкретными, узконаправленными;

Measurable – измеримыми;

Achievable – достижимыми;

Relevant – релевантными, реалистичными;

Time limited – рассчитанными по времени.

Переформулировать данный принцип для нашего тренерского сообщества можно так: СМАРТ-задачи должны быть Сформулированными четко и конкретно, с результатом, который можно Мерить (то есть он должен быть измеримым), Абсолютно достижимыми; также должно быть понятно, Ради чего всё делается либо к чему это приведет, а кроме того, задачи должны достигаться Точно к заранее запланированному сроку.

При формулировании задач мы рекомендуем обязательно использовать глаголы.

По сути, цель тренинга, разложенная на задачи, – это и есть его результаты. Однако остановимся на формировании результатов несколько подробнее, так как именно они интересуют заказчиков больше всего.

Формирование результатов тренинга

ФОРМУЛА ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТА ДЛЯ УЧАСТНИКА ТРЕНИНГА

Результат = Осознание + Обретение знания + Формирование навыка + Закрепление навыка

Для участника главный результат – это новая технология действия, которую он освоит благодаря тренингу. Для компании результат – то, насколько успешно сотрудники будут применять полученные навыки в своей работе. Собственно, цель, а также ключевые результаты и для сотрудников, и для компании – это три «кита», на которых выстраивается процесс формирования результата.

Очень важно понимать, что цели для разных компаний могут быть сформулированы одинаково, а результаты тренинга и, соответственно, его задачи окажутся абсолютно разными в каждой конкретной компании.

Рассмотрим для примера цель: повышение эффективности работы руководителя с населением. Каких же результатов ждет данный заказчик? Первый – формирование умения определять проблему. Этот навык важен для населения, благодаря чему он важен и для заказчика. Второй – освоение специальных методик работы с разными категориями населения. Третий – оптимизация работы руководителя с населением. Четвертый – овладение навыками эффективной коммуникации (умение слушать, задавать вопросы, убеждать, контролировать себя и т. д.). Пятый – разработка дорожной карты по решению проблем населения. Для заказчика важны именно эти результаты. Согласитесь, при такой довольно расплывчатой цели (то, к чему мы стремимся) могут быть совершенно иные формулировки для результата.

В приведенном выше примере цель сформулирована как «повышение эффективности». Это образ будущего результата, куда входит много всего, и поэтому нам очень важен конкретный результат, поскольку повышать эффективность можно разными способами. Для нас данный образ становится рамкой, ограничивающей спектр тех результатов, которые нам понадобятся. Почему об этом необходимо упомянуть? Формулирование цели привычно, а формулирование результата входит в условия нашего контракта, становится зоной нашей прямой тренерской ответственности. Как только мы переходим к сценированию тренинга, наше время ограничивается, и мы проговариваем, что в данную тему и в данную цель можно добавить еще массу материала. Каковы же приоритеты, что важнее? Тут мы подходим к тому, как складываются такты тренинга. Если мы говорим, что учимся создавать «эксклюзивный» тренинг под заказ и времени у нас ровно два дня, то, зная, условно говоря, о тысячах проблем целевой аудитории, необходимо сфокусироваться на самых актуальных для нее темах: тогда их можно будет уместить как раз в два дня.

В программе результаты следует прописывать следующим образом.

«После завершения программы ее участники будут способны…

● описывать,

● определять,

● измерять,

● применять,

● разрабатывать»[51].

Приведем пример сформулированных результатов тренинга.

Тренинг «Организация и проведение совещаний»

По результатам тренинга обучающиеся должны уметь:

1. применять алгоритм проведения совещаний на практике;

2. определять тип совещания и выбирать соответствующий метод проведения совещаний;

3. определять цель совещания;

4. готовить совещание в соответствии с целями;

5. проводить совещание с учетом интересов всех участников;

6. контролировать исполнение задач совещания;

7. давать качественную обратную связь на протяжении всего цикла совещания;

8. разрабатывать регламенты для проведения совещаний[52].

Еще раз подчеркнем, что тренинг можно считать хорошо спланированным, разработанным и проведенным только тогда, когда он приносит измеримые бизнес-результаты, то есть непосредственно повышает эффективность работы участников.

Самое удивительное в тренинге то, что, обещая заказчику один результат, в итоге вы получаете гораздо больше. Приведем пример из нашего демо-тренинга для тренеров, на котором присутствовали руководители и заказчик.

В рамках модуля по тайм-менеджменту мы проводили упражнение в фокус-группе. Инструкция у участников была следующая: составить полный список своих дел в рабочее время, проанализировать его в группе, выбрать то, на что они тратят больше всего времени, и зафиксировать на флипчарте главные его поглотители.

Выполняя упражнение, один из руководителей начал понимать, куда уходит его время, поскольку часто отмечал, что выполняет работу за свое го сотрудника. Для нас же стало очевидным: ему необходим тренинг для развития навыков делегирования.

Опишем другой пример, свидетельствующий о необходимости поддерживать процесс осознания руководителями собственных действий. Наш коллега Максим Стишкин, генеральный директор компании «Бизнес-консалтинг групп», однажды понял, как много руководителей в процессе тренинга делают вывод о трате времени на задания команды в ущерб стратегическим задачам. Это вдохновило его на создание онлайн-курса по делегированию, который сейчас пользуется большой популярностью. Данный пример показывает, что, принимая активное участие в тренинге, ориентированные на повышение своей продуктивности руководители видят свои зоны роста и стремятся к дальнейшему обучению. Для тренера важно фиксировать такие «инсайты» участников для подготовки рекомендаций заказчикам и расширения собственного портфеля программ.

Некоторые участники решили, будто нужно расписать не рабочее, а всё время за день. Соответственно, мы поняли, что необходимо раскрыть тему эффективной коммуникации – научить участников тренинга слышать то, что им говорят, а не домысливать за другого.

Наконец, одна участница сообщила, что ее вариант временных потерь не зафиксировали: оказалось, она тратит по полтора часа в день на ожидание в приемной руководителя. Присутствовавший на тренинге заказчик услышал об этом и сообщил, что обсуждение данной ситуации станет первым пунктом повестки на ближайшем совещании. Выяснилось, что это системная проблема, которую необходимо решать, и более того – у заказчика уже появился конкретный план.

Данный пример показывает, что выполнение всего лишь одного упражнения из модуля по тайм-менеджменту, результатом которого должно было стать осознанное отношение к своему времени, привело к другим незапланированным результатам: выявились две важные темы для будущего обучения, а руководство осознало системный характер проблемы. В этом и заключается мастерство тренера – по максимуму использовать потенциал каждого упражнения и обсуждения.

Однако тренинг приносит и другие, не столь очевидные плоды, связанные с личностным развитием его участников. У обучающихся могут измениться привычные стереотипы мышления, поведения, общения. Они могут узнать и осознать много нового о себе и своей работе, о своих взаимоотношениях, привычных сценариях реагирования и начать что-то менять, делать по-другому, – одним словом, медленно трансформироваться. Безусловно, эти результаты незаметны сразу после тренинга, но, возможно, вы получите ценную обратную связь о личных изменениях на этапе посттренингового сопровождения.

Определение и наполнение тактов тренинга

В структуре каждого тренинга есть такты по полтора-два часа: первый такт, с которого мы начинаем, посвящен знакомству, фиксации ожиданий, определению правил работы на тренинге; второй – до перерыва на обед; третий – после перерыва на обед и до кофе-паузы; четвертый такт – после кофе-паузы. Если тренинг двухдневный, то на второй день у нас еще три рабочих такта и четвертый, завершающий такт – подведение итогов, обратная связь и вручение сертификатов. Если мы говорим о двухдневном тренинге, то он состоит, таким образом, из восьми тактов, шесть из которых – рабочие.

Итак, первый такт (знакомство, ожидания, правила) и последний (завершение работы, обратная связь и т. д.) присутствуют во всех тренингах. Таким образом, для двухдневного тренинга нам остается прописать шесть содержательных тактов, каждый из которых равен освоению какого-либо навыка. Соответственно, у нас появляется шесть задач. Это максимум, а еще лучше ограничиться четырьмя-пятью задачами, которые приведут нас к желаемому результату.

Что касается результатов, то, во-первых, это новые знания, например механизмы работы с населением, и тогда одна из задач будет посвящена именно им; а во-вторых – навыки или умения, которые должны появиться у обучающихся. Тренинги не повторяются благодаря тому, что одним (к примеру, в теме «Эффективный диалог с населением»[53]) важна работа с выгоранием в данном диалоге, а другим – техника речи. Иными словами, при разработке подобных навыков необходимо учитывать потребности именно своей целевой аудитории. В-третьих, возможный результат тренинга – изменение установок (например, «население – это критикующая чиновников масса людей с большим количеством требований к ним и государству в целом»). И, конечно, самое главное, на что стоит обратить внимание, – показатели эффективности. Мы должны знать, чего заказчик ждет от своего сотрудника после тренинга. Например, меньшего количества обращений, жалоб, повышения удовлетворенности населения, – то есть мы должны понимать основной KPI того, кого учим. На один такт обычно приходится один «цикл Колба», если он полный, то есть один алгоритм (последовательность шагов). Если же в такте несколько техник, то у нас появляются неполные циклы, «недоколбики»: техника – отработка, техника – отработка. Обычно за два часа можно отработать две-три небольшие техники.

При разработке программы необходимо всё время фокусироваться на указанной тройке: цель, задачи и результаты. Необходимый заказчику результат тут же переформулируется в задачу и, соответственно, превращается в такт тренинга.

Возьмем в качестве примера уже упомянутый нами тренинг «Эффективный диалог с населением». Группа выработала четыре задачи:

1. Выявление проблем в ходе диалога с населением.

2. Формирование навыков эффективного общения с населением: слушать, задавать вопросы, убеждать, контролировать себя и т. д.

3. Использование методик в работе с разными категориями населения. (Здесь идет речь о групповых и индивидуальных формах.)

4. Планирование работы с населением.

Так у нас возникают четыре основных такта тренинга, после выполнения которых участники должны достичь запланированных результатов. Первый – это, несомненно, научиться определять проблемы населения. Второй – овладеть определенными навыками эффективной коммуникации. Третий – освоить методики работы с разными категориями населения. Четвертый – оптимизировать работу руководителя с населением благодаря планированию. Данный тренинг мы завершали бонусным инструментом, с помощью которого участники разрабатывали дорожную карту по решению проблем населения.

Еще раз подчеркнем, что тренинги всегда разные – мы работаем в конкретный момент с определенными людьми и их текущими проблемами. Через год ту же самую тему нужно будет подавать по-другому, потому что проблемы будут уже иные. Хотя название останется прежним, придется расставлять новые фокусы и акценты.

Итак, у нашей программы уже есть тема, цель, задачи и результаты.

Теперь мы раскладываем весь тренинг на такты, определяемся, что в них попадает, а что – нет. Как правило, в программе предусматриваются «план А» и «план Б». Всегда хочется «объять необъятное», но ограничение по времени позволяет расставить приоритеты, оставив только те такты, которые реально нужны; и как только утверждаются акценты, сценарий становится ясен. Далее при необходимости мы переписываем задачи и результаты и понимаем, соответствует ли название тренинга его сценарию и результатам.

Согласно приведенной на рисунке 8 схеме, мы выбираем каждый такт в соответствии с общей темой тренинга. Если он подходит, то мы определяем его место в структуре программы. Мы выбираем такты до тех пор, пока, словно пазл, у нас не сложится ясная и четкая картина тренинга. Выбрав такты, стыкующиеся между собой, мы смотрим, получается ли структура тренинга последовательной и логичной. Если структура непоследовательна, то мы меняем такты местами до тех пор, пока не сложится цельная картина. Также в обязательном порядке необходимо следить за тем, подходит ли какая-либо маленькая тема такта для достижения нужного нам результата. Если да, то мы вставляем ее в структуру тренинга; если нет – выбираем другую. Мы опираемся на выделенные результаты и определяем, сколько тактов нам необходимо для достижения каждого результата или какое количество результатов будет в каждом такте. Иначе говоря, мы сверяем определенный такт в контексте данной темы с результатом и решаем, подходит он нам или нет. Если да, то мы пропускаем его дальше; если нет, то переформулируем так, чтобы он подходил нам и в плане результата, и в формате общей цели. Каждый такт должен решать конкретную задачу и, развивая участников, последовательно переводить их из «состояния А», в котором они находились, к «состоянию Б», когда они способны действовать в соответствии со своими ожиданиями от тренинга. Задачи такта могут быть сформулированы следующим образом: «В итоге прохождения данного такта участники получат представление о …; будут способны применить …; овладеют техникой …; улучшат навыки …».

Рисунок 8. Схема выделения тактов для сценирования тренинга


АЛГОРИТМ ВЫДЕЛЕНИЯ ТАКТОВ ДЛЯ СЦЕНИРОВАНИЯ ТРЕНИНГА

1. По результатам беседы с заказчиками составляем список навыков, которые необходимо освоить в рамках каждой темы.

2. Продумываем логику построения тренинга и освоения навыков.

3. Соотносим задачи тренинга с соответствующими теориями, концепциями.

4. Каждый такт связываем с достижением конкретного результата тренинга (возможно, для достижения одного результата понадобится несколько тактов).

5. Формируем структуру тренинга (такты, перерывы), проводим итоговую проверку на логичность связи между тактами.

Такты, таким образом, представляют собой «кирпичики» тренинга. Имея собственный багаж различных модулей и тактов, можно, группируя их, создавать любой тренинг под конкретный запрос.

Итак, после создания тактовой структуры тренинга мы выбираем собственно методы обучения, зная, что на практике необходимо использовать активные формы обучения. Остановимся на этой теме подробнее.

Сразу оговоримся: в настоящее время методов существует великое множество. Под «методом» мы понимаем средство, которое помогает достигать поставленных в тренинге целей. В последующих изданиях книги данный раздел определенно будет дополняться, сейчас же нам важно осветить те методы, которые участники воспринимают лучше всего.

Методы обучения

К наиболее распространенным методам обучения относятся:

● мини-лекции;

● дискуссии;

● кейсы;

● учебные кинофильмы;

● деловые и ролевые игры;

● симуляции.

Выбор конкретного метода определяется:

● спецификой и сферой деятельности компании-заказчика;

● задачами тренинга (какой метод наиболее эффективно решает поставленную задачу?);

● «точкой приложения» работы тренера (знания, умения или представления участников);

● потребностями участников;

● личными особенностями и предпочтениями участников;

● личными особенностями и предпочтениями тренера.

В таблицах 3 и 4 дана краткая характеристика основных групп методов, которые чаще всего используются квалифицированными тренерами в полном цикле реализации тренинговых программ.

Таблица 3. Методы обучения[54]


Таблица 4. Классификация методов по группам[55]


Раскроем подробнее специфику некоторых методов, наиболее часто применяющихся в тренингах.

Мини-лекция

Метод изложения информации, с помощью которого тренер знакомит участников тренинга с новым материалом. Это устное представление одной конкретной темы. Мини-лекция создается по всем законам жанра с опорой на композицию выступления и состоит из трех частей: вступление, главная часть, заключение.

Разминка

Синоним разминки в литературе о тренингах – психогимнастическое упражнение. Ее цель – взбодрить и активизировать ауди торию. Разминку используют тогда, когда участники устали или им нужно включиться в работу после перерыва. Среднее время выполнения – десять минут.

Эффективная разминка должна быть:

1. проверенной (тренер точно должен быть уверен, что упражнение сработает);

2. интересной;

3. связанной с темой тренинга;

4. новой для участников;

5. позитивной и легкой (в выполнении);

6. простой (с точки зрения инструкции);

7. короткой.


На наш взгляд, разминка должна появляться спонтанно: вот тренер что-нибудь увидел, отметил и вдохновился на ее создание. Например, на одном из тренингов нас вдохновил ежедневник. Смысл этой разминки был таков: люди встают в круг, причем каждый держит табличку, на которой указано определенное время. Например, «11:00», «12:00» и т. д. Задача участников – назначать встречи друг другу и знакомиться. Изначально мы предложили им три варианта: 10:00, 11:00 и 12:00. Потом сами участники назначили еще 17:00, 18:00 и 19:00. В итоге у них увеличилось количество знакомств. Стоит отметить, что подобная разминка может перерасти и в более серьезное упражнение – например, на разрешение конфликта. К примеру, в 10:00 надо назначить встречу двум людям, а потом выбрать одного. Что делать дальше, как расставить приоритеты? После нужно еще и объяснить, почему ты выбрал именно этого человека. Таким образом, всё, что вы видите, может превратиться в разминку, а затем и в упражнение.

Помимо того что разминка позволяет взбодрить группу, повысить настроение и энергетику, а также сплотить команду, она также позволяет тренеру собраться с мыслями, когда он перестает понимать, что делать дальше. После разминки можно объединить людей в группы, спросить, что они чувствуют, а самому в этот момент быстро включиться и продумать дальнейшие действия. Именно поэтому разминок в тренинге должно быть много.

Ролевая игра

Данный метод используется в бизнес-тренингах для отработки коммуникативных и управленческих навыков. Ролевые игры направлены на изменение установок, мешающих эффективному взаимодействию людей с окружением[56]. Одной из форм ролевой игры является техника психодрамы, разработанная Якобом Морено[57]. На практике сеанс психодрамы заключается в разыгрывании определенной ситуации, в которой вместе с другими действующими лицами оказывается конкретный человек, чьи проблемы и конфликты предстоит решать группе. Ролевая игра предполагает не менее двух участников, каждому из которых предлагается провести целевое общение с другим, отыгрывая заданную роль, прописанную в ролевой инструкции. Обычно роли берутся из ежедневной практики участников тренинга. Например: продавец, клиент, руководитель, подчиненный, поставщик и закупщик и т. д.

В начале игры важно погрузить игрока в роль, а по ее окончании грамотно из нее вывести – и только после этого начинать обсуждение и осмысление того, что происходило и каковы были ощущения в процессе. Если в ролевой игре участвуют два человека плюс наблюдатель, тогда по ее окончании необходимо также обсудить и впечатления наблюдателя. Это продемонстрирует каждому участнику уважение к его вкладу в игровой процесс.

Деловая игра

Метод организации активной работы участников тренинга, направленный на разработку оптимальных рецептов и стратегий повышения эффективности своей непосредственной работы. Опираясь на собственный профессиональный опыт, участники в ходе деловой игры могут создать совершенно новый продукт, который в дальнейшем послужит решением их реальных проблем[58].

Деловые игры проходят по сценарию, четко ориентируются на инструментальный аспект деятельности и обладают собственным содержательным результатом. В общем виде их можно определить как метод имитации (подражания, изображения) принятия управленческих решений в моделируемых ситуациях (путем проигрывания) по заданным или вырабатываемым самими участниками игры правилам[59].

Тесты

Тесты успешнее выявляют те или иные особенности человека. Если они применяются на тренинге, то их интерпретация должна быть очень мягкой, чтобы «диагноз» не расстроил участника и у него не пропало желание развиваться.

Мы часто применяем тест «Стили обучения» (см. одноименный раздел). Отметим, что после индивидуального заполнения опросника мы всегда даем участникам задание разбиться на группы и подумать о сильных сторонах и зонах роста каждого типа. Групповое обсуждение предоставляет очень богатый материал, особенно на тренинге тренеров.

Тематические упражнения

Это так называемые основные упражнения на актуализацию опыта и отработку определенных навыков, посвященные главной теме тренинга. Подчеркнем, что любое, даже сильно структурированное (регламентированное) упражнение можно использовать вариативно, подстраивая его под цели тренинга, и шире, чем указано в инструкциях. Приведем пример. На тренингах управленческих навыков мы часто используем упражнение «Рабочий день руководителя». Согласно инструкции к нему, участнику надо представить себя руководителем, который приехал на работу пораньше, чтобы распределить свои дневные дела. Список определенных дел прилагается. Далее мы объединяем участников в группы, и они начинают согласовывать свои решения. Они спорят, дискутируют, но в итоге должны прийти к единому мнению о том, как следует распланировать рабочий день. Это упражнение проявляет их способности организовывать время и расставлять приоритеты.

Как только участники мини-группы договорились и пришли к единому решению, мы раздаем ответы. Для нас самое главное здесь – их работа, то, что они проработали и индивидуально, и как команда. Группа сравнивает свой результат с нашими ответами, чтобы понять, правильно они распределили время и задачи или нет, ищет нестыковки. Какие выводы при этом делают участники? Первый – о своей способности расставлять приоритеты; второй – о собственных навыках планирования и делегирования.

В рамках темы управленческих навыков данное упражнение посвящено этапам планирования. Во время него мы еще раз можем поговорить о делегировании и распределить дела по их срочности/несрочности, важности/неважности. Это действительно очень богатое упражнение. Зачем же давать группе задание, рассчитанное на индивидуальное выполнение? Затем, что в этом случае возникает тема оптимизации. Иными словами, существует некий оптимальный план, а также ошибки, которые человек не учитывает. Участникам очень важно осознать свои ошибки, сравнив свой вариант распределения задач с оптимальным. Любое изменение начинается с осознания. Определение своего распорядка дня – индивидуальная работа. Но для руководителя важно уметь работать в команде. И, как у члена команды, у него всегда есть сильные стороны и зоны роста. Проводя управленческий тренинг, мы всегда спрашиваем участников об этом: «Вот вы сейчас поработали в команде. Что вы теперь можете сказать о себе?» Кто-то скажет: «Здорово, благодаря мне команда продвинулась!», а кто-то наоборот: «Я затормозил работу команды». Иными словами, в упражнениях всегда должны быть разные результаты, а не один. В данном случае это и результат, который поможет участникам оптимизировать собственные навыки планирования, и результат работы в команде.

Разбор конкретных ситуаций (case study)

Метод групповой работы, в основе которого лежит реальный опыт, бизнес-проблема, уже имеющая определенное решение. Это имитация реальной ситуации. В кейсе, как правило, предлагаются подробные исходные данные ситуации в компании или другой организации, с помощью которых группа ищет собственное решение. У кейса всегда есть правильный ответ, однако группа может предложить и обосновать свой вариант решения. Мы предпочитаем использовать кейсы на этапе практики, а с точки зрения практики мы всегда проблематизируем именно то, что важно заказчику, и потому рекомендуем писать кейсы вместе с ним. Как правило, руководители пишут их намного лучше, чем тренеры, поскольку эти ситуации относятся к их работе, к тому, что для них значимо. Кейсы, созданные руководителями, мы рекомендуем давать только на этапе практики в самый последний момент, и касаться они должны лишь непосредственной работы участников.

Вспомним цикл Колба: опыт, рефлексия, теория, практика. Когда мы даем кейс на этапе опыта, то говорим о цветочном, гостиничном, каком угодно бизнесе, но непременно о таком, который непосредственно не связан с работой участников. На этапе же практики им всегда необходимо решать тот кейс, который касается лично их, и потому группы всегда с удовольствием пишут свои собственные кейсы. Конечно, они не столь качественные, зато участники прописывают в них свое наболевшее и формулируют вопросы к условному эксперту (другой группе). Иными словами, на этапе практики вы можете предложить группе описать ту ситуацию, с которой она сталкивается и которая причиняет ей дискомфорт, рассказать о проблемах, которые группа хотела бы решить, и задать вопрос эксперту. Во-первых, таким образом вы подтолкнете своих слушателей к мыслительной активности: они начнут анализировать, задавать вопросы, смогут сформулировать свою проблему. Во-вторых, они научатся искать варианты решения проблем. Метод кейса хорошо работает именно тогда, когда мы сначала показали группе технологию, а после этого она создала собственный кейс и нашла для него решение.

Дополнительно в конце кейса можно задать вопрос о том, кто какую роль играл в группе при обсуждении, и это уже станет второй задачей – на командообразование. Кроме того, можно усилить конфликт, ведь решений окажется два или больше, и мы можем дать дополнительную задачу выбрать только одно решение, наиболее правильное. В какой-то момент у участников возникает мысль: «мое решение более правильное», появляется групповая динамика, и мы усиливаем ее для того, чтобы затем обсудить тему конфликтов. Потом, конечно же, этот конфликт надо будет профессионально снять. Однако мы можем показать, насколько легко в команде, в компании возникает конфликт и каковы пути его разрешения. Так можно модифицировать любое упражнение тренинга в зависимости от его финальных целей.

Метод кейса активирует мышление, запускает групповую динамику. Обычно мы распечатываем кейс на бумаге и раздаем каждому участнику. Дается три минуты на то, чтобы человек с ним ознакомился, поработал, а потом мы приступаем к его обсуждению в группе с обязательным оформлением на флипчарте. Начинать работу всегда нужно с десяти минут, а потом увеличивать это время. Лучше сначала выделить меньше времени и затем добавить, чем сразу же дать много, но группа будет менее активна или, наоборот, сделает всё раньше и угаснет эмоционально. В целом кейсы решаются за 15–20 минут.

Групповая дискуссия

Метод групповой работы, дающий возможность участникам тренинга попрактиковаться в убеждении группы в своем мнении. Есть несколько способов проведения групповых дискуссий: «аквариум», дебаты, «мозговой штурм» и т. д. Данный метод помогает как понять свою точку зрения, так и уточнить точки зрения остальных членов команды. Итогом, как правило, становятся единые групповые решения, существенное обогащение видения какого-либо вопроса, повышается уровень осознанности всех участников группы. Дополнительным и сопутствующим результатом является всё, что связано с работой команды: сплоченность, разрешение конфликтов, правила, договоренности и прочее.

Рекомендации по выбору методов обучения

Выбирая методы обучения, в первую очередь необходимо помнить о целях, задачах и результатах разрабатываемого тренинга.

Возьмем для примера цикл Колба. Так, на этапе «Опыт» необходимо давать активные упражнения, в метафорической форме отражающие практические задачи участников. «Рефлексия» предполагает групповое обсуждение. Если на этапе «Теория» вам необходимо дать участникам новые знания, уместно будет провести мини-лекции, а во время «Практики» следует отрабатывать с ними новые навыки при помощи различных упражнений, прямо связанных с профессиональной деятельностью обучающихся.

Наполнение тренинга упражнениями также зависит от его темы. Если это отработка навыков межличностного взаимодействия и коммуникации, нужно чаще прибегать к работе в малых группах, групповым дискуссиям и ролевым играм.

Готового шаблона при выборе конкретных методов нет. Это всегда непростая задача, для выполнения которой можно лишь сформулировать рекомендации.

1. (Методы должны задействовать самость участников, то есть всё, что начинается с «само-» (самоактуализацию, самореализацию, саморефлексивность, самооценку)[60].

2. (Методы должны соответствовать целям и задачам тренинга.

3. (Методы должны соответствовать уровню группы.

4. (Методы должны соответствовать квалификации и экспертизе тренера.

5. (Методы должны соответствовать размеру группы.

6. (Необходим учет времени тренинга.

Очень часто у нас спрашивают, откуда мы берем упражнения. На их создание нас вдохновляют игры детства, книги, фильмы и интернет. Часто в нашей школе используют такую разминку – продолжить какую-то абсурдную фразу или придумать новую по аналогии. Получается очень забавно, например: «москвичей осчастливил квартирный вопрос», – мы взяли это из соцсети. Нам хочется донести мысль, что собирать кирпичики, элементы, интересные идеи для тренингов нужно везде. Мы призываем смотреть на всё сквозь призму того, как это можно было бы использовать на тренинге. Далее нужно отрабатывать упражнения на двух-трех группах. Нашим корпоративным слушателям мы очень рекомендуем раз в неделю проводить небольшой факультатив для компании: на него однозначно придут восемь – десять человек, на которых можно будет отрабатывать инструменты, упражнения, разминки и т. д. Подобный формат с удовольствием воспринимают и руководители компании, и сотрудники. Кроме того, нам очень нравится работать в команде с выпускниками, то есть с теми, кто прошел нашу школу. Мы проводим с ними «мозговые штурмы», рассказываем им про какую-нибудь задачу, вместе что-то придумываем, обсуждаем, обрабатываем и отрабатываем. Таким образом появляется много новых упражнений, но начинать всегда необходимо с их целей. Если у упражнения есть конкретная цель, оно точно сработает – неважно, понравилось оно участникам или нет.

После того как мы выбрали методы, которые будем использовать во время тренинга, приступаем к прописыванию программы и сценария тренинга.

Программа тренинга

Иногда тренеру бывает очень трудно полностью прописывать программу и сценарий – если он считает это скучной рутиной. Данная работа существенно экономит время на этапе реализации программы тренинга. Приведем рекомендуемую нами структуру программы, тот образ результата для тренера, который мы используем при подготовке корпоративных тренеров.

Структура программы тренинга

Тема тренинга: (прописать название тренинга)

Актуальность тренинга

Данный тренинг актуален для…, так как…

Цели тренинга

1.

2.

3.

Задачи тренинга

1.

2.

3.

Участники после тренинга смогут (или результаты тренинга) (указать, что слушатели получат: навыки, знания, умения):

• …;

• …;

Целевая аудитория тренинга

Тренинг (прописать название), предназначен для тех, кто:

• …;

• …;

• …;

Программа тренинга

Тренинг (прописать название) запланирован на (указать кол-во) дня/дней

1 день. Тема: (указать)

Содержание:

1. Такт

2. Такт

Результаты дня – участники смогут:

• …;

• …;

2 день. Тема: (указать)

Содержание:

1. Такт

2. Такт

Результаты тренинга – участники смогут:

• …;

• …;



Методы проведения тренинга (оставить только те, которые вы будете использовать):

● деловая игра;

● разбор конкретных ситуаций (case study);

● закрепляющее упражнение (индивидуальные, по два-три человека);

● мини-лекция;

● мини-лекция с обсуждением (групповой дискуссией);

● презентация;

● доклад;

● «мозговой штурм»;

● групповая дискуссия;

● разминка;

● фасилитация;

● модерация.

Организационные вопросы

Время тренинга (заполнить, исходя из расчета вашего времени)

Продолжительность тренинга – … дня / … часов.

Время работы на тренинге с … до … часов.

Ежедневно один перерыв на обед с … до ….

Ежедневно две кофе-паузы, по 20 минут.

Материально-техническое обеспечение (добавить или удалить, в зависимости от потребности):

● флипчарт (ФЧ);

● рабочая тетрадь участника (РТ);

● маркеры;

● карточки с цитатами для объединения в микрогруппы;

● цветные карточки с цитатами для объединения в микрогруппы;

● конфеты для объединения в микрогруппы (6 сортов, по количеству участников);

● стикеры разноцветные (4 комплекта);

● ножницы, клей, скотч, ручки;

● журналы для коллажа;

● писчая бумага формата А4;

● мячик или мягкая игрушка небольшого размера (для разминок).



Требования к помещению:

● светлое;

● хорошо проветриваемое;

● со столами и стульями, которые можно свободно двигать в соответствии с задачами тренинга.

Примеры готовых тренинговых программ можно посмотреть в приложении 3. Еще раз напомним, что перед тем, как сесть за сценарий, необходимо одобрить программу тренинга у заказчика. Далее уже в сценарии мы, собственно, и описываем разработанные такты. Результат подготовки сценария двухдневного тренинга: вы понимаете все восемь тактов, которые взаимосвязаны друг с другом и последовательно выстроены. Надо сказать, что в двухдневный тренинг не обязательно включать именно восемь тактов. Если мы берем что-то сложное, какой-то алгоритм, на который требуется больше, чем полтора часа, то можно отвести для него один большой такт – например, до обеда.

Сценарий тренинга

При написании сценария очень важно правильно выстроить последовательность изложения материала, исходя из общей концепции тренинга. Мы рекомендуем идти от общего к частному, то есть начинать с концепции, которую затем мы встраиваем в такты. На наших тренингах речь вначале всегда идет о личности: ведь как только человек понимает свою мотивацию, понимает, зачем он присутствует на тренинге, почему работает именно в этой компании, развивается в данной профессии, дальше ему легче воспринимать тренинг. Если же участник не понимает своей мотивации и перспектив – обучать его бессмысленно.

Далее, после этой первой темы, уже идут темы конкретной программы.

Итак, исходя из концепции, с каждой выбранной задачей обучения необходимо сопоставить соответствующие теоретические знания и практические упражнения, различные виды активности и методы обучения. Все эти материалы объединяются одной общей темой – названием тренинга. У нас всё должно быть концептуально и непременно связано с результатом. Когда есть такой «концептуальный шампур», на который нанизывается всё остальное, легче понять, куда и как правильно двигаться. Помните: вначале необходимо сделать лишь общий набросок. Тема тренинга и сама программа могут поменяться, как только мы перейдем к тактовому сценированию.

Еще раз напомним, что, говоря о создании тренинга, мы, по сути, имеем в виду сочетание циклов Д. Колба, как если бы они были цветными стеклышками в калейдоскопе, – из этих циклов и формируется целостная картина тренинга. Однако здесь надо заметить, что существуют и тренинги, состоящие лишь из одного такого цикла. Это тренинги на отработку сложных навыков, например делегирования, который состоит минимум из шести поднавыков. Тогда весь ваш тренинг, например двухдневный, может быть одним большим циклом Колба. В любом случае проектирование этого цикла станет центральной осью для подбора концептов и материалов.

Теперь отдельно остановимся на следующем этапе создания тренинга – сценировании. Здесь мы предусматриваем для каждой темы альтернативные упражнения. В чем же разница между созданием тренинга и его сценированием?

Казалось бы, в создании тренинга уже «зашит» сценарий: есть некий план, есть упражнения, есть цикл Колба. Однако этот план относится скорее к созданию, а сценирование представляет собой немного другое. Зачем нужно сценирование и чем оно отличается от создания плана?

Планирование происходит в рамках определенного тайминга: мы понимаем, где начало тренинга, где его завершение, каковы перерывы и т. д. Это план тренинга. Сценирование же больше походит на моделирование. Например, мы создаем тренинг на тему «Клиентский сервис». Допустим, мы заложили фасилитацию, групповое обсуждение того, что можно и что нельзя делать при общении с клиентом, что улучшает, а что ухудшает взаимодействие с ним. Если у нас начинающая группа, то всё хорошо, дискуссия прошла успешно. Но может случиться и так, что группа уже проходила тренинги по сервису, и люди с недовольным лицом говорят нам: «Ну, всё понятно! Здесь надо улыбаться, здесь – быстро перезвонить и т. д.» И тут становится ясно, что следующее упражнение, которое мы запланировали, не пройдет. Следовательно, когда мы говорим о сценировании, то имеем в виду способность тренера видеть альтернативные варианты развития ситуации, предвидеть риски. Это своего рода проактивность, когда мы выходим на тренинг не с одним упражнением на какую-то тему, а с целой палитрой, благодаря чему можем легко подстраиваться под ситуацию. Опять же, возвращаясь к метафоре калейдоскопа: мы, как в калейдоскопе, здесь и сейчас можем менять тренинг, чтобы, с одной стороны, сохранялась общая канва, а с другой – чтобы группа получала максимальный результат, на который она сегодня способна, чтобы работала на пределе своих возможностей и максимально развивалась. Это и есть вопросы сценирования: вопросы предвидения рисков, то, о чем нужно думать при создании упражнений. Необходимо ситуативное реагирование на разные проявления групповой динамики.

Образец готового сценария можно посмотреть в приложении 4. Здесь же приведем его шаблон, так называемый пустограф.

Шаблон сценария проведения тренинга

Материалами тренинга могут служить слайды (для презентации и проектора), рабочий конспект тренинга, планы работы, шаблоны и типовые формы документов, тесты, аудио- и видеозаписи, игрушки, формы для получения обратной связи от участников и их руководителей, материалы для практических заданий и экспериментов, анкеты для участников (самостоятельная оценка навыков и самопроверка знаний), плакаты и т. п.

На этом же этапе планируется, какое оборудование понадобится для реализации всех видов активности: компьютеры, видеопроектор, флипчарты, видеокамеры, диктофоны, самоклеящиеся листочки и т. п.

В день тренинга мы рекомендуем делать три перерыва: две кофе-паузы и один обед, то есть полтора часа тренинга – первая кофе-пауза, полтора-два часа тренинга – перерыв на обед, полтора часа тренинга – кофе-пауза, полтора часа тренинга – завершение.

Первая кофе-пауза должна длиться строго двадцать минут, вторая – тридцать. На обед отводится час. Участникам необходимо время, чтобы обсудить разные темы, нужен небольшой нетворкинг. Если тренинг корпоративный, то ко второй кофе-паузе обучающиеся уже два раза переходят к реальной практике, у них появляются не только общие темы, но и какие-то идеи, которые они потом могут использовать в работе и предлагать руководителю. Именно поэтому вторая кофе-пауза длится тридцать, а не двадцать минут. Если наш тренинг двухдневный, то первый день обучения должен логически завершиться, но при этом иметь эффект незавершенного действия. Рекомендуем дать домашнее задание.

Примерная схема проведения тренинговых сессий

Для тренинга важное значение имеет первое занятие, поэтому необходимо заранее продумать, как:

● заинтересовать участников;

● вовлечь в такую форму обучения;

● заинтриговать и пробудить любопытство;

● найти контакт с аудиторией.

Первый такт:

● представление тренера;

● знакомство;

● сбор ожиданий участников;

● контракт / правила (личного и группового успеха);

● разминка.

Последующие такты зависят от целей и результатов тренинга:

● разминка;

● модерация / упражнение / ролевая игра с видеоразбором / техническое задание группе;

● обсуждение;

● теоретический блок;

● модерация / упражнение / ролевая игра / задание группе;

● обсуждение;

● обратная связь.

Еще раз отметим, что тренеру необходимо строго учитывать общее время тренинга и конкретное время для каждого упражнения.

Подытоживая весь изложенный материал, вкратце проговорим последовательность шагов, из которых состоит первая часть создания системы обучения – предтренинговая подготовка (первые пять фаз системы обучения).

Алгоритм предтренинговой подготовки

1. Запрос

После того как тренеру заказали определенный тренинг, его задачей становится понять, совпадают ли потребности компании и задачи тренинга. Цель данного этапа – выявить запрос заказчика, то есть понять, что он хочет получить в результате тренинга, каковы его ожидания. Если подобные тренинги уже проводились, то нелишним будет также поинтересоваться их результатами и тем, как они воспринимались целевой аудиторией.

2. Анализ ситуации

Выяснено, что заказчик хочет получить в результате тренинга (запрос). Если цель и ожидания заказчика и тренера относительно тренинга совпадают, то задачей тренера становится собрать информацию о том, что сейчас происходит в компании, а также определить ожидания и пожелания целевой аудитории относительно тренинга (наиболее интересные темы, актуальные задачи обучения, умения, над которыми участники хотели бы поработать). Тренеру необходимо создать для себя своеобразную «карту» исходного положения дел в компании.

Чем больше заказчиков и чем качественнее общение с ними, тем лучше. Это могут быть всевозможные руководители, топ-менеджеры, владельцы. Кто конкретно – зависит от уровня участников. Чем чаще мы задаем вопрос, почему тренинг важен, тем более четкая программа у нас получается. На этом шаге тренер понимает, какие проблемы наблюдаются в компании.

Можно ли теперь сказать, что он знает о цели тренинга? Пока что нет! Тренер выявил только примерное исходное положение дел. Теперь его задача – выявить ключевые проблемы, таящиеся за наблюдаемыми проявлениями.

Такими проблемами могут быть:

● отсутствие необходимых знаний;

● отсутствие необходимых навыков и умений;

● неадекватные представления;

● недочеты планирования и организации;

● неудачно построенная система мотивации;

● изменения во внешней и внутренней среде и реакция на эти изменения.

3. Решение

После того как выявлены ключевые проблемы, принимается решение о методе работы с ними. Метод выбирается, во-первых, исходя из того, насколько он способен решить ключевые проблемы, а во-вторых, по соотношению затрат и прибыли.

В случае если решение о тренинге будет отвергнуто, вся предыдущая работа тренера окажется сделанной впустую; поэтому зачастую такая работа проводится либо собственными силами компании (внутренним тренером или менеджером по персоналу), либо независимыми консультантами.

Другой вариант – разделение договоренностей относительно исследования и дальнейшей работы.

Наконец, третий вариант – замена тренинга на более адекватный метод (например, на коуч-сессию).

Результатом данного этапа является составление договора о проведении тренинга (в устной форме – для внутреннего тренера компании, в письменной – для внешнего).

4. Актуальность обучения

Собственно, актуальность разрабатываемой тренером программы и складывается из качественного анализа ситуации и точной оценки потребности в обучении. Когда мы говорим об «актуальности», то отвечаем на вопросы: «Зачем тренинг нужен компании и участникам? Что он им даст именно сейчас?»

5. Целевая аудитория

Чтобы определить целевую аудиторию тренинга, мы задаемся вопросом: «Кому это нужно?» Целевая аудитория видоизменяет логику построения программы. Например, с руководителями начинать разговор надо с уровня «зачем?», потом переходить на уровень «что?», а потом – на уровень «как?». С продавцами и работниками ступенью ниже средней мы начинаем с «как?», переходим ко «что?», а потом к «зачем?». Это очень важный аспект построения программы, поскольку руководители обладают стратегическим мышлением, а технический и операционный персонал – инструментальным. Именно поэтому тренинг необходимо выстраивать подобным образом. В ситуации, когда, например, продавцов в дальнейшем планируют сделать руководителями филиалов, можно также начать с уровня «зачем?», проверяя тем самым, насколько они подходят на эту должность. В такой логике построения программы, учитывающей нюансы целевой аудитории, и заключается профессионализм тренера.

Если мы проводим тренинг для мидл-менеджмента, то предварительно должны создать для него кейсы с помощью топ-менеджеров. Выходу же на топ-уровни предшествует большая и серьезная подготовка, требующая личной и профессиональной экспертизы. Как правило, для этого предварительно проводится стратегическая сессия.

При планировании тренинга уточняются пол, возраст, должность, стаж участников; выясняется, проходили ли они уже обучение, и если да, то какое и с какими результатами.

АЛГОРИТМ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЦЕЛЕВОЙ АУДИТОРИИ

Выявить требования к работе целевой аудитории → Выявить результат работы целевой аудитории → Выявить расхождения между требованиями и результатом → Выявить источники расхождения → Выбрать те источники расхождения, которые можно разрешить при помощи тренинга и при данном уровне компетенций тренера

Требованиями к работе являются должностные инструкции (job description) – описание функций конкретной позиции.

Результатом работы являются формальные показатели. Это, например, уровень продаж для продавцов, количество удовлетворенных клиентов для работников сферы обслуживания, доля успешных проектов для менеджера проектов, уровень ключевых показателей эффективности (KPI). Сюда же входят показатели трудовой дисциплины: количество опозданий, пропусков работы, замечаний.

6. Цель и результаты тренинга

Итак, выявлено, что компании необходим тренинг. Известно, с чем конкретно требуется работать. После этого ключевые проблемы заказчика переводятся на язык цели и результатов тренинга. Цель – то, что должно получиться в результате, а результат – то, в чем будет измеряться цель. Это можно представить в виде рисунка.


В первую очередь цель должна описывать общее направление программы. Например: «Обеспечить достижение конкретных бизнес-результатов линейными менеджерами с помощью повышения их эффективности управления людьми». То, какие шаги необходимо будет пройти, чтобы достичь этой цели, подробно раскрывается в задачах тренинга.

Цель формулируется в прямом согласовании с названием тренинга и зачастую в него и трансформируется. Например, название тренинга – «Эффективный диалог с населением», а его цель – обучение эффективным механизмам диалога с населением. Четко поставленные цели, принятые тренером и участниками, – первый шаг к написанию сценария тренинга. Еще раз напомним, что цель может быть сформулирована одинаково для разных компаний, а результаты тренинга окажутся совершенно разными. Соответственно отличаться будут и задачи. Цели обучения можно рассматривать на шести уровнях: знание, понимание, применение, анализ, синтез, оценка.

7. Метод измерения результатов

Как измерить результат тренинга – важно понять еще на этапе предтренинговой подготовки.

К критериям результата относят:

● знания;

● навыки;

● конкретные показатели.


Как правило, эффективнее всего измерять результаты три раза: до тренинга (см. раздел «Анализ потребности в обучении»), непосредственно после тренинга и спустя несколько недель после тренинга[61]. Если тренер считает необходимым оценивать также и динамику участников, то также можно измерять результаты после каждой сессии и делать не два, а несколько замеров после тренинга.

8. Задачи

Итак, у тренера есть «карта» исходного положения дел в компании-заказчике, и он уже сформулировал цель тренинга. Теперь ему необходимо решить, как пошагово двигаться от исходного положения к цели тренинга – разбить цель на конкретные задачи. Например, если цель тренинга продаж – научиться продавать, то одной из задач может стать отработка продаж трудным клиентам. Задачи – то, что участники должны выполнить в конце программы, поэтому их всегда прописывают, исходя из нужных заказчику результатов. Необходимый ему результат мы тут же превращаем в задачу.

Соотношение цели и задач можно представить в виде рисунка.


9. Содержание тренинга

После того как задачи тренинга сформулированы, их необходимо перевести на язык тем – отдельных тактов тренинга. Например, если общая тема – продажи, то темами отдельных тактов могут быть работа с трудными клиентами, психология продаж, алгоритм действий при продаже и т. д.

Темы тактов тренинга так же соотносятся с главной темой, как цель тренинга с его задачами. При формулировании тематического плана тренинга важно ответить на следующие вопросы.

● Можно ли при помощи данного тематического плана достичь намеченных результатов?

● Возможно ли осветить все заявленные темы за отведенное время? Не слишком ли их мало или, наоборот, много?

● Насколько глубоко и широко необходимо затронуть каждую из тем?

● Смогут ли участники тренинга освоить все из заявленных тем?


После составления тематического плана тренер ищет весь доступный ему материал, касающийся заявленных тем, делая акцент на тех составляющих, которые требуются данной целевой аудитории. Чем большей информацией по заявленным темам владеет тренер, тем качественнее он составит тренинг и тем меньше вероятность того, что он не сумеет ответить на какой-либо вопрос участника.

Следующей задачей тренера становится отбор материала.

Наиболее эффективным нам представляется следующий алгоритм.

АЛГОРИТМ ОТБОРА МАТЕРИАЛА

Обзор исследованного материала → Анализ → Ключевые мысли → Технология

Иными словами, задача тренера – найти или создать те технологии, которые он будет передавать участникам.

10. Выбор методов обучения

Мало иметь хороший материал тренинга и эффективную модель. Для того чтобы участники услышали тренера, надо уметь «вкусно» подать материал. Поэтому дальнейшим шагом является выбор способов подачи материала или методов обучения.

Как правило, классической структурой такта является модель Д. Колба, поэтому методы выбираются согласно следующему алгоритму.

АЛГОРИТМ ВЫБОРА МЕТОДОВ

Упражнение на опыт → Анализ → Теория → Упражнения на практику → Выводы, обзор ключевых пунктов

11. Сценарий тренинга

После того как сформировано наполнение конкретных тем тренинга (тактов), создается его непосредственный сценарий.

При планировании тренинга необходимо учитывать:

● групповую динамику[62];

● динамику внимания (желательно «разбавлять» теорию активными играми для удержания внимания; активное внимание держится не более 15–20 минут, в связи с чем в течение этого промежутка желательно что-то менять – например, подойти к флип-чарту и проиллюстрировать сказанное);

● динамику памяти (лучше всего запоминается то, что было в конце; чуть хуже то, что было в начале; середина же «выпадает»);

● динамику активности (в целом, чем участники активнее, тем больше эффективность[63]; однако «утомлять» участников в самом начале тренинга – не лучшее решение; также необходимо осмысление активных упражнений, чтобы они не оставались просто играми[64]);

● эмоциональную динамику;

● переходы от одного такта к другому;

● наличие перерывов (желательно каждые полтора часа).

12. Согласование программы тренинга с заказчиком

Финальной частью предтренинговой подготовки является окончательное утверждение программы тренинга заказчиком.

Итак, для того чтобы написать качественную программу, необходимо выполнить несколько основных условий.

1. Провести предварительное интервью с заказчиком (расспросить его о планах и проблемах компании).

2. Проанализировать специфику деятельности клиента.

3. Оценить потребность в обучении заказчика и клиента.

По итогам первых трех пунктов тренер может сформулировать проект тренинга, обозначить его тему, цели, основные навыки, которые необходимо отработать, и результаты.

4. Уточнить организационные моменты:

– количество участников;

– временные рамки тренинга (количество дней, время проведения тренинга, перерывы);

– контакты людей, отвечающих за помещение и весь процесс тренинга со стороны заказчика.

5. Подготовить методическую часть:

– продумать каждый день тренинга, состоящий из четырех тактов;

– продумать упражнения и использовать методы, которые лучше всего вам подходят;

– прописать программу и сценарий тренинга;

– продумать материально-техническое оснащение тренинга;

– подготовить раздаточные материалы;

– продумать завершение тренинга.

Перед началом занятий тренеру необходимо ответить себе на пять W-вопросов:

1. Why – почему необходим тренинг? Какие цели преследуют участники и руководство?

2. What – что тренинг может дать участникам?

3. Who – кто участники тренинга? Кто тренеры?

4. When – когда наиболее удобное время для проведения тренинга? До работы? После работы? Выходные? Рабочее время?

5. Where – где будет проводиться тренинг?

В рамках итоговой проверки желательно провести пилотное тестирование, которое поможет выяснить, развивают ли запланированные упражнения и виды активности требуемые умения и навыки участников.

Проведение тренинга

Следующий за предтренинговой подготовкой этап тренинга – его проведение. После того как мы под запрос создали тренинг, сценировали его, наполнили разными упражнениями и разминками, самое время переходить непосредственно к обучению. Здесь важную роль, безусловно, играет коммуникация – вербальная и невербальная. Проведение тренинга – то, как мы организуем пространство группы, как мы с ней взаимодействуем, как реагируем на ситуативные изменения группы, насколько хорошо понимаем динамику и видим людей. Это большой комплекс, связанный с поведением тренера, блок навыков, состоящий из двух частей: одна – методическая, вторая – технологичная.

В список технологий проведения тренинга входят: работа со стрессом и сложными участниками, если те появляются в процессе обучения, управление групповой динамикой и вниманием группы, контроль времени и многое другое. Важным принципом тренинга является работа в круге. Начинать тренинг желательно с таких процедур, как знакомство, прояснение ожиданий и принятие правил работы в группе. Знакомство, ожидания, правила – не просто этапы, это технология. Мы настоятельно рекомендуем: всегда, начиная тренинг и обсуждение, следует организовывать пространство и работать в круге, чтобы каждый видел каждого и пространство было замкнутым. Почему же именно круг? Идея изначально пришла из психотерапевтических групп: в группе все равны, все видят друг друга. Благодаря этому участники чувствуют себя более защищенными. Без этого мы никогда не начинаем ни тренинг, ни обсуждение. Флипчарт также обязательно должен находиться на виду у всех. Когда тренер и участники видят друг друга, они демонстрируют взаимное уважение, возникает новая культура открытости и доверия.

Итак, приступаем к знакомству.

Знакомство

Даже если участники хорошо знакомы, данный этап лучше не пропускать. Он позволяет им адаптироваться к новой ситуации, друг к другу, к тренеру. Во время знакомства тренер также получает возможность предварительно продиагностировать группу.

Существует множество вариантов знакомства. Например, группа делится на мини-группы и каждый что-то рассказывает о себе. Остальные участники мини-группы должны найти у себя что-то общее с этим человеком и что-то уникальное, свойственное только ему. Это одна из разновидностей данного упражнения. Мы используем его, когда у нас не двухдневный, а модульный тренинг, который длится полгода-год. Через какое-то время при длительном тренинге мы повторяем шаг знакомства; оно хорошо удается, например, через месяц. Также в долгих тренингах отлично работают следующие упражнения: «Назовите две вещи, которых о вас никто не знает» и «Назовите две вещи, которые о вас знают все». Проходят они так: люди записывают на бумажках по два пункта о себе, потом бумажки перемешиваются и каждый наугад вытаскивает то, что ему досталось, переворачивает и зачитывает. Тем временем мы все вместе думаем, о ком это могло бы быть. Спустя месяц такое упражнение способно освежить эмоции участников и справиться с негативной групповой динамикой в середине тренинга. Данное упражнение отлично работает на поддержание баланса и рабочего настроения в группе.

Кроме того, при длительном обучении превосходно зарекомендовали себя карточки с вопросами. Это удивительное упражнение, но оно требует много времени. Лучше всего, когда набор вопросов одинаков для всех участников и в него входят вопросы о детстве, работе, семье, взглядах и хобби. Карточки раздают группе, и люди, отвечая на вопросы, рассказывают друг другу о себе. После того как все высказались, можно дополнительно попросить участников представить друг друга. Упражнение с карточками порождает потрясающую динамику в общей группе. Людям больше не надо разбиваться на мини-группы, они не боятся говорить и рассказывают интересные истории друг о друге, формируется столь необходимое в группе доверие. Также можно соединить два упражнения: знакомство с помощью карточек и «Представь другого». Участники с удовольствием знакомятся вновь и вновь, и мы это полностью поддерживаем.

Еще один вариант знакомства, который можно использовать при длительном обучении или в случае, если все участники хорошо знают друг друга, – так называемое «броуновское движение», когда каждый знакомится с каждым. Оно проходит очень быстро. Группа начинает ходить по комнате, а как только тренер хлопает в ладоши, все останавливаются. При этом каждый участник раскрывает какую-то сильную сторону оказавшегося рядом с ним собеседника. Столь легкое знакомство позволяет быстро поднять настроение, укрепить отношения в команде, услышать о себе приятное, снять неуверенность и страхи участников.

Очень интересный и современный вариант – знакомство в соцсетях. Данное упражнение участники тренинга придумали сами: разбившись на пары, они просматривали профили друг друга и задавали вопросы: «Ты выложил эту фотографию в инстаграм; что это говорит о тебе? Почему ты выбрал именно ее?» Вот такой современный способ познакомиться друг с другом, используя интернет-технологии.

Вам как тренеру всегда необходимо запоминать имена участников, настраиваться на это и на этом сосредотачиваться, потому что, называя человека по имени, мы оказываем ему уважение и демонстрируем персональное внимание. Как правило, если в группе много участников, они быстро запоминают имена тех, кто им нужен, и тех, кто состоит в подгруппах вместе с ними, а с остальными они просто общаются и задают им вопросы. Никому это совершенно не мешает. Однако, понимая, что не все легко запоминают имена, мы в первый же день, как только разбиваемся на мини-группы, просим обязательно проделать упражнение «Снежный ком»[65], поскольку люди чувствуют себя комфортнее, зная друг друга по именам, и работа проходит в более доверительной атмосфере.

Основная задача этапа знакомства – чтобы даже знакомые друг с другом участники как можно больше узнали друг о друге. Это укрепляет корпоративную культуру и обеспечивает более продуктивное дальнейшее обучение. Каждому в группе необходимо понимать, кто находится рядом с ним. Не рекомендуем использовать малоинформативные упражнения, проделывая которые мы не узнаем многого о другом человеке. Необходимо сказать, что определенные упражнения на «знакомство» мы используем не с целью знакомства участников друг с другом, а как полноценное упражнение с иными целями. Например, такой вид знакомства, как «Восточный базар»[66], мы чаще всего используем на тренинге в качестве тематического упражнения. Оно хорошо подходит для обучения, связанного с продажами, а также для тем «Личность тренера» или «Личность руководителя», – и поэтому, хоть по формату это знакомство, мы его используем для отработки других тем или навыков.

Необходимо всегда помнить, что людям, которые пришли к вам на тренинг, надо будет потом общаться друг с другом! Если участники хорошо знакомы по работе, то им можно предложить усеченный вариант упражнения. Например, простое знакомство – «Давно тебя хотел спросить…». Это может занять не полтора часа, а час, и результативность группы будет намного выше.

Когда в самом начале мы рассказываем о том, что такое тренинг, а потом проводим знакомство, то участники снимают социальные маски и сами становятся совершенно иными. Установив хороший контакт, трудно себе представить, что группа останется закрытой. Однажды в Ташкенте мы проводили тренинг для группы руководителей. На него пришли люди не просто в социальных масках, а такие, будто они слово боялись сказать. Зато сразу же после знакомства участники сняли пиджаки и развязали галстуки.

Знакомство – это создание человеческой атмосферы, что для нас важно и ценно.

Часто тренеры спрашивают, нужно ли на этапе знакомства задавать участникам вопрос: «Что вы хотите получить на тренинге?» Во время знакомства мы не используем подобного вопроса, поскольку, согласно нашей технологии, он связан с ожиданиями участников и поэтому задается именно на следующем этапе сбора ожиданий.

Согласно нашему опыту, в самом начале тренинга люди склонны полагать, что уже знают друг о друге всё, а в процессе знакомства выясняется, насколько они ошибаются. В группе, где участники хорошо знакомы, можно порекомендовать задавать вопросы о детстве, ведь такая возможность не часто выпадает на работе, а тема это важная и для жизни определяющая. Такие вопросы помогают участникам глубоко раскрыться друг перед другом, и эффективность команды после подобного знакомства будет намного выше на протяжении всего тренинга.

Почему еще важно «расшевелить» людей на этапе знакомства? Это важно потому, что так повышается вовлеченность участников. Если просто сказать людям, о чем тренинг, и не позволить включить эмоции, тогда на протяжении длительного времени группа будет работать под влиянием собственных стереотипов, то есть на основании тех убеждений, знаний и навыков, которые у них уже наработаны. Сдвинуть их с этой точки будет очень тяжело. Соответственно, в тренинг необходимо включить упражнения, повышающие эмоциональный фон участников.

Завершая тему знакомства, необходимо сказать, что группе также важно познакомиться с тренером. Здесь могут быть два варианта: либо тренер участвует в знакомстве с каждой группой – и это, среди прочего, снимает его собственные барьеры; либо вся группа знакомится самостоятельно, а потом задает тренеру любые вопросы. Мы предпочитаем в своей работе использовать второй вариант, поскольку доверие к тренеру возникает лишь тогда, когда ему задают максимально много вопросов.

Итак, знакомство произошло. Участники тренинга знают друг друга, эмоциональный фон группы позитивный; далее необходимо переходить к ожиданиям.

Ожидания

Несмотря на то что оценка потребности в обучении проводится еще до начала тренинга, вопрос об ожиданиях очень важен. Так, если участники озвучивают новые запросы, тренер может оперативно скорректировать программу. Работа с ожиданиями также необходима и для того, чтобы участники в конце обучения смогли оценить его эффективность. Кроме того, у тренера появляется возможность сосредоточить группу именно на тех задачах и на приобретении именно тех навыков, которые соответствуют целям тренинга; он может отсечь избыточные или некорректные ожидания участников, прояснить зону своей и их ответственности. Безусловно, к началу тренинга у тренера уже есть программа, утвержденная заказчиком и заранее представленная всем участникам. Тем не менее, когда он работает с группой, у него складываются с ней собственные отношения; тренеру необходимо удовлетворить ее ожидания, чтобы не спровоцировать серьезного сопротивления, конфликтов и негативной реакции участников. Удовлетворенность тренингом, достижение обучающимися результата – в первую очередь на совести тренера. Не прояснив ожиданий, вы рискуете своей репутацией. Если нам на тренинге говорят: «Вот отправили сюда в обязательном порядке! Зачем это нужно?», – то мы не двигаемся дальше, пока не проработаем ожидания на первом этапе – «Знакомство, ожидания, правила». Кроме того, на первой встрече с заказчиком мы очень четко проговариваем, что если у человека нет никаких ожиданий, то у него есть право покинуть тренинг.

Проработку ожиданий на тренинге желательно проводить в два этапа. Первый – индивидуальное прописывание каждым своих ожиданий; второй – обсуждение в мини-группах и фиксация на флипчарте только самых важных и значимых ожиданий. Остановимся на некоторых нюансах такой методики.

Если группа немногочисленная, лучше записать на флипчарте имя человека и его ожидания от тренинга – то, что ему нужно и важно. Даже проведя накануне тренинга предварительную оценку потребности в обучении, мы должны понимать, что могли произойти какие-то важные изменения. Участники что-то могли домыслить, достроить, и поэтому этап «Ожидание», так же как и этап «Знакомство», мы не пропускаем никогда. Это условия нашего контракта.

Что здесь важно? Когда мы собираем индивидуальные ожидания в небольшой группе, необходимо под каждым именем зафиксировать, что именно сказал человек. Это очень сильно воздействует на участников тренинга. Каждый раз, когда мы так делаем, получаем мощную обратную связь. Во-первых, участники воспринимают подобный шаг как уважение к мнению каждого, а во-вторых, это ведет к совершенно иной ответственности: ведь мы не просто занесли чьи-то ожидания в общий список, а зафиксировали их рядом с конкретным именем. Если мы понимаем, что у группы довольно много ожиданий, что каждый будет писать долго и много, тогда мы запускаем фасилитационный процесс: участники записывают их на индивидуальных карточках, а потом мы формируем облако ожиданий группы. Второй вариант действий в подобной ситуации – организовать группу, попросить ее зафиксировать все свои ожидания, а на флипчарт вынести лишь те три, которые группа считает самыми важными. В таком случае все участники понимают, что не уйдут с тренинга, не добившись этих трех результатов.

Крайне важно выносить на флипчарт только то, что всем понятно. Договоритесь с группой фиксировать не просто всё, что они скажут, а лишь то, что в конце можно будет измерить. Когда участники говорят, будто хотят «узнать нечто новое», мы это либо не фиксируем, либо записываем, но помечаем «звездочкой», объяснив группе, что не можем нести ответственности за подобное ожидание, поскольку сложно предугадать, о чем человек уже знает, а о чем еще нет. В таком случае необходимо, чтобы человек либо переформулировал свои ожидания, либо сам нес за них ответственность. Тем самым снимаются неоправданные ожидания.

Бывает и так, что человек не хочет ни говорить, ни писать. В связи с этим повторим: не стоит собирать индивидуальные ожидания, если накануне вы не поговорили с будущими участниками тренинга. Когда вы общаетесь с ними до обучения, то уже устанавливаете контакт. Вы убеждены, что участники поверили в вас, доверяют вашей тренинговой методике и готовы точно сформулировать, чего они ожидают. Однако если существует вероятность, что они откажутся озвучивать свои ожидания индивидуально (хотя после знакомства такое вряд ли возможно), то мы проделываем это в мини-группах. Тут у нас идет в ход разбиение на группы по типу конфет (о чем мы расскажем чуть позже), и люди с огромным удовольствием начинают работать над своими ожиданиями. Почему мы всегда просим записывать индивидуальные ожидания, а перед их озвучиванием делим людей на мини-группы? Так участники сильнее себя мотивируют. Признаться самому себе, что обучение не нужно и у тебя нет каких-либо ожиданий, – довольно просто. Намного труднее сделать это во время обсуждения в мини-группе, когда оказывается, что все остальные хотят учиться. Таким образом, каждый участник получает собственную мотивацию.

Существует еще одна причина, по которой не стоит в самом начале просить участников проговаривать свои ожидания вслух, а лучше позволить им индивидуально их прописать и затем обсудить в мини-группах. У каждого человека свои социальные страхи и уровень социальной желательности. Каждый думает: «А вдруг что-то не то скажу? Лучше помолчу». Именно поэтому мы всегда снимаем все психологические барьеры при помощи индивидуальной работы. Это технология. Мы должны снять страх: «Будьте добры, запишите свои ожидания!» Люди напишут одно-два, и им уже не так страшно проговорить их вслух. Затем идет работа в мини-группах, опять же потому, что высказывать ожидания в них – безопасно. Группа думает: «Мы впятером это выделили, а кто конкретно – неизвестно». Таким образом, используя технологию индивидуального погружения и работу в группе, мы создаем атмосферу психологической безопасности.

Часто бывает и так, что перед разработкой тренинга мы с каждым будущим участником проговариваем его потребность в обучении и личные ожидания. Тренинг, собственно, и проектируется согласно ожиданиям группы. В таком случае мы с самого начала обговариваем с участниками, что мы с ними встречались и беседовали – и на основе этого спроектировали такую-то программу. Как правило, мы высылаем ее на email. Девяносто процентов людей письмо так и не откроют, но здесь важен сам факт того, что они должны были ознакомиться с этой программой. Вместе с тем мы сообщаем, что нам всё равно очень хотелось бы именно сейчас расставить необходимые акценты, поскольку то, о чем мы говорили и что в этой программе зафиксировали, все, естественно, забывают. Требования же к тренеру и его результативности остаются, поэтому мы в обязательном порядке собираем ожидания.

Например, проводится тренинг по управленческим навыкам, рекомендованный по итогам ассессмента. Мы всегда настаиваем на том, чтобы участники обязательно получили программу. Однако так выходит не всегда, в связи с чем тут мы можем озвучить лишь крупные блоки: что мы скажем о целеполагании, об эффективной коммуникации, о командном лидерстве и управленческом цикле. Проговорив эти крупные блоки, мы, таким образом, проговариваем всю программу, но уже опираясь на ожидания участников. Программа собирается как пазл, поскольку они видят, что предлагаемое в ней не оторвано от актуальной для них реальности. Как мы помним из раздела «Особенности обучения взрослых», участникам нужна актуальность, и она напрямую связана с их мотивацией и работой на тренингах.

При сборе ожиданий существует один нюанс. Поскольку участники тренинга уже знают о его теме, то мы для начала проговариваем им цели и задачи программы, а потом собираем ожидания. Результаты проговариваем тоже, отмечая, что основная задача обучения – повысить эффективность. Однако мы не говорим о цели подробно, так как для нас это всё равно что уже перейти к какому-то содержанию, к тому, какие будут темы. Если сначала поговорить о программе детально, то потом собирать ожидания нелогично – участники могут подумать, будто всё давно готово, а их мнение не интересно. Участники могут отнестись к этому по-разному; кто-то сочтет такой подход манипуляцией. Необходимо иметь в виду: если участники почувствуют со стороны тренера малейший непрофессионализм – например, когда он спрашивает об ожиданиях, а отвечает при помощи заготовленных тем программы, – подобный подход будет не совсем эффективен. В таком случае можно предложить группе еще раз расставить акценты. Согласитесь с нею, что потребность в обучении ясна, тема и блоки известны, но для того, чтобы участники получили от тренинга максимум, вам как тренеру важно сосредоточить свое внимание на самых значимых и важных ожиданиях. «Кирпичиков» для тренинга существует много; очень важно понимать, на чем конкретно следует остановиться. Например, тренинг «Управленческие навыки» мы довольно часто проводим во многих группах. Для каких-то групп самой важной темой в этом тренинге будет «Планирование и организация работы», для других – «Мотивация подчиненных». Мы готовы говорить и о том и о другом с разной степенью погружения, в связи с чем для разных групп важно расставлять разные акценты. Акценты – одна из важных частей этапа ожиданий, именно ради них и необходимо прояснять и собирать ожидания. Это позволит при необходимости менять программу под конкретную группу. Если участники, например, скажут: «Мы ведь уже выясняли потребности в обучении!», – то вы можете ответить: «Именно по этому вам сейчас будет проще обозначить свои ожидания».

Ожидания записываются на флипчарт и находятся на виду у группы на протяжении всего тренинга; для нас это своеобразная мантра, наш основной инструмент, который позволяет возвращать группу в намеченное русло. Если вдруг участники начинают говорить о чем-то несущественном, можно задать им вопросы: «Как это приведет нас к достижению цели?», «Как подобные разговоры продвигают нас с точки зрения темы нашего тренинга?» – и обратиться к флипчарту. Во время тренинга нельзя некорректно осаживать людей и делать обидные замечания, если они говорят не по теме. Зато предложенная формулировка очень корректна, совершенно не обидна и касается сути и содержания.

Еще один важный момент: в конце тренинга необходимо перечитать список ожиданий и спросить группу, получили ли они то, чего хотели. Более того, во время каждого перерыва стоит обращаться к флипчарту, на котором записаны ожидания. Мы прекрасно понимаем содержание программы и делаем это, чтобы усилить какую-то тему. Фиксация ожиданий – не просто формальность, а технология. Если какой-то участник не получил ожидаемого, вы можете отправить ему дополнительные материалы или попросить остаться для индивидуальной беседы. Не менее важно выяснить, почему участник не получил того, чего хотел. Если в списке группы его ожидание было отмечено «звездочкой» – значит, он нес за него личную ответственность. Вы как тренер должны внимательно отслеживать те пункты, которые подтвердили. Мы никогда не фиксируем то, чего точно не будет в программе. Если в вашем тренинге «Управленческие навыки» нет модуля, посвященного конфликтам, то вопрос о том, как работать с конфликтным сотрудником, даже не стоит и записывать, поскольку он выходит за рамки темы обучения, для которого вас пригласили. А вот выслать материалы, провести индивидуальную беседу было бы очень корректно и отвечало бы вашей тренерской миссии: учить, делиться опытом! Это мы почерпнули у Тахира Юсуповича Базарова, который очень любит делиться всем изобилием своих материалов – презентаций, учебников, книг и вебинаров. Наши ученики поступают так же. Мы храним образовательную миссию в своем сердце, и она передается всей нашей команде. Если есть возможность помочь человеку, то мы обязательно помогаем, поскольку считаем, что поступать так экологично и честно. Это очень ценно и важно для нас, потому что даже бизнес-обучение всё равно служит целям образования.

Итак, мы поговорили об ожиданиях и переходим к следующему пункту – правилам.

Правила

Одной из ключевых психологических характеристик любой малой группы является наличие групповых норм – определенных правил, выработанных и принятых группой, которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы была возможна их совместная деятельность. Участники также должны выработать групповые санкции – меры, к которым прибегает группа, чтобы склонить своего члена выполнять групповые правила.

Мы рекомендуем всегда фиксировать два вида правил в группе. Первый – правила личного успеха, второй – правила группового успеха. Чтобы сформулировать правила личного успеха, каждому участнику необходимо задать вопрос: «Что вы должны делать (или не делать), чтобы записанные на флипчарте ожидания были достигнуты?» Группе дается одна минута, чтобы каждый участник зафиксировал в своей рабочей тетради ответ. Для этого в ней предусмотрена специальная страница «Правила личного успеха» (девять пунктов).

После того как правила личного успеха зафиксированы, мы переходим к правилам группового успеха. Их существует великое множество, и о них вы уже знаете, поскольку встречались с разными форматами установления этих правил, участвуя в различных тренингах.

Есть три варианта формулирования групповых правил. К примеру, тренер может сказать: «Вот список правил, мы живем по ним!», – это директивный подход. Существует вариант, когда группа работает вообще без правил. Подобный стиль руководства группой можно сравнить с попустительским. И есть третий вариант: мы записываем правила, сформулированные участниками.

Правила – еще один инструмент для работы со сложными участниками; поэтому всегда очень важно установить такие правила, которые не будут нарушаться. Принципиально важно договориться о телефонах: во время тренинга они должны быть отключены и лежать в сумках. Итак, есть «правило телефона», «правило времени (опоздания)», «правило одного микрофона» (которое обычно называют участники, и мы его всегда фиксируем), «правило конфиденциальности», «правило включенности в работу». На флипчарте важно фиксировать только те, которые можно измерить. Мы не указываем правило «уважать друг друга». Как его измерить? Если правило не поддается измерению, его легко нарушить, то есть оно не будет действовать.

Еще один важный момент относительно «правила одного микрофона». Если вдруг начинаются хаотичные разговоры, вы подходите к флипчарту и указываете на это правило. Что здесь важно? Бывает, поднимаются очень острые и актуальные темы, которые принципиально важны. В подобных случаях хаос позволителен, но он отличается от поверхностных разговоров, и если прервать людей в такой момент, то может потеряться важная и ценная мысль. Тут требуется особый тренерский такт, чтобы понять, в какой момент участники говорят о значимых для работы вещах. Мы это узнаём по мимике, словам, интонации, включенности каждого. Люди могут конструктивно что-то проговаривать, и в такой момент прерывать их нежелательно.

Обычно от себя мы всегда добавляем «правило обращения на "ты"», поскольку мы последователи Ларисы Андреевны Петровской и ее концепции «на "вы" любить нельзя». Вводя такое правило групповой работы, необходимо уточнить у участников тренинга, насколько это для них комфортно. Если кто-то против, то мы не настаиваем. Данное правило очень важно, потому что позволяет создать другой уровень близости, многим становится комфортнее работать. Для нас это тренинговая культура.

Самое значимое правило в тренерской работе – «помнить о цели». Как только начинаются лишние и непродуктивные разговоры, данное правило сразу становится очень актуальным. С ним же связан уже упомянутый вопрос: как это продвигает нас к цели? Связка «образа результата» и правила «помнить о цели» задает весьма содержательные рамки, которые очень позитивно влияют на всех участников. Благодаря озвученным правилу и вопросу люди обычно вливаются в рабочую струю, которая позволяет им добиваться своих целей. Итак, у нас есть правила и есть ожидания, что позволяет управлять групповой динамикой и не дает людям отвлекаться от целей обучения.

При формулировании общих правил мы также рекомендуем сразу проговорить тренерское «правило конфиденциальности» – не писать по итогам тренинга отчеты для руководства, касающиеся людей. Для нас оценка человека и проведение тренинга – две разные профессии, две разные работы; мы никогда их не соединяем, поскольку именно это в нулевые годы испортило отношение к нам, тренерам. Проговорить данный момент очень важно, так как на кону стоит вопрос доверия к вам. Для заказчиков-руководителей такая ситуация всегда необычна, они могут сказать: «Я же плачу вам деньги!» Лучше всего сразу же это проговорить на первой встрече: «Если хотите что-то увидеть – приходите на тренинг. Мы не предоставляем информации об участниках». Существуют разные роли – оценщика, консультанта, тренера… Мы очень строго и четко выдерживаем свою. Для тренера, на наш взгляд, недопустимо давать оценки, позволять себе говорить, что данный человек, к примеру, не соответствует должности. Это очень важно. Мы всегда проговариваем данный момент с участниками: они должны поверить, что никакой утечки информации от нас не будет. Призываем и вас к тому же – ничего не выносить за рамки тренинга.

Также имеет значение, внешний вы или корпоративный тренер. Что касается внешнего тренера, то либо заказчик соглашается на предложенные ему условия, либо просто его не выбирает. Это принципиальный вопрос. Если же вы корпоративный тренер, то дело обстоит иначе. Здесь отчетность не совсем входит в ваши обязанности, зато вы можете дать обратную связь. В таком случае лучше давать ее в присутствии самого участника. Вы можете отчитываться не о конкретных людях, а об их предполагаемом развитии. Это внутренний документ, который позволит вам вместе с обучающимся посмотреть на его зоны роста. Если оценка идет по модели компетенции, то за год можно отследить и развить максимум две компетенции. Вместе с сотрудником и руководителем мы смотрим, на что данному работнику следует обратить внимание. В случае корпоративного тренера это понятно, в других же – неэкологично. Конкретный тренинг необходимо видеть в разрезе всей стратегии компании. Если вы корпоративный тренер, то у вас есть свои планы, опираясь на которые вы понимаете, через какие имеющиеся или будущие проекты вы проведете этот тренинг. Очень часто корпоративный тренер по согласованию с компанией устраивает при помощи обучения некий отсев сотрудников. Иными словами, использует тренинг как инструмент аттестации. В таких случаях, на наш взгляд, было бы честно давать сотрудникам понять, что данные тренинги как раз и проходят в рамках аттестации, чтобы снять напряжение, которое может возникнуть из-за обучения. Ведь с помощью тренингов мы также можем проводить оценку, и очень важно разделить эти два момента в сознании сотрудников.

Именно поэтому на нашем годовом курсе есть блок по ассессменту для тренеров. Хотя, казалось бы, зачем он им? Однако наши тренеры в обязательном порядке уделяют проектам по ассессменту семьдесят два часа в год в рамках обучения. Без этого никуда, так как тренеру очень важно понимать всю цепочку оценки-развития. Тем более что в рамках тренинга оценивается и потребность в обучении, и эффективность самого тренинга.

Если вы проводите онлайн-обучение, то необходимы такие важные правила, как соблюдение времени выхода в онлайн, соблюдение сроков выполнения заданий, предварительная встреча перед занятием, правила для соведущих и модераторов.

В рамках очного тренинга можно назначить группу участников, которые обобщат и систематизируют весь наработанный за день материал. Важная компетенция тренера – уметь доводить работу до конца и получать результат.

Отдельно хотелось бы прокомментировать ситуацию, когда группа согласилась с правилами, приняла их – и вдруг кто-то что-то нарушил. Как поступить в подобном случае? Мы рекомендуем вернуться к списку правил и спросить группу: «Оставляем ли мы это правило или вычеркиваем? Может быть, оно нам мешает?» Если группа говорит, что правило нужно вычеркнуть, то мы принимаем это решение в совместном обсуждении. Когда мы сталкиваемся с трудными участниками, сложными ситуациями или просто, доверяя своей интуиции, чувствуем, будто что-то идет не так, мы рекомендуем брать методическую паузу и задавать группе вопросы: «Что сейчас происходит? Если оценивать по десятибалльной шкале, насколько точно мы движемся в нужном направлении?»

Возвращаясь к правилам, следует упомянуть, что за их нарушение можно вводить наказания. Однако мы хотели бы обратить внимание, что здесь очень важен авторский стиль, поскольку у одного тренера штрафы и прочие санкции сработают, а у другого – нет. Более того, каждая группа требует особого подхода. Надо научиться доверять себе и чувствовать, что сработает именно у вас. Если вы понимаете, что определять правила и назначать штрафы – это ваше, что, поступая так, вы чувствуете себя комфортно, – действуйте! В своей тренерской работе мы, как правило, не используем штрафы, а предпочитаем обсуждение в круге. Наказания мы обычно придумываем вместе с участниками, и всегда очень нетрадиционные. Они переходят из тренинга в тренинг, но мы в этом не участвуем, поскольку люди договариваются самостоятельно. Бывает и так, что группа сама условилась о санкциях, и тогда, конечно, мы следуем за ней. Например, приучить людей вовремя возвращаться с перерыва помогут фанты, написанные самими же участниками. Если вы сторонник наказаний, то лучше, чтобы они были с юмором и придуманы самими участниками.

Еще один важный момент, на котором хотелось бы остановиться. Почему, следуя технологии тренинга, мы выстраиваем именно такую последовательность: знакомство, ожидания, правила? Потому что на первых порах именно знакомство и ожидания дают нам информацию о качестве совместной работы. Когда мы формулируем групповые правила, то сознательно или неосознанно встраиваем в них то, что удалось выявить на этапах знакомства и ожиданий. Если участников что-то не устроило или помешало им конструктивно работать, мы формулируем это в правилах групповой работы.

Например, у группы возникли определенные трудности со взаимопониманием, и вы спрашиваете участников: «Какое правило поможет вам преодолеть трудности?» Тренерам необходимо фокусировать внимание группы не на самой проблеме, а на ее решении. При проведении тренинга важно не пропускать того, что вызывает дискомфорт у участников или у вас самих. Например, кто-то говорит: «Не знаю, что меня раздражает, просто я перестал работать, так как не нашел конструктивного объяснения происходящему». В таком случае необходимо задать группе вопросы: «А как вы решили эту проблему? Как попытались решить? Какое правило помогает вам преодолевать возникшие трудности?» Подобный диалог помогает выстраивать определенные правила групповой работы.

Завершая тему знакомства, ожиданий и правил, необходимо отметить, что иногда вы будете проводить короткие трехчасовые мастер-классы, и в этом случае тратить полтора часа на «знакомство, ожидания и правила» будет нелогично. Если время сильно ограничено, лучше попросить всех познакомиться в ходе «броуновского движения». Предварительно предложите участникам представить, будто они давние знакомые, которые давно не виделись, а сейчас вдруг встретились. Тогда участники, скорее всего, начнут обниматься и знакомиться друг с другом, проговаривая: «Ой, как давно я тебя не видел!» Таким образом, сразу же рушится эмоциональный барьер, который всегда возникает в самом начале. Если в вашем распоряжении всего три часа, то каждому из трех пунктов: знакомству, ожиданиям и правилам – достаточно отвести по пятнадцать минут; затем дать содержательный блок, после чего уделить время обсуждению актуальных вопросов или какому-нибудь другому интерактиву. Это позволяет нам и выстроить мастер-класс, и особо его не перегрузить.

Здесь хотелось бы упомянуть и о нашем самом продолжительном тренинге в Томске – целых десять лет плодотворной работы, в течение которых мы готовили тренеров для обучения госслужащих. Надо сказать, что проект велся сразу по двум направлениям: для госслужащих и открытого бизнес-рынка. Поскольку отбор и подготовка кадров были очень серьезными, сегодня компания доминирует на рынке, а ее тренеры стали настоящими «звездами». Всё началось с тренинга для тренеров, к которому позже добавились разработка тренингов и супервизия[67]. С самого начала мы общались с группой очень плотно, и в течение года встречи проходили раз в два месяца. Завершив программу, мы сократили количество визитов и посещали команду тренеров, только когда возникали запросы на новые программы. В настоящее время встречи происходят раз в два года – привозим какой-нибудь новый инструмент, что-то новое, чем можно поделиться.

Много подобных долгих проектов мы осуществили в Казахстане. Например, с одним банком проработали пять лет и обучили весь пул управленцев. Им очень понравились наши стиль и методика.

Итак, проведя группу через три обязательные процедуры, тренер рассказывает участникам о целях и задачах тренинга, представляет его программу. Он должен четко сформулировать цели обучения и критерии оценки его результатов, рассказать обо всех видах деятельности, в которых людям предстоит принимать участие.

Теперь отдельно расскажем о разбиении участников на группы.

Разбиение на группы

В 1996 году, когда мы в первый раз проводили тренинг, то придумали свой авторский способ разбивать людей на группы, который используем до сих пор. Он отличает нашу тренерскую школу. Помимо других широко известных способов, мы используем разбиение «по конфетам», следуя при этом определенной логике. Первое разбиение – «карамели»: «Взлетная», «Дюшес» и т. д. Второе – «конфеты-батончики»: «Москвичка», «Ромашка», «Батончики». Третье разбиение – шоколадные конфеты: «Белочка», «Мишка на Севере», «Трюфель» и т. д. Четвертое разбиение – шоколадки «Сникерс», «Марс», «Твикс». Пятое разбиение на группы, как правило, проходит на второй день после обеда, и участники делятся по виду жевательных резинок.

Будьте уверены: тот, кто разбивает людей на группы подобным образом, точно учился у нас. Люди воспринимают такое разбиение позитивно, и оно всегда доставляет участникам массу положительных эмоций с минимумом затрат. Бывают ситуации, когда группы важно взбодрить, и если они сначала получают «Дюшес», потом «Белочку», а потом «Шоколадку», то сразу же начинается позитивная групповая динамика, веселые шутки. И энергия в группе сразу начинает расти. Конфеты обязательно идут по возрастающей по степени «вкусности» – от обычных «сосалочек» до шоколадок. А на пятом разбиении через жевательные резинки мы еще больше закрепляем эту положительную динамику в группе.

Как правило, мы предпочитаем случайное деление на группы: «конфеты», «бейджики»[68] либо «пазлы»[69] и т. д. Иначе как объяснить участникам, что одному можно быть в этой группе, а другому – нельзя? Кроме того, именно такие интересные разбиения позволяют управлять динамикой группы.

Даже деление на группы при помощи цветных бейджей может иметь глубокий смысл. Разные цвета участники получают случайным образом. Они приходят на тренинг, выбирают себе цвет и пишут на бейдже свое имя. Если это сотрудники одной организации, они, как правило, заранее формируют группировки. И вот участники приходят, договариваются быть в одной группе и берут бумажки одинакового цвета. А мы разбиваем группу так, чтобы в ней оказались все цвета. Возникает совсем иная динамика, и начинается другая работа. Бывает, что и топ-менеджеры говорят: «Вы нас обхитрили». Вот насколько важно продумывать каждую, казалось бы, мелочь!

Однако бывают и такие ситуации, когда разбивать участников на группы следует не случайно, а содержательно. Когда это важно? В нашей практике был такой интересный случай. Как-то мы провели одну серию тренингов для тренеров, а через некоторое время решили провести вторую. В ней оказались те, кто уже побывал в первой серии и захотел пройти другие тренинги. К ним присоединились новые участники – «дублеры», для которых надо было проводить те же самые занятия. После случайного деления на группы в одной оказались одни «старички», в другой группе всё было замечательно – «старички» и новички, а в третью попали исключительно новички. Вот тут-то мы и поняли свою недоработку – у нас появились и гомогенные, и гетерогенные группы. Отсюда вывод: если простое деление на «первый-второй-третий» не получается, его надо продумать заранее. Главное, не забывать об этом важном принципе. В данной ситуации мы сперва объединили всех «старичков» и всех новичков по отдельности. Затем разбили их на мини-группы, а потом объединили в мини-группы друг с другом. Таким образом, у нас получилось почти поровну тех участников, кто уже был на тренинге, и тех, кто присутствовал впервые.

Здесь хотелось бы сделать важную ремарку о возможном внедрении в знакомство или в другие упражнения так называемого «джокера». Его необходимо вводить в случае нечетного количества участников, когда у нас на тренинге, например, не восемнадцать, а девятнадцать человек. Тогда всего получается три группы по шесть человек, и один остается, – вот ему-то и можно отдать роль «джокера». При этом сразу же возникнет и интересная история, и групповая динамика, потому что человек скажет: «Я хочу сюда! Или сюда!» При четном количестве участников также может появиться «джокер»: например, если у вас десять человек, а надо сделать три группы по три человека.

Итак, после «знакомства, ожиданий и правил» тренер приступает непосредственно к работе, следуя логике цикла Д. Колба и всегда помня, что работа тренера на самом тренинге – это 30 %, а работа группы – 70 %. Идеально, когда группа думает, что всё сделала сама, без тренера.

Далее вы реализуете прописанные в сценарии последовательные такты, грамотно управляя при этом групповой динамикой и вниманием группы. Наверное, вы заметили, что мы уделяем особое внимание первой части – она крайне важна! После знакомства вы уже знаете группу, а она знает вас, вы друг другу доверяете. Зафиксировав ожидания, вы поставили четкие цели и двигаетесь вперед, а также сняли неоправданные ожидания. Определив правила – задали рамки вашего взаимодействия для эффективного достижения результата.

Организуя работу в малых группах, тренер должен четко формулировать задания и инструкции. Можно раздать каждому участнику листки бумаги с отпечатанным на них текстом задания и предлагаемыми к обсуждению вопросами, а можно записывать их на флипчарте или доске. Для членов группы желательно ввести новые роли: «секретарь», «лидер» или «ведущий дискуссии», «хранитель времени» и «докладчик».

Очень важно, чтобы тренер задавал вопросы, стимулирующие и направляющие дискуссию, побуждающие участников делать собственные выводы в ходе обсуждения. Тренер должен быть компетентным в предметной области, связанной с темой тренинга, служить надежным источником информации. Это не значит, что он автоматически предоставляет готовые ответы на любые вопросы, скорее он вовлекает участников в процесс их самостоятельного поиска.

При освоении практических навыков тренер выступает в роли наставника. Когда слушатели начинают выполнять задания самостоятельно, он может помогать им советами, поддерживать и призывать к практическому применению новых знаний и навыков.

По завершении тренинга тренер должен помочь слушателям подвести итоги дискуссий и обсуждений, осознать, что нового они узнали и чему научились, сделать для себя принципиальные выводы, вынести определенные уроки. Не менее важно связать содержание обучения с реальными жизненными ситуациями и рабочими проблемами слушателей, помочь им понять, где новые знания будут применимы и полезны. Для этого составляется план применения полученных знаний на рабочем месте.

Как избежать появления трудных участников[70]

На наш взгляд, появление трудных участников на тренинге, как правило, связано с ошибками и небрежностью самого тренера. Остановимся на них подробнее.

Характеристики вербального общения

Скорость речи. Когда тренер слишком быстро говорит, не все участники успевают понимать и усваивать информацию. Если же тренер говорит слишком медленно, «быстрые» и активные участники испытывают раздражение, а остальные начинают «отключаться».

Слова-паразиты («как бы», «типа», «короче», «это», «ну», «вот», «так сказать»), а также всяческие «эканья» в речи тренера мешают участникам усваивать информацию. Употребление указанных слов создает впечатление, будто ведущий не слишком грамотен. Есть и «интеллектуальные» слова-паразиты. Например, если тренер через предложение говорит: «ситуация трендирует», «императивное требование», «когнитивный диссонанс», «экзистенция», «интроспекция», «конгруэнтный», – участники также не смогут сосредоточиться на содержании и будут раздражены.

Не соответствующий ситуации уровень громкости голоса также часто встречающаяся ошибка. Тренер, который говорит настолько громко, будто перед ним целый стадион, рискует вызвать у участников головную боль; тренер, говорящий слишком тихо, вызовет напряжение. Суть в том, что громкость голоса всегда должна соответствовать ситуации: если необходимо успокоить разговорившуюся группу, помочь участникам сконцентрироваться после эмоционального упражнения, то лучше говорить несколько тише и спокойнее, чем обычно. Если цель тренера – эмоционально завести, подбодрить участников, привести их в активное состояние, то говорить нужно громко и бодро.

Нечеткая речь («каша во рту») также мешает участникам услышать главное, раздражает их, замедляет скорость работы группы, снижает уважение к тренеру. Ведущий, который постоянно словно бы «мямлит», очень утомляет группу.

Рекомендации для тренеров по работе с голосом

Голос – одна из важнейших составляющих эффективной презентации тренера. Именно поэтому так важно следить за тембром и громкостью, а также контролировать темп и четкость речи. Вот несколько рекомендаций.

1. Вспомните, как репетируют артисты. Встаньте к зеркалу и произнесите слово «да» с оттенками разных эмоций: гнева, радости, удивления. Научившись управлять собственным голосом, вы сможете контролировать его и гибко подстраиваться под аудиторию.

2. Запишите себя на диктофон во время тренинга или до занятий. Во-первых, прослушав запись, вы обнаружите все свои ошибки: нечеткость речи, слова-паразиты и т. п. Во-вторых, услышите себя со стороны, что также позволит вам изменить свое речевое поведение. Поработайте с диктофоном в течение месяца – и скоро увидите заметные улучшения.

3. Запишите упражнение на диктофон.

4. Расскажите любую историю, которая может заинтересовать других людей. Старайтесь менять темп и громкость речи. Сделайте несколько записей: медленно и громко, быстро и тихо, медленно и тихо, быстро и громко. Прослушивая запись, вы без труда определите, как в каждой из четырех ситуаций чувствуют себя участники тренинга.

Речевые ошибки

Сюда относятся оговорки, неправильное произношение слов и, самое главное, неграмотно построенные предложения. В начале обучения данные ошибки свойственны почти 90 % тренеров. Рассмотрим внимательнее виды речевых ошибок.

1. Неправильное произношение слов («хочем» вместо «хотим», «ложить» вместо «класть» и т. д.).

2. Использование профессионального жаргона, не разделяемого группой («Я работаю с "физиками", а не с "юриками"»).

3. Ссылки на авторитеты без должных разъяснений («Как говорил Курт Левин, речь идет о полевом поведении», – у участников сразу же возникают вопросы: кто такой Курт Левин? Какое отношение он имеет к теме?).

4. Ошибка логического вывода:

– подмена доказываемого тезиса («Эта теория мне близка…», «Именно поэтому данная теория – самая лучшая»);

– подмена термина («Удержание сотрудников – задача сложная…», «Как я уже говорил/говорила, удержание сотрудников – невыполнимая задача»);

– несоблюдение правил логического вывода («Группа двигается со скоростью самого медленного участника», «Низкая скорость работы ведет к низким результатам», «Следовательно, самый медленный участник всё портит»);

– ложная посылка («В хорошей организации никогда не бывает текучести кадров»).

5. Ошибка обобщения («каждый раз», «всегда», «никогда», «ни разу», «хоть бы раз», «большей частью» и т. д.).

6. Этическая ошибка («Куда вам, женщинам, успеть за мужчинами…», «У вас есть гипотезы? Нет? Тоже мне взрослые люди», «Серьезные тренеры никогда не примут в работу ваши ответы»).

7. Ошибки рассогласования в речевой конструкции («Разделитесь на поровну», «Имея инструкцию, вам будет легко выполнить упражнение», «Хочу сказать то, что это неправда»).

Вот еще несколько примеров типичных речевых ошибок из реальной речи тренеров (иногда объединяющих сразу несколько указанных выше типов).

● «Давайте в течение некоторого времени».

● «Супер, супер, класс».

● «В чем цель сохранить информацию? Да, чтобы сохранить информацию».

● «Где-то я записала на листочке, а нет, не записала».

● «Я очень рада, что Свету радует слово "ответственность". Красота!»

Среди всех ошибок самой распространенной является, пожалуй, плохо сформулированная инструкция. Заполняя анкеты обратной связи, участники обязательно отметят, что тренер проинструктировал их некорректно: его указания были неясными, нелогичными, непонятными, слишком длинными, витиеватыми и вызвали много вопросов.

Порой речевые ошибки возникают из-за того, что тренер заранее прописывает свою речь и заучивает ее наизусть, и, если в ходе занятия его сбивают, он сразу же теряет нить рассуждений. Готовясь к речи, не заучивайте текст, лучше выделите главные тезисы, которые будут служить вам опорой и ориентиром. Когда тренер работает с группой, ему в этот момент необходимо полностью отвлечься от себя и отдать всё внимание участникам, поскольку привести к результату ему нужно именно группу. Тренер должен всегда помнить об этой цели и не позволять сбивать себя с толку.

Зачастую появление речевых ошибок связано с тем, что тренер попросту не успевает обдумать то, что собирается сказать. В этом случае поможет следующий прием: выдерживать пятисекундную паузу, чтобы обдумать следующее предложение. Такая пауза позволяет сосредоточиться на цели коммуникации, говорить оформленными, законченными фразами, контролировать скорость речи и сводить к минимуму речевые ошибки. С другой стороны, пауза помогает вернуть ответственность за результат группе и поддержать активность самих участников.

Если вам не хватило паузы для того, чтобы окончательно сформулировать фразу, лучше всего прямо сказать об этом участникам: «Кажется, я потерял/потеряла мысль, сейчас продолжу…», – такая способность тренера раскрыться, его честность и готовность признать ошибку подкупают группу, настраивают участников на сотрудничество, усиливают доверие к тренеру и, более того, способствуют самораскрытию участников.

Ошибки фасилитации и модерации

С точки зрения Т. Ю. Базарова, деятельность модератора направлена на расширение индивидуального видения проблемы партнерами по взаимодействию за счет использования вопросно-ответных процедур, соотнесения разных точек зрения, рассмотрения ситуации с различных, зачастую неочевидных сторон[71].

Безусловно, развитые навыки фасилитации и модерации необходимы тренеру и являются одними из ключевых, ведь он создает условия для того, чтобы группа самостоятельно пришла к определенным решениям и результатам. Однако и в процессе организации групповой работы возможны следующие тренерские ошибки:

● тренер не фиксирует того, что говорят участники, если это не согласуется с его собственным пониманием, не является «правильным» ответом на вопрос;

● «облака», которые получаются в итоге фасилитации, тренер называет сам, хотя это также прерогатива участников;

● тренер забывает сфокусировать внимание участников на тех блоках, которые представлены всего одним стикером;

● тренер сам начинает проводить кластеризацию. Если он всё будет делать самостоятельно, то участники замолчат и передадут ему всю ответственность. Это может обернуться непринятием материала тренинга, агрессией и сопротивлением.

Время и пространство тренинга

Время и пространство также являются важными инструментами бизнес-тренера.

Классик социально-психологического тренинга Лариса Петровская отмечала: если участники тренинга после работы в подгруппах сидят «кучками», энергия группы «утекает», эффективность совместной работы снижается. В такой ситуации тренеру важно проявить настойчивость и призвать участников сесть в ровный круг, ближе друг к другу, даже если им не хочется, что особенно часто бывает после обеда.

Работа с временем в пространстве тренинга также требует внимания. Приведем некоторые рекомендации тренеру по организации времени и пространства.

1. Договоритесь с группой о системе перерывов в начале тренинга.

2. Обговаривайте, сколько времени займет та или иная тема.

3. Если вы понимаете, что не укладываетесь в отведенное время, поскольку тема очень актуальна, перезаключите контракт с группой, спросите участников, действительно ли они хотят посвятить время данной теме, или группа готова двигаться дальше.

4. Если вы говорите «пять минут», это должны быть именно пять минут, а не десять, не пятнадцать и не сорок пять. Проверено: стоит тренеру перестать контролировать время, как несколько участников сразу же начнут сопротивляться.

5. Задавайте четкие временные границы выполнения упражнения. Например: «На работу группы дается пятнадцать минут».

6. Если группе не хватило выделенного времени, выясните, сколько требуется каждой из групп, и добавьте усредненное количество минут.

7. Если вы дадите времени больше, чем нужно для выполнения определенного задания, тренинг покажется затянутым, сложится впечатление, будто упражнение было долгим, статичным, участники выключатся из процесса тренинга и начнут решать свои проблемы или просто начнется хаос и «балаган». Вам придется потратить лишние силы, чтобы вернуть всех в русло тренингового процесса. Лучше дать меньше времени на выполнение задания, наблюдать за процессом работы и при необходимости добавить время.

8. Время на доклад результатов группы обговаривается заранее. Например: «На выступление вам дается пять минут».

9. Важно проговорить процедуру выступления. Например: «Процедура выступления следующая: пять минут на доклад, три минуты на вопросы и ответы, три минуты на комментарии».

10. За пять минут до окончания групповой работы предупредите группу, сколько времени осталось. Если участник выступает, сообщите ему, что осталась одна минута.

Работа с флипчартом

Тренинг становится всё более «письменным» в современных реалиях. Это означает, что тренеру необходимо постоянно что-то писать или рисовать на флипчарте. То, что не записано, не зафиксировано, – не воспринимается как осязаемый результат. Группа нарабатывает материал, новые идеи, а задача тренера – всё зафиксировать, записать, зарисовать, объективировать.

Однако большая часть начинающих и не только начинающих тренеров не умеют правильно пользоваться флипчартом. Основные ошибки при работе с ним чаще всего связаны с почерком тренера и размером текста. Предлагаем некоторые рекомендации, которые позволят вам более профессионально обращаться с флипчартом.

1. Написание слов, шрифт:

– печатные, понятные буквы;

– красивый почерк;

– грамотность;

– лаконичность;

– отсутствие переносов;

– оптимальный размер букв (видны на расстоянии в среднем 30 м);

– отсутствие сокращений;

– доступность терминов (адекватность аудитории).

2. Цвет:

– использовать не более трех цветов на листе ватмана;

– выделять заголовки красным;

– желательно использовать синий или черный цвета для написания сплошного текста;

– следить за тем, чтобы маркеры писали хорошо.

3. Расположение на листе:

– изобразить ограничительную рамку;

– использовать всё пространство листа;

– рисовать таблицы размером не более 3 × 3;

– использовать небольшое количество текста (помнить о лаконичности);

– один лист – одна тема.

4. Расположение в аудитории во время работы в команде:

– флипчарт должен быть виден всем участникам тренинга;

– тренер встает рядом с флипчартом, не загораживая его;

– в круге во время объяснений оптимально ставить флипчарт между двумя стульями общего круга.

Во время своих тренингов мы всегда используем флипчарт, как правило заранее записывая на нем несколько пунктов. Недавняя мода на скрайбинг[72] проходит. Такие эмоциональные рисунки хотя и очень красивы, однако некоторые участники потом не возвращаются к их содержанию, поскольку считают, что по ним сложно восстановить ход занятия. На нашем курсе по тренерству, или «ФаМеМо» (фасилитация, медиация, модерация), мы обучаем написанию разных шрифтов и рисованию некоторых фигур. Крайне важно напомнить, где следует находиться тренеру во время занятия: он либо сидит в группе вместе со всеми участниками, либо стоит у флипчарта, поставленного между двух стульев так, чтобы ни к кому не поворачиваться спиной. При работе с флипчартом, когда на нем пишут участники или вы сами что-то отмечаете, важно фиксировать всё, не переиначивая слов другого и вне зависимости от того, нравится это тому, кто фиксирует, или нет.

Другой важной составляющей при подготовке тренинга является раздаточный материал.

Требования к оформлению раздаточного материала

Подготовка раздаточного материала – важный этап, ведь его участник заберет с собой, будет к нему возвращаться после тренинга, показывать коллегам. Ключевая составляющая раздаточного материала – рабочая тетрадь участника тренинга. Другие раздаточные материалы (игровые карточки, описания алгоритмов, опросники и анкеты, текстовые инструкции к упражнениям и т. д.) могут как включаться в рабочую тетрадь, так и выдаваться участникам отдельно. Задача тренера – сделать раздаточные материалы такими, чтобы при взгляде на них участник смог вспомнить ценные идеи тренинга. Работа с флипчартом и раздатками – определенные тренерские технологии письменного изложения информации. Они включают в себя ясное и логичное преподнесение материала, фиксацию задач, схем взаимодействия, алгоритмов, определение и подсчет результатов, ресурсов, достижений в виде рисунков, диаграмм, таблиц рейтингов и т. п. Стоит заметить, что раздаточные материалы напрямую зависят от темы тренинга и целевой аудитории и подготавливаются каждый раз индивидуально для каждого тренинга.

Для того чтобы материал произвел нужное впечатление, тренеру следует убедиться, что он соответствует основным требованиям:

● на титульном листе указаны название тренинга, имя тренера, организация-заказчик, организация-исполнитель, дата, тип издания, год;

● содержание тренинга прописано с учетом принципов обучения взрослых;

● соблюдаются требования четкости, ясности, структурированности, логичности и учета восприятия материала;

● изложение информации соответствует содержанию и структуре тренинга;

● акценты расставлены с учетом целей тренинга;

● раздаточные материалы аккуратно сверстаны (выдержаны поля, гармонично подобраны шрифты и размер текста), отсутствуют грубые орфографические и пунктуационные ошибки;

● идеи изложены простым и понятным языком;

● присутствуют практические упражнения;

● есть место для записей;

● соблюдена нумерация страниц;

● присутствуют промежуточные и общие выводы;

● есть список литературы;

● каждая новая тема и каждое практическое задание начинаются с новой страницы без разрыва материала;

● идет не более двух страниц теории подряд;

● есть рабочая папка (карандаш, ручка, ластик, рабочая тетрадь);

● рисунки соответствуют содержанию и не затмевают его;

● эпиграфы понятны и отражают содержание темы;

● есть колонтитулы;

● расставлены ссылки на источники, цитаты приведены в кавычках.

Безусловно, сразу участники не станут полностью знакомиться с тетрадью. Опираясь на собственный опыт, можем сказать, что, даже когда они ее пролистают, их внимание и восприятие могут быть рассеяны и они ничего не усвоят. Тем не менее рекомендуем всегда иметь под рукой подобную тетрадь и другие материалы для тренинга. Заказчики и участники всегда воспринимают это очень позитивно. У них возникает ощущение, что благодаря рабочей тетради всё обучение и происходит на тренинге.

Во время занятий рабочая тетрадь используется следующим образом. Мы говорим участникам: «Посмотрите в своей тетради методы оценки потребности обучения и добавьте что-то свое». Получив пример, группа работает уже сама, что-то добавляет и записывает, а затем мы все вместе это обсуждаем. Рабочая тетрадь, таким образом, используется во время тренинга интерактивно. Конечно, мы в нее добавляем и теоретические сведения, но не более двух страниц. Теория касается, например, процесса обучения, процесса личностного роста и процесса групповой динамики, особенностей обучения взрослых и прочего, если это тренинг для тренеров. Пример оформления рабочей тетради, принятой в нашей школе, приведен в приложении 5. Материалы тренинга – всегда нечто дополнительное. Обычно мы предоставляем их в конце первого дня, потому что в процессе тренинга появляются новые темы. Не все материалы можно подготовить заранее, тут необходимы гибкость и скорость реакции тренера.

Ошибки тренера, связанные с нарушением цикла Д. Колба

Нарушение цикла Колба (по сути, логики тренинга) препятствует закреплению навыков. Зачастую такие ошибки связаны с тем, что на этапе «Опыт» изучают одно, а на этапе «Теория» – что-то другое. Такое несоответствие сбивает участников с толку. Иными словами, они не понимают, для чего выполняли упражнение, чем оно им полезно и какое вообще отношение к тренингу имеет проделанная работа. Итог: агрессия, негатив и неприятие материала самого тренинга и личности тренера.

Бывают и совсем странные ситуации: в названии тренинга заявлена одна тема, а теоретический материал дается совершенно на другую. Результат тот же – негатив и сопротивление участников.

Особенно важно останавливаться на этапе «Рефлексия»:

● обязательно анализировать каждое проделанное упражнение;

● предоставлять первое слово группе, участникам;

● дать группе возможность самостоятельно сформулировать выводы;

● помнить, что рефлексия служит мостиком к теоретическому блоку;

● помнить, что после этапа практики снова необходима рефлексия;

● фиксировать итоги рефлексии на флипчарте.

Трудные участники или трудный тренер?

Как правило, указанные ошибки тренера приводят к тому, что в группе появляются трудные участники, то есть такие, кто своим сопротивлением тормозит или саботирует процесс обучения. Мы придерживаемся следующей точки зрения: тренер сам провоцирует людей, создает трудных участников. Данная тема, на наш взгляд, очень вредна, поскольку фокус внимания тренера смещается – и он перекладывает свою ответственность на других: «Это не моя вина, а группы!» Изучая типологию обучающихся, тренер бессознательно настраивает себя на встречу с трудным участником. Вот тут-то и возникает риск ошибиться.

Мы провели небольшое исследование в рамках нашей школы. Более чем двумстам нашим слушателям и выпускникам программы для тренеров был задан вопрос: «Как вы думаете, почему на тренинге появляются трудные участники?»

Мы получили следующие ответы:

● тренинг не соответствует ожиданиям;

● у участника нет мотивации;

● участник чувствует, что его игнорируют;

● не учтен тип участника;

● плохо проработаны организационные моменты (регламент, техническое оснащение);

● тренер чрезмерно директивен;

● участник не получает позитивной обратной связи;

● участник не получает необходимой психологической поддержки, реабилитации;

● отсутствуют четкие инструкции;

● тренер демонстрирует защитное поведение;

● тренер не вызывает доверия;

● тренер негибок;

● тренер ведет себя непрофессионально, демонстрирует некомпетентность;

● неясны цели и результаты тренинга;

● тренер доминирует над участниками;

● неясна логика тренинга;

● тренер соперничает, конкурирует с участниками;

● тренер позволяет себе оценочные суждения;

● тренер не выполняет своих обещаний;

● тренер демонстрирует мизантропию;

● тренер применяет неадекватные ситуации методы;

● тренер прибегает к категоричным заявлениям.

Далее мы задали тренерам вопрос: «Кто ответствен за создание и разрешение подобных ситуаций?» Участники были единогласны: за исключением изначально низкой мотивации участника, остальные ситуации находятся в прямой зоне ответственности тренера. Вывод очевиден: нет трудных участников, есть трудный тренер. Здесь также стоило бы сделать важный комментарий, касающийся низкой мотивации участников.

Часто тренеры задают вопрос: «Что делать, если участники не заинтересованы в обучении?» Согласно их опыту, отсутствие мотивации приводит к тому, что тренинг становится неэффективным. Если мы встраиваем в программу активность, предлагаем определенную последовательность действий, способствуем приобретению новых навыков и знаний, то можем быть точно уверены, что после тренинга эффективность участников возрастет. Необходимость замотивировать группу включиться в работу также находится в зоне ответственности тренера. В данном случае хорошо помогает мотивационная речь о том, как реально тренинг повлияет на качество работы и жизнь участников в целом. Как правило, люди могут идти на тренинг без особого желания, а потом с удовольствием включаются, потому что видят его эффективность и практическую ценность. Следовательно, мотивация – вопрос, также адресованный не участникам, а тренеру. Вы должны уметь рассказать о том, чем тренинг может быть полезен людям, и после снятия ожиданий описать, с чем уйдут те, кто готов включаться и активно работать. Тогда проблема с мотивацией будет решена.

Стоит сказать несколько слов и о самоанализе. Для того чтобы выявить собственные недочеты в общении с участниками и исправить их на последующих тренингах, вспомните две-три ситуации, когда в группе, которую вы вели, появлялись, на ваш взгляд, трудные участники. Ответьте себе на следующие вопросы: «В чем были причины их появления? Что вы сделаете по-другому в следующий раз, чтобы этого не произошло?»

Сложные ситуации во время тренинга. Кейсы и рекомендации

Перейдем же теперь к разбору трудных ситуаций, с какими может столкнуться любой тренер. Здесь мы рассмотрим ситуации, в которых в разное время оказывались участники тренинга для тренеров, а также приведем свои комментарии и пояснение данных ситуаций.

Ситуация № 1. Участники тренинга боятся публичных выступлений.

Страх публичных выступлений – второй по силе после страха смерти, и если начать заставлять участников, то он может проявиться еще сильнее. Существует одна важная рекомендация: ни в коем случае не акцентируйте внимания на таком участнике и не усугубляйте того страха, который он уже испытывает. Дайте ему в этот момент какой-то не очень важный материал, о котором вы договаривались на этапе ожиданий, – иными словами, переключите его внимание на менее значимую тему. Если вы можете помочь участнику, то рекомендуется делать это индивидуально после занятия, но ни в коем случае не прилюдно. Необходимо помнить о трех процессах, идущих на тренинге, на которые мы всегда обращаем внимание (процесс обучения, процесс групповой динамики, процесс развития личности). Как мы помним, один из них – процесс, связанный с личностным развитием, и, чтобы понимать, как действовать в подобной ситуации, надо вспомнить, насколько важно не вызывать у человека фрустрации.

В какой ситуации проявляется данный страх? Он проявляется, когда люди либо проделывают упражнение индивидуально, либо выполняют задание в группе – и мы просим, чтобы они затем провели презентацию. Безусловно, наша задача – развивать навыки презентации, особенно если мы работаем с руководителями, для которых это обязательно. Однако в данном случае развивать такие навыки следует мягко и не тогда, когда страх уже актуализировался.

Ситуация № 2. Участник перебивает тренера, спорит, уводит от темы.

Давайте разберем, каковы могут быть варианты тренерского поведения.

Итак, для начала тренеру необходимо поблагодарить участника за его мнение. Спорит участник или нет – тут уже наша оценка; возможно, и спора-то никакого нет. Фраза «Правильно ли я понимаю, что…» – залог эффективной коммуникации, и она абсолютно необходима в подобной ситуации. Если участник пытается увести нас от темы – опять-таки наша проблема, так как нас нельзя просто так «увести от темы», мы можем только сами себя увести. Здесь возникает вопрос, кто кем управляет, и нам важно сохранить свою тренерскую позицию. Тогда очень важно использовать правило эффективной коммуникации ПАУК. П – поддержка, мы показываем человеку, что искренне его поддерживаем и внимательно слушаем. А – активация, мы просим человека подробнее раскрыть его тезис, пояснить, о чем он говорит. Он нас перебивает, а мы просим его рассказать еще больше. У – уяснение, та самая фраза «Правильно ли я понимаю, что…». И наконец, К – комментарий, то есть ваш комментарий к тому тезису, который вы услышали от перебивающего вас собеседника. Что мы таким образом делаем? Таким образом мы одновременно обучаем группу правилам эффективной коммуникации и показываем человеку, что очень внимательны к нему. Обычно после этого у него пропадает желание вступать в дискуссию, поскольку остальная группа уже на нашей стороне – и она, естественно, возвращает его к той теме, которую мы обсуждаем.

Ситуация № 3. В группе появился очень активный участник: всех перебивает, озвучивает мнение по любому поводу.

В данной ситуации можно предложить две рекомендации. Во-первых, дать выход его энергии на этапе опыта и во время разминок. Во-вторых, если человек всех перебивает, к работе должна подключиться группа, поскольку это ее зона ответственности. Когда мы видим, что группа «закипает», то всегда применяем такой ход – обращаемся к ней с вопросом: «Желаете ли вы что-то добавить к правилам?» Иными словами, мы спрашиваем, комфортно ли группе совместно с нами двигаться к их ожиданиям и целям, или групповые правила требуют дополнений. Если участник всех перебивает, но это никому не мешает, то мы не вмешиваемся в групповой процесс, а если мешает, то группа сама об этом говорит и дорабатывает правила. Именно поэтому мы неоднократно подчеркиваем, что знакомство, ожидания, правила – ключевой момент для нас. Правила – наш регулятор на пути к цели.

Ситуация № 4. Участник выражает открытое несогласие с теорией, утверждает, что она не работает, предложенные инструменты не помогают, – поскольку у него уже был такой опыт.

Да, иногда такое бывает, особенно если наши участники начитанны и привержены определенной теории. Что делать в данном случае? Во-первых, когда мы используем цикл Колба, то редко попадаем в подобную ситуацию, поскольку сам цикл приводит участников к созданию теории. Если мы начинаем сценировать тренинг с теории, то вопрос, предлагаемый для рефлексии в конце цикла, вытекает именно из нее. Например, мы отрабатываем навыки работы с возражениями. На этапе теории у нас есть определенный алгоритм, который мы даем группе после этапа опыта. Далее, на этапе рефлексии, мы задаем вопросы: «Какой алгоритм вы использовали при разговоре в данном случае? Если же вспомнить прошлые ситуации, какие шаги вы предпринимали при работе с клиентом?» Созданная теория не должна полностью отличаться от изначально предложенной вами, различия могут быть только в каких-то деталях. Сами участники приходят к ней, следуя логике цикла. Когда весь цикл отработан правильно, глобальных возражений против теории, как правило, не возникает.

Во-вторых, если мы начинаем тренинг с того, что даем новое знание, тогда и цикл Колба необходимо начинать с теории. Участников надо предупредить о том, что существует огромное количество теорий и выбор одной из них опирается на вашу практику. Здесь в обязательном порядке вам нужно подкрепить собственную практику и экспертное мнение. Мы очень рекомендуем сценировать тренинги, исходя именно из выбранной вами теории. Очень советуем быть в этом плане максимально аккуратными, всё проверять и предлагать лишь известные и признанные теории авторитетных авторов. Безусловно, у тренера могут быть и собственные теоретические наработки. В таком случае не может быть никакого спора: вы просто рассказываете, делитесь, а сработает это у кого-то или нет – другой вопрос. Важно помнить ключевое правило: на тренинге необходимо создавать то, что работает для наших клиентов, то, что им будет полезно завтра на работе. Говорить всё время надо только об этом.

Итак, обобщим вышесказанное. Если вы сталкиваетесь с другой теорией, то ее стоит выслушать и донести до участников; поскольку существует множество теорий, вам вместе с группой необходимо выбрать ту, которая будет работать в их практической деятельности, повысит ее эффективность.

Ситуация № 5. При работе в мини-группах один участник «давит» на другого, который в силу своей нерешительности не может справиться с заданием.

Здесь каждый тренер решает по-своему, но мы в такой ситуации в первую очередь обращаем внимание на состояние этого другого человека. Если он всегда выступает в роли «жертвы», то для него такая ситуация может быть вполне привычной и даже комфортной. Возможно, всё идет нормально и человек совсем не чувствует себя «жертвой». В таком случае вмешиваться в их межличностные отношения не стоит. Тренинг – не психотерапия, мы лишь наблюдаем за процессом личностного развития и подстраховываем. Проводить индивидуальную консультацию в ущерб группе нельзя, поэтому в данной ситуации очень важно соблюдать границы.

Когда же мы видим, что человеку некомфортно в таких отношениях, в этой мини-группе, тогда мы рекомендуем подойти к нему в перерыве и с глазу на глаз обсудить, как он чувствует себя на тренинге. Если выясняется, что ему некомфортно, то все случайные «конфетные» разбиения отменяются и мы делаем всё от нас зависящее, чтобы этот человек оказался в другой мини-группе. Так, каждой из таких групп мы задаем вопрос, всё ли нормально, нужна ли помощь. Если вы видите, что всё хорошо и участники активно работают над заданием, то вмешиваться не нужно. Однако необходимо всегда мониторить работу в мини-группах, всегда находиться рядом. Тренер может включаться только тогда, когда что-то мешает выполнению задания или если человеку крайне некомфортно с кем-то взаимодействовать. Самое главное – вовремя заметить такую ситуацию.

Ситуация № 6. Участники опаздывают на занятие. Причем в первый день опоздали два-три человека, на второй день – половина участников, а на третий день вовремя пришли один-два человека.

Для нас это ситуация из разряда «не бывает трудных участников, бывают трудные тренеры». Здесь стоит сразу задуматься: может быть, вы даете слишком короткий перерыв – пять минут – и участники ничего не успевают. Если же перерыв стандартный, двадцать минут, а человек всё равно опаздывает, – значит, он хочет этим что-то сказать. Тут важно понять, что именно. Подобная ситуация – явный саботаж, о чем-то мы не договорились с участником; очевидно, что все вопросы адресованы исключительно нам. Это касается и правил, за которые мы голосуем, и актуальности самого тренинга, и наших разговоров во время перерыва о том, как продолжать занятие.

Проводя тренинги, первому перерыву мы отводим двадцать минут, затем даем час на обед, а на третий перерыв выделяем тридцать минут. Рекомендуем на этапе создания правил сразу поговорить об опозданиях. Поскольку тренинг – активная и групповая форма обучения, то опоздавшие своим приходом в аудиторию отвлекают участников, которые пришли вовремя и уже выполняют задание. Те, кто опаздывает, могут думать, будто ничего страшного здесь нет, – однако из-за них очень сильно страдает групповой процесс. Крайне важно убедительно рассказать им об этом. Казалось бы, мелкие нюансы, – но они помогают нам справляться с подобными ситуациями.

Ситуация № 7. Участники тренинга не мотивированы. Говорят, что их «заставили», не спросив их мнения. В результате они невнимательны, демонстративно пользуются мобильными и т. д.

Здесь, во-первых, важно понять их историю: кто их заставил, зачем и почему. Те, кого «заставляют», обычно не понимают, что такое обучение, зачем оно нужно, и используют его не по назначению. Мы рекомендовали бы вначале «зажечь» их эмоционально, включить в процесс, замотивировать с помощью эмоций. Когда мы даем яркие эмоции и впечатления, то людям, с одной стороны, становится весело, а с другой – у них появляется интерес. Пользуясь этим интересом, мы начинаем говорить о том, что они могут получить от тренинга. Иными словами, мы их «зажигаем» какой-нибудь интересной разминкой, а потом задаем вопросы: «Как вы думаете, почему обучение стало настолько популярным? Почему во всем мире считают, что взрослым необходимо непрерывное обучение? Может, оно и не нужно?» Для этого нам самим надо стать «энерджайзерами» и произнести мотивационную речь.

Во-вторых, важно помнить, что у нас всегда есть заказчики, непосредственные руководители, те, с кем мы проговариваем тот минимум, который необходимо дать участникам. Перед нами стоит задача – в такое-то время прийти к такому-то результату. Многие руководители не обсуждают со своими сотрудниками результаты тренинга, то есть «вышестоящая инстанция» говорит нам, что людей необходимо обучить тому-то и тому-то, а то, как это конкретно реализовать, мы обсуждаем уже с участниками. Мы предлагаем им три варианта сценария, и когда они сами выбирают, каким образом будет идти процесс обучения, то относятся к нему уже по-другому. Участники понимают, что тоже приняли решение. Главное – помнить, что, если подобная ситуация всё же возникла, надо позволить им сделать какой-то осознанный выбор, чтобы вернуть себе самооценку. Тогда тренинг пройдет так, как нам нужно. Корпоративные тренеры потихоньку меняют эту ситуацию, они воспитывают руководителей, и те начинают прислушиваться и обсуждать с коллективом будущий тренинг.

Если со стороны руководства ощущается явное давление, следует провести введение в тренинг и проговорить те мысли, которые, очевидно, уже появились у наших участников. Они должны понять, что руководство компании установило определенные правила игры, которым все вынуждены следовать. Нарисуйте участникам картину того, что они получат, делая акцент на значимости знаний и умений, которые вы дадите им на тренинге. Вы можете озвучить это следующим образом, тем самым поддержав участников и вызвав их интерес: «Я прекрасно понимаю ваш негатив, скептицизм и нежелание здесь находиться. Также я отлично знаю, что вас вынудили сюда прийти, и очень благодарен/благодарна, что вы себя всё-таки преодолели. Понимаю, какая ответственность на меня ложится, потому что ваше время дорого стоит. Моя задача сделать так, чтобы вы вышли отсюда и сказали: "Как было здорово!"». Таким образом, вы поменяете акценты и покажете, что всё понимаете и цените.

Ситуация № 8. На тренинге присутствуют топ-менеджеры компании. Это заставляет остальных участников вести себя скованно, всё время быть начеку, у них нет возможности расслабиться и получать удовольствие от процесса.

Всем понятно, что топ-менеджеры есть топ-менеджеры – и то, что происходит на тренинге, потом может отразиться на их взаимоотношениях с участниками. Если кого-то из них не поддержали в игре, это потом могут припомнить. Такое может произойти, однако есть одно «но»:

тренер способен сильно повлиять на это. Он не должен заискивать перед «топами», как-то выделять их, – наоборот, ему надо показать, что все равны, по крайней мере в рамках тренинга. Данный посыл следует обозначить в самом начале. Когда мы говорим, что на тренинге присутствует топ-менеджер, то прекрасно понимаем: с точки зрения статуса мы находимся на «разных планетах». Очень важно, чтобы вначале топ-менеджеры подтвердили, что в рамках тренинга все совершенно равны. Мы ни в коем случае никого не заставляем быть откровенными, но проговариваем это, что само по себе уже снимает какие-то «блоки». Однако отметим еще раз: когда в тренинге участвуют топ-менеджеры и сотрудники рангом ниже, то уровень корпоративного тренера здесь, к сожалению, не подходит. Подобный тренинг должен проводить руководитель тренингового отдела или приглашенный тренер, поскольку очень важен соответствующий статус ведущего.

Ситуация № 9. Тренинг управленческих навыков для начальников цехов и других подразделений одной из крупнейших компаний горнодобывающей отрасли. Участники в самом начале говорят тренеру: «Чему нас можно научить, мы и так все минимум по 10–15 лет управляем, что это за ерунда – отправлять нас на тренинг? Давайте мы очень быстро за час-два всё решим и уйдем: и мы освободимся, и вы освободитесь. Мы точно уверены, что вы нас ничему новому не научите. Давайте закончим пораньше!»

Это непростая и двусмысленная ситуация. Данный пример мы приводим для того, чтобы показать – тренер никогда не обижается. Его позиция должна быть следующей: меня невозможно обидеть! За такую позицию мы очень благодарны нашему учителю Л. А. Петровской, которая считала, что человека никто не может обидеть, он может обидеться сам. Это, с одной стороны, «камень с плеч», а с другой – объяснение всему. Такой подход касается всех возвратных глаголов с частицей «-ся»: учиться, обижаться. Иными словами, человека никто не учит, он учится сам, его никто не обижает, он обижается сам. Уметь управлять эмоция ми очень важно, и когда участники проверяют тренера на «прочность», то этому можно поддаться, а можно сделать так, что они не смогут им манипулировать, поскольку он говорит с позиции «взрослый – взрослый». Ни с позиции ребенка, ни с позиции взрослого участники не смогут задеть тренера, так как он не «задевается». Однако это требует большой работы над собой. И если тренер приходит на тренинг неподготовленным, то вопросы появляются только к нему, а не к участникам. Ключевая фигура для нас здесь – Эрик Берн[73].

Если человек пытается продемонстрировать свое превосходство, важно использовать «психологическое самбо», то есть делать то, чего он совершенно не ожидает. Необходимо сказать с позиции взрослого, без каких-либо эмоций: «Спасибо за предложение! Полностью согласен: тратить время на то, что не является интересным и полезным, не нужно. Не представляете, как мне тоже хочется закончить пораньше, в связи с чем нам надо максимально быстро пройти программу. Однако я не могу уйти без результата, мне заплатили деньги. Вот наш план, и я уверен/уверена, что вы справитесь с ним быстро и качественно». Подобные вопросы нельзя игнорировать, и хорошо, что вопрос был задан до начала тренинга. Такой зарождающийся «конфликт» лучше разрешить сразу, пока он не начал мешать тренингу. Но это, безусловно, требует от тренера большой внутренней работы.

Ситуация № 10. На тренинг по запросу руководителя приходит группа, в которой все участники, кроме одного, проявляют активность. Один участник отвечает только тогда, когда его спрашивают. Через некоторое время он закрывает глаза и засыпает прямо в круге во время обсуждения задания другими участниками.

В данной ситуации мы порекомендовали бы спросить этого человека, всё ли у него в порядке, хорошо ли он себя чувствует. Здесь необходимо проявить заботу и внимание; возможно, ему нужно чем-то помочь, что-то предложить. В подобных ситуациях необходимо продемонстрировать человеческое отношение.

Ситуация № 11. Идет тренинг по продажам. Участникам 17–20 лет. После перерыва проводится разминка, некоторые упражнения подаются в игровой форме. Все упражнения специально подготовлены для этой возрастной категории. Однако после первой же разминки участники начинают вздыхать: «Опять… Да сколько можно… Мы что, в детском саду?!»

Как только раздаются подобные слова, нужно тут же прекращать разминку: «Всё-всё. Извините, пожалуйста. Допускаю, что разминки могут быть неинтересными. Давайте дальше!» И начинаем работать. Если группа не хочет проводить разминку – отменяем и двигаемся вперед, никак на это не реагируя.

Ситуация № 12. В группе присутствует возрастной участник, смотрящий на остальных «свысока». Он формально присутствует на тренинге, выполняет задания, но отказывается выступать.

Здесь надо отметить, что возрастные участники – категория особая, им очень важно завоевать расположение тренера. Почувствовав ваше внимание, они начнут позитивно относиться к тренингу. Необходимо проявлять уважение к их опыту и к тому, что они успевают за непрестанно изменяющейся реальностью. Это стоит подчеркивать, проговаривать, и тогда возрастные участники начинают работать еще усерднее, чем молодые.

Ситуация № 13. Что делать, если на тренинге появились скептики? Во время тренинга по менеджменту один участник как будто показывал: «Ну что ты можешь, я же профессор, доктор наук по менеджменту».

Самое важное здесь то, что есть невербальные признаки, в частности мимика человека. Мы можем быть психологами, можем ими не быть, но, посмотрев на другого, абсолютно точно способны понять, доволен он тем, что сейчас происходит, или нет. Именно поэтому нельзя продолжать тренинг, пока кто-то из обучающихся сидит с подобным скептическим или высокомерным выражением лица. Что в такой момент необходимо сделать? Необходимо проговорить то, что, как мы думаем, на уме у такого участника. Это самый действенный психологический прием. Мы говорим: «Я прекрасно понимаю, что наверняка вы мне не доверяете, смотрите на меня и думаете, чему же новому я могу вас научить. У меня есть полтора часа для того, чтобы проявить свои знания и умения, а потом мы с вами обязательно их обсудим». Таким образом, мы снимаем данную проблему. Мы показываем, что понимаем его чувства – и не просто понимаем, а принимаем вместе с его точкой зрения. Тогда у человека быстро исчезает желание нас обесценивать. Манипулятивные приемы, как уже неоднократно говорилось, мы не используем.

Ситуация № 14. Особая категория участников – IT-персонал, обладающий, как правило, завышенной самооценкой. Как вести себя с ними?

В случае с IT-персоналом необходимо очень четко определиться не только с тем, для чего им нужен тренинг, но и что он им даст. Не стоит двигаться вперед, пока они сами не сформулируют, что конкретно их интересует в заявленной теме. Такие участники могут очень активно и увлеченно играть в ролевые игры, а потом обесценить весь тренинг единственным вопросом: «И что?» Айтишники действительно порой ведут себя высокомерно, поэтому с ними важно не двигаться в сторону содержания, пока мы не выясним, что именно и зачем им нужно. Как только этот шаг сделан, они будут готовы работать с вами дальше.

Ситуация № 15. Как реагировать на такие высказывания: «Я не справлюсь, я понаблюдаю, пусть это кто-нибудь другой сделает», «Не могу молчать! Надо срочно поделиться с соседом!», «Я совершенно не понимаю, какое отношение это имеет к нашей работе! Не вижу в этом смысла!»?

Данные фразы показывают, что мы с самого начала чего-то «не докрутили», что-то не заложили. Если до обеда нам не удалось расположить участников к себе и заинтересовать их тренингом, дальше это будет проявляться в разных формах. Кроме того, в подобных вопросах звучит непроработанность ожиданий: ведь если у человека нет ожиданий, у него есть право уйти. Именно поэтому мы всегда просим записать индивидуальные ожидания и разбиваем участников на мини-группы перед их озвучиванием и обсуждением. Благодаря обсуждению у негативно настроенных участников может возникнуть собственная мотивация. Даже если дать каждому из них задание записать хотя бы одно ожидание, они его запишут и уже будут за него отвечать, а это значит, что они не зря пришли на тренинг. Дальше мы переходим к циклу Д. Колба.

Перед тем как приступить к тренингу, мы также отвечаем себе на вопросы: «Выявили ли мы потребность в обучении?», «Логично ли выстроен наш тренинг?», «Даст ли он необходимые участникам результаты?».

Если вы будете соблюдать все базовые принципы, которые описаны в этой книге, у вас не появится ни одного трудного участника.

Итак, мы разобрали некоторые проблемные кейсы, с которыми может столкнуться любой тренер. Еще раз кратко сформулируем свод правил, помогающих не допустить сопротивления группы и не превратиться в «трудного» тренера.

1. Всегда проводите процедуру знакомства, даже если все участники знают друг друга. Это позволяет им адаптироваться к ситуации тренинга.

2. Выявляйте запрос, чтобы разумно использовать время группы в зависимости от потребностей и интересов участников.

3. бязательно договоритесь с группой о правилах взаимодействия.

4. Проследите, чтобы с данными правилами согласился каждый участник. Они помогут регулировать движение группы, а в случае нарушения какого-либо из них всегда можно будет обратиться к флипчарту и напомнить участникам о договоренностях.

5. Если вы чувствуете, будто что-то пошло не так, не бойтесь остановить процесс и обсудить ситуацию с группой. Спросите ее, что именно идет не по плану и как это изменить.

6. Если вы не знаете ответа на вопрос – смело говорите об этом. Нельзя быть экспертом во всем.

7. Обязательно проводите шерринг[74] и «реанимацию» группы.

8. Помните, что рефлексия – продукт творчества группы, а не тренера.

9. Фиксируйте промежуточные результаты и выводы на флипчартах и вывешивайте их на стену, чтобы участники видели и ощущали прогресс.

Групповая динамика

Групповая динамика в тренинге крайне важна. Она выступает и предпосылкой интенсивного обучения, и позволяет научить участников способам разрешения конфликтов, и служит «энергетическим топливом» тренинга. Групповую динамику определяют как движение и развитие группы во времени, обусловленные взаимодействиями и взаимоотношениями ведущего с участниками, участников между собой и данной группы с другими группами[75].

Безусловно, тренеру необходимо взять процесс групповой динамики под контроль, чтобы в ускоренном темпе провести участников через низкопродуктивные фазы группового развития, через сопротивление и негативную реакцию к максимально конструктивному обучению в течение первой половины тренировочного цикла.

Брюс Такмен описывает динамику развития группы, выделяя две ключевые сферы групповой активности: деловую (решение групповой задачи) и межличностную (развитие групповой структуры). Соответственно, предполагается, что в обеих сферах группа проходит четыре сменяющих друг друга этапа.

Стадии развития группы по Брюсу Такмену[76]
В сфере межличностной активности

1. Стадия «проверки и зависимости» – первичное знакомство участников группы со стилями поведения друг друга и поиск наиболее приемлемых способов межличностного взаимодействия. Иными словами, этап знакомства и установления связей.

2. Стадия «внутреннего конфликта» – нарушение коммуникации и отсутствие сплоченности среди участников группы. Можно сказать, этап негативного реагирования и обострения противоречий.

3. Стадия «развития групповой сплоченности» – постепенное урегулирование конфликтов, налаживание и гармонизация взаимоотношений. Эта стадия характеризуется спадом накала конфликта и появлением эффекта единой команды.

4. Стадия «функционально-ролевой соотнесенности» – образование четкой структуры группы, распределение по определенным функциональным ролям. Так, в группе появляются границы и иерархия.

В сфере деловой активности

1. Стадия «ориентировки в задаче» – активное включение участников группы в решение задачи, поиск ими оптимального способа решения.

2. Стадия «эмоционального ответа на требования задачи» – сопротивление участников группы тем требованиям, которые заложены в содержании задачи. Это происходит из-за диссонанса между личными целями членов группы и предписаниями задачи.

3. Стадия «открытого обмена релевантными интерпретациями» – максимально продуктивный обмен информацией друг с другом, позволяющий партнерам по поиску решения глубже проникнуть в намерения друг друга, за счет чего появляется предложение альтернативной трактовки информации.

4. Стадия «принятия решений» – конструктивная попытка достичь успешного разрешения задачи.

В 1977 году Такмен в соавторстве с Мэри Энн Дженсен добавил пятую стадию развития группы – расставание или завершение.

Знание данных стадий поможет вам последовательно продвигать группу к построению конструктивного взаимодействия, то есть максимально быстро и «мягко» пройти этап конфликтов и сопротивления. Важно отметить, что в середине тренинга всегда возникают конфликты и усталость; это своего рода правило: в начале и в конце обучения не бывает «остроты», она возникает в середине. Соответственно, задача тренера – предусмотреть подобное во время сценирования, правильно подобрав упражнения для столь непростого периода. Как вариант можно предложить вновь провести знакомство, что принесет очень хорошие результаты: доверие, более глубокое раскрытие людей и поиск отличий и общего друг у друга помогут им преодолеть конфликты.

Фиксируя ожидания участников и правила, мы управляем групповой динамикой и не даем людям свернуть с намеченного курса. Как только группа заходит в помещение, где проводится тренинг, перед нами встают вопросы лидерства: в этот момент важно отследить, как участники завоевывают свое пространство, как себя ведут, что говорят. Такая небольшая диагностика помогает увидеть, кто на какую роль собирается претендовать в дальнейшем. Вот у нас появляется один лидер, затем второй, – это люди с потенциалом, которые дают нам групповую динамику. Группа начинает что-то менять, возникает нечто такое, на что нам необходимо обращать внимание, и лучше заранее подумать об этом. Подобную диагностику необходимо проводить на протяжении всего тренинга.

Здесь стоит упомянуть и о том, как группа слышит тренера. Например, вы даете участникам письменное задание, согласно которому необходимо составить список не менее чем из пяти пунктов. Одни люди напишут один-два, другие же – все пять. На столь важные диагностические нюансы вам необходимо научиться обращать внимание, чтобы управлять групповой динамикой. Как ею управлять? Если вы видите, что группа малоактивна, вам следует обязательно проговорить, какое именно количество пунктов требуется от участников, иначе они напишут совсем мало. Если группа активна и готова работать по максимуму, то лучше, наоборот, строго их не структурировать. В тренинге важны все мелочи, все нюансы, это работа в потоке.

Относительно групповой динамики необходимо сделать еще один важный комментарий: во время четкого последовательного прохождения группой цикла Колба, на этапе теории, когда мы даем свой алгоритм, накал страстей, вызванный в группе этапом рефлексии, стихает. Разногласия на данном этапе могут возникнуть из-за того, что все участники думают и анализируют по-разному, но, когда мы даем группе новый алгоритм, предлагаем иначе взглянуть на ситуацию с позиции теоретических концепций, эти разногласия, как правило, уходят. Таким образом, четко соблюдая технологию тренинга, мы избегаем нежелательной групповой динамики.

Теперь перейдем к практическим примерам, которые позволят расставить в этой теме важные акценты.

Если участник сопротивляется, отказывается выполнять упражнение, то, возможно, он не видит логики в вашей работе, в связи с чем не понимает, для чего предназначено данное упражнение. В таком случае ему необходимо эту логику раскрыть. Однако стоит заметить, что если подобное разъяснение грозит испортить само упражнение, то лучше использовать следующую формулировку: «Прошу вас пока без объяснений поверить мне, почему делать нужно именно так. В дальнейшем мы с вами поймем логику упражнения». Данный пример показывает: всегда нужно работать в реальном контакте с группой, быть «здесь и сейчас», стараясь не задумываться о том, что думает о вас как о тренере тот или иной участник. Но если кто-то реагирует негативно или назрел конфликт, нам необходимо с этим разобраться и продолжить продуктивную работу. Еще важно не забывать: если большая часть участников не хочет делать упражнение, не видит в нем логики и не понимает, зачем им это нужно, тогда у вас должен быть «план Б».

Также необходимо отметить, что иногда можно не вмешиваться в процесс и позволить групповой динамике развернуться. Если вы уверены, что в конкретном тренинге группа самостоятельно, неважно каким путем, придет к нужным результатам, – тогда, бесспорно, стоит довериться ей и отдать все бразды правления. Однако если вы понимаете, что участники, вместо того чтобы работать, начнут выяснять отношения, то вам, безусловно, необходимо вмешаться и всё урегулировать. Вмешиваться в групповую динамику или нет – зависит от цели тренинга. Когда целью является командообразование и вдруг возникает конфликт, то лучше не разрешать его сразу. В этом случае идет важная работа и нам необходимо, чтобы накал страстей ослаб, а группа в итоге выработала правила групповой работы. Порой бывает нужно спровоцировать конфликт, чтобы с его помощью участники научились разрешать подобные ситуации. Например, когда требуется, чтобы группа признала кого-то лидером. В другом случае – скажем, на тренинге тренеров – совершенно не нужно, чтобы участники с самого начала соревновались за лидерство или проходили через какую-то иную конфликтную ситуацию. Здесь у нас другая цель: обучающиеся должны овладеть методикой разработки и проведения тренинга, – поэтому намеренно провоцировать конфликт не стоит. Однако если он возникнет, то мы, безусловно, начнем с ним работать. Важно отметить, что если конфликт участников мешает работе группы, то можно отвести этих участников в сторону и сказать им: «Друзья, мы на тренинге. Вашу конфликтную ситуацию обязательно разрешим после. Сейчас мы продолжаем работать, и вы либо участвуете, либо покидаете тренинг». Это важно именно из-за групповой динамики: если они не смогут включиться в работу, все остальные будут отвлекаться на их конфликт и вам не удастся выполнить те ожидания, о которых вы договорились вначале.

На примере математических задач покажем, что из абсолютно любого упражнения можно взять нечто подходящее нашей цели и запустить групповую динамику.

Целям командообразования прекрасно отвечают столь любимые в нашей школе задачи, как, к примеру, «Курица и яйца»: «За полтора дня полторы курицы снесли полтора яйца. Сколько яиц снесут три курицы за два дня?» У этой задачи минимум шесть вариантов решения, помимо ответа: «Полторы курицы не бывает». Каждый человек на тренинге или каждая группа, если мы разбили на них участников, предложат вначале собственное решение, после чего всей группе надо прийти к единому мнению. Тренер должен привести группу к общему решению. Стоит сказать, что эта игра помогает нам приходить к разному для каждой конкретной группы содержанию. Одной группе важно научиться разрешать конфликты и договариваться, другой – выбирать лидера через соперничество. Подобные упражнения прекрасно разворачивают групповую динамику, а мы можем управлять ею, в том числе управляя групповой дискуссией.

Необходимо также упомянуть и о другом инструменте управления групповой динамикой – времени. Бывают ситуации, когда мы понимаем, что участникам всё нравится, но хочется еще больше усилить их интерес. Тогда мы можем дать меньше времени на упражнение, то есть, если на выполнение задания требуется пятнадцать минут, мы даем группе семь. Участники, естественно, не успевают, но у них возникает ощущение, что они включены и вовлечены. Управление временем очень позитивно сказывается на динамике тренинга. Мы, конечно, потом добавляем им эти восемь минут, но группа уже по-другому относится к своей работе. Если дать ей сразу пятнадцать минут, то динамика может снизиться.

Бывают и такие ситуации, когда мы говорим, что осталась последняя минута, – а участники еще не готовы. В подобных случаях не следует настаивать и требовать за минуту завершить упражнение. Необходимо помнить: мы всегда работаем с группой, и если ей нравится то, что она делает, – значит, для нее это важно и ценно. Не стоит заставлять участников придерживаться строгих временных рамок, если они сидят и увлеченно работают, так как подобный шаг может привести к негативной реакции: «Нам интересно, а ты мешаешь!»

Итак, и в теории, и в тренинговых примерах мы постарались раскрыть процесс управления групповой динамикой. В конце стоит еще раз повторить, что работа на тренинге ведется с каждой конкретной группой. Как установить с ней контакт и возникнет ли между вами доверие, как будет проходить работа с сопротивлением и конфликтами в середине тренинга, как привести группу к результату, – всё это важная часть тренерской работы.

Тренинг для тренеров (с фрагментами тренинга)

В данной главе мы приведем структуру тренинга для тренеров и дадим основные рекомендации по его проведению. Запрос на этот вид тренинга может прийти от заказчика или стать результатом проблем на рынке (в кризис тренинги для тренеров очень востребованы), а может быть внутренним запросом участников на развитие, повышение своей эффективности и экспертности.

Если в контексте тренинга тренеров вспомнить о цикле Д. Колба, то самым главным и часто пропускаемым этапом окажется «Практика»! Новый алгоритм, который получают участники на этапе теории, всегда важно попробовать в деле. Безусловно, во время практики группе тренеров необходимы поддержка и наставничество, поскольку они могут почувствовать неловкость, стеснение, сомнения в себе и неуверенность. На этапе практики наиболее сильно проявляется роль тренера, его профессионализм, экспертиза, умение давать обратную связь. Именно поэтому на тренинге тренеров особое внимание необходимо уделять собственно практической отработке навыков, которая проводится в режиме демо-тренинга.

Кроме того, тренеры – особая категория участников. В любой момент они могут сказать, будто этой темой они уже владеют и им не интересна данная информация или упражнения. Тогда мы меняем сценарий, имея под рукой целый банк упражнений, а не одно – приготовленное для конкретной группы и конкретного тренинга. Напомним еще раз, что крайне важно уметь быстро и своевременно реагировать на разные проявления групповой динамики.

Мы уже говорили о том, что, если первые три этапа тренинга хорошо проработаны, если запрос выявлен действительно качественно, если у программы есть четкие план и структура, – обычно такие ситуации не возникают.

Рекомендуемые структура и содержание тренинга для тренеров

Первая часть обучения на тренинге для тренеров посвящена разработке самой программы, а вторая – непосредственно тому, чтобы участники попробовали самостоятельно провести демоверсию тренинга. Это поможет им, в первую очередь, осознать собственный тренерский стиль, а также понять, над чем нужно работать дальше, чтобы в будущем улучшить свои тренерские навыки. Как правило, у тренинга для тренеров двойная задача: во-первых, участники должны научиться проводить обучение, а во-вторых – успеть самостоятельно разработать несколько программ, с которыми они, возможно, придут в какой-то конкретный проект. Иными словами, по окончании тренинга у них должен быть продукт в виде определенного количества готовых программ, часть которых они отработают на практике в общей группе. Кроме того, будущие тренеры должны понять, где и как они будут внедрять свои программы. Стоит отметить, что, если вы обучаете участников под конкретный проект, необходимо в течение первой половины дня дать им понять свою мотивацию и вовлеченность в данный проект, поскольку ответственность за дальнейшую работу в нем ложится на них. Именно поэтому надо дать участникам упражнение на самоопределение и посвятить время обсуждению этого крайне важного момента. Например, если вы обучаете тренеров, которые в дальнейшем будут развивать управленческие навыки сотрудников компании, в первой половине дня они должны понять, что вы создаете команду эффективных тренеров, которые на выходе четко и досконально понимают, как обучать и развивать управленческие кадры. В большинстве тренингов мы в основном работаем на развитие управленческих навыков и команды, поскольку каждой компании в первую очередь нужен эффективный руководитель и команда, способная выполнять поставленные им задачи.

Как и в любом другом тренинге, обучение должно проходить именно в круге, потому что только так участники на опыте осознают собственные чувства и ощущения. Обучение наиболее эффективно тогда, когда обучающиеся пропускают все задания через себя.

Относительно тренинга для тренеров необходимо сделать еще одно важное замечание. Попросите участников отмечать и фиксировать в течение занятий все ваши тренерские действия, чтобы потом они смогли задать вопросы, касающиеся методической стороны ваших действий, – то есть почему вы сделали что-то именно так, а не иначе. Это станет своеобразной связующей нитью для всех частей подобного тренинга, и в нем часто нужно будет делать так называемые методические паузы для подобных вопросов и ваших разъяснений. Как можно чаще необходимо задавать группе тренеров вопрос: «Что я сейчас сделал/сделала? Для чего?» Такие вопросы будут существенно продвигать группу.

Итак, теперь перейдем к рекомендуемой нами структуре тренинга для тренеров. В качестве примера приведем краткое содержание шести дней нашего тренинга для тренеров.

Первый день тренинга

1. Знакомство

Важно отметить, что в тренинге для тренеров на этапе знакомства мы работаем с четырьмя процессами одновременно: во-первых, участники непосредственно знакомятся друг с другом; во-вторых, они начинают собирать собственный «чемоданчик тренера» (тем самым включаясь в процесс сценирования тренинга и нарабатывая свой «банк» знакомств); в-третьих, участники оценивают тренерский стиль друг друга и дают обратную связь, чтобы понимать, над чем им необходимо работать и как стать еще более эффективными и успешными тренерами; в-четвертых, получают методические рекомендации, как эффективнее проводить то или иное упражнение.

В связи с этим мы рекомендуем следующее многоуровневое упражнение.

Упражнение «Знакомство» Мы раздаем участникам бейджики разного цвета и предлагаем им поделиться на группы по цвету, так чтобы в каждой группе оказались участники с бейджиками каждого цвета. В итоге, если в тренинге участвуют 25 человек, получается пять групп по пять человек в каждой.

Далее мы предлагаем каждой группе сесть в круг и даем следующее задание: придумать внутри группы десять разных вариантов знакомства, которые можно было бы предложить остальным группам. В процессе придумывания все участники, естественно, знакомятся со своей группой. Время выполнения задания – пятнадцать минут. Не забываем предупреждать об окончании времени. Мы, как правило, делаем это за пять минут, чтобы группа начинала подводить итоги.

После этого мы даем следующую инструкцию: «Назначьте, пожалуйста, во-первых, двух людей из своей подгруппы ведущими знакомств, а во-вторых, выберите всей группой из придуманных вами вариантов знакомства один, на ваш взгляд самый оптимальный, уникальный, удивительный и, скорее всего, не повторяющийся. На то, чтобы выбрать двух человек и одно упражнение, отводится две минуты».

В итоге каждая группа назначает двух своих участников тренерами. Далее мы формируем две новые большие группы и предлагаем каждому тренеру забрать с собой одного-двух участников из его прежней группы, так чтобы первый тренер и его участники оказались в одной группе, а второй тренер со своими участниками – в другой. В двух больших группах каждый тренер предлагает свой вариант знакомства, а затем участники их реализуют. Стоит отметить, что 12–16 человек – оптимальная группа для тренинга. Мы не рекомендуем превышать данное количество участников в каждой из двух сформированных групп.

Таким образом, в нашем случае каждая группа познакомится с пятью разными вариантами, которые предложат пять разных тренеров из пяти групп, в которых они изначально работали. Почему именно два тренера? В связи с тем, что потом нужно будет работать в двух кругах по 12–13 человек, и важно, чтобы один и тот же вариант знакомства был реализован и там и там. Так у нас происходит своего рода «опыление» упражнениями всех участников группы.

Далее в каждой большой группе участники определяют, в какой последовательности выступают тренеры, а затем приступают к знакомству. Каждый тренер при этом сам организует пространство группы, определяя, как именно группа должна выполнять упражнение – сидя или стоя. Банк знакомств можно посмотреть в приложении 6.

По окончании все объединяются, садятся в общий круг, и мы проводим шерринг. В итоге благодаря данному упражнению у группы появляется по пять разных апробированных вариантов знакомств, но в целом, несмотря на совпадающие, получится около 15–20 вариантов.

На этапе шерринга очень важно, чтобы участники дали друг другу обратную связь, рассказали о том, как они себя чувствовали, что ощущали, когда выступал тот или иной тренер и знакомил их в описанной ситуации. Также надо ответить на вопросы, что дает знакомство, зачем оно необходимо на первом этапе тренинга.

Вопросы, которые может задать тренер

● Каковы ваши ощущения?

● Расскажите, пожалуйста, кто что понял о себе как о тренере?

● Как вы думаете, что дает знакомство, зачем оно нужно?

● За счет чего формируется доверие в группе? И др.

Итак, знакомство позволяет участникам установить контакт друг с другом, устранить барьеры в общении, сформировать доверительные отношения в команде, сплотить ее. Кроме того, оно помогает повысить настроение и эффективность работы группы.

Если тренинг выстроен правильно, его обязательным результатом станет командообразование.

Самое главное: на этапе знакомства участники находят то, что их объединяет; члены группы наводят общие мосты. Каждый может сказать себе «у меня так же», появляются темы, на которые хотелось бы продолжить разговор с конкретным человеком: соцсети, увлечения и т. п.

Также важно отметить, что благодаря подобным упражнениям сам тренер постоянно пополняет свой багаж. Например, во время одного тренинга группа придумала отличное упражнение для знакомства – «Я потерялся», – действие которого разворачивается в аэропорту, и мы взяли его на вооружение. Ведь в этом вся суть тренера – собирать, видеть, чувствовать упражнения, комбинировать их; мы обожаем данный процесс! Вот вы поработали с одной группой, и она дала вам новые идеи, которые вы могли не учесть. В следующий раз вы включите их в свой тренинг. Каждый раз у вас живой материал! Каждый раз вы делаете что-то новое.

Внимание! Если вы проводите тренинг для тренеров под конкретный проект и у вас есть возможность пригласить заказчиков данного проекта, то после знакомства уделите время тому, чтобы участники определились относительно своего в нем участия. Для этого мы рекомендуем предоставить группе возможность задать все возникшие вопросы непосредственно организаторам проекта. Например, вы говорите: «Итак, наша цель – чтобы каждый из вас самостоятельно определился, участвует он в проекте или нет. Задавайте вопросы, которые помогут вам понять, насколько вы готовы включиться и посвятить три года жизни этому проекту, непрерывно и по требованию заказчика проводить множество корпоративных тренингов. Проект очень серьезный, он станет для вас приоритетным на ближайший год, поскольку нужно будет разрабатывать и проводить двух-трехдневные программы».

Пример упражнения на самоопределение

Вы говорите: «Итак, сейчас у нас минута для самоопределения. Разбиваемся на четыре группы по включенности в проект – 100 %, 70 %, 50 %, и четвертая группа – те, кто пришел на тренинг исключительно для собственного развития».

По итогам самоопределения те, у кого готовность 50 % и ниже, временно могут сесть за кругом, наблюдать и в любой момент включиться в основную группу. Наш опыт свидетельствует: большая часть затем включается в проект, но уже с другой степенью мотивации и ответственности.

2. Ожидания

Что ж, первая часть – «Знакомство» – завершилась, теперь на очереди этап «Ожидания».

Мы подробно останавливались на сборе ожиданий ранее, поэтому здесь отметим только то, что важно именно для группы тренеров. Всегда необходимо понимать, с чем участники пришли на тренинг, иначе появятся неоправданные ожидания, недовольство, возникнут конфликтные ситуации и прочее.

Далее вы предлагаете участникам разделиться на группы в зависимости от их количества, например на три, если у вас около 30 участников. Желательно на данном этапе предложить такой вариант: разбиться на группы самостоятельно с неочевидными для группы параметрами разбиения. К примеру, воспользоваться игральными картами – с их помощью разбиться можно и по цвету, и по масти, и по цифрам.

Для чего это может быть важно? Для того, чтобы обсудить этапы групповой динамики. Сначала группа проходит этап хаоса, потом, как правило, появляется лидер и либо решает задачу правильно, либо нет. Если лидер успешно решил задачу, чувство удовлетворенности от выполнения задания повышается. Если задача выполнена, но не полностью, – удовлетворенность результатом понижается. Здесь можно поговорить о том, что тренинги – это не только обучение, но и изменение качества жизни в целом: научившись более эффективным стратегиям и способам решения задач, человек получает большее удовлетворение от результатов и больше радуется жизни. Подобное обсуждение существенно повышает мотивацию и включенность участников.

Стоит отметить, что разговор об ожиданиях – это наша коммуникация с группой. Необходимо добиться того, чтобы ожидания всегда выражались максимально полно и конкретно, а мы с участниками говорили на одном языке. Это важно, потому что, например, вы под «приобретением практических навыков» понимаете что-то свое, а участники группы – совсем другое. Самое неприятное для тренинга – неоправданные ожидания участников. Очень важно помнить, что все ожидания типа «саморазвитие» на тренинге для тренеров следует отмечать «звездочкой».

Каждый участник по итогам сбора ожиданий должен четко понимать, что он получит на тренинге, а чего не получит. Если, допустим, среди ожиданий озвучивают «развитие ораторских навыков», мы говорим, что в рамках нашей программы не будем касаться данной темы, так как она рассчитана на полноценный трехдневный тренинг, а навыки самопрезентации будут развиваться благодаря демоверсиям тренингов и обратной связи. Выяснив неоправданные ожидания, вы всегда в случае недовольства группы сможете сказать: «Мы с вами отработали то, что вы сами зафиксировали».

На тренингах для тренеров, проходящих в России, первым пунктом ожиданий всегда указывают работу с трудными участниками, и поэтому мы всегда в том или ином объеме включаем данную тему в свои программы.

Переходим к третьему этапу – «Правила».

3. Правила

Каждый тренинг состоит из двух частей: правила личного успеха и правила группового успеха. Еще раз напомним, что мы предлагаем группе фиксировать только то, что можно измерить и что поможет участникам совместными усилиями эффективно реализовать ожидания. Например, группа предлагает ввести правило «быть сосредоточенным». В таком случае мы можем пояснить: «Сосредоточенность – это индивидуальный процесс, его невозможно измерить, а вот если мы сформулируем правило "до конца выслушать инструкцию и только потом начинать действовать", у нас будет четкий ориентир для работы».

Приведем еще один фрагмент тренинга для пояснения возможного диалога с группой на этапе установления правил.

Участники: Всё-таки у нас обучаются будущие тренеры, и поэтому мы должны следовать некоторым правилам: не давать оценки, не критиковать, быть терпеливыми.

Ведущий: Мы не сможем измерить терпение, но можем установить правило «не перебивать друг друга, говорить по очереди». Принимаем?

Обязательно следует помнить и о самом важном для группы правиле – «придерживаться цели тренинга». Иными словами, если мы о чем-то говорим, что-то обсуждаем, то всегда исходим из того, что это касается тренинга для тренеров, проекта и разработки тех тренингов, которые нам нужны.

В связи с этим далее мы рекомендуем провести с участниками методическое обсуждение.

Вопросы, которые может задать тренер

● Каким образом, с точки зрения методики, мы проводим знакомство в группе?

● Как мы проводим этап сбора ожиданий? Что для нас является принципиально важным на этапе сбора ожиданий?

● Зачем нам правила? Для чего нужны правила личного успеха? Что дают правила группового успеха?

Теперь перейдем к последовательному изложению материала тренинга для тренеров.

1. Теория тренинга

После прохождения первых трех этапов мы рекомендуем дать теоретические сведения о том, что такое тренинг, каковы его отличительные особенности, и обсудить материал.

На что тренеру стоит обратить внимание в этом теоретическом блоке? В первую очередь – на само понятие «бизнес-тренинг». Отметим, что вся теория дается в интерактивном формате. Возможные вопросы: «Прошу вас прочитать определение и ответить, на каких словах и формулировках вы сделали бы акцент», «Каковы другие формы обучения? В чем их отличие?».

Далее в разговоре с группой вы делаете акцент на четырех отличительных чертах тренинга (активная форма, последовательность, приобретение навыков, эффективность).

Затем переходите к трем процессам: обучения, групповой динамики и развития личности. Все три необходимо обсудить с группой.

Данные процессы всегда и во всех тренингах идут параллельно: есть содержание, ради которого участники пришли, есть групповая динамика, а также самоанализ каждого участника.

В этом блоке мы рекомендуем побуждать группу задавать максимальное количество вопросов.

2. Личность тренера

Далее мы рекомендуем перейти к теме «Личность тренера». Здесь отлично подойдет описанное ранее упражнение, посвященное качествам человека, который когда-то чему-то научил участника (см. раздел «Личность тренера»). Итог упражнения – создание вынесенного на флип-чарт уникального и не содержащего повторений списка тренерских качеств. Так мы получаем «модель тренера» для группы. Обычно в нее включаются 19–20 качеств.

Потом каждый участник оценивает наличие важных для него качеств по десятибалльной шкале.

Затем необходимо любым подходящим способом поделить группу на пары и дать им следующее задание. «Вам обоим надо обсудить баллы, которые вы сами себе назначили: где-то вы себя переоценили и поставили десять, а где-то чувствуете, что вам чего-то не хватает. Поделитесь со своим партнером, чего именно вам, по-вашему мнению, недостает, а он ответит, что нужно сделать, чтобы добиться десяти баллов. Время выполнения задания – пять минут».

После этого обсудите результаты в круге и проговорите, что личность любого тренера уникальна и необходимо двигаться именно к своему идеальному стилю и тренерскому портрету.

3. Принципы обучения взрослых

Это следующий важный теоретический блок тренинга для тренеров. С опорой на раздаточный материал важно обсудить с участниками ключевые принципы данного вида обучения и сделать акцент на их важности для построения тренинговой программы. Предварительно рекомендуем дать мини-группам по пять-шесть человек следующее задание: «Обменяйтесь внутри группы мнением относительно того, каковы с вашей точки зрения особенности обучения взрослых работающих людей. Чем оно отличается от обучения детей? Кто-то из группы говорит, а остальные фиксируют это в своих блокнотах, пока без критических замечаний. На выполнение задания дается десять минут».

Далее вы предлагаете участникам открыть нужную страницу раздаточных материалов и в каждой подгруппе зачитать вслух ключевые принципы обучения взрослых. Затем даете инструкцию: «Во-первых, обведите кружком те пункты, которые вы уже обсудили – и они совпали. А во-вторых, добавьте новые, которые вы создали сами. Мы обменяемся теми пунктами, которых в материалах нет, но вы их проговорили. Будем таким образом обогащаться знаниями. Время выполнения задания – три минуты».

После данного упражнения важно запустить круговое обсуждение, начав с той подгруппы, которая предложила больше всего пунктов. Здесь потребуется ваш тренерский навык задавать вопросы, помогающий группе самостоятельно прийти к ключевым отличиям взрослых. Для иллюстрации ниже приведем фрагмент реального тренинга.

ФРАГМЕНТ ТРЕНИНГА

Участник: …Наша группа выбрала умение анализировать, потому что взрослые не всю информацию берут сразу, а сначала анализируют, систематизируют и только после этого принимают. А дети могут сразу принять всю информацию. Здесь тренеру всегда будет трудно.

Ведущий: Они анализируют для чего?

Участник: Для получения информации. Получать эту информацию или нет. Вот сейчас мы сидели, а нам предоставляли информацию. Те знания, которые у нас уже есть, мы не брали в расчет; те же, которых у нас нет, мы сразу анализировали и записывали.

Ведущий: То есть мы выделяем избирательность и актуальность. Хорошо! Следующий пункт!

Участник: Второй пункт – самостоятельность взрослых.

Ведущий: Что это такое? Что вы имеете в виду?

Участник: Возможно, поставить какие-то задачи, которые не требуют прямого контроля, влияния, воздействия.

Ведущий: В каком случае это допустимо?

Участник: Когда высокий уровень мотивации.

Ведущий: Абсолютно точно! Только в этом случае мы можем полагаться на то, что взрослые будут выполнять наши задания, в том числе и домашние.

Из приведенного отрывка ясно, насколько позволяет раскрыть тему задавание открытых вопросов. Таким образом, скорее, не мы делимся с группой всеми своими знаниями, а сама группа с помощью своих собственных размышлений и инсайтов получает новую информацию.

Соответственно, каждая группа обогатит и ваши знания, и опыт. Это позволит использовать материал, наработанный каждой группой, для вашей последующей работы.

4. Тема «Зачем компании необходимо обучение?»

Здесь мы следуем несколько другой логике: сразу отсылаем группу к раздаточному материалу, даем три минуты, чтобы они его прочитали, а дальше обсуждаем эту тему. Важно сообщить группе, что, если у участника возникнут собственное мнение и представление о том, для чего необходимо обучение, его необходимо зафиксировать в своей тетради и потом обсудить.

5. Начало разработки программы тренинга

Если у заказчика уже есть список тех тренингов, которые ему нужны, то каждая команда самостоятельно определяется, какую именно программу будет разрабатывать. Если заранее готовых тем нет, то можно предложить участникам записать все темы, которые они считают актуальными. Попросите их: «Разбейтесь, пожалуйста, по парам и вместе подумайте о важных для вас тренингах. Наша задача – записать все темы, которые вы считаете ключевыми. На выполнение этого задания дается пять минут».

Каждую тему тренинга лучше записать на отдельном листе, чтобы потом разделить группу на подгруппы. В зависимости от количества подгрупп, по итогам группового обсуждения выбирается пять – семь наиболее значимых тем. Далее необходимо предложить группе разбиться на команды, которые и приступят к подготовке двух-трехдневных тренингов по выбранным темам.

Итак, первый день подошел к концу: у нас появились темы предполагаемых тренингов и готовые подгруппы. Предложите участникам шерринг по его итогам – буквально одно предложение, свое впечатление от первого дня и пожелание на завтра.

Второй день тренинга

Его мы рекомендуем посвятить собственно этапам разработки тренинговой программы. Но вначале мы проводим шерринг: несколько слов от каждого участника: например, его настроение или то, о чем хотелось бы сказать перед началом работы, – опасения, страхи, пожелания и т. п.

1. Оценка потребности в обучении

Второй день мы предлагаем начать с «Оценки потребности в обучении». Так же как и в случае с другими темами, вы предлагаете изучить раздаточные материалы и затем обсудить главные методы оценки этой потребности: анкетирование, глубинное интервью, пилотный тренинг и другие. Обязательно групповое обсуждение достоинств и недостатков имеющихся методов.

2. Разработка тренинга

Этот шаг тренер может предварить словами: «Итак, мы переходим к самому важному и ответственному этапу, и поэтому я попрошу вас максимально сосредоточиться и задавать как можно больше вопросов. Мы с вами познакомимся с тем, как создавать тренинги. Сейчас мы проведем небольшую демоверсию, для того чтобы понять друг друга и начать разговаривать на одном языке».

Здесь мы рекомендуем начать с какого-либо упражнения, демонстрирующего цикл Д. Колба, чтобы группа на нем отработала теорию построения тренингов. Например, мы часто используем упражнение «Комплимент». Вы говорите группе: «Одно из любимых упражнений участников – "Комплимент". Встаньте, пожалуйста со своих мест и начинайте ходить; когда остановится музыка, тому, с кем встретитесь, говорите комплименты».

После упражнения попросите участников высказаться о том, что для них самое важное в комплименте, а ответы фиксируйте на флипчарте. Таким образом, по итогам обсуждения вы создадите правила формулирования комплиментов.

Далее расскажите об алгоритме произнесения комплиментов: например, УКРОП (Уверенность, Конгруэнтность, Реакция человека, Оригинальность, Противоречивость). Это послужит некой опорной информацией, которая иногда помогает вспомнить и воспроизвести определенные правила произнесения комплимента. Обсудите данную технику с участниками и найдите точки ее соприкосновения с выработанными ими правилами комплимента. Таким образом, участники сперва сами потренировались делать комплименты, затем проанализировали свой опыт и тем самым создали теоретический материал для последующей практики. Теперь они уверенно себя чувствуют и могут сами создать некий алгоритм, который будет отвечать тому, что уже создано. Поскольку делать комплименты у кого-то получается лучше, у кого-то хуже, кто-то говорит более искренне, а кто-то менее, мы даем участникам следующее задание: «Объединитесь в тройки-четверки с теми, перед кем вы готовы открыться, и отработайте уверенность, конгруэнтность и прочие характеристики комплимента. Дайте друг другу обратную связь, сформулировав ее так: "Да, я тебе верю", или наоборот: "Нет, вот тут ты мне льстишь"».

После этого мы начинаем обсуждение с участниками группы и задаем им вопросы: «Какие трудности вы испытывали, что почувствовали на себе? Решили ли вы для себя, что будете делать, а что – ни в коем случае, поскольку поняли, каким образом это отражается на собеседнике и к каким последствиям может привести? Столкнулись ли вы с тем, что иногда мы говорим что-то неискренне, поддаваясь манипуляции, а потом чувствуем себя неловко перед самими собой?»

Таким образом, участники сначала получили опыт, отрефлексировали его, потом изучили теорию, а затем отработали ее на практике.

Важно также подчеркнуть, что после цикла каждый уйдет со своим опытом. Именно это и станет для него самым ценным, правильным и нужным. Каждый откроет себе самого себя. Невозможно заставлять всех делать комплименты исключительно спонтанно, так можно потерять уважение группы. Кому-то это подойдет, а кому-то нет, всё индивидуально. Нет заведомо готового шаблона, как нет и правильного ответа. Единственно верный ответ существует для каждого лично. Ключевая ценность тренинга – в открытии каждым участником чего-то важного о себе самом. Далее будет логичным попросить участников ознакомиться с теорией Дэвида Колба в раздаточных материалах.

3. Стили обучения

После этого мы, как правило, проводим тест «Стили обучения». Затем просим «активистов», «мыслителей», «теоретиков» и «прагматиков» разбиться на отдельные группы. Участники получают задание: «Во-первых, определите сильные стороны своего типа, свои зоны роста и сформулируйте рекомендации для тренера, как лучше всего вас обучать. Во-вторых, если вы увидите, что человек в вашей группе мыслит или говорит иначе, попросите его перейти в другую группу (с юмором). Понятно, что чистые типы встречаются очень редко, тем не менее у каждого есть какая-то доминирующая черта, которая позволяет отнести человека к определенному типу. Время выполнения задания – десять минут».

Когда участники выполнят задание, мы переходим к обсуждению – одна группа выступает, а остальные после выступления задают ей уточняющие вопросы, и так по очереди.

Итогом обсуждения должны стать рекомендации, как учитывать тип личности при проведении тренингов. Также желательно обсудить, каким образом тип тренера влияет на эффективность и стратегии проведения тренинга. Участникам очень нравится эта часть программы: они делают много открытий о самих себе и особенностях поведения других людей не только на тренинге, но и в жизни. Большинство обучающихся сразу записывают самим себе рекомендации, как более эффективно вести себя с другими участниками и на что стоит обращать внимание для того, чтобы быть тренером, который подходит людям разных типов.

Итак, вы поговорили о методах, о разработке тренинга, о типах слушателей, и ваши участники теперь лучше подготовлены к следующему этапу.

4. Практическая отработка цикла Д. Колба

На этом этапе вы даете участникам задание: «Разбейтесь, пожалуйста, на группы по темам тренинга. Поскольку цикл Колба уже пройден, сейчас мы будем отрабатывать его в рамках темы вашего тренинга. Прошу всех подумать и прописать, какие навыки позволит отрабатывать ваш тренинг. Затем выберите один навык и проведите его по всем четырем этапам. Таким образом, прописав один такт, мы поймем, что у нас получается, а над чем еще надо поработать. Придумайте упражнение на опыт, вопрос на рефлексию, подумайте, какой теоретический материал вы могли бы дать и как провести практическую отработку навыка. Время выполнения задания – 45 минут. Через десять минут каждая группа может подходить ко мне за консультацией с уточняющими вопросами».

По ходу выполнения данного упражнения понадобятся методические паузы, помощь группам. Тренер может сказать участникам: «Друзья, сейчас мы с вами вернемся в круг, поскольку кто-то из вас понимает, что мы сейчас делаем, а кто-то не совсем. Вы полчаса поработали и уже столкнулись с какими-то сложностями, начали погружаться в тему проектирования тренинга. Мы прерываемся на рефлексию, для того чтобы я вам ответил/ответила на все вопросы». Первая сложность, с которой столкнутся участники при проектировании, – вопрос, какой конкретный навык взять, какой тренинг разработать, что будет актуальным. Именно поэтому мы проговариваем с участниками, что задачи разработать тренинг у них пока нет: сейчас им необходимо понять, каким образом отрабатывается один цикл.

Поскольку мы создаем тренинг только под конкретный запрос, здесь опять же будет своевременным привлечь заказчиков, чтобы участники смогли задать им вопросы о полезности каждой темы и о том, какие конкретно навыки понадобятся будущим участникам тренинга.

5. Разработка тренингов участниками

Теперь мы непосредственно переходим к теме разработки тренингов. Группу обучающихся необходимо снабдить раздаточным материалом, посвященным разработке тренингов. Он послужит для них образцом того, как должна выглядеть структура программы. Как правило, в конце тренинга для тренеров к завершению последнего дня у участников бывает пять – семь готовых программ в зависимости от количества групп. Мы предлагаем подробно прописывать структуру тренинга, указывать его актуальность, цели и подробно планировать каждый день. В дальнейшем участники смогут создавать тренинги по более простой схеме, а сейчас для максимально эффективного обучения они делают тренинг как можно более подробным и потому должны прописать все восемь тактов.

В конце второго дня вы предлагаете задать вам вопросы об образе результата и завершаете занятие шеррингом.

Третий день тренинга

1. Разминка

Начинать третий день лучше всего с разминки, и (учитывая, что мы рассматриваем тренинг для тренеров) желательно в одном упражнении выполнить сразу две задачи: во-первых, эмоционально зарядить участников и, во-вторых, инициировать наработку ими собственного «банка разминок». В этот же момент стоит отделить нескольких участников от общей группы с методической целью – они должны зафиксировать и собрать все наработанные в первый день варианты знакомства. В тренинге всё всегда нужно доводить до результата, фиксировать и обобщать всю работу. Если группа большая, для этого организуется мини-группа, собирающая итоги; если группа маленькая – достаточно и одного-двух человек. С предлагаемым перечнем разминок можно ознакомиться в приложении 7.

Остальным участникам тренер может дать такое задание: «Поделитесь, пожалуйста, на яблоки, апельсины и виноград. В этих трех группах яблоки отдельно, апельсины и виноград отдельно проговаривают и придумывают разные варианты разминок. Еще раз вспомним, для чего нужна разминка. Она нужна для переключения после серьезной работы, для снятия барьера при контакте и для повышения работоспособности и бодрости. В первую очередь она необходима активистам. Вчерашнее упражнение "Комплимент", например, могло быть и разминкой. Сейчас мы с вами создадим банк активизирующих разминок, которые вы будете использовать, когда участники устали или им нужно включиться в работу после перерыва. Время выполнения задания – десять минут».

Затем кто-то один из каждой группы – тот, кто понял все разминки, созданные его подгруппой, – идет в отдельную группу создавать банк разминок. Соответственно, эти люди идут втроем и фиксируют все названия и описания, так чтобы у группы получился максимально продуктивный материал.

Остальные участники приступают к следующему заданию – показывают по одной разминке от каждой из трех групп. Это важное упражнение на отработку разных тренерских навыков и осознание участниками своего стиля.

Приведем пример довольно популярной разминки. Тренер говорит: «Я называю цифру "один" – и, соответственно, встает один человек. Называю цифру "два" – и встают двое, цифру "три" – и встают трое, и так далее. Это упражнение больше рассчитано на интуицию, на ощущение. Если по ошибке встает больше людей, чем нужно, мы всё начинаем заново. Допустим, я говорю "пять", а встает шесть человек, – тогда мы вновь начинаем с цифры "один"».

Столь сильное упражнение особенно важно использовать для сплочения команды. Обсуждая разминки, мы можем их комментировать. Например, что касается приведенной выше разминки, можно пояснить группе, что при продумывании тренинга всегда важно помнить о цели. Так, если наша цель – простая разминка, то мы оставляем инструкцию прежней; если же мы хотим усилить взаимопонимание в группе, мы ее усложняем и вводим правило, что один и тот же человек не должен вставать первым в каждом круге. В этом случае участники будут учиться чувствовать друг друга. Данная разминка отлично взбодрит команду, а также абсолютно точно активизирует групповую динамику.

Приведем пример еще одной прекрасной разминки. Тренер говорит: «Встаньте, пожалуйста, в круг. Кто готов быть добровольцем? Отлично, спасибо! Мы просим вас ненадолго уйти. (Участник выходит из комнаты.) Оставшиеся повторяют все движения за мной: первый раз движение показываю я, а затем кто-то другой. Выходивший будет угадывать, кто первый сделал это движение, кто тот лидер, за которым все повторяют. Причем все остальные – по возможности, конечно, – не должны смотреть на того, кто показал движение. Для угадывания даются четыре попытки. Как только тот, кто начал движение, будет угадан, выходивший указывает на кого-то другого – и угадывать начинает уже тот».

Во время всех практических отработок тренеру важно помнить о том, что он должен одновременно решать сразу четыре задачи. Что касается разминок, эти задачи следующие:

● непосредственная разминка группы;

● пополнение участниками своего банка техник;

● предложение методических рекомендаций, как создавать и проводить упражнения;

● обратная связь участников друг другу для лучшего осознания собственных тренерских стилей.

Подытоживая тему разминок, скажите участникам, что они всегда могут взять за основу любое известное упражнение и доработать его, проявив креативность.

2. Общение с заказчиками

Если есть возможность, на данном этапе было бы особенно актуальным пообщаться с заказчиками. Тренер дает участникам такое задание: «Вновь разбиваемся на группы по темам тренинга и готовим вопросы. Заказчики будут по очереди приходить в каждую группу, а ваша задача – слушать, о чем они вам говорят. Необходимо точно понять, что вы будете разрабатывать, что конкретно вы должны получить по своей теме после нашего тренинга, исходя из представлений заказчика, а не ваших собственных. На выполнение задания дается два часа».

3. Пополнение банка упражнений участников

Далее вы предлагаете группе на время оставить разработку тренингов и снова занимаетесь пополнением банка упражнений участников. Такие переключения внимания важны во время занятий: поскольку группе сложно удерживать внимание исключительно на ключевой и трудной теме, необходимо разнообразить обучение.

Вначале будет уместным подробно разобрать какое-либо упражнение и провести его методическое обсуждение. Для этого мы знакомим участников с разнообразными упражнениями и переходим к заданию. Тренер дает инструкцию: «Сейчас я раздам вам разные формы упражнений с рекомендацией использовать их в ваших тренингах. Наша с вами цель – понять, как проводить упражнения так, чтобы они сработали. Мы разобьемся на пять групп, вы получите упражнения, ознакомитесь с ними, зададите мне вопросы. Каждой группе нужно подготовить своего тренера, который потом в общей группе проведет то упражнение, которое вы получили. На ориентировку и на то, чтобы задать вопросы, вам дается десять минут. Потом еще десять минут, чтобы подготовиться к проведению упражнений. Обращаю ваше внимание, что данные упражнения вы должны провести, а не выполнить сами. Вы как тренеры выбираете упражнения, которые будете проводить, и определяете в группе, для какого тренинга и для чего конкретно можно их использовать. Это первое. Второе: вы решаете, как именно будете организовывать упражнения в группе. Одно из них вы точно проведете сегодня, и вам нужно всё продумать: как погрузить участников в ситуацию, нужно ли вам что-то распечатать, понадобится ли флипчарт. Кроме того, надо запланировать время на инструкцию и на проведение и решить, сколько человек должно быть в группе».

После этого все объединяются в одну группу, и каждый из пяти тренеров по очереди проводит свое упражнение.

Основная задача участников – посмотреть на тренеров; другая задача – понять, каким образом реализуется тот или иной способ обучения. Они должны понять, как проводить тот или иной метод обучения: кейсы, ролевые игры, упражнения, фасилитацию и др. Это увеличивает объем их практических инструментов и улучшает понимание того, что такое тренинг.

Для погружения в тренинг ведущий дает следующую инструкцию: «Я очень прошу команды погружать нас в ситуацию. Например: "Здравствуйте, мы продолжаем наш тренинг управленческих навыков…". Или: "Мы с вами только начинаем, очень рады вас видеть…" и т. п.».

Далее тренеры и группа отрабатывают выбранные ими упражнения. Важно не забывать по завершении каждого из них проводить обсуждения, давать тренерские рекомендации.

Чтобы прояснить этот момент, приведем пример подобного комментария по итогам упражнения «Совет племени»[77], использованного в одном из наших тренингов.

«Обратите внимание: на этапе понимания инструкции вам как тренеру могут сказать, что вы инструктируете непонятно. Возможно, отвлеклись сами участники, но в ответе всё равно будет тренер. Вам следует досконально изучить инструкцию и обязательно спросить у группы, кто как понял, что конкретно от них требуется. Если этого не сделать, то можно вызвать сопротивление и агрессию группы. Кроме того, в инструкцию к "Совету племени" можно добавить необходимость определенному участнику фиксировать где-то у себя всё, что касается навыков убеждения или того, что убедило лично его, – чтобы в конце у группы получился список этих важных качеств. Данное упражнение позволит извлечь для себя очень много информации, касающейся убеждения. Опираясь на полученные знания и итоговый список качеств, мы сможем более эффективно готовиться к последующим выступлениям перед группой. Замечу: когда мы что-то записываем на флипчарте, то делаем это для людей, поэтому всё должно хорошо читаться. Сам флипчарт надо располагать ближе к группе, чтобы он стоял между двух стульев, так как вы работаете на группу».

Еще один комментарий ведущего относительно данного упражнения.

«Здесь у нас может получиться классический цикл Колба: вы дали упражнение, затем провели рефлексию (почему оставили участника, почему не оставили) и зафиксировали ее результаты на флипчарте. Далее вы могли бы дать группе теорию, а именно критерии успешного убеждения с обязательной их доработкой самой группой. Тогда на этапе практики потребуется конкретное упражнение для отработки теории – например, подготовка реального выступления на совещании. Вы увидели цикл Колба? Давайте обсудим, как можно доработать это упражнение».

Подобными методическими комментариями необходимо сопровождать каждое упражнение.

Когда у вас работает несколько групп, очень важно, чтобы в момент презентации результата одной группой другие могли задать ей свои вопросы. Должна получиться не просто презентация, а последовательность: одна группа выступила, и вы предлагаете остальным группам задать ей вопросы. Главное – в конце подводить итоги всех обсуждений.

Также важно выяснить у тех участников, кто играл роль тренера, с какими трудностями им пришлось столкнуться; следует поинтересоваться, что в следующий раз можно было бы сделать по-другому. Необходимо и другим участникам задать вопросы о том, что они почувствовали во время упражнения, как воспринимали тренера. Помните: участникам группы хочется, чтобы их услышали! Приходя в группу, мы должны понимать: у нее есть нечто такое, что надо не просто проговорить и забыть, а услышать, серьезно к этому отнестись и зафиксировать. Даже когда ваши участники просто пробуют и проводят демоверсию тренинга, важно в итоговых обсуждениях дать всем выговориться, поскольку для участника группы это показатель уважения к его мнению.

Итак, к концу третьего дня участники разработали разминки, которые надо собрать точно так же, как вы собирали знакомства. Еще раз поработав с заказчиками, участники прописали план проведения тренингов. Всю вторую половину дня они отрабатывали разные инструменты: кейс, ролевая игра, деловая игра или любые другие. Одним словом, вы посмотрели, как ваши подопечные ведут себя в роли тренера, что чувствуют. Очень важно дать всем обратную связь.

Далее участникам необходимо начать разрабатывать собственный тренинг. Здесь можно дать группам домашнее задание: подготовить два итоговых документа к следующему дню. Первый – это анонс, то есть реклама их программы, а второй – подробно расписанный двухдневный тренинг. В раздаточном материале необходимо дать шаблон для написания тренинга, чтобы каждая группа смогла по аналогии создать свою программу.

Четвертый и пятый дни тренинга

1. Программа и сценарий тренинга

Каждая группа начинает работать над программой и сценарием тренинга. В конце пятого дня у них на столах должны появиться эти два документа. Вначале рекомендуется дать участникам возможность обсудить шаблон и определиться: всё ли их в нем устраивает, или они хотят что-то исправить – добавить либо убрать. Для этого с самого начала нужно дать группам пятнадцать минут на обсуждение шаблона.

Ведущий тренинга дает участникам задание: «Нам надо договориться о шаблоне программы и шаблоне сценария, это наша административно-организационная функция. Столь рутинную часть лучше выполнить "на берегу". Благодаря единым шаблонам экономится время; в связи с этим посмотрите, пожалуйста, внимательно на шаблон программы и шаблон сценария. Определитесь в группах: либо вы ставите галочку, а значит, вас всё в них устраивает; либо, если не устраивает, будем что-то исправлять и добавлять. Наша задача – принять решение по структуре будущего тренинга, чтобы каждая группа вносила свои данные в единый шаблон. Сейчас структура состоит из семи пунктов: тема, актуальность, цели, целевая аудитория, результаты, методы, программа двух дней. Пятнадцать минут обсуждаем шаблоны в группах!»

После этого необходимо вместе с участниками пройтись по всем пунктам и ответить на все возникающие у них вопросы, проясняя, зачем нужны тема, актуальность, цели и результаты, целевая аудитория, методы, программа, оргвопросы. Один человек от каждой группы назначается «носителем» знаний по изменениям-добавлениям в шаблоны и всё фиксирует. Варианты каждой группы обсуждаются, и коллегиально и интерактивно принимаются итоговые варианты шаблонов, по которым все будут работать.

Затем ведущий дает задание прописать тактовый сценарий: «Итак, создаем сценарий в виде таблицы. Первый столбец – "время", второй – "тема", третий – "метод", четвертый – "ход работы" и пятый – "материалы" (фломастеры, флипчарты и прочее). Шаблон к сценарию мы уже утвердили. Что надо сделать теперь? Теперь надо разбросать задачи тренинга (то есть переформулированные результаты) по восьми тактам: что необходимо сделать в первый день, а что во второй. В результате вы должны понимать все восемь тактов тренинга, а они, в свою очередь, – выстраиваться в логическую цепочку. Следуйте логике двух дней. На это задание дается 45 минут».

2. Обсуждение в мини-группах

Каждая группа должна максимально подробно обсудить все такты тренинга в соответствии с выделенными задачами: и с тренером, и внутри группы друг с другом, и в общем круге. В ходе обсуждения что-то уточняется, добавляется, изменяется.

Вся группа и тренер включаются в обсуждение тактов, сверяют их с задачами и результатами тренинга, вносят предложения и рекомендации.

Далее каждая группа наполняет такты конкретными упражнениями и фиксирует полный сценарий тренинга. Во время этой работы вы выступаете экспертом в области упражнений, поскольку с какой-то их частью вы наверняка уже сталкивались и можете их либо рекомендовать, либо объяснять, почему они не подойдут, и предлагать другие.

3. Обратная связь

Затем участники обмениваются друг с другом программами. Далее мы рекомендуем сделать так, чтобы участники смогли поделиться друг с другом обратной связью по разработанным программам. На данном этапе возможны переформулировки и уточнения в программе, которые каждая группа должна себе зафиксировать.

После необходимо провести ревизию банка упражнений и дать участникам возможность задать уточняющие вопросы: «Мы завершаем рецензирование программ и открываем "Телеграм", а именно – упражнения на знакомство и разминки, которые вы сами создали и описали. Читаем, и если появляются вопросы относительно того, как их проводить, – спрашивайте». По итогам пятого дня проводится шерринг.

Шестой день тренинга

Демоверсии

Прописав программу, участники проводят демоверсии своих тренингов: каждая группа предлагает один цикл Д. Колба, после проведения которого выделяется время на методические обсуждения и комментарии.

Завершаем тренинг общим шеррингом по итогам и выдачей сертификатов.

Итак, мы описали приблизительную структуру и содержание методического тренинга для тренеров.

Оценка эффективности тренинга

Для того чтобы выяснить практическую пользу и качество проведенного тренинга, понять, реализованы ли изначальные цели и задачи обучения, усовершенствовать и модифицировать программу обучения с учетом зафиксированных результатов, сформулировать векторы дальнейшего профессионального обучения и роста сотрудников, а также внедрения и развития системы обучения в компании, необходимо проводить комплексную оценку эффективности тренинга.

Крайне важно также выяснить, как полученные знания и навыки используются сотрудниками непосредственно на их рабочем месте, с какими трудностями они сталкиваются, что нового им удалось привнести в свою работу, насколько повысилась их успешность благодаря новым усвоенным алгоритмам действия. Четкие, прозрачные и измеримые критерии оценки эффективности тренинга мы настоятельно рекомендуем разрабатывать еще до начала обучения, в противном случае возникает риск того, что эффективность тренинга окажется низкой. В связи с этим деятельность по выбору системы оцениваемых параметров и показателей должна стать обязательной частью подготовки программы тренинга.

Критерии и методики оценки подбирает или разрабатывает тренер или тренинг-менеджер, однако, как правило, в сотрудничестве с непосредственными руководителями будущих участников тренинга. Важно отметить, что сотрудники, направляемые на обучение, также в обязательном порядке знакомятся с системой оценки его итоговых результатов. Подчеркнем три ключевых акцента в оценке успешности тренинга и со стороны тренера, и со стороны заказчика: 1) решены ли организационные проблемы в компании, связанные с повышением уровня профессиональной подготовки сотрудников; 2) удовлетворены ли сами участники прохождением тренинга; 3) удалось ли в ходе проводимого обучения усовершенствовать тренинговую программу и наметить ориентиры и направления для ее продолжения, исходя из будущих перспектив[78].

При этом важно учесть, что многие программы обучения создаются не столько для выработки конкретных профессиональных навыков и умений, сколько для формирования определенного нового типа мышления и новых стратегий поведения. Эффективность такой программы трудно измерить, поскольку, во-первых, ее результаты рассчитаны на долговременный период и, во-вторых, связаны с поведением, мотивацией и сознанием людей, их установками, которые трудно поддаются точной количественной оценке. В данном случае для их диагностики используются косвенные методы:

● тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько повысились знания и умения обучающихся, по аналогии с аттестацией;

● наблюдение за реальным поведением прошедших обучение сотрудников на их рабочем месте;

● непосредственная оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкет или в ходе открытого обсуждения через некоторое время после завершения тренинга;

● отсроченная оценка эффективности работы сотрудника руководителем или, если это возможно, клиентами[79].

Также стоит отметить, что после окончания обучения и проведения оценки его эффективности полученные результаты необходимо использовать для планирования дальнейшей развивающей работы с сотрудниками компании. При этом важно различать понятия «эффекта» и «эффективности» тренинга. Под психологическим эффектом тренинга понимают различные изменения (как позитивные, так и негативные), происходящие у человека или в рабочей команде в результате воздействия тренинговых занятий[80]. Можно выделить следующие основные виды эффектов тренинга[81]:

● типичный эффект для каждого конкретного тренинга;

● универсальный эффект, общий для всех видов тренингов;

● кратковременный эффект, когда изменения, возникающие под воздействием тренинга, не постоянны и через некоторое время исчезают;

● долговременный эффект, когда произошедшие изменения необратимы или сохраняются в течение гораздо более длительного периода, нежели время, затраченное на проведение тренинга.

Понятие же «эффективность тренинга» отражает соотношение полученных результатов (изменений, произошедших у участников тренинга) со средствами, затраченными компанией на проведение обучения[82]. В общем случае оценка эффективности предпринимается на одной из следующих стадий:

● в последний день программы тренинга;

● после завершения программы (через неделю, месяц, три месяца и т. д.).

Оценка в последний день программы. В большинстве случаев оценивание происходит непосредственно в заключительный день тренинга. Именно на этом этапе участники наиболее полно способны осознать и оценить, сколько нового они узнали и чего им не хватило, сформировать свое отношение к полученным результатам и поделиться впечатлениями от тренинговой программы. Здесь стоит отметить, что тренер должен заранее заложить определенное время, необходимое для проведения оценки, поскольку оценочная процедура в последние несколько минут может привести к искажениям из-за того, что участники спешат и отвечают не слишком ответственно и осознанно.

Оценка после завершения программы Для получения более точного представления о результатах тренинга оценку эффективности проводят через некоторое время после его окончания. В таких случаях используют несколько разных методов: опросник для участника тренинга и опросник для непосредственного руководителя, групповое обсуждение успехов и трудностей участниками группы.

Наиболее полной и до сих пор востребованной в отношении оценки эффективности тренинга является схема Киркпатрика, предложенная им еще в 1959 году[83]. Автор выделяет четыре уровня оценки эффективности тренинга:

● уровень реакций участников;

● уровень приобретения ими знаний и умений к концу тренинга;

● уровень их поведения на рабочем месте после тренинга;

● уровень результатов для организации в целом.

Как и цикл Колба, эта схема является исходной для построения многих систем оценки эффективности.

Итак, опишем вкратце модель Киркпатрика. Более подробно о ней можно прочитать в нашей статье 2007 года «Оценка эффективности тренинга».

Первый шаг оценки – уровень реакций участников

Этот уровень оценки предполагает выяснение у участников тренинга, насколько, по их мнению, тренинг был актуален, информативен, интересен; достигнуты ли благодаря ему намеченные цели и результаты обучения. С нашей точки зрения, пренебрежительное отношение к эмоциям и мнениям участников о качестве тренинга представляется абсолютно неоправданным, так как определенная часть тренерской работы направлена именно на работу с ними. Стоит отметить, что сбор оценок, мнений, эмоционального отклика участников напрямую зависит от того, насколько качественно мы провели этап проработки ожиданий от тренинга и сняли все неоправданные и завышенные установки по отношению к нему. Есть несколько широко используемых и результативных методов, которые имеет смысл применять в конце тренинга[84]:

● обратная связь;

● мишень;

● барометр;

● оценочная анкета и т. д.

Обратная связь При обратной связи участники, как правило, дают устную оценку тренинга по его завершении, однако она возможна и в письменном виде.

Обратная связь в устной форме часто проводится в виде шерринга, когда каждый участник озвучивает свое мнение по итогам тренинга. Например, говорит о его ключевом результате, вспоминает запомнившийся момент, дает рекомендации, что стоило бы изменить в следующий раз, и т. д. С одной стороны, участники оценивают свое эмоциональное состояние, с другой – высказывают основные замечания. Преимущество данного метода в его быстроте. Обратная связь в конце тренинга планируется заранее. Когда тренинг проведен, мы всегда спрашиваем участников, с чем они уходят, получили ли они ответы на свои вопросы, что будут применять на работе и в жизни. Это необходимое и крайне важное завершение групповой динамики.

В письменном виде обратную связь тренер получает, как правило, через два-три дня после завершения тренинга по электронной почте или в виде конвертов, содержащих мнения участников. В письменных ответах обратная связь лучше структурирована и более содержательна[85]. Вся полученная информация тщательно анализируется и систематизируется. Заметим, что с результатами анализа данных рекомендуется ознакомить и руководство компании, и самих участников тренинга. Также советуем запрашивать обратную связь от участников через две-три недели, чтобы понять, насколько они используют на практике то, что изучили на тренинге, какие знания и навыки в итоге применяют. Это важно в том числе и для дальнейшего посттренинга.

Мишень или «дартс» Данная методика состоит в следующем: на доске или ватмане рисуются концентрические круги, соответствующие баллам оценки рассматриваемого параметра, отражающие степень приближения к максимальному результату по каждому из заранее выделенных оценочных показателей. Разбив эти круги на секторы, обозначающие темы, понятность, информативность, практичность и т. д., можно получить достаточно емкую и легко интерпретируемую в количественных показателях характеристику эффективности проведения как всего тренинга, так и его отдельных (ключевых) модулей. Для этого надо попросить участников отметить фломастером или маркером то место на мишени, которое соответствует их оценке выбранного параметра[86]. Данная методика весьма информативна, так как в предельно сжатой и при этом наглядной и доступной форме дает возможность увидеть и осмыслить основные секторы «успеха» и «неуспеха» в результатах группы в процессе обучения[87].

Барометр Данный метод позволяет с помощью оценочной шкалы оценить какой-то один аспект тренинга при подведении его итогов. Это может быть степень удовлетворенности участников полезностью и практической значимостью материала, использованными упражнениями, манерой проведения тренинга, профессионализмом тренера и т. д. Участники тренинга по очереди подходят к рисунку «барометра» и фломастерами либо маркерами отмечают оценку тренинга или, например, их интерес к его теме[88].

Данные две методики особенно эффективны тогда, когда времени остается немного, а ведущему и участникам тренинга важно быстро оценить проделанную работу.

Оценочные анкеты Оценочные анкеты представляют собой перечень вопросов, для которых предусмотрены варианты ответов (например, ранговые шкалы, ответы типа «да – нет»). Кроме того, некоторые вопросы могут быть открытыми и рассчитанными на развернутые ответы в свободной форме (образцы подобных анкет см. в приложениях 8, 9, 10). Анкета – один из видов стандартизированного интервью и позволяет получить субъективные оценки качества проведения тренинга, степени его результативности, практической пользы, а также информацию о необходимых изменениях в программе. В отличие от устной обратной связи, ответы на вопросы анкеты менее эмоциональны, более взвешенны и осознанны. Анализ подобной информации также позволяет сделать выводы о возможностях последующего сотрудничества и перспективных и востребованных темах дальнейшего обучения. Анкеты проводятся либо по завершении отдельного модуля, либо в последний день тренинга. Кроме того, участники могут заполнять их в период от нескольких дней до двух недель после окончания тренинга. Отдельно отметим, что в проектах для тренеров также существуют анкеты для супервизии тренеров (см. приложение 11).

Оценочное анкетирование проводится с той целью, чтобы и тренер и заказчик могли узнать, насколько полно реализована программа тренинга, какое впечатление об обучении сложилось у участников, удовлетворили ли их содержание программы и особенности личности тренера. В сравнении с другими методиками оно позволяет получить необходимую информацию в систематизированном виде и с выходом на конкретные количественные показатели, что значительно облегчает процесс обработки, анализа и обобщения результатов.

Подчеркнем, что оценочные анкеты разрабатываются с учетом специфики каждого отдельного случая. Для получения более надежной информации по этой методике следует использовать частотные распределения оценок, обращая внимание на общегрупповые тенденции и степень согласованности данных. Кроме того, при проведении анкетирования важно соблюдать правило конфиденциальности опроса, что помогает избежать негативного влияния таких факторов, как социальная желательность и групповое давление[89].

Здесь также необходимо отметить, что возможна ситуация, когда мы в анкетах получаем от участников прекрасную обратную связь, но тем не менее при длительном обучении группа всё тает и тает. Как правило, это происходит из-за того, что участники формально ставят какому-либо параметру оценку «10», а на самом деле оценивают его на «2». В случае подобного рассогласования оценок и реального отношения к тренингу мы рекомендуем провести в группе обсуждение и постараться выяснить у нее, почему участники вовремя не сообщили тренеру о том, что их что-то не устраивает, и тем самым не позволили ему оперативно скорректировать программу. Предполагая саму возможность формальных оценок, мы в своей практике всегда просим группу оценивать тренинг честно. Начинающим тренерам иногда свойственно излишнее стремление понравиться участникам. В таком случае они могут вовремя не среагировать на их «сигналы», не проговорить с ними особую важность честной обратной связи. Важно помнить: тренерская задача состоит не в том, чтобы понравиться группе, а в том, чтобы качественно работать с ней и своевременно видеть и обозначать проблемы, гибко изменяя тренинг, если что-то идет не так.

Второй шаг оценки – уровень приобретения участниками знаний и умений

На данном уровне необходимо определить, в какой степени участники тренинга овладели новыми знаниями, а кроме того, здесь оценивается и изменение установок. Мы уже неоднократно говорили о том, что основная цель тренинга – повысить эффективность деятельности сотрудников на рабочем месте. Именно потому нас интересует, чему новому научились участники тренинга, каков уровень усвоения ими полученных знаний. Эта информация важнее для тренера, чем для участников, так как благодаря ей он может узнать, оказались ли успешными выбранные им методы и упражнения. Поскольку новые знания и сознательные установки сопоставляются с принятыми в компании стандартами, крайне важно еще на этапах подготовки тренинга разработать четкие критерии и методики измерения его итоговых результатов.

На втором шаге для оценки обычно применяются разного рода диагностические тесты – как профессиональные, так и поведенческие; опросники на заданные темы и т. д[90]. Уровень усвоения знаний мы рекомендуем оценивать через две недели после тренинга.

Третий шаг оценки – уровень поведения участников на рабочем месте после тренинга

Переходя на этот уровень, необходимо произвести оценку не просто усвоения новой информации, но и непосредственного применения участниками результатов тренинга в своей профессиональной деятельности. Таким образом, на уровне поведения речь идет о практическом использовании сотрудниками, прошедшими обучение, новых умений и навыков и о том, насколько результативным оказался для них тренинг, то есть привел ли он к повышению качества их работы.

На этом шаге для оценки эффективности опять же используются заранее разработанные или выбранные методы измерения.

Подобными методами могут быть и жестко регламентированные контрольные процедуры (аттестация, квалификационный экзамен, оценка выполненных заданий), и более свободные (наблюдение и заполнение чек-листа, ведение дневников, фотография рабочего дня, ролевая игра и т. д.). Поскольку участникам тренинга требуется время, чтобы попробовать новые умения и навыки в деле, этот шаг оценки эффективности обучения рекомендуется проводить не сразу после завершения программы, а чуть позже – как правило, через месяц. Также в обязательном порядке необходимо привлекать к оценке поведения непосредственных руководителей участников тренинга[91].

Четвертый шаг оценки – уровень результатов для организации в целом

Ключевой вопрос на этом уровне: каковы бизнес-результаты тренинга, как именно повысилась эффективность работы компании благодаря проведенному обучению? Соответственно, на этом шаге можно оценить такие бизнес-показатели, как рост продаж или прибыли, снижение жалоб клиентов, повышение результативности звонков, увеличение коэффициента лояльности сотрудников, снижение текучести персонала и многие другие вполне измеримые в количественном эквиваленте параметры. Безусловно, оценка эффективности тренинга на четвертом этапе довольно трудоемкая и затратная. В силу этого ее, как правило, проводят крупные компании с развитым корпоративным университетом. Оценить влияние результатов программы обучения на повышение эффективности организации в целом можно по различным направлениям:

● финансы (ROI);

● клиенты (маркетинговые показатели);

● внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов);

● обучение (трансформации корпоративной культуры, поддерживающие новые ценности – изменения, инновации, личностный рост).

Хорошо заметно, что с каждым уровнем, выделенным Киркпатриком, сложность, а также временная и финансовая затратность процедур оценки возрастают, и поэтому большая часть программ по оценке эффективности обучения останавливается на первом шаге, хотя он и дает не столь ценную и объемную информацию, как, скажем, четвертый шаг.

Пятый шаг оценки эффективности тренинга – расчет ROI. Модель Джека Филлипса[92]

В дополнение к четырем уровням, выделенным Киркпатриком, Джек Филлипс в 1991 году предложил пятый уровень: оценку окупаемости инвестиций, вложенных компанией в обучение (расчет ROI, return on investment). ROI – это показатель возврата вложенных средств и индикатор их эффективности. Особая полезность коэффициента ROI в том, что он знаком финансистам и вызывает доверие у руководства компании. Суть расчета – перевод затрат на обучение и выгод от него в одинаковые единицы измерения – рубли или другую валюту. Тогда можно сделать однозначный вывод об эффективности обучения для бизнеса[93].

Данный расчет производится по следующей формуле.


Соответственно, положительный коэффициент свидетельствует о выгодности обучения; отрицательный, напротив, говорит о его убыточности[94].

Модель Филлипса дает возможность:

● продемонстрировать, что обучение сотрудников напрямую влияет на прибыль компании;

● оправдать затраты на обучение.


Необходимо, однако, отметить, что расчет возврата на инвестиции возможен только при условии ведения в организации полноценного управленческого финансового учета. Данная формула в основном применяется для расчета эффективности длительных, дорогостоящих и комплексных программ[95].

Итак, обобщая всё вышесказанное, еще раз выделим инструменты, соответствующие пяти уровням оценки результативности обучения.

Первый уровень: анкеты, интервью, фокус-группы.

Второй уровень: тест на знание изученного материала, лист проверки умений, обучение других сотрудников, составление плана действий на основе полученных знаний и умений.

Третий уровень: обзор (отслеживание) поведения, контрольный лист поведения, обзор работы сотрудников на рабочем месте, фокус-группы, проверка планов действий, обучение действием.

Четвертый уровень: проведение оценки через некоторое время для получения заметных результатов.

Пятый уровень: расчет ROI.


Оценивая эффективность тренинга, необходимо иметь в виду еще один важный аспект. Качественное первоначальное обучение позволяет команде достаточно быстро достичь желаемого уровня выполнения работы. Однако через некоторое время производственные показатели нередко начинают ухудшаться. Часто у сотрудников, прошедших обучение, возникает чувство нереализованности своих возможностей и недовольство собой или компанией. Причины столь негативных явлений, как правило, не связаны с тренингом, они лежат в сфере управления. Если на старом месте работы ничего не изменилось (ни организация деятельности, ни формы постановки задач, ни сферы ответственности, ни система стимулирования), работники не смогут применить свои новые знания и навыки. Готовность компании воспользоваться результатами обучения также во многом зависит от организационного климата. Нередко само направление на обучение дает работникам ложные надежды, связанные с улучшением условий их работы, продвижением по службе и т. д. Если после тренинга никаких изменений в карьере не происходит, сотрудник начинает негативно относиться не только к своим руководителям, но и к тем, кто его обучал. Принципиально повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков: например, отслеживание проявления новых форм поведения в реальных ситуациях. Этому также способствует посттренинговое сопровождение участников.

Делая окончательные выводы по теме оценки эффективности, можно практически однозначно сказать, что грамотно построенная система обучения, то есть отвечающая потребностям организации, профессии и личности, действительно может напрямую влиять на успешность работы на конкурентном рынке всей компании в целом. Обучение с помощью тренингов положительно влияет не только на финансовые результаты компании, на диагностику ее сильных и слабых сторон, но и на мотивацию сотрудников, их успешность в данной области (как индивидуальную, так и групповую), на реализацию их потенциала. Оно также позволяет новичкам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы, а зачисленным в кадровый резерв дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для карьерного роста.

Итак, благодаря оценке эффективности мы понимаем, что удалось сделать на тренинге, а что не удалось, насколько достигнуты планируемые результаты обучения, изменили ли люди свое поведение на рабочем месте, повысилась ли эффективность деятельности компании в тех показателях, которые важны для заказчика.

Посттренинговое сопровождение

Итоговая часть выстроенной нами системы обучения – это посттренинг, то есть этап, наступающий после завершения тренинга. Осуществлять посттренинговое сопровождение необходимо в обязательном порядке, поскольку иначе вся проделанная работа, образно выражаясь, «уйдет в песок», словно вода, так как не будет закреплена. Именно поэтому мы не просто разрабатываем и проводим тренинг, а формируем целостную обучающую систему и заранее продумываем посттренинговые мероприятия.

С нашей точки зрения, долгосрочный и устойчивый эффект дает только системное и систематическое обучение. Специальные программы закрепления сформированных навыков (посттренингового сопровождения) помогают новым формам поведения участников тренинга проявится в реальных рабочих ситуациях и позволяют провести «точечное» дообучение тех, кому это необходимо. Посттренинг (Follow-up) – это система работы с прошедшими обучение сотрудниками, цель которой как дальнейшее их развитие, так и поддержка включения в их повседневную работу тех знаний, умений и навыков, которые были сформированы на тренинге. В какой-то степени посттренинговое сопровождение – это помощь сотрудникам на довольно сложном этапе непосредственной практики и отработки новых алгоритмов деятельности.

Подчеркнем, что посттренинговые мероприятия не стоит смешивать с оценкой эффективности тренинга.

На тренингах для тренеров нашей школы О. Ю. Красильникова[96] сформулировала следующие цели посттренингового сопровождения:

● актуализация содержания тренинга;

● поддержка мотивации участников тренинга к изменениям;

● закрепление новых навыков;

● дообучение, то есть формирование так называемых «спутниковых» компетенций, которые могут понадобиться для устойчивого применения знаний, умений и установок, полученных на тренинге.

Здесь необходимо отметить, что в посттренинг не включаются новые темы и принципиально новые навыки, но лишь укрепляются, нюансируются и обогащаются уже сформированные.

Методы, техники и подходы, применяющиеся в посттренинге, важны для всех участников «треугольника» (тренер-заказчик-группа). Во-первых, они помогают тренеру понять, насколько материал, который он дал во время обучения, реально подходит группе. Во-вторых, посттренинг очень важен для заказчика, поскольку дает ему понимание, во что инвестированы финансы компании. Посттренинговые мероприятия позволяют понять, какие конкретно изменения происходят у участников и, соответственно, какую роль играют тренинг и тренер в стратегическом развитии компании в целом. Наконец, в-третьих, благодаря посттренингу участники группы делятся друг с другом лучшими практиками, происходит адаптация материала к реальности, вносятся уточнения/улучшения в освоенный алгоритм. Связующая нить посттренингового сопровождения – супервизия, обратная связь. В длительных проектах такое сопровождение возможно в течение нескольких месяцев и даже лет. Задача супервизии – ответить на накопившиеся вопросы участников тренинга и дать им направление и инструменты, помогающие что-то улучшить или изменить.

Существуют три ключевых вида учебного посттренинга: групповой, индивидуальный и самостоятельный.

К групповым вариантам программ сопровождения относятся: разбор «трудных ситуаций» из практики участников в виде фасилитационных сессий или сессий с элементами фасилитации, мини-лекции, повтор фрагментов тренинга, мини-тренинги, ролевые игры, решение кейсов, групповые дискуссии и прочее. Рекомендуемое время группового посттренинга – от полутора до четырех часов.

К индивидуальному посттренингу относятся консультирование, коучинг, индивидуальная видеосъемка и анализ, разбор выполненных домашних заданий. В качестве одного из домашних заданий можно предложить участникам вести дневник самонаблюдения с отслеживанием эффективности применения новых навыков и преодоления возникающих трудностей.

Самостоятельные виды посттренинга: тесты, практические задания, заполнение чек-листов, знакомство с материалами по теме тренинга, просмотр видео. В материалы по теме сегодня включают и рекомендуемые ссылки на Youtube-каналы, вебинары, видеоконференции и многое другое. Тесты, задания и чек-листы участники получают от тренера или HR-менеджера, которые затем просматривают итоги самостоятельной работы и дают участникам рекомендации по развитию.

Подчеркнем: всегда необходимо помнить о целях. Если, например, цель тренинга – улучшить проведение совещаний, то в качестве посттренингового сопровождения можно порекомендовать тренеру присутствовать на совещаниях, а затем формулировать руководителю те или иные рекомендации. В тренингах по продажам практикуется сопровождение в виде ролевых игр.

Необходимо отметить, что посттренинг – это, как правило, целый комплекс мероприятий, куда могут входить и несколько групповых встреч, и самостоятельная работа, и дистанционное или очное индивидуальное сопровождение.

Очень важно, чтобы посттренинговые мероприятия шли в программе тренинга заключительным блоком. Приведем пример того, как в программе может быть прописан посттренинг[97].

Посттренинг «Продажа праздников»

Посттренинг проводится в формате ролевых игр «Менеджер по праздникам – Клиент», «Директор кафе – Клиент» и «Оператор колл-центра – Клиент».

После тренинга и перед посттренингом участникам высылаются учебные материалы, книги, видео и кинофильмы, посвященные продажам.

Цель посттренинга: повышение квалификации сотрудников, занимающихся продажей праздников в кафе и по телефону, до уровня, предусмотренного программой тренинга, который они прошли. Данный уровень будет проверяться согласно контрольному чек-листу.

Основной результат посттренинга: участники продемонстрировали, что умеют применять на практике минимум 90 % технологии (согласно контрольному чек-листу) продажи праздников в кафе и по телефону.

Целевая аудитория: менеджеры по продажам праздников, операторы колл-центра, директоры кафе.

Длительность: по 60–120 минут на одного сотрудника.

Содержание (макросценарий) посттренинга

Сегодня всё более востребовано дистанционное посттренинговое сопровождение, заключающееся в следующем:

● предоставление ссылок и доступа к дополнительным материалам по темам обучения;

● предоставление дополнительного теоретического материала в виде коротких видеозаписей и текстовых сообщений;

● предоставление периодических заданий по теме;

● сбор результатов выполнения заданий от каждого участника;

● предоставление индивидуальной обратной связи по результатам выполнения заданий;

● ведение таблицы контроля выполняемых заданий;

● личное и групповое онлайн-сопровождение («Скайп», Zoom и др.)[98].


Подводя итоги, необходимо сказать, что благодаря посттренинговому сопровождению возникает достаточно большой пласт корпоративной внутренней культуры, который закрепляется с помощью посттренинговых инструментов и становится неотъемлемой частью компании.

Заключение

Итак, в завершение книги мы надеемся, что приведенные в ней методические рекомендации оказались полезными для наших читателей. Возможно, уже завтра в своей работе вы сможете воспользоваться полученными теоретическими знаниями и практическими наработками нашей школы.

Как мы уже не раз отмечали, тренинг – это определенная последовательность этапов, строгое соблюдение которой гарантирует его успешное проведение. Как бы подробно и детально ни была разработана программа, вы всегда будете сталкиваться и с неожиданными ситуациями, и с вопросами, и с назреванием конфликтов. Именно поэтому во время обучения необходимо также работать с неопределенностью, с тем, что возникло, хотя и не было запланировано. Тренер должен обладать способностью и готовностью к творческой импровизации, уметь конструктивно работать с сопротивлением участников еще до того, как оно возникло; ему необходимо уметь постоянно работать в интерактивном и проактивном режиме, брать в расчет уникальность каждой группы. Одним словом, ведение тренинга сильно зависит от гибкости, вариативности, творческого потенциала тренера. Это путь к настоящему мастерству и искусству, путь к дирижированию группой, подобно оркестру, ради достижения самых высоких бизнес-результатов.

Важно помнить, что тренинг – это не столько обучение и не столько бизнес-результаты, сколько изменение качества нашей жизни в целом в сторону счастья, успеха и большей гармонии. Обучение более эффективным стратегиям и решениям позволяет повысить удовлетворенность результатом и собой, а также существенно улучшить взаимопонимание с другими.

В завершение всего изложенного и в качестве напутствия с пожеланием успешной тренерской деятельности приведем памятку, которую мы создали вместе с участниками наших тренингов для тренеров. Она содержит то, о чем обучающиеся говорили чаще всего. Как видите, некоторые пункты написаны с юмором! Мы будем рады, если вы дополните эту памятку своими правилами!

Памятка. Правила для тренера

● Проводить качественную предварительную подготовку.

● Обсуждать регламент работы, принимать его и следовать ему.

● Соблюдать цикл Д. Колба, «чтобы не расплескать энергию».

● Взять «чемоданчик». Проверить его!

● Раздаточные материалы! Готовить как для своего родственника.

● С вниманием и любовью! (нумерация, титульный лист, папка и т. д.).

● Идеальный вид для ситуации и аудитории тренинга (внешние и внутренние установки).

● Шерринг обязателен!

● Речь четкая, грамотная; темп – подходящий для слушателей.

● Диалог обязателен так же, как и шерринг.

● Глаз – алмаз! Внимание к невербальным проявлениям!

● Улыбайтесь, как будто вас снимает скрытая камера!

● Учить так, как живешь! Жить так, как учишь!

● Поделитесь! Активное участие, положительные эмоции.

● Ответственность: возьмите и разделите!

● Помнить о цели. «Сухой остаток»!

● Здесь и сейчас происходит самое важное.

● Удивляйте и удивляйтесь сами!

● Держите связь! (Во время тренинга и после.)

● Без фанатизма!

Вы всегда можете проконсультироваться со мной относительно построения сценария тренинга.

Пишите в WhatsApp: +79039615520, Гули Базарова

Список рекомендуемой и использованной литературы

Источники на русском языке

1. Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Лукьянова Н. Ф., Талан М. В., Ушаков А. А., Эдель М. Методы эффективного обучения взрослых. Учебно-методическое пособие. М. – Берлин, ИПК ГС, 1998.

2. Андреева Г. М. Социальная психология. – М.: Аспект пресс, 2003.

3. Андреева Г. М., Богомолова Н. Н., Петровская Л. А. Современная социальная психология на Западе (теоретические направления). – М.: Изд-во Моск. ун-та, 1977.

4. Андреева Т., Юртайкин Е. Почему отпадают яблоки, или Внутренняя демотивация персонала // Top-Manager. 2002. № 12. С. 8–14.

5. Базаров Т. Ю. Бизнес-образование: развитие организации или организационное развитие? // Организационная психология. 2013. Т. 3. № 4. С. 98–108.

6. Базаров Т. Ю. Методы эффективного обучения взрослых. – Москва – Берлин: Transform, 1998.

7. Базаров Т. Ю. Психологические грани изменяющейся организации. – М.: Аспект пресс, 2007.

8. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

9. Бакли Р., Кэйпл Д. Теория и практика тренинга. – СПб.: Питер, 2002.

10. Бандура А. Теория социального научения. – СПб.: Евразия, 2000.

11. Баранова Г. В., Кобзева В. В. Посттренинговое сопровождение персонала. – СПб.: Речь, 2003.

12. Беме К. Из опыта социально-психологического тренинга в ГДР // Актуальные проблемы современной психологии: Мат-лы междунар. конференции. – М.: Изд-во МГУ, 1983.

13. Бизнес-тренинг: Идеи и методы / Под ред. А. Ж. Моносовой. СПб.: Речь, 2005.

14. Битянова Н. Р. Психология личностного роста. М.: Международная педагогическая академия, 1995.

15. Большаков В. Ю. Психотренинг: Социодинамика. Упражнения. Игры. – СПб.: Соц. – психол. центр, 1996.

16. Бурнард Ф. Тренинг навыков консультирования. – СПб.: Питер, 2002.

17. Вачков И. Основы технологии группового тренинга. Психотехники. – М.: Ось-89, 2000.

18. Вачков И. В., Дерябо С. Д. Окна в мир тренинга. – СПб.: Речь, 2004.

19. Выгорбина А. Е. Культура делового общения. – М.: Ось-89, 1996.

20. Гальперин П. Я. Психология как объективная наука: избранные психологические труды / П. Я. Гальперин; ред. А. И. Подольский. – М.: Институт практической психологии; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 1998.

21. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

22. Джей Р. Создайте сильную команду! – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2002.

23. Драйден Г., Вос Дж. Революция в обучении. Научить мир учиться по-новому. – М.: Парвинэ, 2003.

24. Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1985.

25. Жуков Ю. М. Коммуникативный тренинг. – М.: Гардарики, 2004.

26. Завьялова Ж. Путь тренера. – СПб.: Речь, 2002.

27. Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. – СПб.: Речь, 2002.

28. Зуб А. Т., Смирнов С. Г. Лидерство в менеджменте. – М.: ЗАО «Принт-Ателье», 1999.

29. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Сост. Л. Кроль, Е. Пуртова. – М.: Класс, 2002.

30. Каверин С. Б. Мотивация труда. – М.: ИПРАН, 1998.

31. Кипнис М. Большая книга лучших игр и упражнений для любого тренинга. – М.: АСТ, 2017.

32. Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я. – М.: Дело, 2000.

33. Клейнман П. Психология. Люди, концепции, эксперименты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

34. Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения: Учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2004.

35. Коверзнева И. А. Психология активности и поведения. – Минск: Изд-во МИУ, 2010.

36. Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

37. Кононович К. Притчи тренера, или Искусство слов попадать прямо в сердце. – СПб.: Речь, 2010.

38. Коряк Н. М., Шаляпин В. И. Концепция развития личности и практика Т-групп // Психологические условия социального взаимодействия / Под ред. Э. М. Верник. Таллин, 1983.

39. Кристофер Э., Смит А. Тренинг лидерства. – СПб.: Питер, 2001.

40. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2001.

41. Кроль Л. М., Михайлова Е. Л. Тренинг тренеров: как закалялась сталь. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002.

42. Кроль Л. М., Михайлова Е. Л. Человек-оркестр: Микроструктура общения. Серия: Библиотека практической психологии и психотерапии. – М.: Независимая фирма «Класс», 1993.

43. Кэ де Ври М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

44. Леонова А. Б., Базарова Г. Т., Абдуллаева М. М. Организационная психология. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2019.

45. Льюис Д. Стресс-менеджер. – М.: АСТ, 2000.

46. Майерс Д. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2000.

47. Макшанов С. И. Профессиональный тренинг / С. И. Макшанов // Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов / Под. ред. Л. В. Винокурова. – СПб.: Питер, 2001.

48. Мамфорд А., Голд Дж. Management Development. Как усовершенствовать работу менеджеров. Стратегии действий. – М.: HIPPO, 2006.

49. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

50. Миккин Х. Цели, процессы и методы видеотренинга руководителей // Человек, общение и жилая среда / Под ред. Ю. Орна, Т. Ниита. – Таллин: Изд-во ТГПИ, 1986. С. 7–27.

51. Моисеев А. А., Завьялова Ж. В. Работа с возражениями и сопротивлениями. – СПб.: Речь, 2005.

52. Моносова А. Книга для бизнес-тренера: технологии и искусство. – СПб.: Речь, 2008.

53. Моргенстерн Дж. Тайм-менеджмент. – М.: Добрая книга, 2001.

54. Новикова Л. А. Ролевая игра как метод преодоления барьеров коммуникации: автореф. дис. канд. психол. наук. – М., 1985.

55. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

56. Петровская Л. А. Компетентность в общении: социально-психологический тренинг. – М.: МГУ, 1989.

57. Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. – М.: МГУ, 1982.

58. Петрухин В. С. Менеджмент XXI века. – М.: ТОО «ПолиГран», ЗАО Издательский центр «Зеркало», 1998.

59. Платонов В. Н. Теория и методика спортивной тренировки / В. Н. Платонов. – Киев: Вища школа, 1984.

60. Прайнс Э., Маслач К. Практикум по социальной психологии. – СПб.: Питер, 2001.

61. Практика обучения действием / Под ред. М. Педлера. – М.: Гардарики, 2000.

62. Рассел Т. Навыки эффективной обратной связи. – СПб.: Питер, 2002.

63. Роджерс К. Р. Взгляд на психотерапию. Становление человека. – М.: Прогресс, Универс, 1994.

64. Самоукина Н. В. Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии. – СПб.: Питер, 2014.

65. Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. – СПб.: Речь, 2001.

66. Сидоренко Е. В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. – СПб.: Речь; ООО «Сидоренко и Ко», 2008.

67. Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. – СПб.: Речь, 2003.

68. Смит М. Дж. Тренинг уверенности в себе. Комплекс упражнений для развития уверенности. – СПб.: Речь, 2002.

69. Соловьева О. В. Методика изучения межличностной обратной связи. Л. А. Петровская. Модификация О. В. Соловьевой // Сборник «Психология общения. Энциклопедический словарь» / Под общ. ред. А. А. Бодалева. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Изд-во «Когито-Центр», 2015.

70. Тидор С. Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск: Периодика, 1997.

71. Торн К., Маккей Д. Тренинг: настольная книга тренера. – СПб.: Питер, 2001.

72. Торп Р., Тейлор М. Обучение действием в академическом контексте // Практика обучения действием / Под ред. М. Педлера. – М.: Гардарики, 2000.

73. Тренинг развития жизненных целей / Под ред. Е. Г. Трошихиной. – СПб.: Речь, 2007.

74. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, 2008.

75. Услуги по организации бизнес-тренингов в России: аналитический справочник. – М.: ЮНЕСКО. Вып. 1, 1998.

76. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. – M.: «ИНФРА-М», 1999.

77. Фопель К. Сплоченность и толерантность в группе. Психологические игры и упражнения. – М.: Генезис, 2005.

78. Фопель К. Энергия паузы. Психологические игры и упражнения. – М.: Генезис, 2005.

79. Форверг У., Альберг Т. Характеристика социально-психологического тренинга поведения // Психологический журнал. 1984. № 4. Т. 5.

80. Чуркина М., Жадько Н. Тренинг для тренеров на 100 %. Секреты интенсивного обучения. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

81. Шекшня С. В. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2003.

Источники на иностранных языках

1. Burnard P. Counselling Skills Training: A sourcebook of activities for trainers. – London: Kogan Page Ltd, 1992.

2. Eitington J. E. The Winning Trainer. – London: Butterworth-Heinemann, 2001.

3. Giffin K. The contribution of studies of source credibility to a theory of interpersonal trust in the communication process // Psychological bulletin. 68, 1967. P. 104–120.

4. Hathaway P. Giving and Receiving Feedback. – Crisp Publications Inc; 2nd edition (31 Dec. 1997).

5. Kirkpatrick D. L. Techniques for Evaluation Training Programs / Journal of the American Society of Training Directors. 13, 1959. P. 21–26.

6. Kratochvil S. Skupinova psychoterapie neuros. – Praha: Avicenum, 1978.

7. Landy F. J., Farr J. L. The measurement of work performance. – New-York: Academic Press, 1983.

8. Russell T. Effective Feedback Skills. – London: KoganPage, 1998.

9. Tuckman B., Jensen M. Stages of Small Group Development / Group and Organizational Studies. 2, 1977. P. 419–427.

Приложения

Приложение 1
Анкета для изучения потребности в обучении[99]

Уважаемые коллеги!

Мы планируем провести в нашей организации ряд обучающих мероприятий. Уверены, что совместная работа станет ступенью в достижении поставленных компанией целей. Обучение будет эффективнее, если вы примете активное участие в его подготовке и проведении. При составлении программы мы обязательно учтем ваши потребности и пожелания.

С вопросами, возникшими при заполнении этой анкеты, обращайтесь к … по телефону …

Ждем вашего ответа в течение двух дней.

Спасибо!

Фамилия, имя (по желанию) _______________________________

Отдел _______________________________

Стаж работы в компании _______________________________

Как вы относитесь к возможности обучения сотрудников нашей компании?

☐ Обучение необходимо проводить регулярно

☐ Обучение следует проводить иногда

☐ Обучение не нужно

Считаете ли вы необходимым периодическое обучение на бизнес-тренингах и семинарах?

Для себя: Да / Нет

Для сотрудников: Да / Нет

Сотрудникам каких подразделений нашей компании обучение необходимо больше всего?

Если бы вы были руководителем компании и планировали программу обучения для сотрудников, с чего бы вы начали?

Ваши пожелания по проведению обучения (время, количество участников, место и т. п.):

Какие темы обучения, на ваш взгляд, будут полезны сотрудникам:


Готовы ли вы лично принять участие в обучении?

Да / Нет / Другое


Какие сложности возникают у вас в процессе работы?


Какие трудности возникают у вас при взаимодействии с другими сотрудниками компании?


Дополнительные знания в каких областях помогли бы вам повысить эффективность работы?

В первую очередь: _______________________________

Во вторую очередь: _______________________________

Какие навыки могли бы помочь вам лучше использовать рабочее время и больше успевать? _______________________________

Укажите наиболее приемлемые для вас формы обучения:

☐ Лекции

☐ Тренинги

☐ Семинары

☐ Дистанционное обучение

☐ Индивидуальное обучение

☐ Круглые столы


Какие тренинги, семинары и курсы вы посещали?



Если вы уже участвовали в тренингах, семинарах и курсах, укажите, пожалуйста, какое влияние они оказали на вашу работу и на деятельность компании.


Принимая участие в тренинге, вы, скорее всего, будете занимать следующую позицию (подчеркните):

☐ Пассивную

☐ Активную

☐ Еще не знаю

Другое: _______________________________

Большое спасибо!

_______________________________ Тренинг-менеджер (Ф. И. О.)

Приложение 2[100]
Анкета для изучения целей тренинга

Уважаемые коллеги!

Нам с вами предстоит принять участие в тренинге «Техники эффективных продаж», который состоится _______________________________.

Мы хотим уточнить, какова ваша потребность в обучении, и понять, чего вы ждете от тренинга. Для этого предлагаем заполнить анкету. Ваши пожелания помогут нам сделать тренинг более эффективным, а вам – достичь высоких результатов. Ваше мнение очень важно для нас, ждем ответов в течение двух дней Спасибо!

Ф. И. О.

Стаж работы _______________________________

Должность _______________________________

Обучение _______________________________

Принимали ли вы ранее участие в тренингах? Если да, то:

В каких? Когда? _______________________________

Что именно оказалось для вас полезным? _______________________________

Что хотелось бы изменить? _______________________________

Оцените по 10-балльной шкале степень важности для вас этого тренинга:



Обоснуйте, пожалуйста, свою оценку:

_______________________________

Что вызывает у вас наибольшие сложности в работе?

_______________________________

Какие из указанных навыков вы хотели бы улучшить («отработать» на тренинге)? Отметьте столько навыков, сколько считаете нужным.

Во время проведения тренинга я хотел/хотела бы получить ответы на следующие вопросы:



Для меня будут полезны и важны следующие результаты тренинга:

_______________________________

Закончите, пожалуйста, фразы:

«Я хочу, чтобы на тренинге было _______________________________».

«Я хочу, чтобы тренер _______________________________».

Ваши опасения (сомнения) по поводу проведения тренинга:

_______________________________

На ваш взгляд, тренинг продаж – это (отметьте):

☐ Веселое времяпрепровождение

☐ Общение

☐ Приобретение навыков

☐ Профессиональный рост

Другое _______________________________

На тренинге я планирую (подчеркните):

☐ Быть активным участником

☐ Быть наблюдателем

☐ Не определился

Другое _______________________________

Большое спасибо!

_______________________________ Тренинг-менеджер (Ф. И. О.)

Приложение 3
Примеры готовых программ тренинга
Пример 1[101]
Тренинг-интенсив «Управление изменениями: от личных перемен к организационной трансформации»

I. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ТРЕНИНГА

Целью тренинга является ознакомление:

● с инструментами, технологиями и алгоритмами управления изменениями, позволяющими добиваться эффективных результатов в управлении персоналом в ситуации изменений;

● с приемами, позволяющими управлять личными изменениями;

● с методами предоставления обратной связи как способа развития подчиненных.

Задачи тренинга

1. Диагностика имеющихся знаний и навыков управления людьми.

2. Ознакомление с алгоритмами:

– индивидуальных изменений;

– организационных изменений;

– внедрения изменений;

– трансформационных вопросов;

– предоставления обратной связи.

3. Усовершенствование навыков управления личными изменениями:

– визуализация образа будущего;

– реформирование негативного отношения к событиям;

– тестирование целей на реализуемость;

– формирование плана собственного развития.

4. Освоение навыков управления людьми в ситуации изменений:

– выявление и создание потребностей в процессе изменений;

– формирование принципов командной работы;

– планирование коммуникации в ситуации перемен;

– формирование и передача видения;

– определение видов сопротивления изменениям;

– преодоление различных видов сопротивления;

– умение задавать трансформационные вопросы.

5. Диагностика стиля реагирования на изменения.

6. Разработка проекта по внедрению изменений:

– проведение диагностики;

– формирование видения;

– планирование коммуникации.

Критерии достижения цели

● На когнитивном уровне: умение распознавать в собственном поведении на тренинге использование алгоритмов и инструментов управления изменениями.

● На эмоциональном уровне: понимание и принятие участником этапов реализации индивидуальных и организационных перемен, алгоритма внедрения изменений, алгоритма предоставления обратной связи.

● На поведенческом уровне: использование инструментов управления изменениями и навыков диагностики, умение задавать трансформационные вопросы, понимание способов работы с сопротивлением предоставлению обратной связи на тренинге.

II. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ ТРЕНИНГА

Директора дирекций, начальники отделов, управлений, руководители групп и сотрудников, которые создают и/или реализуют изменения.

III. РЕЗУЛЬТАТЫ ТРЕНИНГА

По окончании обучения участники получат следующие практические результаты:

● проведут диагностику внешних и внутренних факторов, влияющих на изменения;

● попрактикуются в выявлении и создании потребностей в процессе изменений;

● исследуют собственный стиль реагирования на изменения;

● сформулируют видение собственного проекта;

● определят последовательность информирования сотрудников о собственном проекте;

● освоят способы работы с различными видами сопротивлений;

● освоят алгоритм, помогающий задавать трансформационные вопросы;

● протестируют реализуемость поставленных целей;

● освоят алгоритмы предоставления обратной связи;

● сформируют план собственного развития и планы развития подчиненных.

IV. ПРОГРАММА ТРЕНИНГА-ИНТЕНСИВА «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ:
ОТ ЛИЧНЫХ ПЕРЕМЕН К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ»

День первый

1. Ключевые понятия

2. Основные этапы индивидуальных изменений.

2.1. Кривая перемен и влияние эмоций.

2.2. Визуализации образа будущего.

3. Этапы организационных изменений.

3.1. Диагностика возможных изменений.

3.2. Принятие решений.

День второй

3.3. Внедрение изменений.

3.3.1. Способы внедрения изменений.

3.3.2. Потребность в процессе изменений.

3.3.3. Стили реагирования на перемены.

3.3.4. Принципы эффективной командной работы.

3.3.5. Формулирование видения.

3.3.6. Правила и план коммуникации.

3.4. Работа с сопротивлением.

3.4.1. Типы сопротивления.

День третий

3.4.2. Способы работы с сопротивлением.

3.5. Алгоритм трансформационных вопросов.

3.5.1. Техника активного слушания ПАУК.

3.5.2. Смысловые вопросы.

3.5.3. Тестирование целей.

День четвертый

4. Обратная связь.

4.1. Похвала как способ обратной связи.

4.2. Приемы и алгоритм критической обратной связи.

4.3. Алгоритм предоставления обратной связи[102]

5. Этапы развития подчиненных

V. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ

5.1. Продолжительность тренинга: четыре дня плюс один день – посттренинг.

Время работы

Первый день: с 9:00 до 19:00 часов.

Второй день: с 9:00 до 19:00 часов.

Третий день: с 9:00 до 18:00 часов.

Четвертый день: с 9:00 до 19:00 часов.

5.2. Состав группы: директора дирекций, начальники отделов, управлений, руководители групп.

5.3. Необходимое материально-техническое обеспечение:

● видеокамера;

● телевизор или проектор;

● флипчарт;

● фломастеры;

● наглядные материалы;

● стикеры;

● бумага формата А4

Пример 2[103]
Тренинг «Навыки эффективной деловой коммуникации»

Актуальность тренинга

Каждый человек вовлечен в активный коммуникативный процесс. Это в особенности касается представителей государственного аппарата. К сожалению, бывает так, что общение не приводит к желаемому результату. Поведение участников коммуникативного процесса не всегда предсказуемо и порой преподносит сюрпризы: мы ведем себя импульсивно, иногда реагируем неадекватно, из-за чего вполне безобидная ситуация оборачивается глубоким конфликтом.

Коммуникативная компетентность – способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. В состав данной компетентности включают некую совокупность знаний и умений, обеспечивающих оптимальное протекание коммуникативного процесса. Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективного коммуникативного действия в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

Курс «Навыки эффективной деловой коммуникации» (с использованием современных исследований в области делового и межличностного общения) предполагает знакомство с основными понятиями, необходимыми для эффективной коммуникации, и способами ее выстраивания, а также предоставляет участникам ряд инструментов, позволяющих уяснить основы конструктивного общения и осознать свои сильные стороны и зоны роста.

Данный тренинг является актуальным для руководителей и специалистов государственных структур, поскольку в фокусе их внимания находятся:

● диалог с населением;

● изучение и решение проблем граждан на местах;

● создание благоприятного социально-психологического климата внутри организации.

Тренинг «Навыки эффективной деловой коммуникации» запланирован на два дня.

Цели тренинга

● Повышение эффективности коммуникации между руководителями, а также специалистами государственных структур.

● Осознание участниками причин возникновения противоречий в процессе общения, а также причин потери и искажения информации.

● Освоение навыков уверенного взаимодействия с собеседниками.

После участники тренинга смогут:

● устанавливать контакт с собеседником;

● эффективно взаимодействовать с собеседниками;

● применять навыки активного слушания;

● вести, поддерживать и контролировать беседу;

● создавать доверительное отношение в ходе коммуникации.

Целевая аудитория тренинга

Тренинг «Навыки эффективной деловой коммуникации» предназначен для руководителей, а также специалистов государственных структур.

Программа тренинга

День 1

Тема 1: «Правила установления контакта».

Содержание

1. Знакомство участников.

2. Правила установления контакта.

Результаты. Участники тренинга смогут:

● устанавливать доверительный контакт с собеседником.

Тема 2: «Искусство задавать вопросы».

Содержание

1. Типы вопросов.

2. Техники задавания вопросов.

Результаты. Участники тренинга смогут:

● использовать технику задавания вопросов.

День 2

Тема 3: «Методы активного слушания».

Содержание

1. Техника ПАУК.

2. Активное/пассивное слушание.

Результаты. Участники тренинга смогут:

● вести, поддерживать и контролировать беседу;

● создавать доверительные отношения в ходе коммуникации;

● использовать различные методы активного слушания.

Тема 4: «Мотивационная речь».

Содержание

1. Повышение уверенности в себе.

2. Написание мотивационной речи.

Результаты. Участники тренинга смогут:

● подготовить мотивационную речь для повышения доверия к себе в качестве выступающего;

● почувствовать переживания, ощущения своего собеседника.

Методы проведения тренинга

● Групповая дискуссия.

● Деловая игра.

● Доклад.

● Закрепляющие упражнения (индивидуальные, по 2–3 человека).

● Разбор конкретных ситуаций (case study).

● Метод «пять почему».

● Метод «мозговой штурм».

● Мини-лекция с обсуждением (групповой дискуссией).

● Моделирование проблемных ситуаций.

● Модерация.

● Мозговой штурм.

● Презентация.

● Принятие управленческих решений.

● Разминка.

● Схема анализа проблемы.

● Фасилитация.

● Шерринг.

Организационные вопросы

Время тренинга

● Продолжительность – два дня / 16 часов.

● Время работы на тренинге с 10:00 до 18:00 часов (суббота/воскресенье).

● Ежедневно один перерыв на обед с 13:30 до 14:30.

● Ежедневно две кофе-паузы, по 15 минут.

Материально-техническое обеспечение

● Флипчарт (ФЧ).

● Рабочая тетрадь участника (РТ).

● Маркеры.

● Цветные карточки для объединения в микрогруппы.

● «Конфеты» для объединения в микрогруппы (6 сортов, по количеству участников).

● Стикеры разноцветные (4 комплекта).

● Ножницы, клей, скотч, ручки.

● Писчая бумага формата А4.

● Мячик или мягкая игрушка небольшого размера (для разминок).

Требования к помещению

● Светлое.

● Хорошо проветриваемое.

● Со столами и стульями, которые можно свободно передвигать в соответствии с задачами тренинга.

Приложение 4
Пример сценария тренинга[104]

Сценарий проведения тренинга

Название

«Основные управленческие навыки»

Целевая аудитория

• Слушатели Академии государственного управления при Президенте Республики Узбекистан (руководители).

• Сотрудники, занимающиеся управленческой деятельностью в государственных структурах и коммерческих организациях.

Кол-во часов/дней

Один тренинг-день (10 ак. ч.)

Такт 1. Введение в тренинговую работу

Задачи такта

● Знакомство участников с тренером, снятие социальной напряженности.

● Создание доверительной атмосферы.

● Согласование целей и задач тренинга.

● Определение правил работы.



Такт 2. Постановка задач по технологии SMART

Задачи такта

● Работа с индивидуальными целями и целями подразделения.

● Освоение SMART-подхода при постановке задач подчиненным.




Перерыв на кофе-паузу с 11:00 до 11:15.

Такт 3. Планирование: выявление приоритетов распределения времени

Задачи такта

● Знакомство с матрицей Эйзенхауэра[105]

● Распределение рабочих задач по матрице Эйзенхауэра.







Перерыв на обед: с 13:00 до 14:00.

Такт 4. Контроль подчиненных

Задачи такта

● Определение основных ошибок руководителя при контроле работы подчиненных.

● Создание памятки для руководителя.

Перед началом такта можно провести любую разминку на активность из арсенала тренера.





Перерыв на кофе-паузу: с 15:30 до 15:50.

Такт 5. Составление планов собственного развития

Задачи такта

● Составление плана собственного развития.

● Обратная связь по тренингу.



Приложение 5
Пример оформления рабочей тетради (Фрагмент)[106]

Рабочая тетрадь участника тренинга «Управление людьми в ситуации изменений»
Тренинг «Управление людьми в ситуации изменений»

Цель

Расширить знания и развить умения управления людьми в условиях организационных изменений.


Задачи

● Осознание специфики организационных изменений.

● Осознание роли руководителя в контексте перемен.

● Овладение методами управления сотрудниками в ситуации изменений.


Регламент

Три дня с 10:00 до 18:00.

12:00–12:15 Кофе-пауза.

14:00–15:00 Обед.

16:15–16:30 Кофе-пауза.

Программа тренинга «Управление людьми в ситуации изменений»

День первый

Изменения в контексте организации

1. Понятие организационных изменений.

2. Причины внедрения изменений в организации.

3. Модель изменений в организации.

3.1. Этапы изменений в организации.

3.2. Реакция людей на изменения.

3.3. Управленческие мероприятия в ситуации изменений.

4. Роль менеджера среднего звена в контексте организационных изменений.


День второй

Руководство сотрудниками в ситуации изменений

1. Причины сопротивления сотрудников изменениям.

2. Методы преодоления сопротивления сотрудников в ситуации изменений.

3. Основные вопросы сотрудников в ситуации изменений.

4. Эффективная коммуникация с сотрудниками в ситуации изменений.

4.1. Правила эффективной коммуникации.

4.2. Технология эффективного слушания.


День третий

Трансляция изменений сотрудникам

1. Обучение сотрудников в ситуации изменений.

1.1. Особенности обучения различных типов сотрудников в ситуации изменений.

1.2. Особенности управления сотрудниками разных типов в ситуации изменений.

2. Индивидуальная и групповая коммуникация с сотрудниками в ситуации изменений.

2.1. Алгоритм управленческой беседы с сотрудниками в ситуации изменений.

2.2. Модерация в системе управления знаниями при внедрении изменений.

Правила личного успеха

1 _______________________________

2 _______________________________

3 _______________________________

Правила успешной групповой работы

1 _______________________________

2 _______________________________

3 _______________________________

Организационные изменения
Причины внедрения организационных изменений
Рекомендации менеджеру для успешного внедрения изменений[107]

1. Будьте последовательны в своих словах и делах с руководителем.

2. Представьте четкое объяснение необходимости внесения изменений в работу организации.

3. Подчеркните опасность (как для каждого сотрудника, так и для всей организации) сохранения status quo и опишите, какие новые возможности дает переход на новые условия.

4. Подтвердите, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания.

5. Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов.

6. Оговаривайте конкретные сроки.

7. Признайте (вместо того, чтобы испытывать чувство превосходства), что существует огромная разница между вашим пониманием необходимости перемен и мнением всех остальных.

8. Обеспечьте всё необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы.

9. Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий.

10. Гарантируйте право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться.

11. Учитывайте то, что испытывают другие по отношению к нововведениям.

12. Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости изменений.

13. Приобретайте сторонников старым проверенным способом – убеждением.

14. Объясняйте снова и снова, когда, как и где будут вноситься изменения и кто что будет делать.

15. Вовлекайте сотрудников в процесс внедрения изменений.

16. Обучайте сотрудников новым методам работы и поддерживайте их внедрение.

17. Осуществляйте промежуточный контроль.

18. Давайте сотрудникам обратную связь.

Основные причины сопротивления сотрудников изменениям

● Избирательность восприятия.

● Привычка.

● Неудобства или потеря свободы.

● Экономические основания.

● Безопасность в прошлом.

● Страх неизвестного.

Организационные причины сопротивления изменениям

Несмотря на то что организации должны оперативно адаптироваться к внешней среде, они предпочитают работать в рамках установленной структуры, а также привычных политик и процедур, предназначенных для решения широкого спектра текущих задач. Чтобы обеспечить эффективность, организации зачастую сопротивляются внедрению изменений и предпочитают сосредотачивать усилия на выполнении хорошо отлаженных рутинных операций. Ниже приводятся некоторые основные причины организационного сопротивления изменениям.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Как уже отмечалось, культура организации формируется на протяжении долгого периода времени, в силу чего ее не так-то просто изменить. Всеобъемлющая природа культуры, которая определяет то, «как здесь всё происходит», существенно влияет на протекание организационных процессов и поведение сотрудников. Неэффективная культура может привести к недостаточной гибкости организации или ее неготовности к изменениям.

ПОДДЕРЖАНИЕ СТАБИЛЬНОСТИ

Организации, особенно крупные, уделяют большое внимание поддержанию элемента стабильности и предсказуемости в своей деятельности. Необходимость сохранения формальной структуры и системы разделения труда, четкое определение спектра обязанностей и ответственности, установленные правила, процедуры и методы работы могут вызывать сопротивление изменениям. Чем более механистична и бюрократична структура организации, тем более она инертна в плане изменений.

ПРОШЛЫЕ КОНТРАКТЫ И СОГЛАШЕНИЯ

Необходимо учитывать, что помимо юридической стороны существует и так называемый психологический контракт между сотрудником и организацией (набор взаимных и непрописанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем).

Иногда изменения могут восприниматься как угроза власти и влиянию определенных групп в рамках организации, которые, например, опасаются потерять контроль над процессом принятия решений, ресурсами и информацией.

Если люди считают, что имеют право на «определенную территорию», причем это представление формировалось у них на протяжении достаточно долгого периода времени, они, вероятнее всего, будут сопротивляться изменениям.

Способы преодолеть сопротивление изменениям в организации[108]

1. Обучение и коммуникация подразумевают открытое обсуждение идей и вопросов, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их внедрения. Здесь можно использовать самые разные методы коммуникации: личные беседы, групповые обсуждения, служебные записки и отчеты.

2. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений позволяет людям, которые могут оказать сопротивление переменам, выразить свое отношение к ним, указать на потенциальные проблемы и предложить идеи по их устранению.

3. Помощь и поддержка – эффективные средства, облегчающие процесс принятия перемен. Например, менеджер может оказать людям эмоциональную поддержку, внимательно выслушивая их мнение или предоставив им время для отдыха после особенно напряженного периода. Иногда требуется провести тренинг для развития навыков, что поможет людям выполнить новые требования относительно их задач.

4. Переговоры, ставящие целью принятие людьми перемен, могут иметь форму уговоров, когда согласие сопротивляющихся «покупают», предлагая им те или иные стимулы. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает внедряемое новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Это очень важно там, где кто-то один или группа явно теряют при проведении изменений (сокращение, изменение зоны ответственности, изменение обязанностей и т. д.).

5. Кооптация заключается в предоставлении сопротивляющемуся лицу основной роли в принятии решения о переменах и в их последующем внедрении. Например, рабочего, скептически настроенного по отношению к модернизации оборудования, можно ввести в состав комиссии по анализу текущих рабочих методик и оценке того, какие станки следует приобрести.

6. Манипуляции с целью ослабления сопротивления переменам – выборочное использование информации или составление четкого графика мероприятий, с тем чтобы оказать желаемое влияние на подчиненных. Например, один менеджер может попросить другого «взглянуть на его предложение», поскольку одобрение начальства уже практически получено. На самом деле такого одобрения еще нет – он просто надеется, что, заручившись согласием различных менеджеров своего уровня, сможет сказать руководству: «С этим предложением все уже согласны, вам осталось только его одобрить».

7. Принуждение – угроза лишить работы, оставить без повышения по службе или снизить зарплату, отказ в работе над интересным проектом и т. д.

Эффективная коммуникация с сотрудниками в ситуации изменений
Техники отражения содержания высказывания в случае сопротивления в беседе[109]

Для продуктивного ведения деловой беседы применяются техники отражения позиции, мыслей, высказываний партнера:


● поддерживающее эхо;

● смысловое эхо;

● зеркало;

● парафраз


Поддерживающее эхо – повторение последних слов собеседника, с тем чтобы поддержать контакт и стимулировать его к дальнейшему повествованию.

Смысловое эхо – повторение одного или двух ключевых слов из высказывания собеседника с той целью, чтобы он и далее вел разговор в заданном направлении. Это способ акцентировки значимой для слушающего сферы.

Зеркало – повторение мысли собеседника словами говорящего. С одной стороны, данная техника вызывает у говорящего иллюзию, что он понят (хотя зачастую это не так). С другой стороны, отзеркаливание не предъявляет больших требований к мышлению слушающего и тем самым дает возможность, поддерживая контакт, думать о своем.

Парафраз – повторение мысли собеседника своими собственными словами. Идея парафраза – достигнуть смыслового понимания высказывания.

Десять полезных идей

1 _______________________________

2 _______________________________

3 _______________________________

4 _______________________________

5 _______________________________

6 _______________________________

7 _______________________________

8 _______________________________

9 _______________________________

10 ______________________________

Приложение 6
Банк знакомств

1. «Интервью»[110]

Цель упражнения

Знакомство участников группы, развитие умения слушать партнера, сокращение психологической дистанции между участниками.

Ход упражнения

Участники разбиваются на пары. Задача – познакомиться друг с другом, поочередно исполняя роль интервьюера. Можно спрашивать напарника обо всем, что представляется интересным и необходимым для знакомства. В течение пяти минут интервью берет один человек, затем участники меняются ролями. По окончании беседы происходит представление обучающихся друг другу.

Примерный перечень вопросов

● Твое имя?

● Любимый цвет?

● Любимая пора года?

● Любимое имя: мужское, женское?

● Что ты больше всего ценишь / не ценишь в других людях?

● Чего ты больше всего боишься?

● Чем тебя легко огорчить?

● Чем тебя легче всего обрадовать?

● Чем ты любишь заниматься, когда остаешься один?

2. Упражнение «Все мы чем-то похожи»[111]

Цель упражнения

Знакомство участников друг с другом, сплочение в процессе поиска сходств, обмен информацией о себе.

Ход упражнения

Тренер разбивает участников на максимально гетерогенные группы (возможен вариант «расчета на первый-второй-третий… и т. д.»). Затем он дает задание за пять минут составить список того, что объединяет обучающихся (минимум три признака); при этом каждый представитель группы должен согласиться с тем, что его характеризует всё написанное группой.

Важно обсудить с участниками наличие у людей сходств и различий, подчеркнуть многогранность признаков, по которым люди могут различаться и быть похожими.

3. «Я потерялся»[112]

Цель упражнения

Знакомство участников друг с другом, сплочение группы, снятие коммуникативных барьеров.

Ход упражнения

Сидя в круге, участники по очереди поворачиваются к сидящему рядом соседу и обращаются с просьбой помочь найти дорогу или какое-то место. При этом каждый участник должен придумать короткую историю о той ситуации, в которую он попал, и познакомиться с собеседником. Например: «Добрый день! Извините за беспокойство, но мне нужна ваша помощь. Дело в том, что я потерялся и не могу найти место, в которое ехал. Я уснул в автобусе и пропустил свою остановку два часа назад…» и т. д.

4. «Пазл-знакомство»[113]

Цель упражнения

Знакомство участников в парах для более эффективной дальнейшей работы.

Ход упражнения

Перед входом в аудиторию участники вытягивают пазлы из корзинки или шляпы и хранят их до конца упражнения. Если участвуют всего 16 человек, то делается 16 пазлов – восемь пар по принципу «ключ к замку». Затем тренер просит сидящих в круге участников попробовать найти свой «ключ»/«замок». Когда все находят свою пару, тренер дает инструкцию в течение пяти минут получить максимальное количество информации о партнере и представить свою пару по очереди всей аудитории.

5. «Мало кто знает, что я …»[114]

Цель упражнения

Знакомство уже знакомых друг с другом участников, коллег по работе.

Ход упражнения

Тренер предлагает участникам продолжить два предложения.

«Многие знают, что я … Но мало кто знает, что я …».

Вариант данного упражнения

Тренер разбивает участников на пары или тройки. Участники рассказывают в группе о себе, а затем каждый представляет соседа уже всем участникам тренинга по принципу: «Многие знают, что он/она … Но мало, кто знает, что он/она …».

Презентации могут быть и краткими, и развернутыми.

6. «Клуб избранных»[115]

Цель упражнения

Знакомство для установления более тесного контакта между уже знакомыми участниками, создание доброжелательной атмосферы.

Ход упражнения

Тренер предлагает участникам представить себя кандидатами в Закрытый частный элитный клуб с устоявшимися традициями только для Избранных. Каждый участник собирает минимум у пятерых участников группы информацию о себе, о своих сильных сторонах и достижениях.

Затем каждый участник тренинга составляет небольшую речь о самом себе и произносит ее в общей группе для того, чтобы его приняли в Клуб.

Речь

«Ф. И. О. – (характеристика, особенности …) …

В своей жизни …

Прошу принять меня в ваш Клуб!»

Приложение 7
Банк разминок

Странный счет[116]

Ведущий предлагает по кругу называть участникам сначала цифру, потом животное, затем фрукт. При этом должны строго соблюдаться данная последовательность и соответствующий счет.

Например, первый человек называет цифру «один», второй называет любое животное, третий обозначает фрукт, четвертый должен назвать цифру «четыре», пятый – снова животное, шестой – фрукт, седьмой цифру «семь», и так дальше по кругу.

При этом по прохождении каждого круга тренер просит группу ускоряться.

Птицы – фрукты – мебель[117]

Когда ведущий называет птицу, участники должны хлопнуть один раз, фрукт – два раза, предмет мебели – три раза.

Кто ошибается, тот становится ведущим.

Изюминка разминки: можно называть что-то не из этих кате- горий, и тогда тот, кто хлопнет, и становится ведущим.

Муха в центре[118]

Игра на выбывание.

Ведущий просит всех представить себе поле для игры в крестики-нолики (3×3) и в центре него – муху.

Муха выполняет команды «вверх», «вниз», «вправо», «влево».

Игру начинает ведущий со словами: «Муха в центре». Каждый по очереди делает ход, начиная его словами «Муха …». Выбывает тот, кто вышел за поле (за этим может следить ведущий с листочком бумаги. Тогда он или кто-нибудь из группы говорит: «Муха улетела»). И так далее по кругу.

Комплимент[119]

Задание: начать утро с комплимента от определенного предмета, объекта или явления (от солнца, стула, моря и т. д.). Тренер говорит, от имени чего или кого участники должны делать друг другу комплименты.

Линейка по признаку[120]

Задание: выстроиться в линейку по дням рождения, по этажу проживания, по времени первой поездки на море и т. п.

Цепь[121]

Все берутся за руки.

Задание: с закрытыми глазами надо выстроиться так, чтобы сложился квадрат, треугольник, буква и т. п.

Истории с happy end[122]

Тренер зачитывает пример:

Ромео успел… семьи подружились.

Колобок вернулся… бегает по дому.

Поезд задержали… Анна передумала.

Теремок расширили… медведь поместился.

Раскольников помог бабушке донести сумки… и она переписала завещание на его имя.

Участникам в мини-группах необходимо предложить свои варианты продолжения фраз, чтобы у известных историй получился позитивный финал.

Повтори движение соседа[123]

Участникам необходимо делать две вещи одновременно: показывать свое движение и смотреть, что делает сосед справа. Как только тренер хлопает, нужно закончить свое движение и повторить то, что делает сосед справа. И так далее.

Приложение 8
Анкета оценки эффективности тренинга

Уважаемые коллеги!

Ваше мнение о прошедшем тренинге очень важно для нас Ваши отзывы сделают нашу совместную работу еще более эффективной.

Просим вас ответить на вопросы нашей анкеты. Все ваши предложения и пожелания будут учтены при составлении программы дальнейшего обучения.

Выражаем вам благодарность за сотрудничество!


Приложение 9
Анкета обратной связи


Приложение 10
Лист обратной связи тренинга для тренеров Г. Базаровой

Дорогой коллега!

Просим вас оценить наш «Методологический тренинг для тренеров» по нескольким параметрам.

1. Насколько новой была полученная информация?



2. Насколько оправдались мои ожидания?



3. Тренинг был для меня технологичным



4. Тренинг был для меня результативным



5. Что было самым полезным?


6. Что я предложил бы усовершенствовать в программе тренинга?


7. Поделитесь, пожалуйста, тремя своими инсайтами!

Спасибо за сотрудничество!

Приложение 11
Супервизия тренингового уикенда программы «Форсаж»

Ф. И. О. ТРЕНЕРА: _______________________________

НАЗВАНИЕ ТРЕНИНГА: _______________________________

5 – отлично; 4 – хорошо, достаточно; 3 – средне; 2 – недостаточно; 1 – плохо; 0 – не делал

НАЧАЛО ТРЕНИНГА
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ ТРЕНИНГА
ПРОВЕДЕНИЕ УПРАЖНЕНИЙ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ СРЕДСТВ
ОКОНЧАНИЕ ТРЕНИНГА
КОММЕНТАРИИ

Об авторе

ГУЛИ ТАХИРОВНА БАЗАРОВА

В 1997 году окончила факультет психологии МГУ им. М. В. Ломоносова. Кандидат психологических наук. Директор Московской школы практической психологии при Московском институте психоанализа. Президент Женской ассоциации СКОЛКОВО. Амбассадор Московской школы управления СКОЛКОВО.

Учредитель тренингово-консалтинговой компании «Бизнес консалтинг групп» для работы с топ-менеджерами в ситуации изменений и перехода компаний на новый уровень. Генеральный продюсер первого в России бизнес-форума для детей «БереZка».

Организатор центра психологической поддержки людей, находящихся в трудных жизненных ситуациях.

В предлагаемой читателю книге отражен мой двадцатилетний опыт работы в области проведения бизнес тренингов и обучения тренеров. Представлены как тренерский опыт – обучение бизнес-тренеров в ведущих вузах Москвы (РАГС при Президенте РФ, МГУ им. М. В. Ломоносова, НИУ «Высшая школа экономики», Московский институт психоанализа) с 2000 года, – так и участие в масштабных проектах по подготовке тренерских команд (Томск, Ташкент).

Всё это стало возможным в первую очередь благодаря тем людям, у которых мне посчастливилось продолжительное время учиться. Это Лариса Андреевна Петровская, раскрывшая мой талант тренера, поверившая, что в данной области социальной психологии я смогу реализоваться в полной мере, и на протяжении пяти лет принимавшая активное участие в работе с нашими тренерами; Адольф Ульянович Хараш, позволивший посмотреть на программу сквозь призму самого главного инструмента тренера – его Личность; Юлия Борисовна Гиппенрейтер, двухлетний совместный проект с которой раскрыл мне новые грани в работе тренера с группой и определил вектор моего развития на следующие двадцать лет.


Если вы разрабатываете тренинги и у вас есть вопросы, буду рада на них ответить.

Пишите в WhatsApp: +79039615520, Гули Базарова

Отзывы о тренерской работе Г. Т. Базаровой

Наша встреча с Гули произошла более десяти лет назад на тренинге для тренеров. Основной задачей для нас было не просто научиться профессионально проводить занятия, используя определенные инструменты и технологии, а выстроить единую образовательную программу, направленную на совершенствование управленческого мастерства опытных руководителей. Гули это удалось! Нам была предоставлена площадка для проведения собственных программ, позволяющая сразу понять, что работает, а что нет, и показывающая, что стоит изменить Гули заложила для нас основы – дала набор инструментов и научила эффективно их применять, сформировала багаж знаний, указала путь для развития бизнес-тренера как личности.

Гули готова делиться своими профессиональными секретами с другими, настаивая на грамотном использовании тренерами технологий и методов обучения. При этом на занятиях всегда царили легкость и приподнятое настроение, а полученные знания и умения можно было немедленно применять на практике. Гули как профессионал всегда работает на опережение. Она заряжает-«заражает» невероятным оптимизмом, уверенностью в успехе любого «предприятия», рожденного в творческом порыве единомышленников.

Уникальная способность долгие годы поддерживать дружественно-деловые контакты – в этом вся Гули. Наверное, потому, что она становится неотъемлемой частью проекта и его команды.

Томская команда бизнес-тренеров

Гули Базарова – настоящий мастер и лидер тренерского искусства. У нее всегда хочется учиться.

Сегодня, когда подходы к обучению резко и стремительно меняются, бизнес-тренер – это тот, кто собственным примером демонстрирует готовность перестраиваться, учитывать ошибки и внедрять новое в жизнь. Гули Тахировна и задает для таких изменений позитивный тон.

Во время моего обучения на тренинге для тренеров Гули была готова быстро трансформировать программу, учитывая пожелания и запросы аудитории, демонстрировала профессионализм и открытость.

Команда Гули – это всегда горящие идеей профессионалы своего дела, которые стремятся совершенствовать мир, наполняя его ценностями и смыслами созидания.

Уверена: данная книга станет настоящей находкой как для начинающих тренеров, так и для тех, кто уже реализовался в профессии и ищет вдохновляющие идеи для инсайтов! Самое ценное, что к Гули всегда можно обратиться за тренерской консультацией. Неважно, знакомы ли вы с ней лично или нет.

Мария Хаустова-Негода, руководитель направления управленческого обучения и кадрового резерва «Почта России»

Я училась по программе «Тренерское мастерство» у Гули Базаровой в 2007–2008 годах. Сегодняшним слушателям будет трудно в это поверить, но тогда больше половины тренингов Гули вела сама! То были занятия собственно по методологии разработки тренинга и по эффективной коммуникации. Именно поэтому я со всей ответственностью могу назвать себя ученицей Гули.

Конечно, первое, что поражает на тренингах Гули, – ее энергия! В аудиторию врывается комета, которая сразу же затягивает всех в свою орбиту. А дальше – абсолютная, ежеминутная вовлеченность в работу каждого участника. У тебя нет шанса тихонечко отсидеться, подумать о чем-то своем. Удивительно, что ее энергии всегда хватает на всех, независимо от размера группы. Однако дело, конечно, не только в энергии. Существуют разные классификации тренеров по стилям ведения обучения. Например, харизматик, эксперт, методолог, фасилитатор, психолог. Так вот, с Гули Базаровой все эти классификации перестают работать, потому что она – и абсолютный харизматик, и безусловный эксперт, и методолог, и фасилитатор, и профессиональный психолог. К концу нашего обучения мы стали понимать, что тренинг – это в первую очередь внимание к людям, умение их слушать и слышать; что главное содержание обучения в тренинге – не то, что ты расскажешь группе, а то, что группа расскажет тебе.

Если суммировать всё, что я получила от обучения по программе «Тренерское мастерство» у Гули Базаровой, то это: осознанное использование методологии, работа «от группы», от ее запроса, внимание к каждому участнику и применение множества конкретных инструментов. Ну а самое главное – влюбленность именно в тренерскую профессию, высочайшая планка профессионализма, тот уровень, к которому нужно всегда стремиться! Я счастлива, что программа развивается теперь и благодаря моему активному участию.

Светлана Дяченко, руководитель программ для бизнес-тренеров в Московской школе практической психологии https://mosspp.ru/

До сих пор помню, как Гули убедила меня поступить на свой факультет: за две минуты общения с ней я понял, насколько глубокой методологической базой она обладает и как сильна ее любовь к обучению других людей. За год учебы в тогда еще Институте практической психологии я ни на секунду в этом не усомнился. Гули – человек, который не только дает базу и фундаментальные знания, необходимые для обучения, но и умеет находить людей, которые понесут эти знания другим вместе с ней. Она не просто тренер и не просто тренер тренеров – она тренер тех, кто является тренером тренеров. Это своего рода «третья степень» тренерского мастерства. Быть учеником Гули, быть тем, кто дает новые знания и навыки другим людям, – для меня особая гордость. Не проходит и дня, чтобы я не вспоминал на тренингах того, что мне дал год обучения в институте. Гули, спасибо большое за великолепное обучение, построенное с любовью и очень глубокой методологической базой. Я получил огромное удовольствие!

Артем Мушин-Македонский, член совета директоров международной группы Storytelling In Organizations, основатель Академии Historia – консалтинговой компании в области работы с историями

Сноски

1

Сотникова Юлия Александровна – психолог, кандидат психологических наук.

Вернуться

2

Евдокимова Светлана Анатольевна – сотрудник Московской школы практической психологии.

Вернуться

3

См.: Сенге П. М., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р. Б., Рот Дж., Смит Б. Дж. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Перевод с англ. Б. С. Пинскера; науч. ред. д. и. н. Б. М. Шпотов. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.

Вернуться

4

См.: Кирхлер Э., Майер-Пести К., Хофманн Е. Психологические теории организации. Психология труда и организационная психология. Т. 5. – М.: Генезис, 2005.

Вернуться

5

См.: Леонова А. Б., Базарова Г. Т., Абдуллаева М. М. Организационная психология. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2019.

Вернуться

6

См.: Базарова Г. Т. Особенности обучения взрослых // Менеджер по персоналу. № 2, 2007. С. 48.

Вернуться

7

Реджинальд «Рег» Уильям Реванс (1907–2003) – профессор, администратор и специалист в области управленческого консультирования. Основоположник «обучения действием» (action learning).

Вернуться

8

См.: Базарова Г. Т. Принципы организации и проведения бизнес-тренингов // Менеджер по персоналу. № 5, 2007. С. 47.

Вернуться

9

Транспрофессионал – специалист, обладающий широкими междисциплинарными знаниями и навыками, позволяющими ему овладевать смежными профессиями. Например, рекрутер может одновременно заниматься ассессментом и обучением персонала.

Вернуться

10

Петровская Лариса Андреевна – социальный психолог, кандидат философских наук, доктор психологических наук, профессор кафедры социальной психологии МГУ им. М. В. Ломоносова.

Вернуться

11

См.: Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. – М.: Изд-во Моск. ун-та, 1982.

Вернуться

12

См.: Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я. – М.: Дело, 2000; Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2000.

Вернуться

13

См.: Макшанов С. И. Профессиональный тренинг // Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов: Хрестоматия / [Сост. и общ. ред. Л. В. Винокурова]. – СПб.: Питер, 2001; Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. – СПб.: Речь, 2003.

Вернуться

14

От англ. training – тренировка, практическое обучение, овладение навыками.

Вернуться

15

См.: Петровская Л. А. Компетентность в общении. Социально-психологический тренинг. – М.: МГУ, 1989.

Вернуться

16

См.: Базарова Г. Т. Особенности обучения взрослых. С. 47.

Вернуться

17

См.: Базарова Г. Т. Особенности обучения взрослых. С. 43.

Вернуться

18

См.: Социальная психология: Практикум: Учебное пособие для студентов / Ред. Т. В. Фоломеевой. – М.: Аспект Пресс, 2006.

Вернуться

19

См.: Kolb D. A., Fry R. E. Toward an Applied Theory of Experiential Learning (1975) // С. Cooper (ed.), Theories of group processes. – N. Y.: John Wiley & Sons.

Вернуться

20

См.: Миккин Х. Цели, процессы и методы видеотренинга руководителей // Человек, общение и жилая среда / Под ред. Ю. Орна и Т. Нийта. – Таллин, 1986. С. 7–29.

Вернуться

21

См.: Социальная психология: Практикум.

Вернуться

22

См.: Фопель К. Сплоченность и толерантность в группе. – М.: Генезис, 2005.

Вернуться

23

См.: Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2001.

Вернуться

24

Упражнение заключается в следующем. Группа получает инструкцию: «Разделитесь на подгруппы по 4–5 человек. Представьте себе, что вы бригада хирургов, которой предстоит сделать операцию по пересадке сердца. У вас есть одно донорское сердце на десять человек и десять минут на принятие решения, кого именно вы будете оперировать. Решение должно быть принято единогласно, в противном случае операция не состоится и пациенты погибнут». Каждая подгруппа получает список кандидатов на операцию.

1) Бывший чемпион, 28 лет. Защищал честь страны. Мастер спорта международного класса. Пострадал в аварии в состоянии алкогольного опьянения. Холост. 2) Женщина, 52 года. Мать пятерых взрослых детей. 3) Священник, 27 лет. 4) Мужчина, 40 лет, отец двоих детей. Бывший сотрудник КГБ, бывший депутат, сейчас бизнесмен. 5) Девочка, 5 лет. Задержка психического развития. 6) Студент, 20 лет, депрессия, две попытки суицида. 7) Мужчина, 48 лет, врач-онколог, ученый, разрабатывает лекарство от рака. Близок к решению проблемы. Нетрадиционной ориентации. 8) Женщина, 25 лет, мать одного ребенка, ВИЧ-инфицирована. 9) Женщина, 30 лет, оказывает сексуальные услуги. 10) Мальчик, 8 лет, единственный ребенок в семье, болен диабетом. Упражнения описано Е. В. Емельяновой в книге «Психологические проблемы современного подростка и их решение в тренинге» (М.: Литагент Теревинф, 2016).

Вернуться

25

См.: Вачков И. В. Основы технологии группового тренинга. Психотехники: учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Ось-89, 2005.

Вернуться

26

См.: Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я.

Вернуться

27

См.: Леонова А. Б., Базарова Г. Т., Абдуллаева М. М. Организационная психология.

Вернуться

28

См.: Климов Е. А. Развивающийся человек в мире профессий / Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Обнинский гор. психол. центр «Детство». – Обнинск: изд-во «Принтер», 1993.

Вернуться

29

См.: Социальная психология: Практикум.

Вернуться

30

См.: Базарова Г. Т. Особенности обучения взрослых. С. 42–43.

Вернуться

31

См.: Базарова Г. Т. Принципы организации и проведения бизнес-тренингов. С. 50.

Вернуться

32

См.: Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я.

Вернуться

33

См.: Базарова Г. Т. Особенности обучения взрослых. С. 48.

Вернуться

34

См.: Kolb D. A., Rubin I. M., McIntyre J. M. Organizational Psychology: A Book of Readings, 2nd edition. – Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1974.

Вернуться

35

См.: Социальная психология: Практикум.

Вернуться

36

Техника работы с возражениями:

1. Согласие с тем, с чем можно согласиться из высказанного возражения.

2. Переформулирование возражения.

3. Конкретизация.

4. Уточняющий вопрос.

5. Презентация товара.

Например, клиент говорит: «Цена высокая».

Ответ: «Да (согласие), цена выше, чем в среднем по рынку (переформулирование). Наша продукция стоит на 15–20 % выше, чем в среднем по рынку (конкретизация). Вы согласны, что лучшее качество товара и дополнительные услуги требуют вложений (уточнение)? И за эти 15–20 % мы предлагаем вам бесплатное обслуживание и гарантию на три года (презентация).

Вернуться

37

См.: Базарова Г. Т. Особенности обучения взрослых. С. 47.

Вернуться

38

См.: Honey P., Mumford A. (1986a) The Manual of Learning Styles, Peter Honey Associates; Honey P., Mumford A. (1986b) Learning Styles Questionnaire, Peter Honey Publications Ltd.

Вернуться

39

См.: Базарова Г. Т. Принципы организации и проведения бизнес-тренингов. С. 47–48.

Вернуться

40

См.: Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я; Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16; Patrick J. Training: Research Practice. – London: Academic Press, 1992.

Вернуться

41

См.: Леонова А. Б., Базарова Г. Т., Абдуллаева М. М. Организационная психология.

Вернуться

42

См.: Базарова Г. Т. Разработка программы тренинга // Менеджер по персоналу. № 8, 2007. С. 48.

Вернуться

43

Материалы взяты из конкурсных работ Второго всероссийского конкурса методистов 2020 года, проведенного Московской школой практической психологии. Автор – Иванов Дмитрий.

Вернуться

44

См.: Базарова Г. Т. Принципы организации и проведения бизнес-тренингов. С. 49.

Вернуться

45

См.: Гутман Т., Мухина Н. Абрахам Маслоу: Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2019.

Вернуться

46

Подробнее см.: Сила маленьких шагов. Цель. Фокус. Регулярность. Результат. Ежедневник по методу Юрия Белонощенко. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

Вернуться

47

Пандемия коронавирусной инфекции COVID-19 в 2020 году.

Вернуться

48

Эдвин А. Локк (р. 1938) – американский психолог, профессор. Внес значимый вклад в область теории целеполагания, создал теорию постановки целей.

Вернуться

49

Гэри П. Лэтэм – американский психолог, профессор. В сотрудничестве с Эдвином Локком разработал теорию постановки целей.

Вернуться

50

Подробнее см.: Locke E. A. Toward a theory of task motivation and incentives // Organizational Behavior & Human Performance. 1968. № 3.

Вернуться

51

Торн К., Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренера. – СПб.: Питер, 2001. С. 23.

Вернуться

52

Материал взят из работ Второго всероссийского конкурса методистов 2020 года, проведенного Московской школой практической психологии. Автор – Ольга Губанова.

Вернуться

53

Мы часто ссылаемся на этот тренинг, так как при работе с госслужащими он приобрел особую популярность. Также мы разрабатывали трехдневный тренинг по данной теме с тренерами из группы в Ташкенте.

Вернуться

54

См.: Базарова Г. Т. Разработка программы тренинга. С. 53.

Вернуться

55

Метод, когда группа делится на две подгруппы: одна выполняет упражнение, вторая наблюдает.

Вернуться

56

См.: Социальная психология: Практикум.

Вернуться

57

См.: Морено Я. Л. Психодрама / Пер. с англ. Г. Пимочкиной, Е. Рачковой. – М.: Апрель Пресс; Эксмо-Пресс, 2001.

Вернуться

58

См.: Мурашкина А., Ткачева И. Учимся менеджменту в стиле коучинг. Методическое пособие для бизнес-тренера. – М.: Издательские решения, 2018.

Вернуться

59

Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Лукьянова Н. Ф., Талан М. В., Ушаков А. А., Эдель М. Методы эффективного обучения взрослых. – Москва – Берлин: Transform, 2001.

Вернуться

60

См.: Мезенцева Л. М. Обучение взрослых: о формах и методах // Вестник ВУиТ. 2015. № 4 (19).

Вернуться

61

Дело в том, что зачастую высокие результаты сразу после тренинга снижаются через 2–6 месяцев до предтренингового уровня. Поэтому важно видеть не только «видимость», но и реальные результаты тренинга.

Вернуться

62

Существует модель четырех стадий развития группы Б. Такмена. Кроме того, можно порекомендовать книгу: Моносова А. Ж. Книга для бизнес-тренера: технология и искусство. – СПб.: Речь, 2008. С. 170–185.

Вернуться

63

По данным исследований памяти, запоминается около 10–20 % материала теории, 20–30 % материала дискуссии и 80–90 % материала, опробованного на практике.

Вернуться

64

Наиболее популярен цикл Колба: получение опыта, анализ опыта (что произошло? почему?), теория, экспериментирование (опробование новых стратегий), усвоение (встраивание нового опыта в картину мира).

Вернуться

65

Участники по очереди называют свое имя вместе с каким-нибудь прилагательным, начинающимся на первую букву имени. Каждый следующий участник по кругу должен назвать имена и прилагательные предыдущих, затем себя; таким образом, каждый следующий должен называть всё больше имен с прилагательными. Это облегчает запоминание и несколько разряжает обстановку.

Вернуться

66

Каждого участника просят взять лист бумаги, разорвать его на четыре равные части, написать на них свои фамилию и имя, а потом сложить в коробку. Тренер перемешивает бумажки внутри коробки и предлагает участникам взять из нее четыре произвольных листочка. Когда листки оказываются на руках, обучающийся видит на них имена и фамилии других участников тренинга (возможно, он вытянет несколько и со своими именем и фамилией). Задача упражнения – за минимальное время найти все листочки со своими именем и фамилией. Участники могут действовать любыми способами; главное – в итоге получить свои четыре листка. На выполнение дается пять минут.

Вернуться

67

Супервизия в тренинге – это своего рода наставничество, когда более опытный и профессиональный коллега наблюдает за работой тренера, дает ему обратную связь о сильных сторонах и зонах роста, формулирует рекомендации, как быть более эффективным.

Вернуться

68

Разбиение с помощью бейджиков: с обратной стороны бейджи участников могут быть разного цвета, и тогда мы предлагаем разбиться либо по цвету, либо так, чтобы в группе все цвета были разными; также на бейджах могут быть геометрические фигуры или цифры (тогда мы предлагаем разбиться так: кратные трем – в одну группу, кратные семи – в другую и т. д.).

Вернуться

69

Разбиение пазлами: к примеру, у нас группа из восемнадцати человек. Мы берем три пазла по шесть деталей, и участники ищут ту команду, к которой подойдет его пазл. Так получается три группы.

Вернуться

70

См.: Базарова Г. Т. Не бывает трудных участников, бывают трудные тренеры // Управление персоналом. 01 (275). 2012.

Вернуться

71

См.: Базаров Т. Ю. Бизнес-образование: развитие организаций или организация развития? // Организационная психология. 2013. Т. 3. № 4. С. 102.

Вернуться

72

Скрайбинг – визуализация основного смысла текста с помощью знаков и образов, при которой прорисовка элементов происходит прямо во время рассказа. Это процесс объяснения смысла при помощи простых рисунков. Подробнее см.: Кутузова М., Любецкий Н., Петровский П. Скрайбинг. Объяснить просто. – М.: Эксмо-Пресс, 2016.

Вернуться

73

См.: Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. – М.: Бомбора, 2008.

Вернуться

74

Шерринг – обсуждение опыта, полученного участниками при выполнении упражнения или при ответе на какой-либо вопрос. В групповом шерринге, как правило, каждый участник группы высказывается о своих чувствах, впечатлениях, мыслях, анализирует свой опыт.

Вернуться

75

См.: Kratochvil S. Skupinova psychoterapie neuros. – Praha: Avicenum, 1978.

Вернуться

76

См.: Tuckman B. Developmental Sequence in Small Groups // Psychological Bulletin. 63. 1965. P. 384–399.

Вернуться

77

Инструкция к упражнению, данная участником тренинга для тренеров:

«Здравствуйте, сегодня мы с вами проведем ролевую игру в рамках тренинга "Искусство убеждения". Для этого мне понадобятся пять добровольцев. Я попрошу всех пятерых покинуть комнату. Теперь с оставшейся группой проговорим условия упражнения: ушедшая команда отправилась в морское путешествие и потерпела кораблекрушение. Однако им удалось спастись – их выбросило на остров, где живет племя людоедов, которое хочет всех их съесть. Это племя – вы. Вам надо решить, кого оставить в живых; вы – "Совет племени". Каждый из уцелевшей пятерки будет выступать перед вами по две минуты и убеждать, почему важно пощадить именно его. Вы можете совещаться с соплеменниками, а избранный вами вождь будет согласовывать ваши решения. В конце упражнения группа должна зафиксировать на флипчарте критерии успешного убедительного выступления».

Вернуться

78

См.: Базарова Г. Т. Оценка эффективности тренинга // Менеджер по персоналу. № 9. 2007.

Вернуться

79

См.: Базарова Г. Т. Оценка эффективности тренинга // Менеджер по персоналу. № 9. 2007.

Вернуться

80

См.: Жуков Ю. М. Коммуникативный тренинг. – М.: Гардарики, 2004.

Вернуться

81

См.: Торн К., Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренера. – СПб.: Питер, 2001.

Вернуться

82

См.: Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я.

Вернуться

83

См.: Kirkpatrick D. L. Techniques for Evaluation Training Programs // Journal of the American Society of Training Directors, 13, 21–26. 1959.

Вернуться

84

См.: Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Лукьянова Н. Ф., Талан М. В., Ушаков А. А., Эдель М. Методы эффективного обучения взрослых.

Вернуться

85

Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я.

Вернуться

86

См.: Базарова Г. Т. Теория и практика бизнес-тренинга // Социальная психология: Практикум: Учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. Т. В. Фоломеевой / Г. М. Андреева, Н. Н. Богомолова, Т. Г. Стефаненко и др. – М.: Аспект Пресс, 2006.

Вернуться

87

См.: Леонова А. Б., Базарова Г. Т., Абдуллаева М. М. Организационная психология.

Вернуться

88

См.: Базарова Г. Т. Теория и практика бизнес-тренинга // Социальная психология: Практикум.

Вернуться

89

См.: Леонова А. Б., Базарова Г. Т., Абдуллаева М. М. Организационная психология.

Вернуться

90

См.: Базарова Г. Т. Оценка эффективности тренинга // Менеджер по персоналу. № 9. 2007.

Вернуться

91

См.: Базарова Г. Т. Оценка эффективности тренинга.

Вернуться

92

Джек Филлипс – известный американский эксперт в области управления персоналом.

Вернуться

93

См.: Fhillips J., Stoun R. How to Measure Training Results: A Practical Guide to Tracking the Six Key Indicators. – New York: McGraw-Hill, 2002.

Вернуться

94

Подробнее см.: Расчет эффективности обучения персонала: от опросников к ROI.

Вернуться

95

См.: Удовидченко Р. С., Киреев В. С. Сравнительный анализ моделей оценки эффективности обучения персонала // Современные проблемы науки и образования. № 6. 2014.

Вернуться

96

Красильникова Ольга Юрьевна – тренер-консультант, коуч, эксперт в области разработки тренингов.

Вернуться

97

Материалы взяты из работ Второго всероссийского конкурса методистов 2020 года, проведенного Московской школой практической психологии. Автор – Матвеев Роман.

Вернуться

98

Материалы взяты из работ Второго всероссийского конкурса методистов 2020 года, проведенного Московской школой практической психологии. Автор – Элеонора Усманова.

Вернуться

99

См.: Базарова Г. Т. Принципы организации и проведения бизнес-тренингов.

Вернуться

100

См.: Базарова Г. Т. Принципы организации и проведения бизнес-тренингов.

Вернуться

101

Автор программы – Мария Хаустова-Негода, бизнес-психолог, коуч, тренер позитивных привычек; руководитель направления управленческого обучения и кадрового резерва АО «Почта России»; выпускница тренерской программы Г. Т. Базаровой.

Вернуться

102

См.: Базаров Т. Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты (практическое руководство). – М.: Кнорус, 2011.

Вернуться

103

Автор программы – Г. Т. Базарова.

Вернуться

104

Сценарий разработан в рамках тренинга для тренеров в Академии государственного управления при Президенте Республики Узбекистан.

Вернуться

105

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр – генерал армии США, участник Второй мировой войны и 34-й президент США. Разработал матрицу расстановки приоритетов, помогающую распределить дела на важные и срочные; важные, но не срочные; не важные, но срочные; не важные и не срочные. Подробнее см.: Eisenhower D. Crusade in Europe. – New York: Doubleday, 1948.

Вернуться

106

Материал предоставлен Еленой Александровной Георгиевой

Е. А. Георгиева – бизнес-тренер, фрилансер, выпускница тренерской программы Г. Т. Базаровой.

Вернуться

107

См. подробнее: Управление изменениями [Электронный ресурс]. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: http://www.management.com.ua/ct/ct028.html, свободный. – Загл. с экрана.

Вернуться

108

См. подробнее: Методы преодоления сопротивления изменениям [Электронный ресурс]. – Электрон. текстовые дан. – Режим доступа: https://studme.org/1016052010410/menedzhment/metody_preodoleniya_soprotivleniya_izmeneniyam, свободный. – Загл. с экрана.

Вернуться

109

См.: Гиппенрейтер Ю. Б. Общаться с ребенком. Как? – АСТ, Астрель, Харвест: Москва, 2008; Смит С. Овладейте силой внушения! Добивайтесь всего, чего хотите! – М.: АСТ, 2014.

Вернуться

110

См.: Фопель К. Энергия паузы. Психологические игры и упражнения: Практическое пособие. – М.: Генезис, 2011.

Вернуться

111

См.: Фопель К. Как научить детей сотрудничать? Психологические игры и упражнения: Практическое пособие / Пер. с нем. В 4-х томах. Т. 4. – М.: Генезис, 1999.

Вернуться

112

Упражнение создано на тренинге для тренеров Г. Т. Базаровой.

Вернуться

113

Упражнение создано на тренинге для тренеров Г. Т. Базаровой.

Вернуться

114

Неопубликованное упражнение Л. А. Петровской, дававшееся ею на тренингах факультета психологии МГУ им. М. В. Ломоносова.

Вернуться

115

Упражнение создано на тренинге для тренеров Г. Т. Базаровой.

Вернуться

116

Разминка модифицирована Г. Т. Базаровой.

Вернуться

117

Разминка создана на тренинге для тренеров Г. Т. Базаровой.

Вернуться

118

См.: Марасанов Г. И. Социально-психологический тренинг. – М.: Когито-Центр, 2009.

Вернуться

119

Разминка модифицирована Г. Т. Базаровой.

Вернуться

120

См.: Разминка модифицирована Г. Т. Базаровой.

Вернуться

121

См.: Копилка игр и упражнений / Редакционная коллегия: Гаранина А. Г., Гафурова Э. М., Шишкина А. Д. – Уфа: МБОУ ДО «Стиль», 2017.

Вернуться

122

Разминка разработана Г. Т. Базаровой.

Вернуться

123

См.: Фопель К. Психологические игры и упражнения: Практическое пособие.

Вернуться

Teleserial Book