Читать онлайн Основы Теории U бесплатно
Зарождающемуся движению людей, соединяющих три основных разделения нашего времени: экологическое, социальное и духовное
Введение
Через десять лет после того, как в 2006 году вышла «Теория U. Лидерство из будущего»[1], ко мне обратился издатель и предложил написать эту книгу. Разумеется, он высказался немного вежливее, но смысл был примерно такой: «Конечно, "Теория U" отлично продается. Но, честно говоря, мы понятия не имеем почему. Ее же невозможно читать: 500 страниц, куча таблиц, сотни сносок – все то, чего, по мнению любого издателя, в книге быть не должно». Затем добавил: «Почему бы тебе для разнообразия не написать нормальную книгу, которую можно прочитать: покороче, легче для восприятия, более современную?»
Видимо, он заметил, что я немного обиделся, поэтому быстро рассказал о других авторах, которыми я восхищался и которые сделали в свое время то, что он предлагал: сначала написали о своей концепции подробно, а затем, в следующем издании, объяснили понятнее. Книга, которую вы держите сейчас в руках, появилась именно таким образом.
Надеюсь, она будет вам полезна. Пока я писал это вступление к Теории U – методу, созданному на основе сознавания и направленному на изменение систем, – пытался ответить на вопрос: как мы получаем знания, сталкиваясь с разрушениями? Как учимся на опыте зарождающегося будущего?
Теория U объединяет системное мышление, инновации и руководство преобразованиями с точки зрения развивающегося человеческого сознания. Основанная на традиции исследований и обучения в действии в Массачусетском технологическом институте (MIT), Теория U развивалась в течение двух десятилетий экспериментов и совершенствовалась в работах действующего мирового сообщества практиков. По сути, она состоит из трех основных элементов. Это:
1. Общие принципы, позволяющие увидеть слепое пятно лидерства и изменения систем.
2. Метод внедрения изменений, основанных на сознавании: процесс, принципы, практики.
3. Новое осмысление эволюционных изменений в обществе: обновление наших психологических и организационных операционных систем (ОС) во всех секторах социума.
Часть I исследует основы и главные идеи Теории U (главы 1–4). Она освещает самое важное слепое пятно в руководстве на сегодня: «внутреннее состояние» (interior condition), из которого проистекают наши действия.
В части II описаны процесс U, принципы и практики Теории U (глава 5). В ней представлены практические методы и инструменты для инициаторов изменений. Основное внимание уделяется созданию коллективного потенциала для осуществления сдвига во внутреннем пространстве, из которого происходят наши действия.
Часть III по-новому рассказывает о глубоких эволюционных изменениях в обществе (главы 6–7). Что нужно для реорганизации общества, чтобы решать насущные проблемы нашего времени? Каким образом можно применить силу внимательного осознавания к трансформации коллективной системы? В этой части книги излагаются основы структуры обновления «операционных систем» наших учебных заведений, экономики и демократии. Эта же система координат применяет основные концепции Теории U для трансформации капитализма.
Теория U объединяет следующие методы и линии передачи знания, связанные с претворением изменений в жизнь:
• исследования действием и организационное обучение в традициях Питера Сенге, Эдгара Шейна, Дональда Шона, Криса Аргириса и Курта Левина;
• дизайн-мышление в традициях Тима Брауна и Дейва Келли;
• методы внимательной осознанности, наука о познавательных процессах и феноменология в традициях Франсиско Варелы, Джона Кабат-Зинна, Тани Сингер, Артура Зайонца и Дэвида Бома;
• общественные движения в традициях Мартина Лютера Кинга, Нельсона Манделы, Махатмы Ганди и миллионов других лидеров, изменивших жизнь общества, каждый в своих локальных контекстах.
Лидерство по Теории U: культивация социального поля
По сути, Теория U проводит разграничения между разными способами проявления в мире наших действий и внимания. То, каким именно образом я направляю внимание, определяет то, каким образом это проявляется в реальности. Или, как сказал бывший СЕО[2]компании Hanover Insurance Билл О'Брайан: «Успех нашего вмешательства в ситуацию зависит от внутреннего состояния того, кто вмешивается».
Теория U привлекает наше внимание к слепому пятну современного лидерства, а именно к внутренним состояниям-условиям, или основополагающим истокам, из которых мы исходим, когда действуем – как индивидуально, так и коллективно.
Поскольку я вырос на ферме, мне нравится сравнивать наше внутреннее состояние с полем. У каждого поля есть два измерения: видимое – то, что растет на поверхности, и невидимое – то, что ниже поверхности, или качество почвы.
То же самое можно сказать и о социальном поле. Мы видим действия людей и практические результаты, которых они достигают в видимой реальности. Однако редко обращаем внимание на условия, находящиеся глубже: источник, или внутреннее состояние-условие, из которого мы действуем.
Теория U приглашает нас обращать внимание на это слепое пятно – на незримый источник как измерение социального поля, на качество отношений, которые мы поддерживаем друг с другом, на систему и на себя самих.
Теория U определяет четыре способа (или источника) того, как действие и внимание входят в мир. Они возникают из разных характеристик сознавания: 1) привычного сознавания; 2) сознавания в рамках эгосистемы; 3) эмпатического отношения; 4) генеративного (созидательного) экосистемного[3] сознавания.
Суть лидерства в том, чтобы осознать нашу слепую зону (эти внутренние условия или источники), а затем изменить внутренний источник, из которого мы действуем, в соответствии с тем, чего требует ситуация. Это означает, что как лидеры и творцы изменений мы должны культивировать почву социального поля. Социальное поле состоит из отношений между индивидуумами, группами и системами, которые порождают модели мышления, общения и организации, и эти модели, в свою очередь, дают практические результаты.
Социальные поля подобны социальным системам, но они видны изнутри, из их же внутреннего состояния. Чтобы перейти от перспективы социальной системы к перспективе социального поля, нам нужно начать осознавать слепое пятно: на каком именно уровне находится источник, из которого происходят наше внимание и действия. Именно местоположение истока наших действий и внимания принципиально влияет на качество руководства, обучения и слушания.
Проблема современного лидерства заключается в следующем: большинство людей считают, что лидерство представляет собой некое собрание индивидуумов, которыми управляет один человек наверху иерархической лестницы. Но если мы рассматриваем лидерство как способность системы к совместному чувствованию и формированию будущего, то понимаем, что лидерство распределено на всех, оно задействует каждого участника. Для развития коллективного потенциала каждый должен выступать в качестве хранителя более крупной экосистемы.
Чтобы лидерство стало надежным, более распределенным, то есть зависело от каждого и осуществлялось на высоком уровне сознательности, нам необходимы:
• социальная грамматика: язык;
• социальные технологии: методы и инструменты;
• новое осмысление социальных изменений.
Грамматика социального поля изложена в части I. Метод – основанная на сознавании социальная технология – приведен в части II. В части III они включены в представление об обновлении общества и цивилизации.
Теория U вращается вокруг главных процессов совместного чувствования и совместного формирования новых возможностей будущего. Однако она включает в себя не только это. Основы и метод, описанные в этой книге, работают как матрицы, а не как линейный процесс. Вот некоторые способности, присущие лидеру и лежащие в основе метода U.
Приостановка и удивление: только приостановив свои суждения, вы можете открыться новому и начать удивляться. «Удивляться» означает «замечать, что мир существует и за пределами ваших моделей загрузки».
Совместное чувствование: вы должны оказаться в местах наибольшего потенциала. Пусть с этими местами вас связывают широко открытые разум и сердце, потому что именно в этих коммуникациях прорастают семена будущего.
Сила намерения: это основа. Во всей работе над чувствующим присутствием более глубокое намерение становится противоположностью коллективного внушения. Здесь речь идет об увеличении, а не уменьшении диапазона возможностей; об укреплении источников «я» в мире, которые в противном случае разрывают нас на части. Нужно, чтобы вы осознали собственные источники любознательности, сопереживания и смелости.
Совместное созидание: исследуйте будущее деланием, стройте своего рода взлетно-посадочные полосы для зарождающегося грядущего.
Создание вместилища: формируйте новые поддерживающие пространства, которые активируют генеративное социальное поле.
Проблема современных общественных экосистем заключается в разрыве цепи обратной связи между частями и целым. Теория U предлагает способ пересмотра коммуникаций частей и целого, давая возможность системе почувствовать и увидеть себя. Когда это происходит, коллективное сознание начинает переходить от сознавания в рамках эгосистемы к сознаванию в рамках экосистемы – от разрозненного взгляда к системному.
Методы и инструменты Теории U позволяют группам делать это на уровне коллектива. Например, «Социальный театр чувствующего присутствия» (Social Presencing Theater, SPT) позволяет заинтересованным сторонам в системе чувствовать и видеть себя – и отдельные личности, и коллектив. Этого можно добиться, перенаправив луч наблюдения обратно, на наблюдателя.
Это важно, потому что энергия следует за вниманием. На что мы (как лидер, воспитатель, родитель и т. д.) обращаем свое внимание, туда и идет энергия всех участников. В тот момент мы видим, как качество внимания смещается от эго к эко, от «себя» к «нам», то есть когда открываются более глубокие характеристики поля и активизируется генеративное (созидательное) социальное поле.
Моя работа с этими и другими методами изменений за последние двадцать с лишним лет сводится к следующему: качество результатов, достигнутых любой системой, определяется качеством сознавания, с которым действуют люди в этих системах. Если коротко: форма следует за сознанием.
Часть I. Основа видения поля
Считается, что, несмотря на все разговоры о переменах, трансформаций на самом деле очень мало. Однако мой опыт подсказывает, что это не так, и несколько раз в жизни я видел тектонические сдвиги: когда в 1989 году была разрушена Берлинская стена, а вместе с этим был положен конец системе холодной войны; когда в Южной Африке перестала существовать система апартеида; когда молодежное движение помогло первому афроамериканцу стать президентом США. И когда за прошедшие два или три десятилетия центр мировой экономики сместился с Запада в Восточную Азию. Я вижу подобное движение сейчас, когда в качестве противодействия односторонней глобализации появляется все больше автократических систем, националистов и крайне правых движений, а также поверх всего этого происходит нечто, имеющее более важное значение: пробуждение нового сознавания по всей планете.
Хотя не каждое из этих изменений представляет собой тектонический сдвиг, я знаю одно: сегодня может случиться все что угодно. Считаю, что самый важный сдвиг нашей жизни не в прошлом, а прямо перед нами, и связан он с трансформацией капитализма, демократии, образования и нашего собственного самосознания.
Глава 1. Слепое пятно
Мы живем во времена огромных возможностей и нарушения привычного хода вещей, отмеченные отмиранием старых мировоззрения и логики того, как мы организуемся, а также ростом нового сознавания и появлением нового способа активизации генеративных социальных полей. То, что умирает и распадается, – это мир, в котором люди действуют по принципу «сначала Я, потом всё остальное», в котором «больше» приравнивается к «лучше», а принятие решений зависит от интересов особой группы. Все это и привело нас в состояние организованной безответственности.
То, что рождается, менее очевидно. Оно связано с переносом нашего сознания от сознавания в рамках эгосистемы к сознаванию в рамках экосистемы, то есть осознанности, которая касается всеобщего благосостояния. Мы фактически уже по всему миру наблюдаем пробуждение этого сознавания и его основной силы: активации интеллекта сердца. Группы, которые начинают действовать с этим сознаванием, могут, по словам когнитивного психолога из Калифорнийского университета в Беркли Элеонор Рош, «быть потрясающе эффективными».
Начало этого сдвига может показаться небольшим, незначительным по сравнению с огромными проблемами, с которыми мы сталкиваемся. И во многих отношениях так оно и есть. Но я считаю, что даже в этих истоках есть семена для глубокого обновления цивилизации, которое требуется для защиты и дальнейшей активации сути нашего человечества.
Моя коллега и соучредитель Presencing Institute (Институт чувствующего присутствия) Келви Берд очень хорошо показала это расплывчатое ощущение на картинке с пропастью (см. рис. 1).
Рис. 1. Вызов разрывов
Если мы представим себя в левой части рисунка, то увидим постепенно разрушающийся и отмирающий мир (структуры прошлого); справа – новые структуры сознания и общества, появляющиеся сейчас. Проблема в том, чтобы понять: как пересечь пропасть, отделяющую эти два мира, как перейти отсюда туда?
Картинка, по сути, отражает всю историю, которую я расскажу в этой книге: путешествие через пропасть, или «бездну», из текущей действительности, которой движет прошлое, в будущее, которое только-только возникает под влиянием наших величайших возможностей.
Три разделения
Сегодня этот путь значит даже больше, чем всегда. Если мы вглядимся в эту пропасть[4], то увидим три основных разделения-«водораздела». Вот они:
• Экологический рубеж: ужасающие экологические разрушения, приводящие к потере природы.
• Социальный рубеж: возмутительный уровень неравенства и раздробленности, приводящих к потере общества – целостности социума.
• Духовный рубеж: рост уровня выгорания и депрессии, приводящих к потере смысла и «Себя»[5]. Я пишу это слово с большой буквы, имея в виду не текущую эго-личность человека, а его наивысшее потенциальное будущее.
Экологический рубеж можно суммарно охарактеризовать одним числом: 1,5. Иными словами, в настоящее время экономика потребляет ресурсы полутора планет. Мы в 1,5 раза больше напрягаем регенерационную способность планеты Земля, чем она может вынести. И это в среднем, а, например, в США текущий уровень потребления превзошел возможности планеты в пять раз.
Социальный рубеж можно суммировать другим числом: 8. Восемь миллиардеров владеют в общей сложности большим, чем половина человечества. Да, это правда. Небольшая группка людей, с которыми вы можете уместиться в микроавтобусе, имеет больше, чем «нижняя половина» населения всего мира – 3,8 млрд человек.
Духовный рубеж выражается числом 800 тыс. Более 800 тыс. человек в год совершают самоубийство – это больше, чем гибнет в войнах, стихийных бедствиях и в результате убийств. Самоубийство совершается каждые 40 секунд.
По сути, мы коллективно приходим к (почти) никому не нужным результатам. Они включают потерю природы, общества и собственного Я.
В XIX веке рост социальной разобщенности стал серьезной проблемой для многих стран, и с тех пор он формировал общественное сознание. В ХХ веке мы увидели рост экологического разделения, особенно в последнюю треть столетия. Это также сформировало общественное сознание.
И в начале XXI века заметен подъем духовного разделения. Начиная с появления Всемирной паутины в 1990-х годах научно-технический прогресс пережил немало встрясок, и в результате к 2050 году примерно половину профессий заменят технологии. Сейчас мы предвидим будущее, которое «больше не нуждается в нас», цитируя специалиста в области вычислительных систем и соучредителя Sun Microsystems Билла Джоя. Это, в свою очередь, заставляет переосмыслять, кто мы такие как человечество, а также решать, в каком обществе хотим жить и творить. После различных типов общественных тираний, наблюдавшихся в ХХ веке, не переходим ли мы к тирании технологий? Это один из вопросов, с которыми мы сталкиваемся, заглядывая в бездну.
Другими словами, мы живем в то время, когда планета, социум и сама суть человечества под угрозой. Вероятно, это звучит слишком резко. Тем не менее я считаю, что такая формулировка даже преуменьшает значение текущего момента.
Есть ли надежда? Есть, и, вероятнее всего, в том, что все больше людей (особенно молодых) понимают: эти три рубежа – совсем не три разные проблемы. Собственно, это три стороны одной и той же серьезной проблемы. О чем мы говорим? Это слепое пятно.
Слепое пятно
Существует слепое пятно лидерства, управления и социальных перемен. Также оно относится к повседневному опыту общественного взаимодействия. Это – место внутри, источник, из которого мы действуем, когда общаемся, воспринимаем или думаем. Мы видим, что делаем (результаты). Понимаем, как делаем (процесс). Но обычно ничего не знаем о том, кто делает: внутреннее пространство, или источник, из которого проистекает наше действие (см. рис. 2).
Рис. 2. Слепое пятно лидерства
Объясню. Впервые я узнал о существовании слепого пятна из разговора с Биллом О'Брайаном, который довольно долго был CEO компании Hanover Insurance. Главная идея, которую он вынес из многолетнего руководства структурными изменениями, состоит в том, что «успех вмешательства зависит от внутреннего состояния того, кто вмешивается».
Это утверждение прояснило мое сознание: значение имеет не только то, что и как делают лидеры, но и их внутреннее состояние, то есть внутренний источник.
До меня дошло, что Билл говорил о более глубоком измерении (источнике), из которого исходят наши действия, общение и восприятие и благодаря которому мы осознаем качественно новые возможности в будущем и связываемся с ними.
То, как именно мы обращаем внимание, становится в значительной степени скрытым измерением нашего повседневного взаимодействия в обществе, независимо от того, где это происходит – в организациях, обществе или даже личной жизни. Ежедневно выполняя определенные действия, мы очень хорошо знаем, что делаем и как, то есть какие процессы используем. Но если бы нас спросили, откуда именно проистекают наши действия, большинство из нас не смогли бы четко ответить. В своем исследовании я начал называть место происхождения наших действий и восприятий источником.
Перед чистым холстом
Когда я думал о нашем разговоре с Биллом О'Брайаном, то пришел к выводу, что мы ежедневно взаимодействуем на двух уровнях – видимом и невидимом. Чтобы лучше это понять, давайте рассмотрим, как работает художник.
Мы можем посмотреть на его творчество по крайней мере с трех точек зрения:
• Мы можем сосредоточиться на той вещи, которая становится результатом творческого процесса, скажем на картине.
• Мы можем сфокусироваться на процессе написания картины.
• Или мы можем наблюдать за художником, когда он стоит перед чистым холстом.
Другими словами, можем смотреть на работу после того, как она создана, во время ее создания или до того, как процесс начнется.
Если мы применим аналогию художника к руководству преобразованиями, то увидим работу лидера под теми же тремя углами зрения. Во-первых, мы можем посмотреть на то, что делают лидеры и реформаторы, и об этом написано множество книг. Во-вторых, можно посмотреть, как они это делают, то есть на процессы, применяемые руководителями. Этот прием используется в исследованиях управления и лидерства уже более двух десятилетий.
При этом мы никогда не пытались систематически взглянуть на их работу с третьей точки зрения – с перспективы чистого холста. Вот вопрос, который еще не был задан: «Исходя из каких внутренних источников действуют лидеры и творцы изменений?» Например: какое качество слушания, какое качество внимания я привношу в ту или иную конкретную ситуацию – и каким образом данное качество меняет траекторию действий из мгновения в мгновение?
Давайте подведем итог обсуждению трех рубежей-разделений: экологический «водораздел» появляется в результате разрыва между «я» и «природой», социальный – от разрыва между «я» и «другие», а духовный – как разрыв между «я» и «Я», то есть между тем, кто я сегодня, и тем, кем мог бы стать завтра, то есть моим наивысшим будущим потенциалом.
Приезд в MIT
Примерно 24 года назад приехав из Германии в MIT, я стремился понять, как помочь людям, меняющим общество, взаимодействовать с проблемами, которые связаны с то и дело возникающими на нашем пути факторами, нарушающими привычный ход вещей[6]. Тогда в только что созданном Центре изучения организаций (OLC) в MIT, директором которого был автор книги «Пятая дисциплина»[7] Питер Сенге, мы работали вместе с уникальной плеядой исследователей из Гарварда и Массачусетского технологического института, включая Эда Шейна, Криса Аргириса, Дона Шона, Билла Айзекса и многих других. На написание книги меня вдохновила возможность работать с этими прекрасными людьми, моими друзьями и коллегами, равно как и с сотрудниками других институтов и организаций, которых я ценю не меньше.
Сейчас, оглядываясь на пройденный путь, вижу три основные идеи и учения, которые сформировали мою дорогу и благодаря которым я исследовал слепое пятно.
Обучение на основе эмерджентно проявляющегося будущего
Первая идея довольно проста. Существуют два источника знаний: 1) можно учиться на основе выводов из прошлого; 2) можно учиться путем чувствования и воплощения потенциалов эмерджентно возникающего[8] будущего.
Все традиционные методы организационного обучения сводятся к одной модели: обучение посредством рефлексии о прошлом опыте. Но я снова и снова замечал, что в реально существующих организациях большинство лидеров сталкиваются с проблемами, которые нельзя решить, опираясь на опыт прошлого. Иногда он просто бесполезен, а иногда именно он и становится препятствием, из-за которого команда не может посмотреть на ситуацию свежим взглядом.
Другими словами, учиться на опыте прошлого необходимо, но не достаточно. Все проблемы, связанные с нарушением привычного положения дел, заставляют идти дальше. Они требуют, чтобы мы замедлились, остановились, ощутили огромную движущую силу перемен, отпустили прошлое и позволили прийти будущему, которому уже не терпится появиться.
Но что нужно для того, чтобы учиться у будущего? Когда я начал задаваться этим вопросом, люди смотрели на меня с недоумением: «Учиться у будущего? О чем ты?» Многие говорили, что это неверный посыл.
Однако этот вопрос помог мне пройти исследовательский путь, который занял более 20 лет. Именно возможность вникнуть в эмерджентно зарождающееся будущее и делает нас людьми. Теми, кто мы есть. Мы можем сломать модель прошлого и создать новые паттерны[9] на должном уровне. Ни один другой вид на Земле не способен на это. Например, пчелы умеют организовываться, проявляя коллективный интеллект очень высокого уровня. При этом у них нет опции «поменять модель организации себя», а у людей есть.
Объясню немного по-другому. У нас есть дар взаимодействия с двумя совершенно разными характеристиками и потоками времени. Одна из них – качество настоящего момента, который в основном продолжает прошлое и сформирован тем, что было. Вторая – это качество настоящего момента, выступающее в роли шлюза для поля будущих возможностей. Такое настоящее мгновение сформировано тем, что только хочет появиться. Это качество проживания времени, если с ним связаться, базируется на чувствующем присутствии наивысшего потенциала будущего. Словосочетание «чувствующее присутствие» (presencing) объединяет понятия «чувствование» и «присутствие». Это означает чувствовать и воплощать свои наивысшие будущие потенциалы. Всякий раз, когда мы имеем дело с нарушением привычного положения вещей, наиболее важен именно второй из упомянутых опытов временного потока. Потому что без этой связи мы, как правило, становимся жертвами нарушающих привычное событий, а не совместно их формируем.
Как нам – личностям, организациям или экосистемам – связаться со вторым потоком времени? Именно этим я и занимался на протяжении 20 лет исследования. Это привело меня к описанию глубокого цикла обучения, где используется другой вид процесса – тот, что движет нас к краям системы, соединяет с самым глубинным источником знаний и заставляет действовать, чтобы исследовать будущее. Этот глубокий цикл обучения применим как к профессиональной, так и к личной жизни. Например, в 16 лет я получил настоящий опыт, что значит и каково это, когда тебя тянет поле потенциала появляющегося будущего.
Лицом к лицу с огнем
В то утро, уходя в школу из своего дома (я жил в большой 350-летней фермерской усадьбе), я не мог предположить, что видел его в последний раз. Примерно до часу дня все было как обычно, а потом учительница вдруг вызвала меня с урока и сказала, что мне нужно идти домой. Я не представлял, что могло случиться, но предчувствие было нехорошее. Дорога на поезде заняла час, потом я побежал к выходу со станции и запрыгнул в такси. Задолго до прибытия увидел огромные серо-черные клубы дыма, поднимающиеся в небо. Сердце колотилось в груди, пока машина преодолевала последний участок дороги. Я увидел наших соседей, пожарных и полицейских. Выпрыгнув из такси, промчался сквозь толпу по нашей каштановой аллее. Добежав до двора, не поверил своим глазам: мир, в котором я жил всю свою жизнь, пропал. Исчез. Улетучился вместе с дымом.
Огонь постепенно затухал, а я почувствовал, будто кто-то вырвал землю у меня из-под ног: место, где я родился, провел детство и юность, исчезло. Когда я стоял там, ощущая жар огня и чувствуя, как время замедляет ход, понял, насколько привязан ко всему, разрушенному пожаром. Испарилось все, что составляло меня самого, как я думал. Все? Нет, возможно, не все, потому что я ощущал, что крошечный элемент меня все еще существует. Кто-то все еще был там и наблюдал за всем этим. Кто?
В тот момент я понял, что есть еще одно измерение меня, о котором я раньше не знал, – измерение, связанное с будущими возможностями. Я словно поднялся над своим физическим телом и оттуда смотрел на происходящее. Мой разум начал затихать и расширяться, и наступил момент беспрецедентной ясности. Я понял, что был совсем не тем, кем себя представлял. Мое настоящее «я» не было привязано к материальным вещам, тлеющим внутри руин. Я внезапно ощутил, что я, мое истинное Я, все еще живо! Именно это «я» было Видящим. Причем более живым, бодрым и остро присутствующим, чем то «я», которое было раньше. Меня больше не тянули к земле пожитки, только что поглощенные пожаром. Теперь, когда все ушло, стало легче и свободнее; меня выпустили, чтобы я встретил другую часть себя, которая тянула в будущее – мое будущее, в мир, ожидающий, когда я воплощу его в жизнь.
На следующий день приехал мой дед, и это был его последний визит на ферму. Ему было 87 лет, и он прожил в нашем доме всю жизнь, с 1890 года. Неделю накануне пожара дед лежал в больнице. Вернувшись после катастрофы, собрал последние силы, вышел из машины и направился к моему отцу, который разбирал завалы. Казалось, он даже не замечает, что происходит, хотя кое-где еще тлели угли. Подойдя к отцу, дед взял его за руку и сказал: «Kopf hoch, mein Junge, blick nach vorn!» («Выше нос, мой мальчик, смотри вперед!») Затем произнес еще пару слов, развернулся, пошел прямо к ожидавшей его машине и уехал. Через несколько дней дед тихо скончался.
Реакция деда произвела на меня большое впечатление: в самом конце жизни он увидел, как все, что ему удалось создать и вырастить, пошло прахом. Но при этом он смог рассмотреть зарождающееся будущее, а не сожалеть о потере.
Лишь много лет спустя, работая над тем, как учиться у будущего, а не у прошлого, я приступил к своему самому лучшему делу. Но теперь понимаю, что начало было положено тогда, с этим ранним опытом.
Как строить вместилище
«Ненавижу, когда говорят: "Люди делятся на две категории…" – сказал однажды мой куратор в Массачусетском технологическом институте Эд Шейн. Затем едва заметно улыбнулся и продолжил: – Но люди действительно делятся на две категории: те, кто понимает процесс и кто не понимает».
Эд прав. Понимание процесса (вторая идея. – Прим. ред.) означает уяснение того, как устроены социальные отношения. Если хотите изменить коммуникации с ключевым партнером – скажем, с непродуктивных на полезные, – вы не можете просто приказать ему это сделать. Нужно вмешаться глубже, в процесс формирования социальной реальности. Вы должны изменить режим создания этих отношений с одного на другой, например с противостояния на совместное творчество.
Точно так же, говоря об «исходном» уровне творчества, мы можем сказать, что есть два типа людей: те, кто понимает вместилища[10] и кто не понимает. Построение вместилища – это определение набора символов, с помощью которого мы формируем поддерживающее пространство. Часто в компаниях можно встретить CEO и руководителей, которые этого не осознают. Они думают, что могут внедрять изменения в поведение, просто декларируя их и нажимая рычаги, имеющиеся в компании. Инструменты важны, но в то же время переоценены ввиду того, что очень заметны. Но то, что обычно недооценивается, скрыто от глаз, например менее видные элементы, присущие хорошему поддерживающему пространству: намерение, внимание и тонкие качества глубинного слушания. Построение пригодного вместилища означает создание хорошего поддерживающего пространства для формирования генеративного (созидательного) социального процесса
