Читать онлайн Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес бесплатно

cover

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Глава 1

История

История взлома роста

Разработчики приложения — телепрограммы российских каналов Tviz поменяли иконку в App Store и за счет этого увеличили количество новых пользователей в два раза.

После замены текста кнопки на сайте для гитаристов UltimateGuitar.com, который разрабатывает российская компания WSM Group, количество активаций пробной версии программы увеличилось в 2,4 раза.

Маркетологи приложения для совершения покупок и получения скидок в супермаркетах «Едадил» уменьшили стоимость привлечения новых пользователей на 30%, нацелив рекламу на определенные группы в социальной сети «ВКонтакте».

Существует много примеров, когда простейшее действие, не требующее больших усилий и затрат, приводило к существенному росту показателей цифрового бизнеса. Такие действия называют Growth Hacking, или взломом роста.

В чем суть этого явления? Где оно появилось? Как можно воспроизвести подобный успех в своем проекте?

Термин «хакер роста» (Growth Hacker) впервые употребил бывший маркетолог Dropbox Шон Элис. В 2010 году он опубликовал в своем блоге статью, в которой посоветовал основателям стартапов нанимать на работу не просто маркетологов, а хакеров роста, то есть людей, нацеленных на быстрый результат и готовых добиться его любым способом.

Для молодой интернет-компании стремительный рост — не блажь, а вопрос выживания. Если в первые месяцы она не показывает существенных результатов, инвесторы теряют к ней интерес и прекращают финансирование.

Маркетолог, использующий традиционные методы, начнет свою работу с исследований рынка и аудитории, разработки маркетинговой стратегии. Пока он будет готовиться к решительным действиям, у компании могут закончиться деньги, а новых никто не даст, потому что все это время она не росла.

Хакер роста с первого дня своей работы приступит к поиску возможностей для развития компании. Он будет анализировать данные и тут же принимать и внедрять новые решения. Чтобы увеличить базу пользователей, он будет не только применять известные каналы для их привлечения, но и делать более заманчивым для них сам продукт. Он не станет ждать и теоретизировать, а сразу же возьмется за дело.

При этом компетенция такого специалиста должна быть гораздо шире, чем у обычного маркетолога. Хакеры роста должны одновременно владеть навыками программирования, аналитики и маркетинга. Будучи «маркетологами по необходимости», они, как правило, мало что знают о позиционировании и брендинге, но прекрасно разбираются в цифрах и в любой момент могут поправить код. Это позволяет им быстро и экономно проводить эксперименты, делать сплит-тесты и находить новые точки повышения конверсий в воронке продаж.

Вырастить такого специалиста очень сложно, нанять на рынке — практически нереально. Если хакер роста появлялся в компании, его уважали и боялись, как чукотского шамана, который постукивал заячьей лапкой в бубен и этим вызывал обильные дожди. Иными словами, мало кто понимал, что конкретно он делает на работе, но, пока есть результат, лучше не вмешиваться.

С течением времени популярность взлома роста активно росла благодаря его роли в работе быстрорастущих компаний и стартапов.

Amazon, Facebook, Instagram, Dropbox, Uber и другие IT-гиганты добились успеха во многом благодаря хакерскому подходу к созданию и маркетингу своих продуктов. Примеры решений, которые помогали им расти, сегодня могут показаться примитивными, но в то время это было абсолютным ноу-хау.

Gmail и регистрация по приглашениям

На момент запуска сервиса электронной почты Gmail пользователям было предложено ограниченное количество приглашений, которые они могли разослать друзьям и родственникам. Таким образом был искусственно завышен спрос на продукт и раздут нешуточный ажиотаж. В первые недели после запуска приглашения продавались на интернет-аукционе eBay за сотни долларов. Об этой акции написали многие технологические и бизнес-СМИ.

PayPal: больше друзей, больше денег

Интенсивный рост компании связан с реферальной программой, в рамках которой пользователи получали по $10 за регистрацию. Вознаграждение при этом получал и тот, кто приглашал нового пользователя, и сам приглашенный. Реферальный подход не просто принес электронной платежной системе PayPal рост пользовательской базы в несколько раз — компания одновременно решила вопросы активации и удержания пользователей. Каждый получивший $10 бесплатных стремился их потратить. А для этого нужно было воспользоваться сервисом, опробовав его на себе.

Tinder и хождение по университетам

Сразу после запуска приложения для знакомств возникла острая проблема недостатка пользователей. Парням не хватало привлекательных девушек, девушкам — интересных парней. Чтобы решить проблему, маркетолог Tinder пошла по университетам. Она посещала собрания женских сообществ, на которых рассказывала о преимуществах приложения, и предлагала установить его. Сразу после этого она шла в мужские сообщества и агитировала парней, говоря, что девушки уже установили эту программу. Такой решительный подход позволил собрать первых ее адептов, а с учетом авторизации через социальные сети и возможности приглашать друзей он стал толчком для «вирусного» роста числа пользователей.

LinkedIn: спам по контактам

Основатели этой социальной сети для профессионалов в какой-то момент использовали не очень этичный хак. После регистрации пользователя они импортировали список контактов его электронной почты и рассылали по нему письма от его имени. Знакомые думали, что это он их приглашает, и более охотно регистрировались, хотя сам пользователь мог ничего не знать о рассылке. В то время еще не было законодательных ограничений на подобные действия, и LinkedIn этим пользовался. Некрасиво, но кто теперь припомнит им это? Разве что хакеры роста.

Zynga: баннеры вместо игр

Прежде чем запускать долгий и дорогостоящий процесс создания новой игры, компания Zynga размещала в интернете рекламные баннеры. Реклама расписывала игру во всех красках. После перехода на сайт заинтересованным игрокам предлагалось подписаться на уведомление о скором выходе игры — так в Zynga узнавали, какие идеи новых игр получают больший отклик, а заодно накапливали стартовую базу игроков.

Подобных примеров существует огромное количество. Практически у каждой известной нам технологической компании найдется парочка историй о взломе роста.

Но, чтобы избежать «ошибки выжившего», нужно вспомнить и те компании, которые, несмотря на успешный рост, потерпели фиаско.

Вот несколько примеров громких падений после стремительного взлета.

Homejoy

В 2013 году Пол Грэм (один самых авторитетных венчурных инвесторов в мире) опубликовал в своем твиттере график роста неизвестного стартапа с комментарием: «Самая быстрорастущая компания, которую мы профинансировали».

На графике действительно творилось что-то невообразимое, за какие-то 12 месяцев выручка компании выросла с $0 до $350 000.

Этим стартапом был Homejoy — сервис по вызову уборщиков на дом.

Под свой колоссальный рост компания получила $38 млн инвестиций и… закрылась через 18 месяцев.

Как позже выяснилось, их главный хак заключался в том, что они предлагали двухчасовую уборку дома стоимостью $85 по льготной цене $19.

Когда инвестиционные деньги стали заканчиваться, оказалось, что по полной цене их сервисом никто даже не собирался пользоваться.

Fab

В 2011 году число пользователей сервиса Fab.com выросло до 500 000 всего за 10 недель. Под этот рост компания успела собрать $150 млн инвестиций при общей оценке ее стоимости более чем в $1 млрд.

Грандиозный результат для стартапа. Правда, уже через 18 месяцев, оказавшись на грани банкротства, компания была продана за жалкие $15 млн. Стремительный рост аудитории был обусловлен лишь ажиотажем, искусственно раздутым в СМИ вокруг оригинальной идеи сервиса. Когда туман развеялся, от огромной аудитории не осталось и следа. Fab превратился в хороший нишевый продукт для узкой аудитории. Но быть единорогом ему не суждено.

BranchOut

Весной 2012 года число пользователей BranchOut (приложения для поиска работы через социальную сеть Facebook) резко выросло: с 1 млн до 5,5 млн.

В период бурного роста компания была обласкана вниманием инвесторов и успела собрать около $50 млн финансирования. Спустя те же магические 18 месяцев стартап был продан целиком всего за $5,4 млн. И снова инвестиции не помогли компании удержать потребителей, которые уже спустя несколько недель стали отказываться использовать ее приложение.

Именно плохие показатели удержания пользователей стали ключевой причиной падения этих трех и еще тысяч других стартапов по всему миру.

Компании начали масштабироваться или попали в фокус внимания СМИ раньше, чем достигли соответствия продукта рынку (Product/Market Fit, PMF). Они не доказали, что их продукт на самом деле в состоянии удовлетворить существующий на рынке спрос, а масштабы рынка достаточны, чтобы оправдать инвестиции.

Простой пример

Если ваш бизнес — продажа железнодорожных билетов через сайт, то вы достигли соответствия продукта рынку давно или, что скорее всего, не достигли его вовсе. Очевидно, что спрос на услугу существует, люди покупают через интернет билеты на поезда. Задача команды в таком бизнесе — экспериментировать и находить новые точки роста.

Если ваш бизнес — продажа иностранным путешественникам билетов на комбинированные железнодорожные маршруты по России, то требуется подтверждение соответствия продукта рынку. Прежде чем взламывать рост, нужно доказать, что услуга имеет ценность для клиентов, их реально привлечь в необходимом количестве, а маржа от продажи будет выше стоимости привлечения потребителей, то есть требуется доказать существование рынка и возможность зарабатывать на нем.

Пока соответствие продукта рыночному спросу не подтверждено соответствующими данными, команда должна выяснить, чем он ценен для потребителя, а не сосредоточиваться на росте компании. Она должна смотреть на метрики удержания клиентов и на конверсии в покупку по фактической цене, а не пытаться привлекать клиентов рекламой и гигантскими скидками.

Рост выходит на первый план, только когда бизнес созревает для масштабирования. Это нужно всегда помнить, планируя внедрение Growth-процессов в своей компании.

Формирование команд роста

Тема взлома роста развивалась и эволюционировала. Начинали появляться универсальные методы и фреймворки, которые позволяли подойти к вопросу более системно. Острое желание заполучить звездного хакера роста сменилось стремлением построить понятную систему координат внутри компании. На смену одиночным хакерам роста — рок-н-ролльщикам пришли полноценные Growth Teams, или команды роста.

Команды собирались из разных специалистов, каждый из которых обладал уникальной компетенцией. Программист, аналитик, маркетолог и менеджер продукта объединялись для работы над общими задачами, целью решения которых было находить новые точки роста бизнеса за счет большого количества экспериментов.

Эволюция отношений в коллективе и подходов к работе привела также к появлению инструментов, позволяющих командам работать эффективнее, суммируя компетенции каждого из участников. Лидерство было заменено равноправием, личные навыки и индивидуальность — коллективными знаниями и совместной работой.

Сейчас команда роста — необходимое звено любого бизнеса, нацеленного на рост. Главными проблемами остаются малое количество специалистов, способных организовать деятельность такой команды, и отсутствие управленческой воли для построения структуры внутри компании. Требуется больше знаний и внимания руководителей. Цель этой книги именно в том, чтобы упорядочить знания читателей, разъяснить им суть системного подхода к росту бизнеса и показать, что использовать методы американских компаний можно и в российских реалиях.

Пять правил успешного менеджмента роста

Как и в любом деле, в системной работе над ростом бизнеса есть правила, следуя которым вы сможете избежать ошибок и добиться лучших результатов.

Не ломать то, что работает

Если вы беретесь изменить процесс, но не знаете, как он работает, и не можете подтвердить данными необходимость изменений, откажитесь от экспериментов или отложите их до момента, пока не накопится достаточно данных.

Ломать не строить. Интуитивно выстроенные схемы, применяющиеся в продуктах, маркетинге или продажах, бывают очень крепкими. На их результативность влияют сотни факторов, скрытых от внешнего наблюдателя. Чтобы изменить такую схему, требуется проверить большое количество гипотез и потратить много времени, при этом вы не можете знать заранее, улучшится ли результат.

Ищите точки роста там, где эксперименты не смогут навредить. Стройте параллельные процессы, которые не влияют на работающий бизнес. Создавайте новые сущности, сайты, лендинги, проводите исследования и изучайте данные, но не экспериментируйте с вещами, в которых вы совсем не разбираетесь.

Изменять важное, а не второстепенное

Гипотезы, которые существенно влияют на рост, касаются смысла изменяемого объекта, а не его содержания. Задавайте вопрос «что изменить?», а не «как изменить?».

Работая над продающим заголовком, то есть рекламным лозунгом, делающим продукт привлекательным и потому коммерчески успешным, исследуйте смысл, который он передает, а не порядок слов в нем. Выясняйте, что нужно добавить в него, чтобы увеличить ценность продукта для пользователя. Эксперименты над содержанием и формами тоже дают результаты, но не такие заметные. Оставьте их до той поры, пока у вас не закончатся предложения по изменению смыслов рекламы — а если вы будете делать все правильно, они не закончатся очень долго.

Доверять данным, а не эмоциям

При принятии решений нельзя руководствоваться эмоциями и непроверенными идеями, какими бы гениальными они ни казались. Даже если вы на 100% уверены в положительном результате, всегда имейте в виду, что ваша уверенность основана лишь на предположениях. Любая идея должна стать гипотезой, подлежащей проверке. Только собранные в результате эксперимента данные покажут, были ли вы правы или ошибались. Но и это не так важно. Важнее всего — системная работа и постоянная проверка большого количества гипотез. Какие-то из них сработают, какие-то — нет. Их результативность должна быть подтверждена соответствующими данными, а не яркими эмоциями или уверенностью одного из членов команды. Именно поэтому в высокопрофессиональных командах роста применяются коллективные подходы к оценке гипотез. Это позволяет избегать влияния эмоций на процесс и результат работы.

Накапливать знания, а не набивать шишки

Каждая проверенная гипотеза (успешная или нет) должна пополнять копилку ваших знаний о продукте, процессах и бизнесе. Стремитесь формулировать гипотезы так, чтобы каждый раз получать новые знания, которые станут фундаментом для последующих экспериментов. Если в каком-то направлении вы упираетесь в стену, не нужно биться о нее головой. Зафиксируйте достигнутое положение и ищите новые подходы к изменениям.

Использовать готовое, а не создавать свое

Гипотеза, проверка которой требует слишком большого количества ресурсов и времени, не то, что вам нужно. Ресурсы должны использоваться для масштабирования успеха, а не для верификации идей. Если гипотеза слишком большая, ее нужно разбить на части и проверять их постепенно. Использование готовых решений, наработок, библиотек, шаблонов, клип-артов позволяет экспериментировать быстро и без потери качества продукта.

Несколько примеров. При создании первой версии Facebook Цукерберг взломал университетский сайт, чтобы собрать профили студентов. Создатели сайта Airbnb в начале пути переманивали посетителей сайта объявлений Craigslist. Сервис PayPal использовал для повышения узнаваемости среди продавцов на eBay бота, который, перед тем как сделать ставку, отправлял продавцу письмо, в котором сообщалось, что компания собирает товары для благотворительности, но может совершать оплату только через некий PayPal. Если продавец соглашался, бот делал ставку. Но даже если бот не выигрывал аукцион, продавец все равно узнавал о PayPal.

Эти компании использовали то, что создано другими, для роста своих проектов. Мышление с установкой на рост заключается именно в этом.

В каких компаниях применим менеджмент роста

Первый вопрос, который возникает при обсуждении интеграции Growth-процессов: применим ли такой подход в вашей компании?

Это правильный вопрос. Менеджмент роста подходит далеко не всем. Главный критерий применения методики системной работы над ростом — скорость: скорость изменений и скорость получения обратной связи. Чтобы найти ответ, переформулируйте вопрос: «Способна ли наша компания быстро проверять гипотезы и реализовывать изменения в продукте?»

Взлом роста зародился в американских интернет-компаниях, которые отличаются гибкостью и адаптивностью, особенно на ранних стадиях. Они способны быстро интегрировать изменения, и это помогает им добиваться стремительного роста за счет большого количества экспериментов. Если ваша компания не может себе позволить быстрые эксперименты и оперативное масштабирование полученных знаний, то такой подход не для вас.

Причиной подобных ограничений может быть как сфера деятельности компании, так и внутренняя организация процессов.

Сфера деятельности

Производственные циклы предприятий, создающих материальную продукцию, бывают сложными и дорогими. Это обусловлено фундаментальными особенностями бизнеса.

Предприятия сначала проводят исследования потребностей аудитории и только потом запускают производство. Когда производство новой модели налажено и идут поставки, внести изменения в конфигурацию модели становится очень сложно. Даже если удается выявить возможности для улучшений, которые приведут к росту продаж, внести такие улучшения можно будет только в следующей модификации. Сперва компания должна будет завершить текущий производственный цикл и выполнить обязательства по поставкам перед дистрибьюторами и сетями.

В таких условиях сложно не только проводить быстрые изменения, но и запускать любые эксперименты.

Внутренняя организация

Для компаний, работающих в цифровом бизнесе, создающих программное обеспечение и интернет-сервисы, не существует материальных ограничений. Но могут существовать организационные.

Если компания ведет разработку каскадным методом, то для внесения любых изменений в продукт потребуется слишком много действий, решений и согласований. Это ставит окупаемость изменений под вопрос, а сведения за это время могут потерять актуальность. В таких случаях нужно озадачиться переходом на более гибкие подходы к управлению разработкой. Внедрение гибких подходов, во-первых, займет у компании какое-то время, во-вторых, само по себе приведет к новым результатам. После того как компания станет работать в парадигме гибких методик и научится управлять продуктами, взаимодействуя с рынком на основе обратной связи, можно будет переходить к внедрению менеджмента роста.

Ограничения существуют и для стартапов, готовых к быстрым изменениям и экспериментам, но не достигших соответствия продукта рынку, то есть стадию, когда команда доказала, что их продукт соответствует спросу на целевом рынке, а рынок достаточно большой, чтобы компания могла масштабироваться.

До достижения соответствия продукта рынку команда должна не сосредоточиваться на росте, а выяснять, чем ее продукт ценен для потребителя, и изучать рынок. Взламывать рост, когда бизнес еще не сформировался, слишком рано. При этом инструменты и подходы, применяемые в менеджменте роста, могут использоваться и для проверки гипотез, касающихся ценности продукта. Важно понимать, какую задачу решает проект в данный момент, и отталкиваться от этого.

Когда соответствие продукта рынку достигнуто, компания сохраняет гибкость и работает на рынке, где можно быстро реагировать на запросы клиентов, переход к Growth-процессам будет наиболее правильным для дальнейшего развития решением.

Все больше компаний внедряют в работу менеджмент роста, и сфера его применения расширяется. Офлайн-бизнесы, которые активно продвигаются через интернет, начинают использовать Growth-подходы для более эффективного привлечения клиентов. Известны кейсы Growth-трансформации таких компаний, как Philips, Unilever, ING. В России эту методику используют в компании IDS Borjomi, одном из крупнейших производителей питьевой воды.

Главное — культура компании, скорость получения данных, гибкость в управлении и готовность к изменениям.

Секретные приемы менеджмента роста

Часто можно встретить материалы, в которых авторы предлагают универсальные решения взлома роста: мол, добавьте «секретное» слово в объявление — и CTR увеличится на 78%; сделайте кнопку «Купить» зеленого цвета — и конверсия вырастет на 54%; размещайте посты в социальных сетях по вторникам — и охват увеличится в два раза.

Важно усвоить одну простую вещь: никаких секретных универсальных приемов не существует! Нет волшебной книги рецептов и методички с секретами. Нельзя просто скопировать чужое решение и получить такой же эффект в своем проекте. Менеджмент роста — это процесс. Системный и трудоемкий. Рост не произойдет в одночасье. Результат придет, когда вы научитесь управлять процессом, использовать управленческие инструменты и правильно мыслить.

Вот несколько советов, которые помогут лучше понять менеджмент роста и настроиться на продуктивную работу.

1. Фокусируйтесь на росте

Рост бизнеса — главная задача, но не стоит привязывать результаты команды к денежным показателям. Постарайтесь найти метрику, которая будет отражать все ключевые параметры роста, а не только выручку. Определите вашу главную метрику, поставьте цели и двигайтесь к ним.

2. Следите за метриками

Если вы не можете измерить результаты ваших действий, то вы ими не управляете. Каждое изменение должно быть направлено на конкретные метрики. В идеале вы должны отслеживать не только прямое влияние изменений, но и побочные эффекты, которые на первый взгляд могут быть неочевидны.

3. Изучайте ваших клиентов

Метрики важны, но не стоит забывать, что за каждой цифрой в аналитике скрываются абсолютно реальные люди. У этих людей есть свои потребности, проблемы, желания, которые они хотят удовлетворить с помощью вашего продукта. Думайте о пользователях, общайтесь с ними и старайтесь понять их как можно лучше.

4. Двигайтесь маленькими шагами

Вероятность найти чудодейственное решение, которое за одну ночь сделает ваш проект в 100 раз больше, — практически нулевая, а вероятность того, что множество небольших, но регулярных изменений, опирающихся на проверенные данные, будут способствовать росту показателей, равна 100%. Длинную дистанцию вы преодолеете быстрее за счет множества мелких шагов, а не за счет прыжков в длину с места.

5. Будьте открыты для странных идей

Нестандартные подходы и идеи, которые на первый взгляд могут показаться странными или даже опасными, часто приносят наиболее заметные результаты. Не стоит отбрасывать гипотезу, если она не вписывается в привычную картину вашего представления о продукте и рынке. Экспериментируйте с необычными идеями, но будьте аккуратны и внимательны, чтобы не принести вред бизнесу.

6. Не бойтесь меняться

Изменения в продукте, в его функционале, коммуникациях; смена рыночной ниши или каналов распространения — действия, которые помогают компаниям расти быстро и даже стремительно. Будьте смелее, не бойтесь провалов. В современном бизнесе нет роста без постоянных изменений, именно поэтому маленькие стартапы часто обходят крупных конкурентов. Одни предприниматели умеют быть гибкими, другие твердо уверены, что повторение успешных в прошлом решений приведет к успеху и в будущем — но это уже не работает.

7. Учитесь на ошибках

Ошибки — главный источник новых знаний. Результат каждой, даже самой мелкой ошибки должен быть проанализирован, записан и доведен до сведения членов команды. Знания, полученные в процессе экспериментирования, станут фундаментом для новых, более точных и результативных гипотез.

Изучать примеры других компаний и следить за их действиями — полезная практика. Это помогает расширять кругозор и находить новые идеи для изменений. Но не стоит принимать на веру все, что пишут в интернете или рассказывают на конференциях. Полностью скопированные решения не принесут ожидаемого результата.

Чужие кейсы — источник идей, а не руководство к действию

Вам знакома ситуация, когда после посещения очередной конференции, прочтения книги или статьи в голове появляется ворох будоражащих вас идей? Как правило, суть этих идей — повторение того, что сделали более опытные коллеги. Слепое копирование чужих успешных кейсов — одна из распространенных ошибок специалистов, только начинающих свой путь в менеджменте роста. Соблазн получить быстрый результат за счет чужого опыта велик, а кажущаяся простота решения подталкивает к немедленному действию.

Рассматривая чужие примеры, нужно учитывать, что даже самые, казалось бы, очевидные решения могут вызвать неожиданные сложности. Авторы этих решений намеренно или случайно умалчивают о важных деталях проведенной ими работы и возникающих побочных эффектах, не раскрывают ее реальный объем.

Чтобы не попасть в ловушку завышенных ожиданий и не потратить ресурсы впустую, любые кейсы следует критически осмысливать. Прежде чем брать решение в работу, задайте себе несколько вопросов:

  1. Сопоставимы ли ценности компании, деятельность которой вы изучаете, с ценностями вашего проекта?

    Важна не столько сфера деятельности, B2B это или B2C, e-commerce или SAAS, web или mobile, сколько сходство ценностей вашего продукта и продуктов вышеозначенной компании. Важно понимать, какие ключевые ценности транслирует компания, каким образом она формулирует их и доносит до своей аудитории. Это могут быть простота, функциональность, безопасность, дешевизна решения или что-то еще. Надо зайти на сайт, посмотреть презентационные материалы, ознакомиться с продуктом, при возможности опробовать его в действии и попытаться найти описанные изменения — именно с этого следует начинать изучение кейса.

  2. Какую метрику вы хотите увеличить с помощью рассматриваемого решения?

    Это относится к любым изменениям и экспериментам, которые вы проводите. Использование чужого опыта не исключение. Понимание ожидаемых результатов, их важность и актуальность для текущего состояния бизнеса и решаемых задач определяют скорость роста. Не стоит фокусироваться на решениях, которые при всей своей элегантности не влияют на ключевые метрики.

  3. Сколько ресурсов потребуется на эксперимент, с помощью которого вы подтвердите или опровергнете положительный эффект?

    Очень хорошо, если в примере уже содержится информация о фактических временных затратах и составе команды, которая работала над исследуемым кейсом. К сожалению, такое встречается редко, поэтому вам самим потребуется определить фактическую ресурсоемкость эксперимента. Пример удачного изменения, проведенного в Airbnb, может предполагать, что выделенная команда из 10 специалистов проводила эксперименты и исследовала данные в течение двух недель, прежде чем был выявлен результат. На основе их примера вам нужно будет найти короткий путь, чтобы проверить эффективность решения. И обязательно надо понимать, под силу ли вам сейчас такой эксперимент.

  4. Может ли решение быть масштабировано и есть ли у вас для этого ресурсы?

    Подтвердить хорошее решение — половина дела. В дальнейшем его нужно масштабировать, чтобы добиться ожидаемого результата. Крупные компании имеют большие возможности для разработки и маркетинга, что позволяет им без существенного риска реализовывать изменения, подтвержденные экспериментами. В случае небольшой компании масштабирование даже хорошего решения может быть отложено в долгий ящик из-за банальной нехватки ресурсов. Еще до запуска эксперимента вам нужно понимать, что значимость потенциальных результатов будет окупать ресурсы, выделенные на масштабирование, иначе в эксперименте просто нет смысла и следует сосредоточиться на других идеях.

Копировать чужой опыт — отличный хак, который помогает экономить ресурсы для экспериментов и исследований. Но делать это нужно, только убедившись, что опыт актуален и применим для проекта, с которым вы работаете. Верификация любых идей — важное правило, на котором строится работа команды роста.

Глава 2

Метрики

Главная метрика роста

Крупные интернет-компании выделяют для себя единственную метрику, работа над которой позволяет влиять на ключевые показатели бизнеса.

North Star Metric (NSM, метрика Полярной звезды) помогает фокусироваться на главных элементах продукта и обеспечивать ему долгосрочный рост. Есть несколько важных моментов, которые выделяют метрику путеводной звезды из всех прочих показателей:

  1. NSM должна отражать истинную ценность продукта для клиента

    Выделить такую метрику может быть непросто. Вы должны четко понимать, что для ваших лояльных клиентов самое важное в продукте.

  2. NSM должна оцениваться количественно

    Ценность продукта бывает сложно выразить цифрами, но вы все же должны определить ее количественное значение.

  3. NSM должна описываться одним показателем

    В процессе поиска ценности продукта для потребителя у вас может сформироваться более одной метрики. Постарайтесь свести их к общему показателю, влияние на который затрагивает все важные параметры продукта.

  4. NSM должна затрагивать и продуктовые, и маркетинговые процессы

    Влиять на метрику должны все этапы воронки: от привлечения пользователя до его удержания. Это позволит командам маркетинга, продукта и поддержки объединиться вокруг общего процесса и сфокусироваться на общей цели.

Найти NSM для своего продукта — первый шаг в работе команды роста. В дальнейшем потребуется выявить закономерности влияния на единую метрику других показателей и конверсий, определить взаимосвязи и точки значимого роста, проверить множество гипотез и провести сотни экспериментов.

Но эта работа многократно окупается. Свидетельство тому — опыт таких крупных компаний, следующих за своей путеводной звездой, как Airbnb, Facebook, Slack, Miro и многих других.

Как определить NSM

Цель любого бизнеса — зарабатывать деньги акционерам, поэтому закономерно, что его развитие чаще всего характеризуется ростом денежных показателей (оборот, доход, прибыль).

Ключевой особенностью NSM как метрики роста является то, что она измеряется не деньгами. Этот инструмент придуман для того, чтобы в погоне за ростом не терялся баланс между бизнес-результатом и ценностью продукта для пользователей.

При определении NSM важно фокусироваться именно на ценности продукта. Нужно ответить на вопрос: «В результате какого действия наш продукт становится наиболее ценным для пользователей?». Чтобы ответить на этот вопрос, надо понять, какой тип пользовательской активности является для вашего продукта ключевым: внимание, транзакции или продуктивность.

  • Внимание: время использования продукта.
  • Транзакции: коммерческие операции, совершаемые пользователями.
  • Продуктивность: выполнение задач в продукте.

На первый взгляд может показаться, что все три типа активности важны для продукта. И это, безусловно, может быть так. Но для того, чтобы работа над ростом была по-настоящему сфокусирована на ценностях, нужно сосредоточиться на одном типе активности.

Для этого обратитесь к стратегии развития продукта. Каким вы видите ваш продукт через пять или десять лет? Вы хотите, чтобы ваши пользователи тратили все свое свободное время, используя продукт? Ключевая активность — внимание. Вы хотите, чтобы все потенциальные пользователи покупали определенный вид продуктов или услуг только у вас? Ключевая активность — транзакции. Или хотите, чтобы при необходимости решить определенный тип задач пользователи обращались именно к вашему продукту? В этом случае ключевым показателем будет продуктивность.

Если вы никогда не задумывались о стратегии развития продукта, то на этапе определения NSM имеет смысл заняться этим. Когда вы поймете ключевой тип активности потребителей, вам будет проще выделить действие, характеризующее получение максимальной пользы от продукта, и определить NSM. Несмотря на то, что сама по себе NSM — это не денежный показатель, а ценностный, она должна напрямую коррелировать с заработком компании, иначе действия, направленные на рост NSM, не будут связаны с ростом бизнеса и в конечном счете не помогут компании добиться успеха.

Определить эту связь можно простым вычислением. Если ваша гипотетическая NSM вырастет в два раза, то на какую величину при этом вырастет доход компании? Если рост дохода следует за ростом NSM — ваша метрика определена корректно.

Еще одним важным моментом является период измерения NSM. Определять его можно, ориентируясь на циклы использования продукта и модель монетизации.

Если продукт предполагает ежедневное использование (например, мессенджер), то измерять NSM следует за сутки. Если продукт монетизируется через месячную подписку, то имеет смысл измерять NSM за месяц.

Разберем для примера NSM видеосервиса Netflix: количество подписчиков, которые смотрят видео больше 60 часов в месяц.

Выражение NSM через время говорит о том, что для Netflix ключевой тип активности пользователей — внимание. Стратегически компании важно не только наращивать количество платных подписчиков, но и увеличивать их вовлеченность в использование продукта. При этом за увеличением количества подписчиков закономерно последует и рост дохода компании. В качестве периода измерения выбран месяц, потому что Netflix продает помесячную подписку на сервис.

NSM — отличный индикатор роста, который характеризует его как со стороны бизнеса, так и со стороны ценности для пользователей. Сосредоточив усилия команды на одной главной метрике, можно добиться устойчивых результатов в долгосрочной перспективе.

Измерение NSM через входящие метрики

NSM — это целевая метрика. Это ориентир, который фокусирует в одном направлении усилия команд продукта, маркетинга и роста. При этом каждая команда влияет на рост NSM через входящие метрики, которые находятся в зоне ее ответственности. Команда системы аналитики Amplitude предлагает измерять NSM в четырех плоскостях: ширина, глубина, частота и эффективность.

Рассмотрим NSM на примере сервиса доставки блюд из ресторанов (Delivery Club, «Яндекс.Еда»).

Хорошей NSM, ориентированной на повышение ценности услуг для пользователей, будет ежемесячное количество вовремя доставленных заказов. Очевидно, что в данном примере ключевое влияние имеет качество работы курьерской службы. Но мы рассмотрим входящие метрики и элементы только в части продукта и маркетинга.

  • Ширина.

    Количество новых и вернувшихся пользователей, которые сделали хотя бы один заказ.

    • Рекламные кампании по привлечению новых пользователей.
    • Онбординг новых пользователей в продукте.
    • Кампании по реактивации пользователей, которые делали заказы ранее (e-mail-рассылки, специальные предложения, скидки и акции).
  • Глубина.

    Количество блюд в одном заказе.

    • Рекомендации по выбору блюд.
    • Списки любимых блюд.
  • Частота.

    Количество заказов на одного пользователя в месяц.

    • Удобство интерфейса.
    • Напоминания.
    • Бонусная система.
  • Эффективность.

    Процент блюд, доставленных вовремя.

    • Чат поддержки.
    • Автоматическое перераспределение заказов.

Каждая входящая метрика будет непосредственно влиять на NSM. В виде формулы это можно выразить следующим образом:

 

NSM = (N + R) × D × F × E,

 

где:N — новые пользователи (ширина);

R — вернувшиеся пользователи (ширина);

D — количество блюд в заказе (глубина);

F — количество заказов, сделанное пользователем (частота);

E — процент вовремя доставленных блюд (эффективность).

Возьмем гипотетические цифры:

N = 1000;

R = 3000;

D = 4;

F = 1,5;

E = 80%.

Рассчитаем NSM:

 

(1000 + 3000) × 4 × 1,5 × 0,8 = 19 200,

 

NSM = 19 200 вовремя доставленных блюд.

Такой способ измерения хорошо подходит для синхронизации разных команд. Каждая команда видит свою задачу, эти задачи согласованы между собой и подчинены общей цели.

За командой роста могут быть закреплены регулярные задачи (например, увеличение конверсии новых пользователей в первый заказ), или она может в разное время фокусироваться на разных метриках. Во втором случае декомпозиция метрик помогает команде находить точки приложения усилий, работа над которыми более всего увеличит рост NSM.

Важно понимать, что верхнеуровневые входящие метрики только показывают текущее положение дел и сами по себе не дают почвы для сильных гипотез. Найти точки роста команде помогает более детальное изучение метрик в разрезе когорт, анализ конверсий воронки, интервью с пользователями, проработка продуктовых и маркетинговых инструментов.

Момент осознания клиентом ценности продукта

Когда новый пользователь только знакомится с вашим продуктом, он неминуемо проходит стадию активации. На этой стадии принимается решение о том, продолжать использовать продукт или нет.

Работа над активацией очень важна для любого продукта. Какой бы эффективной ни была ваша кампания продвижения продукта, какие бы классные функции вы ни разрабатывали, если продукт не будет распробован пользователем достаточно быстро, вы можете навсегда его потерять.

Один из самых эффективных подходов к активации пользователей — рассматривать процесс знакомства с продуктом через Aha-момент, то есть момент, когда пользователь четко осознает ценность продукта.

В вопросе активации новых пользователей есть чему поучиться у Facebook. В этой социальной сети зарегистрирована треть населения планеты. У большинства из нас есть аккаунт, многие не могут прожить без ежедневной проверки своей ленты.Чтобы добиться таких результатов, команда Facebook с раннего этапа существования работала над активацией пользователей. Ее подходы многократно исследованы и описаны.

Разберем основные действия по активации пользователей на примере Facebook.

  1. Найти Aha-момент

    Отыскать точку, в которой пользователь осознает главную ценность продукта. Aha-момент Facebook: добавление новым пользователем 7 друзей в течение 10 дней после регистрации. Соцсеть знает, что пользователи, добавившие больше 7 друзей за первые несколько дней, останутся с ними надолго.

  2. Приблизить Aha-момент

    Чем раньше пользователь ощутит, что ваш продукт имеет для него ценность, тем лучше. Это увеличивает шансы удержать клиента.

    Уже на первом шаге регистрации в Facebook необходимо ввести e-mail. По умолчанию Facebook добавит в друзья всех, чьи контакты одновременно есть в вашей почте и в этой соцсети. К моменту завершения регистрации у вас уже будет несколько друзей.

  3. Упростить Aha-момент

    Путь к соприкосновению с ценностью продукта не должен быть для пользователя слишком сложным. Иначе вы рискуете потерять его раньше, чем он поймет ценность продукта.

    Кроме контактов из почты, Facebook предлагает несколько способов добавить друзей: найти по имени; найти в других соцсетях; найти по данным о вузе, месте работы; экспортировать из списка контактов в телефоне.

  4. Сделать Aha-момент неотвратимым

    В продукте не должно быть сценариев, которые позволяют пропустить Aha-момент и сразу перейти к использованию. Высока вероятность того, что пользователи, проскочившие мимо, не поймут ценности продукта и быстро откажутся от него.

Даже если вы проигнорируете многочисленные призывы Facebook найти и добавить друзей и проберетесь дальше, соцсеть не перестанет вести вас к Aha-моменту. Пока вы не добавите нужное количество друзей, вы будете видеть интерфейс с урезанным функционалом. На стадии активации фокус вашего внимания сосредоточен на действиях, которые ведут к осознанию ценности продукта, прохождению Aha-момента.

Эта стратегия позволяет эффективно конвертировать новых пользователей, которые еще не знакомы с продуктом, в лояльных клиентов, готовых возвращаться в будущем.

Поиск Aha-момента в продукте

Чтобы найти Aha-момент, нужно в первую очередь обратиться к ценности продукта. Как и в случае с определением NSM, поможет вопрос: какое действие при использовании продукта приносит максимальную пользу клиенту?

Этот вопрос является фундаментальным в работе над ростом и развитием продукта. Понимание потребителем ценности продукта указывает команде направление поиска Aha-момента, который происходит в трех измерениях:

  1. Определение ключевого действия, которое приносит ценность или ведет к ее получению.
  2. Определение необходимого количества действий.
  3. Определение промежутка времени, за который должны быть совершены действия.

Даже если в процессе работы над NSM вы уже определили ключевое ценностное действие, при поиске Aha-момента необходимо подтвердить это информацией от клиентов.

В этом вам помогут личные интервью с клиентами, которые открыли для себя продукт недавно. Из когорты новых за последние 30–60 дней выделите тех, кто стал регулярно использовать продукт или перешел в категорию платящих.

Договоритесь с ними о коротком (пятнадцатиминутном) интервью и постарайтесь получить ответ на вопрос: в какой момент знакомства с продуктом респондент понял, что готов продолжать им пользоваться?

Если большинство ответов совпадают с вашим видением ценности продукта, то вы на правильном пути. Если есть расхождения, то следует погрузиться в более детальное изучение вопроса.

Когда вы уверены в ключевом действии, приносящем пользу, можно перейти к следующим измерениям. Вам нужно понять, как совершение ключевых действий влияет на продолжение использования продукта: определить необходимое количество действий и период, за который они должны быть совершены.

Потребуется обратиться к данным, чтобы произвести соответствующие расчеты. Наиболее простым для расчета является подход на основе диаграммы Венна.

Производится перебор комбинаций количества действий и времени их совершения и определяется та, которая лучше всего коррелирует с удержанием клиентов. По итогам исследования пользователей и расчета доли вы получите формулировку Aha-момента такого вида: «Пользователь совершил X ключевых действий за N дней». Пример Facebook: пользователь добавил 7 друзей за первые 10 дней после регистрации.

Расчет периода времени — наиболее сложная и не всегда реализуемая задача. Вполне вероятно, что расчет venn-долей не позволит вам определить время. Причиной может быть неявная корреляция между ключевыми действиями и периодом их совершения, обусловленная особенностями использования продукта. В таком случае формулировку можно упростить: «Пользователь совершил Х ключевых действий». Пример Slack: пользователи отправили 2000 сообщений внутри команды.

Какой бы ни была формулировка Aha-момента, ключевое в ней — действие, приносящее пользу клиенту. Понимание этого действия, полученное с помощью интервью, и анализ данных о продукте позволят оптимизировать процесс онбординга и улучшить показатели активации пользователей.

Воронка метрик AARRR

Несмотря на то, что концепция воронки AARRR была сформулирована еще в 2007 году (автор Дейв Макклюр, основатель венчурного фонда 500 Startups), она все еще остается актуальной для многих типов продуктов. Суть воронки в том, чтобы разбить путь пользователя на пять отдельных этапов, отслеживать разные метрики и экспериментировать на каждом из этих этапов:

 

Аcquisition — привлечение;

Аctivation — активация;

Retention — удержание;

Revenue — монетизация;

Referral — виральность.

 

Воронка помогает команде роста выявлять точки приложения усилий; определять метрики, чувствительные к изменениям; проводить одновременно несколько экспериментов.

Привлечение

На этапе привлечения пользователей отслеживается процесс их знакомства с продуктом и их реакция на него во внешних каналах.

Инструменты привлечения клиентов: платная реклама, поисковая оптимизация, маркетинг в соцсетях, PR, контент-маркетинг, сайт и лендинги продукта.

Ключевые метрики, связывающие результативность привлечения пользователей с ростом бизнеса:

 

CTR — конверсия из просмотра рекламных материалов в клик;

CR — конверсия сайта или экрана приложения в App Store / Google Play.

 

Повышая конверсионные метрики, вы можете привлекать больше новых пользователей без изменения бюджета на маркетинг. На этапе привлечения пользователей можно проверять не только гипотезы, связанные непосредственно с повышением эффективности рекламных каналов или упаковкой продукта, но и идеи новых функций или продуктов.

Разработчики игр Zynga измеряли востребованность новых идей, тестируя рекламные баннеры, демонстрирующие геймплей несуществующих игр. Если рекламная кампания показывала высокий CTR, это служило сигналом, что игра будет интересна аудитории и Zynga сможет привлекать новых игроков по приемлемой стоимости.

Активация

Один из самых недооцененных этапов воронки. Если важность этапов привлечения и удержания пользователей и монетизации понятна каждому и практически все компании озадачены ростом метрик на этих этапах, то активация клиентов часто остается в тени.

На этапе активации пользователи впервые пробуют продукт, что в итоге формирует их мнение. В среднем более 60% клиентов после первой сессии не возвращаются к использованию продукта, поэтому работа над улучшением показателей активации дает команде мощный рычаг влияния на рост всего продукта.

Основными элементами активации служат онбординг новых пользователей и Aha-момент. Опыт, который получают пользователи при первом знакомстве с продуктом, во многом определяет их дальнейшее поведение.

Коэффициент активации (Activation Rate) — процент пользователей, совершивших ключевое действие или достигших Aha-момента. Метрика не является универсальной и отличается у разных продуктов. Она отражает набор действий клиента, в результате которого он впервые понимает ценность продукта.

Для мессенджера Slack отправленные внутри команды 2000 сообщений сигнализируют о достижении Aha-момента и активации пользователей, подключенных к рабочему пространству.

Удержание

Хотя этап удержания клиента идет третьим по счету в воронке, работа над ним — первоочередная задача команды.

Если пользователи не возвращаются, то для многих продуктов их привлечение не имеет смысла. Трафик будет словно заливаться в дырявое ведро, что приведет к отрицательному показателю возврата вложений в маркетинг (ROMI).

Ключевые метрики удержания:

  • удержание N (N-day Retention)— процент пользователей, которые возвращаются в N-день после регистрации/установки;
  • повторяющееся удержание (Rolling Retention) — процент пользователей, которые возвращаются в N-день и последующие дни после регистрации/установки;
  • липучесть (Sticky Factor (DAU/MAU)) — соотношение количества активных пользователей в день к количеству пользователей в месяц.

Какие именно метрики и периоды нужно отслеживать на этапе удержания, зависит от продукта и циклов его использования.

Если продукт предполагает частое использование (мессенджер, соцсеть), то имеет смысл ориентироваться на удержание 3-го, 7-го, 30-го дней и липучесть.

Если продукт используется эпизодически, то отслеживать можно повторяющееся удержание, причем не только дневное, но и недельное или месячное.

Также разные метрики удержания клиентов могут отслеживаться для разных групп пользователей, в зависимости от задач, которые эти метрики решают в продукте.

Главный инструмент удержания — продукт, обладающий реальной ценностью. Вспомогательные инструменты: рассылки, сообщения и уведомления.

В этой части воронки наилучший результат дают эксперименты над повышением ценности продукта для пользователей, донесением информации о его ценности через различные каналы, создание у клиентов привычки пользоваться продуктом путем привязки к внешним и внутренним триггерам.

Команда сервиса для удаленной совместной работы Miro увеличила удержание N на 7%, добавив на главный экран инструмент для создания новых досок через готовые шаблоны.

Монетизация

Это важнейший этап воронки для каждого бизнеса. Ключевые элементы, которые влияют на результативность монетизации: бизнес-модель, ценообразование, экраны оплаты.

Доля платящих пользователей — процент пользователей, которые приносят компании доход (платят за продукт или смотрят рекламу).

Бизнес-модель, как правило, определяется на ранних этапах развития продукта в процессе поиска соответствия продукта рынку и не изменяется длительное время. Эксперименты с бизнес-моделью возможны только в редких случаях, поэтому усилия команды сфокусированы в основном вокруг ценообразования и экранов оплаты.

Эксперименты со скидками и спецпредложениями могут давать краткосрочный прирост метрик монетизации, в периоды акций конвертируя активных пользователей в платящих.

Большим потенциалом обладают эксперименты с экранами оплаты: в какой момент показываются экраны, как они доносят ценность платной версии, как позиционированы тарифы.

Lingualeo удалось увеличить количество платящих пользователей на 30%, выделив более дорогой тариф на экране оплаты. При этом конверсия выросла за счет продажи дешевого тарифа, который стал выглядеть более приемлемо по сравнению с дорогим.

Виральность

Этап воронки, который многие компании просто игнорируют, хотя он имеет огромный потенциал роста.

Виральность достигается за счет привлечения новых пользователей усилиями уже существующих. Основная конверсионная метрика: Share Rate — процент пользователей, которые делятся информацией о продукте.

Ключевые действия: следует мотивировать пользователей, чтобы они распространяли информацию, и обеспечить простоту ее распространения.

Мотивация может быть основана на материальном или нематериальном вознаграждении. К материальному вознаграждению относится все, что можно выразить в деньгах: скидки, бонусы, мили, дополнительные возможности платного продукта; к нематериальному — признание, социальное одобрение, внимание, уважение, развлечение и другие личные мотивы.

Важно, в какой момент и какое предложение вы показываете пользователям, предлагая им поделиться вашим продуктом. Эксперименты в этой области могут существенно повысить рост компании с помощью виральности.

Компании «Модульбанк» удалось в несколько раз увеличить долю пользователей, которые делятся информацией о продукте, экспериментируя в поисках оптимального момента для показа экрана с информацией о реферальной программе. Пользователи гораздо охотнее делились реферальными ссылками, получая предложение в момент перехода в продукт со страницы уведомления о поступлении денег на банковский счет.

Фокусировка на конверсиях позволяет команде роста быстрее узнавать о результатах экспериментов, тем самым ускоряя процесс проверки гипотез.

Однако, кроме конверсионных метрик воронки, существует множество продуктовых и маркетинговых метрик, неотделимых от бизнес-результата. Их изменения в более долгосрочной перспективе необходимо учитывать по итогам каждого эксперимента.

Важно также учитывать, что последовательность этапов воронки для разных продуктов может быть разной. В некоторых продуктах монетизация следует сразу за активацией, а удержание касается только платных пользователей.

Чтобы использовать воронку AARRR эффективно, команде роста следует внимательно разобрать этапы использования продукта, проанализировать текущие метрики каждого из них и сфокусировать усилия на тех участках, где эксперименты могут больше всего повысить рост.

Петли роста

Последнее время петли роста (Growth Loops) все чаще упоминаются как альтернатива воронке AARRR.

Идею использования петель роста активно продвигают ведущие мировые эксперты в области роста цифровых продуктов: Эндрю Чен (Andreessen Horowitz, ex-Uber), Брайан Балфур (Reforge, ex-HubSpot), Кэйси Уинтерс (Growth Advisor, ex-Pinterest). По их мнению, воронка была хороша, но она не показывает, за счет чего именно развиваются быстрорастущие продукты, а значит, нужны новые, более передовые инструменты.

Петля роста — это замкнутая система, в которой вход на одном этапе генерирует получение результатов на другом. И эти результаты снова могут быть инвестированы на начальном этапе.

Существует два основных вида петель: петли привлечения и петли вовлечения, каждый из которых делится на подвиды.

Привлечение через пользовательский контент и SEO

Pinterest:

  1. Клиент регистрируется или авторизуется.
  2. Он активируется с помощью релевантного контента.
  3. Пользователь создает собственный контент или добавляет/отмечает уже существующий.
  4. Лучший контент распространяется в поисковых системах.
  5. Новый пользователь находит через поисковую систему интересный контент и переходит на продукт.

Привлечение через виральность

Survey Monkey:

  1. Регистрация нового пользователя.
  2. Пользователь создает опрос.
  3. Пользователь рассылает опрос другим.
  4. В конце каждого опроса — лендинг сервиса.
  5. Новый пользователь регистрируется на лендинге, чтобы создать свой опрос.

Привлечение через платную рекламу

Uber:

  1. Регистрация в сервисе.
  2. Пользователь совершает платную поездку.
  3. Полученные деньги инвестируются в рекламу.
  4. Новый пользователь переходит по рекламе.

Для петель привлечения крайне важно использовать устойчивые каналы (поисковая оптимизация, оптимизация приложения, платная реклама) и возможности платформ (iOS, Android, Web).

Вовлечение через персонализацию

Netflix:

  1. Пользователь подписался на сериал, оценил фильм или добавил его в избранное.
  2. Появился новый контент (серии, сезоны, фильмы).
  3. Пользователь оповещен через напоминания или ленту.
  4. Пользователь посмотрел и оценил контент.

Вовлечение через социальную активность

Instagram:

  1. Пользователь создает контент.
  2. Контент просматривается другими пользователями.
  3. Проявляются реакции (лайки, комментарии).
  4. Отправляются уведомления создателю контента.

Главными инструментами петель вовлечения являются рассылки и уведомления. Но они должны вовлекать клиента в использование продукта через естественный человеческий интерес, а не манипулировать его вниманием.

Преимущества петель роста перед воронкой AARRR:

  • Наглядность.

    Легко понять, какие качества продукта генерируют рост.

  • Защищенность.

    Комплекс взаимосвязанных элементов сложнее скопировать, чем отдельные тактики.

  • Долговечность.

    Петли позволяют видеть рост в стратегической перспективе.

  • Организованность.

    Петли помогают выстраивать команды вокруг устойчивых процессов, способствуя укреплению связей и взаимопониманию между структурами компании.

Проектирование петель роста для продукта — только первый шаг.

В дальнейшем их нужно перевести в количественную модель, чтобы поддерживать связь разных этапов, определять приоритеты, принимать решения, устанавливать цели и управлять показателями.

Продвинутые подходы в работе над ростом

Воронка — проверенный временем инструмент, который помогает разбить взаимодействие между пользователем и продуктом на понятные этапы, выделить важные метрики, найти точки роста. Благодаря своей простоте она очень хороша и эффективна в начале системной работы над ростом. Но уже спустя несколько месяцев обнаруживаются ее слабости и ограничения, которые тормозят команду.

В предыдущей главе мы рассмотрели петли роста как стратегическую альтернативу воронке. Теперь поговорим о тактических альтернативах.

Изображая движение клиента по этапам использования продукта в виде воронки, мы упускаем некоторые важные моменты:

  1. Зацикливания. Движение пользователей часто происходит нелинейно. Они могут возвращаться на предыдущие этапы или повторять одни и те же действия в рамках одного этапа.
  2. Отвал. Воронка не рассматривает пользователей, которые покинули ваш продукт в процессе перехода с этапа на этап.
  3. Поглощение времени. Воронка не учитывает время, которое тратят пользователи на прохождение этапов.

Учесть данные параметры в работе команды роста можно, применяя вместо воронки траектории, или графы пользователей.

Траектории/графы — это подробно визуализированные маршруты, иллюстрирующие реальную картину поведения клиентов при использовании продукта. Траектории показывают не только проценты переходов с этапа на этап, но и зацикливающиеся действия; отвалы на каждом этапе; время, затраченное на переход. Траектории гораздо более детализированы, чем воронка. Это увеличивает возможности команды в поиске точек роста.

Зацикливания

В процессе взаимодействия с вашим продуктом у части пользователей могут возникать сложности, побуждающие их ходить по кругу. Причины могут быть различными:

  • технические сложности или ошибки;
  • неочевидность элементов интерфейса;
  • повышенная активность пользователя.

Подобное поведение невозможно учесть при рассмотрении воронки. Все, что вы будете знать, — процент конверсии в переход на следующий этап.

На траекториях вы сможете выделить группы зацикливающихся пользователей, рассмотреть их подробнее и сформулировать гипотезы изменений, которые помогут распутать циклы и повысят конверсии в переходы к следующим этапам.

Отвал

Спроектировав траектории, вы увидите, сколько пользователей уходит на разных этапах. Для любого, даже самого успешного продукта процент потерь очень высок. При этом ушедшие пользователи владеют бесценной для вас информацией о причинах отказа от продукта, используя которую вы сможете расти быстрее.

Команда должна искать способы связаться с такими пользователями для изучения причин отказа. Это очень важная информация, которая может быть использована для уменьшения отвала и, как следствие, роста продукта.

Поглощение времени

Разные клиенты пользуются вашим продуктом с разной скоростью. Это должно учитываться при рассмотрении конверсий. При этом важно рассматривать не среднее время прохождения этапов, которое на самом деле ни о чем не говорит, а время их прохождения разными группами.

Пользователи, впервые открывшие для себя ваш продукт, будут проходить конверсии медленнее, чем те, кто уже знаком с ним. Команда должна знать, какое время прохождения того или иного этапа является приемлемым для исследуемой группы, и искать способы возвращать, реактивировать пользователей, активность которых замедлилась.

Траектории помогают команде роста работать более точечно и экспериментировать не только над общими подходами, но и над персонализацией продукта для разных групп пользователей.

В проектировании персонализированных графов кроется огромный потенциал для роста. Этот непростой, но мощный инструмент определенно стоит внимания, если ваша команда уже исчерпала возможности воронки или близка к этому.

Глава 3

Команда

С чего начать построение команды роста

Концепция команд роста существует не первый год и успешно применяется в крупнейших интернет-компаниях по всему миру. Основные моменты, на которые вы должны обратить внимание при запуске команды: структура, культура, процесс, люди и технологии.

Структура

Начать системную работу над ростом могут даже два человека, компетенций которых достаточно, чтобы улучшить метрики отдельного участка пользовательского пути.

Дизайнер и маркетолог могут объединиться, чтобы улучшить показатели триггерных рассылок, экспериментируя над содержанием и сегментацией писем. Когда они получат заметные результаты в этой части, состав команды может быть усилен новыми специалистами, а область работы — расширена.

Полнофункциональная команда, помимо дизайнера и маркетолога, должна включать в себя продакт-менеджера, аналитика и разработчика. При такой конфигурации появляется также роль лидера, Growth Manager, которую должен взять на себя один из участников команды. В задачи лидера, кроме проверки гипотез, связанных с улучшением метрик продуктовой части, будут входить: организация работы команды, взаимодействие с другими отделами, фиксация и распространение полученных знаний.

Культура

Команде роста очень важно иметь сильную культуру работы с гипотезами. Мышление ее участников должно быть ориентировано на рост бизнеса, а принятие решений основано на данных. Они должны быть готовы к частым ошибкам, уметь быстро учиться и находить такие способы проверки гипотез, которые требуют минимум времени и ресурсов.Зачастую гипотезы, связанные с продуктом, можно гораздо проще и дешевле проверить за его пределами.

Пример eBay: пользователям, посетившим страницу товара, стали отправлять письма о том, что этот товар популярен и скоро может быть раскуплен. Так была проверена гипотеза о необходимости добавления на сайт нового элемента, сообщающего покупателям об уровне спроса на товары.

Процесс

Команде роста необходимо иметь отлаженный процесс, которому будут следовать все участники: исследование и генерация гипотез > оценка и приоритизация > проектирование экспериментов > измерение метрик и анализ данных > обучение и фиксация новых знаний. Это цикличный процесс слаженного движения команды, который должен идти день за днем, неделю за неделей. Гипотезы и эксперименты при этом должны быть ориентированы на рост NSM, которую все в компании знают и понимают.

Люди

Рост — это командная работа, которая требует вовлеченности каждого участника. Ничьи голоса не должны иметь больший или меньший вес при обсуждении в команде новых гипотез и подходов.

Хакер роста, как лидер команды, должен быть ее движущей силой, а не начальником, который ставит задачи и принимает результат. Специалисты, работающие в команде роста, должны обладать Т-образными навыками: быть специалистами в области глубокой экспертизы, а также знать и понимать смежные дисциплины.

Дизайнер в команде роста не только должен обладать навыками создания графики и отрисовки макетов, но также разбираться в оптимизации метрик, продуктовых подходах, на базовом уровне понимать аналитику и технические особенности продукта.

Технологии

Для быстрой проверки гипотез команда роста должна иметь развитую аналитическую инфраструктуру: аналитические сервисы, системы A/B-тестирования, рассылки электронных писем и пуш-уведомления, объединенные в общей базе данных.

Эксперименты, которые запускает команда, должны быть измеримы на каждом этапе использования продукта и каждом участке маркетинга, а влияние этих экспериментов друг на друга должно отслеживаться в перспективе. Если команда не сможет быстро запускать эксперименты и корректно собирать данные, каждый раз будут требоваться доработки, это приведет к замедлению процессов и потере эффективности.

На старте многие команды пренебрегают одним или несколькими из вышеназванных пунктов, разочаровываются из-за отсутствия результатов и прекращают свою работу. Чтобы этого не произошло с вашей командой, постарайтесь учесть все необходимое с самого начала.

Организация работы команды роста

Когда вы пройдете первые пять шагов и создадите в своей компании команду роста, вам потребуется организовать эффективный процесс тестирования гипотез. Это важно по двум причинам:

  • вы должны получать от команды пользу;
  • вы не должны отказываться от намеченного плана, не проверив соответствующую гипотезу.

Сделать процесс цикличным и предсказуемым помогут гибкие методики управления. Ввиду специфики работы команды роста ни скрам, ни канбан нельзя применять в чистом виде. Но можно использовать их в качестве основы.

Бастиан Энгелаар, Head of Growth агентства Off The Record, предложил смешанную методику под названием GrowthBan (Growth + Kanban, рост + канбан). Ее особенность в том, чтобы адаптировать практику гибких методик к задачам команды роста.

Основные моменты:

  1. Правила

    В правилах работы следует четко описать три ключевые вещи: встречи для определения повестки, подходы к приоритизации гипотез и проверки результатов.

  2. Доска задач

    На доске отображаются эксперименты, которые находятся в работе. На ежедневном совещании проверяется их статус и принимаются решения о добавлении новых. Это можно сделать в любой момент, если у команды достаточно свободных ресурсов.

  3. Роли

    Роли в команде определяются индивидуально и варьируются в зависимости от задач проекта и наличия специалистов. Единственная неизменная роль — менеджер роста. Это человек, который управляет процессом, выделяет метрики и планирует эксперименты. Им может стать менеджер продукта или проекта, менеджер по маркетингу и даже генеральный директор. Важно, чтобы специалист достаточно хорошо владел инструментами и был в состоянии поддерживать непрерывный процесс работы.

  4. Итерации

    Гипотезы формулируются на основе знаний, полученных из предыдущих экспериментов. Их попадание на доску задач не привязано к конкретным временным отрезкам. Если есть сформулированная гипотеза с высоким приоритетом и время на ее проверку — она берется в работу.

  5. Планирование

    Планирование требуется для распределения среди членов команды задач по проверке гипотез. Достаточно собираться раз в неделю, чтобы обсуждать идеи и планировать задачи на следующий этап.

  6. Оценка гипотез

    Чтобы гипотезы были релевантны задачам команды, каждую из них необходимо коллективно оценить. Члены команды могут сделать это самостоятельно или на общей встрече, где наиболее спорные моменты можно обсудить. Метод оценки для всех должен быть одинаковым, оценки каждого участника должны иметь одинаковый вес.

  7. Ответственные

    У каждого эксперимента должен быть ответственный исполнитель, который возьмет на себя организационные вопросы. Им может стать непосредственно автор идеи или участник, которому тема эксперимента ближе. Он сможет эффективнее организовать процесс проверки и более тщательно проанализировать данные.

  8. Встречи

    Еженедельных встреч для планирования и ежедневных совещаний для обсуждения текущих экспериментов вполне достаточно, чтобы управлять профессиональной командой роста.

  9. Показатели эффективности

    Команда роста должна сосредоточиться на таких показателях, как скорость проведения одного эксперимента или количество экспериментов, проведенных в единицу времени. Не стоит привязывать ее работу к метрикам продукта, потому что главная задача команды роста — обучение и накопление знаний.

  10. Изменения в текущих экспериментах

    Если для текущего эксперимента появились новые вводные, не стоит вносить изменения на ходу. Лучше остановить его и запустить новый. Это позволит в будущем более точно отслеживать получаемые знания.

Когда ваша команда роста выйдет на непрерывный процесс проверки гипотез, главное — не терять веру. Убедитесь, что процесс повторяемый и позволяет команде быстро учиться. При оперативном масштабировании новых знаний не придется долго ждать, чтобы увидеть ускорение роста ваших метрик.

Лидер команды роста

Чтобы собрать и организовать в компании команду роста, потребуется выделить сотрудника, который возьмет на себя роль менеджера роста.

Менеджер роста решает несколько ключевых задач:

  1. Собирает команду и организует рабочий процесс;
  2. Подбирает инструменты и модерирует работу с ними;
  3. Проводит регулярные встречи команды;
  4. Инициирует генерацию новых гипотез;
  5. Заведует списком гипотез и приоритизацией;
  6. Следит за процессом и сроками проведения экспериментов;
  7. Помогает участникам команды преодолевать сложности.

Роль менеджера роста похожа на роль скрам-мастера в гибкой методике управления, но с поправкой на задачи команды роста.

Менеджер роста — организатор команды и идеолог культуры роста в компании. В течение первых нескольких недель этот человек может работать один. Ему потребуется сперва согласовать с руководством компании цели, структуру, ресурсы и порядок работы команды и подобрать инструменты, которые понадобятся команде в будущем.

Оптимально, если на роль менеджера роста выдвигается действующий сотрудник, который знаком с внутренними процессами в компании. Как правило, на первых этапах функцию менеджера роста выполняют руководители среднего или высшего звена, в чьи непосредственные обязанности входит решение задач по росту показателей бизнеса. В зависимости от размеров компании это могут быть руководители отделов, генеральные или исполнительные директора, менеджеры по продукту или маркетингу.

Необязательно, что с первого дня сотрудник станет уделять 100% рабочего времени задачам команды роста. Вовлеченность в команду роста может наращиваться постепенно в процессе увеличения количества проверяемых гипотез. Важно, чтобы человек, претендующий на роль менеджера роста, обладал необходимыми для этого компетенциями:

  1. Разбирался в продуктовых и маркетинговых процессах;
  2. Умел принимать решения на основе данных;
  3. Понимал структуру и организационный смысл команды роста;
  4. Владел инструментами;
  5. Мог организовать и настроить непрерывный процесс тестирования гипотез;
  6. Имел предпринимательский склад ума и хорошие коммуникативные способности;
  7. Был изобретательным и креативным в работе.

В России пока еще мало специалистов с подобным набором навыков и опытом организации команды роста. Нанять грамотного менеджера роста со стороны проблематично. Для руководителя более реально вырастить его внутри компании или стать менеджером роста самому.

Т-образные навыки менеджера роста

T-образные навыки — это форма описания профессиональных способностей человека. Горизонтальная линия буквы «Т» условно отражает число дисциплин, в области которых рассматриваемый специалист имеет знания. Вертикальная линия показывает глубину знаний по каждой дисциплине. Получается, что в некоторых областях знания человека будут поверхностными, а в некоторых — более глубокими.

По глубине их можно разделить на три уровня: базовый, прикладной и экспертный.

Базовый уровень предполагает, что человек должен быть знаком с дисциплинами в общих чертах.

Прикладной уровень обязывает его уметь при необходимости применить знания на практике.

На экспертном уровне нужно не только уметь использовать знания в работе, но и владеть ими в совершенстве.

Применительно к менеджеру роста — организатору работы кросс-функциональной команды роста — можно смоделировать Т-образную модель следующего типа:

1. Базовый уровень знаний:

1) техническое устройство продукта;

2) дизайн и юзабилити;

3) поведенческая психология;

4) позиционирование бренда;

5) анализ данных;

6) управление ожиданиями.

Менеджер роста должен быть знаком с подходами к автоматизации и упрощению процессов разработки, дизайном и взаимодействием с пользователем, брендингом, поведенческой психологией, аналитикой и управлением ожиданиями.

Базовое знание этих дисциплин позволит ему лучше понимать других участников команды и более эффективно выстраивать отношения с руководством.

2. Прикладной уровень знаний:

1) математика экспериментов;

2) интервью с клиентами;

3) привлечение пользователей;

4) управление задачами;

5) построение команды;

6) фасилитация встреч.

На практике менеджер роста должен уметь моделировать эксперименты, проводить интервью с пользователями, работать с каналами привлечения аудитории, управлять задачами, формировать команды, содействовать в решении проблем и устранении сложностей.

3. Экспертный уровень знаний:

1) оптимизация конверсий;

2) маркетинговые инструменты;

3) продуктовые инструменты;

3) формирование гипотез;

4) оценка и приоритизация задач;

6) быстрое освоение новых знаний;

7) метрики роста;

8) процессы управления ростом.

Области, в которых грамотный специалист должен иметь экспертный уровень: оптимизация конверсий, знание инструментов маркетинга и управления продуктами, формулирование и оценка гипотез, быстрый поиск информации, самообучение и обучение команды.

Ключевые знания, составляющие профессиональную основу управления командой роста, — знание метрик и процессов постоянной работы над ростом. Именно на них держится Т-образная конструкция.

Модель T-образных навыков для менеджера роста наглядно демонстрирует, в каких областях у него достаточно знаний, а какие ему нужно изучить, если он планирует развиваться в области управления командами роста.

Роль аналитика в команде роста

Решения в команде роста принимаются на основе данных, и это не пустые слова. Успех команды во многом обусловлен ее умением проводить большое количество экспериментов и правильно анализировать результаты.

Для полноценной работы команды роста в ней обязательно должен быть аналитик. Будет это выделенный специалист или участник, совмещающий функции аналитика с другими функциями, на первом этапе не так важно. Гораздо важнее, чтобы кандидат обладал необходимыми знаниями и навыками для работы в команде роста.

Во-первых, он должен иметь базовые знания в области статистики, уметь пользоваться системами для анализа и визуализации данных. Такая квалификация, собственно, и делает его аналитиком. «Какой размер выборки понадобится для проведения эксперимента?», «Как скорректировать множественные сравнения?» — на эти вопросы аналитик должен давать обоснованные ответы.

Во-вторых, аналитик должен хорошо знать предметную область, в пределах которой анализирует данные, имеется в виду как сфера бизнеса, так и бизнес-модель. Интернет-магазин, SAAS по подписке или мобильное приложение, монетизируемое за счет рекламы, — каждое направление будет иметь свои особенности, отражающиеся в метриках и собираемых данных.

В-третьих, для полноценной работы в команде роста аналитику необходимо обладать развитыми навыками общения и проведения презентаций. Ему потребуется много общаться с другими участниками команды, объяснять принятые решения по экспериментам, обсуждать результаты.

И, наконец, аналитик, как и все участники команды, должен быть ориентирован прежде всего на рост бизнеса. Он должен понимать, что его задача — содействовать быстрой проверке большого количества гипотез. Он должен уметь распределять время работы таким образом, чтобы поддерживать высокий темп проведения экспериментов.

В недавно созданных командах роль аналитика часто берут на себя технические директора или программисты. Профессиональные навыки позволяют им быстро освоить работу с данными и научиться корректно интерпретировать результаты экспериментов. Если у вас нет возможности привлечь в команду квалифицированного аналитика или специалиста с техническим опытом, выделите участника с наиболее подходящими компетенциями, отправьте его на профессиональные курсы или дайте время погрузиться в тему: прочитать несколько книг и статей.

Вы также можете использовать всевозможные калькуляторы статистической значимости, аналитические шаблоны и прочие готовые инструменты, чтобы повысить вероятность успеха. Главное — помните, что для команды роста, работающей без аналитика, всегда существует высокий риск принятия неправильного решения. Такой подход вряд ли позволит добиться положительных результатов, а в определенных ситуациях может привести к обратному эффекту.

Чем раньше вы озадачитесь поиском квалифицированного аналитика для вашего проекта, тем больше шансов на успех в системной работе над взломом роста.

В крупных интернет-компаниях на передовой анализа данных работают специалисты в области Data science. Эти специалисты помимо прочего имеют углубленную математическую подготовку, навыки машинного обучения и работы с большими данными.

В компании Airbnb функционирует целый университет по подготовке специалистов по Data science. Выпускники этого университета пополняют в том числе команды роста, которые в Airbnb составляют отдельный департамент. Это отличный пример того, до каких масштабов может развиться в современной быстрорастущей компании культура принятия решений на основе данных.

OKR для управления командой роста

Метод OKR набирает все большую популярность в управлении цифровым бизнесом. Его используют в таких крупных интернет-компаниях, как Google, Twitter, Airbnb, LinkedIn.

Метод OKR (Objectives & Key Results — ориентиры и ключевые результаты) — это подход к планированию, суть которого в том, чтобы поставить цели и обозначить конкретные, измеримые критерии достижения результата. При этом OKR исключает описание способов, которыми результат должен быть достигнут, наделяя команды самостоятельностью в выборе решений.

В компаниях, где работают команды роста, такой метод позволяет решать целый ряд насущных задач и проблем.

Главные принципы OKR:

  1. Ставить измеримые цели

    Правильное целеполагание — важнейший процесс организации работы команды роста. OKR создан для того, чтобы формулировать точные, измеримые цели как для всей компании, так и для отдельных команд.

  2. Фокусироваться на конкретных задачах

    Согласно методике OKR, можно установить не больше 3–5 целей и не больше 4 метрик для каждой из них. Это помогает фокусироваться в повседневной работе и концентрировать внимание на самых важных задачах.

  3. Мотивировать сотрудников

    Цели ставятся настолько амбициозные, что их достижение изначально не кажется реалистичным. Это заставляет команду выходить из зоны комфорта и искать нестандартные подходы к решению поставленных задач.

  4. Поддерживать высокий темп работы

    OKR предполагает ежеквартальный анализ результатов и пересмотр целей, что позволяет своевременно корректировать курс, стимулировать новые достижения и не буксовать на задачах, решение которых найти не удалось.

  5. Избегать конфликтов с командами продукта и маркетинга

    Целевое планирование происходит на всех уровнях: от компании до конкретных команд и сотрудников. OKR делает эти процессы прозрачными и помогает выстраивать доверительную коммуникацию между командами, пресекая возможные конфликты и повышая согласованность действий.

Применение методики OKR в компании — вопрос стратегический. Его решение должно приниматься на высшем уровне руководства. Но, если ключевой целью является интенсивный рост и в компании функционирует или находится в процессе создания команда роста, имеет смысл присмотреться к этому подходу подробнее.

Основные возражения против создания команды роста

Каждая компания хочет расти, и расти быстро, но далеко не каждая готова инвестировать время и ресурсы в системную работу над взломом роста. Это распространенный парадокс.

Существует три популярных возражения против необходимости изменений:

  1. Нет времени на эксперименты

    «У разработчиков, дизайнеров, менеджеров по продукту и маркетингу и так полно работы. Они едва управляются в срок. Какая еще может быть проверка гипотез?»

    Знакомая ситуация? Усердная работа не гарантирует бизнес-результата. Появляются новые функции, но метрики не растут. Расходы на сотрудников увеличиваются, а темпы роста замедляются.

    Нет четкой фокусировки на определенных задачах и понимания, как и за счет чего бизнес будет расти. При таком подходе рост становится производной от множества неизвестных.

    Эксперименты с гипотезами роста направлены на то, чтобы снизить риск неопределенности, научиться управлять процессом роста на основе конкретных данных, уменьшить потери от неудачных решений. Работа команды роста не отнимает время. Напротив, она помогает расходовать его эффективно.

  2. Нет ресурсов на эксперименты

    «Мы не Facebook и не "Яндекс", у нас нет ресурсов, чтобы тратить их на эксперименты. Мы все вкладываем в развитие».

    Зачастую эксперименты воспринимаются как что-то дорогое, требующее отдельного бюджета. Но суть экспериментов команды роста в том, чтобы делать их за счет минимальных ресурсов. Упрощение, оптимизация, автоматизация — главные принципы при тестировании гипотез роста.

    Если проверка гипотезы требует слишком много ресурсов, последняя разбивается на части и тестируется поэтапно. В сравнении с бюджетами на маркетинг ресурсы, необходимые команде роста для экспериментов, минимальны. При этом системная работа позволяет не только находить новые рычаги для роста пользовательской базы, но и избегать потерь от несвоевременного масштабирования неудачных кампаний.

  3. Мы знаем, что делать

    «Мы давно в этом бизнесе и знаем, что нужно делать. У нас есть четкий план, и нет повода в нем сомневаться».

    В наше время уверенность в том, что имеющихся знаний достаточно, чтобы расти и выдерживать конкуренцию, выглядит как минимум странно. Скорость изменений настолько высока, что еще недавно работавшие подходы уже устарели. Выживают и развиваются только компании-«параноики», которые непрерывно ищут новые способы ускорить рост бизнеса. Постоянные эксперименты с точками роста помогают находить нестандартные решения и добиваться лучших результатов. Это не значит, что нужно совсем отказаться от планирования.

    Планирование нужно, чтобы определить направление движения. Но любые действия должны опираться на актуальные и подтвержденные данные. Развивать компанию, опираясь на стремительно устаревающие знания, домыслы и предположения, — рискованная затея.

    Сколько бы мы ни говорили о важности перехода на системную работу над ростом и сколько бы аргументов ни приводили, всегда останутся скептики, не желающие принимать новую реальность. Переход от парадигмы «Я знаю, что делать» к парадигме «Я предполагаю, давайте проверим» ограничен прежде всего ментальными барьерами. Если избавиться от этих барьеров, переход не составит проблемы даже при отсутствии у команды опыта экспериментирования. Главное, чтобы в команде был человек, знающий подходы к работе над ростом и ее инструменты; руководство доверяло своим сотрудникам, а у сотрудников были мотивы для того, чтобы быстро учиться и двигать компанию к новым результатам.

Почему проваливаются команды роста

Интерес к теме команд роста повышается, многие хотят внедрить у себя в компании практику системной работы над ростом. Успешные кейсы и красивые истории, с одной стороны, вдохновляют и способствуют развитию темы, а с другой — создают опасную иллюзию.

Складывается ложное впечатление, что организация команды роста — дело простое и получается у всех, кто за него берется. Реальность же показывает обратное: во многих российских компаниях затея с командой роста провалилась.

Тому есть несколько распространенных причин:

  1. Авторитарное руководство

    Встречается чаще всего. С одной стороны, руководители или владельцы хотят, чтобы их компания выросла в несколько раз, и декларируют применение новых практик, с другой — не готовы ослабить узду ручного управления. В итоге команда роста, имея номинальную самостоятельность, фактически занимается проверкой гипотез, выдвинутых руководителями, а в особо несуразных случаях — даже не проверкой, а поиском способов подтвердить правоту этих руководителей.

    Повлиять на это можно, только имея в команде сильного лидера, который будет указывать на чрезмерное вмешательство со стороны руководителей, отстаивать права команды и правильно освещать результаты работы. Лидер формируется внутри компании, или для этой роли привлекают эксперта со стороны. Результат в конечном счете будет зависеть от того, удастся ли изменить мышление руководства и закрепить за командой достаточный уровень самостоятельности.

  2. Административные барьеры

    Распространены в крупных компаниях, но, как ни парадоксально, встречаются и в небольших. Сотрудники разделены на департаменты, у каждого из которых свои задачи, KPI и вертикали управления. На то, чтобы собрать кросс-функциональную команду, уйдут месяцы согласований. Для полноценной работы потребуется переход на более плоскую систему управления, что является масштабной задачей для всей компании и ее руководителей. Вполне возможно, что такая трансформация начнется именно с идеи создания команды роста.

  3. Нехватка терпения

    Зачастую эксперимент по организации команды роста признается неудачным слишком рано. Не стоит ожидать, что спустя пару недель после создания команда сможет значимо увеличить какие-то метрики. Такое случается, но это имеет скорее отрицательный эффект. Сделав пару успешных открытий в начале, но потом столкнувшись с чередой неподтвердившихся гипотез, команда может усомниться в своей эффективности и потерять мотивацию.

    На раскачку стоит заложить три-четыре месяца и не ждать от команды выдающихся результатов в этот период.

  4. Ложная ориентация на данные

    Отсутствие аналитических компетенций иногда приводит к тому, что команды начинают принимать решения на основе совершенно некорректных экспериментов. Например, это происходит, когда данные интерпретируются в отрыве от математического обоснования и любой случайный всплеск может быть принят за закономерность.

    Один из участников команды обязательно должен обладать навыками аналитика, уметь правильно проектировать эксперименты и определять их достоверность.

  5. Сопротивление изменениям

    В некоторых компаниях преобладают сотрудники, которые не хотят ничего менять. Они привыкли к текущим процессам, и любые новшества вызывают у них стресс. Они не только не стремятся к изменениям, но и активно сопротивляются им, даже если инициатива исходит от руководства. Иногда сила инерции настолько велика, что эффективная команда роста не может получиться из таких сотрудников даже в теории. Иногда все же есть шанс вдохновить людей новыми вызовами и вовлечь их в новый формат работы. Главную роль здесь играет человеческий фактор. Если есть лидер, который может привить людям мышление, ориентированное на рост, то из этого может что-то получиться. Если нет, то шансы малы.

    Не стоит отказываться от идеи организации команды роста лишь потому, что у кого-то это не получилось. Важно учесть отрицательный опыт, тщательно подготовиться и обойти те грабли, по которым уже ходили другие.

HIPPO-эффект

HIPPO — это аббревиатура, которая расшифровывается как Highest Paid Person's Opinion, то есть мнение наиболее высокооплачиваемого сотрудника. Эффект проявляется при обсуждении сложных вопросов и принятии решений. Мнение руководителя ставится выше, чем мнение остальных членов команды. Объясняется это более высоким положением руководителя в корпоративной иерархии, наличием у него большего опыта, исторически сложившимися традициями. Объективные данные при этом не учитываются или их значимость ставится на второй план.

Такой подход встречается очень часто, практически каждому приходилось с ним сталкиваться. Он пагубно влияет не только на результаты команды, но и на мотивацию сотрудников. Чтобы избежать HIPPO-эффекта, команда роста еще на стадии запуска должна согласовать с руководством регламент, определяющий порядок ее работы.

Регламент описывает следующие ключевые моменты:

  1. Любая идея, поступающая в команду, переформулируется в гипотезу.
  2. Приоритизация гипотез происходит путем коллективной оценки.
  3. Решение об успешности или неуспешности гипотезы принимается на основе собранных в ходе эксперимента данных.
  4. Ответственность за результаты работы лежит на каждом участнике команды.
  5. Внешнее вмешательство в процесс принятия решений недопустимо.

Подходы к формулированию гипотез, методы приоритизации и инструменты управления процессом являются при этом второстепенными. Команде роста, цель которой проводить большое количество экспериментов, важно иметь полную свободу в принятии решений и выборе задач для работы. От степени самостоятельности команды зависит ее результативность.

Как формируется культура роста в компании

Работаете ли вы в небольшом стартапе или в крупной корпорации, главной задачей бизнеса является рост — рост количества клиентов, рост выручки, рост прибыли. Но, чтобы достигнуть целей и по пути не потерять контроль над происходящим, необходимо формировать и развивать культуру роста в компании.

Часто на первом месте стоит корпоративная культура, включающая: хорошо оборудованный офис, настольный теннис, игровые приставки, бесплатные напитки и печеньки. К сожалению, все это не является реальными атрибутами культуры компании и никак не соотносится с ее планами по росту. Это лишь бесхитростный способ манипулировать сотрудниками, создавая им комфортные условия. Настоящая культура роста гораздо умнее и сложнее. Она состоит из трех ключевых компонентов:

  • система роста;
  • цели и способы их достижения;
  • психологическая безопасность.

Система роста

Если вы хотите сформировать в компании культуру роста, то должны выделить рост в отдельную дисциплину и создать функциональную систему, в рамках которой будет вестись постоянная работа над ростом. Создание системы роста не должно стать внезапным событием. Это постепенный, эволюционный процесс, который протекает внутри компании параллельно ее развитию.

Как и в любой другой корпоративной системе, в системе роста должен быть человек, который будет отвечать за внедрение дисциплины, формирование команды и достижение результатов. На начальном этапе такой человек называется менеджером роста. Но по мере того, как растет компания и вместе с ней система, должность управляющего ростом эволюционирует: Head of Growth, VP of Growth, Chief Growth Officer.

В рамках формирования дисциплины роста необходимы новые требования к сотрудникам:

  1. Нацеленность на результат;
  2. Обладание T-образными навыками и желание учиться;
  3. Понимание гибких и бережливых методик;
  4. Ориентация на метрики и данные;
  5. Использование научного подхода к экспериментам;
  6. Одержимость продуктом;
  7. Фокусировка на клиентах.

При этом базовые компетенции участников системы роста могут быть разными: программирование, аналитика, дизайн, маркетинг, управление продуктом, продажи.

Важно, чтобы компания не только набирала новых людей с подходящими талантами, но и развивала эти таланты у имеющихся сотрудников.

Цели и способы достижения роста

Чтобы культура роста не стала бессмысленным ритуалом, она должна быть тесно связана с целями компании и подходами к достижению целей. Не так важно, какую именно систему постановки целей вы используете (KPI, OKR, SMART). Важно, чтобы работа над достижением целей и результатов была глубоко интегрирована в культуру роста.

Справедливо и обратное утверждение. Применяя метод OKR для постановки целей в компании, где не развита культура роста, вы рискуете превратить работу своих сотрудников в бесполезную суету, что, само собой, отрицательно скажется и на результатах.

Чтобы эффективно работать над достижением целей роста, нужно применять нелинейный подход к приоритизации. В рамках такого подхода сложившиеся оценки приоритета по каждой из целей необходимо умножить на коэффициент влияния на рост. Таким образом вы сможете выделить наиболее важные для компании цели в рамках периода планирования.

Психологическая безопасность

По данным исследований Google, психологическая безопасность сотрудников является главной составляющей успешной командной работы. Психологическая безопасность означает, что участники команды не боятся брать на себя ответственность и рисковать в рамках своих целей и задач. Работая внутри команды, они чувствуют себя в большей безопасности, чем работая поодиночке. Это позволяет запустить процесс непрерывного экспериментирования и обучения в команде, который так важен для роста.

Процесс в условиях психологической безопасности выглядит так: отсутствие страха допустить ошибку>>обучение на ошибках>>желание делиться новыми идеями>>новые эксперименты, новаторские решения.

В ситуациях, когда психологическая безопасность отсутствует, участники команды опасаются критики и ошибок, что в результате не позволяет им экспериментировать и открывать новые, оригинальные подходы к росту. Создавайте и поддерживайте в своих командах комфортную, открытую атмосферу взаимного уважения, чтобы каждый участник мог делиться своими идеями без страха подвергнуться критике. Это очень важно для развития культуры роста.

Комбинация отлаженной системы, фокусировки на целях и психологической безопасности позволит вам создать культуру, способствующую росту и готовую к масштабированию бизнеса.

Три уровня развития команды роста

Команда роста — выделенная команда, цель работы которой обеспечивать рост ключевых показателей бизнеса. С момента создания команда проходит три уровня изменений в процессах работы и фокусировке.

1-й уровень: стартовая команда роста

В начале пути команде лучше сосредоточиться на одной важной проблеме, решение которой может существенно отразиться на росте.

Цикл проверки гипотезы должен быть при этом максимально коротким. Это, с одной стороны, приближает получение результатов влияния на метрику, с другой — повышает скорость обучения участников команды. Например, команда может сфокусироваться на низкой конверсии посадочной страницы, неэффективной e-mail-рассылке или реферальной программе. Работая над одной из этих проблем, участники генерируют и проверяют гипотезы, на работу с которыми не требуется большого количества ресурсов и времени.

2-й уровень: развивающаяся команда роста

Спустя некоторое время, когда команда успешно справилась с одной или несколькими проблемами, она может расширить зону своей деятельности, включив в нее отдельный этап воронки. Например, команда может сфокусироваться на улучшениях этапа активации пользователей, который включает в себя посадочную страницу, регистрацию и онбординг.

Эксперименты с поиском и развитием Aha-момента могут помочь команде существенно улучшить показатели активации пользователей в продукте.

На новом уровне команде роста важно выстроить эффективное взаимодействие с командами продукта и маркетинга. Работая над одной из частей воронки, это сделать существенно проще, чем одновременно вторгаясь в несколько зон компетенции других команд.

3-й уровень: зрелая команда роста

Зрелая команда роста, участники которой уже проверили десятки гипотез и повысили метрики некоторых этапов, готова расширить свое влияние на всю воронку. Она может сохранить целостную структуру или разделиться на несколько подкоманд, каждая из которых будет фокусироваться на отдельных задачах и этапах воронки.

Чтобы команда приносила максимальный результат бизнесу, все участники должны одинаково видеть и понимать ключевую метрику, над ростом которой они работают.

Для перехода на уровень зрелости команде необходимо сформулировать и утвердить NSM — главную метрику роста, которая станет основным измерителем эффективности работы команды.

В разных проектах эволюция команды роста происходит по-разному.

Если в компании хорошо развита культура экспериментов, то первые два уровня можно пропустить и с самого начала выстраивать команду как полноценную боевую единицу.

В большинстве случаев компании бывают не готовы к быстрым изменениям, поэтому более оправданно развивать команду постепенно, переходя с одного уровня на другой, от решения конкретных проблем к регулярной и системной работе над ростом бизнеса.

Регламент работы команды роста

Когда в компании решают организовать команду роста, неминуемо возникает ряд вопросов, требующих согласования как между участниками команды, так и с другими заинтересованными сторонами.

Договоренности, достигнутые по итогам обсуждений, необходимо зафиксировать в отдельном документе, чтобы избежать лишних споров в будущем и показать серьезность намерений команды.

Подобный регламент включает в себя ряд основных пунктов.

Организационный состав

В первую очередь необходимо зафиксировать, кто именно будет участвовать в команде, в каких ролях и кому она будет подотчетна.

Важно помнить, что сама по себе команда роста должна быть полностью горизонтальной и самоорганизованной, что исключает наличие прямого руководителя, который бы ставил команде задачи. Однако в руководстве должен быть человек, которому команда регулярно отчитывается о проделанной работе и который помогает ей в решении организационных вопросов, координирует ее взаимодействие с другими подразделениями компании.

Пример.

Состав команды:

  1. Участник номер один (менеджер роста)

    Генерация, оценка, проверка, координация работы команды.

  2. Участник номер два (продакт-менеджер)

    Генерация, оценка, проверка.

  3. Участник номер три (маркетолог)

    Генерация, оценка, проверка.

  4. Участник номер четыре (аналитик)

    Генерация, оценка, проверка, дизайн и валидация экспериментов, работа с данными.

  5. Куратор (генеральный директор)

    Организационные вопросы, выстраивание взаимодействий, слежение за результатами.

График работы

На старте, как правило, участники совмещают работу в команде роста с работой в своем исходном подразделении. Для такого формата необходимо зафиксировать четкий тайминг: когда именно и сколько времени участники тратят на задачи по росту.

Пример.

Вторник: целый день, включая координационную встречу, 60–90 минут.

Пятница: два часа в начале дня, включая отчетную встречу 20–30 минут.

Всего времени от каждого участника: 10 часов в неделю.

Цели и задачи

Главной целью работы команды очевидно является рост показателей бизнеса. Он может быть выражен в денежном эквиваленте (выручка, прибыль), но лучше ориентироваться на NSM.

Цель по NSM имеет смысл устанавливать не менее чем на год. В большинстве случаев (если это не стартап на ранней стадии) получить быстрые результаты будет сложно, а недостижение цели может привести к демотивации команды и недоверию со стороны руководства.

Для квартальных и месячных целей лучше ориентироваться на увеличение конкретных метрик, прямо влияющих на NSM и результаты, которые отражают операционную эффективность команды.

Пример.

NSM: количество выполненных заказов.

Цель по NSM на 2019 год: рост на 100%.

Цели I квартала:

1) уменьшение оттока платящих клиентов на 30%;

2) повышение частоты заказов на 15%.

Задачи:

1) проверка не менее 5 целевых гипотез в неделю;

2) организация масштабирования подтвержденных гипотез в продукте.

Порядок работы с гипотезами

Чтобы обеспечить независимость работы команды, необходимо зафиксировать четкий порядок работы с гипотезами: генерация, приоритизация и запуск проверки.

Пример.

Генерация гипотез: только участники команды (в отдельном документе).

Порядок оценки: только участники команды, методика ICE (в отдельном документе).

Обсуждение: трехминутный питч от авторов топ-10 гипотез на еженедельной встрече (пн.).

Выбор: топ-3–5 гипотез для проверки.

Ответственный: автор или свободный участник.

Принятие спорных решений: голосование (большинством).

Ресурсы и бюджет

Для реализации задач команды обязательно потребуются ресурсы смежных подразделений и некоторый бюджет на эксперименты в каналах привлечения пользователей.

Порядок взаимодействия команды роста с другими командами обязательно должен быть зафиксирован в регламенте, чтобы избежать конфликта интересов.

Пример.

Ресурсы разработки (непереходящие):

— Фронтенд: 60 часов в месяц;

— Бэкенд: 20 часов в месяц.

Постановка задач: описание в Jira на менеджера проекта со ссылкой на исходную гипотезу.

Оценка, приоритизация, распределение задач: менеджер проекта (по загрузке специалистов).

Бюджет: 120 000 руб. в месяц (переходящий).

Форма отчета

Как уже было указано в первом пункте, у команды роста должен быть куратор из числа руководителей компании, с которым она согласует свои цели и перед которым отчитывается о результатах. В регламенте необходимо описать порядок, сроки, частоту и формат отчетов.

Пример.

Содержание отчета:

1) количество сгенерированных гипотез;

2) количество проверенных гипотез;

3) процент подтвержденных;

4) влияние на затрагиваемые метрики;

5) влияние на NSM.

Формат: e-mail.

Регулярность: ежемесячно.

Отчетная встреча: после отправки в письменном виде, 60 минут ежемесячно, обсуждение результатов и полученных знаний.

Ответственный за отчет и питч: участник номер один (менеджер роста).

Система мотивации

Важно, чтобы участники команды добивались роста бизнеса в первую очередь из профессионального интереса, для этого они должны быть соответствующим образом мотивированы. Команда должна состоять из инициативных специалистов, желающих сделать непосредственный вклад в результативность работы компании.

Культура роста и правильное мышление — важные компоненты, которые необходимо развивать еще до запуска команды роста. Но если у вас принято использовать системы мотивации для повышения вовлеченности сотрудников в работу, вы должны учитывать, что команда роста всегда несет коллективную ответственность за результат своей работы: как за успехи, так и за неудачи.

Пример.

Квартальный бонус: 1/2 месячного дохода.

Годовой бонус: 1 месячный доход.

Порядок выплаты: всем участникам команды при 100%-ном достижении целей за период.

Индивидуальные бонусы: нет.

Формат регламента зависит от системы документооборота, применяемой в компании: где-то это может быть официальный документ с подписями ответственных лиц и печатью, где-то дело ограничится электронным письмом, написанным в свободной форме. Основная задача документа — зафиксировать ключевые положения команды, чтобы к ним можно было в любой момент вернуться и освежить их в памяти.

Регламент не страхует команду от неудач или полного провала. В конечном счете успех определяется множеством факторов, среди которых: готовность руководителей делегировать ответственность, компетентность специалистов, открытость для новых знаний и многое другое. На начальной стадии регламент может существенно помочь команде утвердиться в компании, набрать темп и получить первые результаты.

KPI команды роста

Во многих компаниях для измерения результатов работы принято использовать ключевые показатели эффективности (KPI). Если в такой компании появляется команда роста, то она не становится исключением. Руководители стараются подобрать показатели, которые будут определять эффективность команды.

Чтобы назначить команде роста правильный KPI, нужно учитывать несколько важных моментов:

  1. KPI — это не результат, а действия, которые ведут к его достижению

    На первый взгляд кажется очевидным, что KPI для команды роста — это рост ключевых метрик бизнеса, или NSM. Именно в этом стереотипе скрывается проблема ложных ожиданий, которая очень распространена в компаниях, впервые запускающих команды роста.

    Работа команды роста действительно должна привести к росту бизнеса. Иначе зачем ее создавать?

    Но нельзя делать рост прямым показателем эффективности команды.

    Если команда не достигнет такого KPI в первые несколько месяцев работы, упадет мотивация участников и снизится доверие руководства.

    Если команда выполнит или даже перевыполнит KPI вначале, то она столкнется со сложностями потом, когда «низко висящие фрукты будут сорваны», а новые прорывные гипотезы еще не найдены.

    В обоих случаях ожидание быстрых результатов приведет команду к провалу.

    Системная работа над ростом — сложный процесс, построенный на постоянном обучении и рефлексии. Поэтому время, отведенное на достижение результата, нельзя ограничивать жесткими рамками.

  2. Подтвержденные гипотезы — ложный сигнал

    Если измерять эффективность работы команды роста количеством или процентом подтвержденных гипотез, то это неминуемо приведет к блокировке у команды критического мышления. Участники будут неосознанно игнорировать факторы, указывающие на невалидность данных, собранных в ходе экспериментов, или некорректность интерпретации этих данных.

    KPI, нацеленный на подтверждение большего числа гипотез, вступает в конфликт с одной из основных задач команды — анализом результатов проверки. Это противоречит научному подходу и создает среду, в которой команда обманывает сама себя. Спустя некоторое время работы с таким KPI команда попадет в ситуацию, когда подтвержденные в ходе экспериментов гипотезы не будут срабатывать при масштабировании. И, несмотря на то, что достигаются высокие показатели эффективности, бизнес не получает ожидаемых темпов роста.

  3. Слаженная работа и новые знания — вот что по-настоящему важно

    Команды, ориентированные на постоянное улучшение процессов и накопление полезных знаний, добиваются лучших для бизнеса результатов.

    Чтобы поддерживать фокусировку на процессе и знаниях, в качестве ключевого показателя эффективности используют количество гипотез, проверенных за определенный период времени. Период определяется привычными для команды циклами работы и особенностями бизнеса, но он не должен быть слишком большим.

    Обычно в команде роста используют недельные или двухнедельные периоды работы. В крупных компаниях период может достигать одного месяца.

    Показатель количества гипотез, которые нужно проверить за период, также весьма относителен. Начать можно с условного числа, отражающего достаточно высокую ритмичность работы, со временем добавив к этому количеству параметр веса гипотезы.

    Проверка предположения о создании в продукте принципиально нового функционала потребует существенно больше ресурсов и времени, чем проверка гипотезы об изменении конверсии на одном из неосновных экранов.

    Это обязательно должно быть учтено при назначении KPI. В противном случае команда станет работать только с небольшими гипотезами, не требующими много времени на проверку, потому что, проверяя более крупные и сложные гипотезы, она не сможет достигать требуемых нормативов по количеству.

    Определение KPI для команды роста — тонкий вопрос, требующий внимания и осмысленного подхода.

    Команда роста по своей природе предполагает высокую степень свободы и мотивации участников, поэтому лучший способ определить показатель эффективности — доверить команде сделать это самостоятельно.

Восемь вопросов для собеседования при подборе людей в команду роста

Работа над ростом продукта или всего бизнеса построена на решении нестандартных задач и поиске быстрых способов проверки гипотез. Поэтому при найме кандидатов на ответственные роли в команду роста нужно учитывать не только их профессиональные умения, но и готовность быстро и креативно мыслить в нестандартных ситуациях.

«Странные» вопросы на собеседовании позволят вывести кандидата из привычной роли и определить его реальное умение взламывать рост.

Руководители по росту компаний Uber, Atlassian, SurveyMonkey, Hubspot и других, которые суммарно провели собеседования более чем с 1000 кандидатов на различные позиции в команды роста, поделились своими вопросами для отбора лучших кандидатов:

1. Мост «Золотые Ворота»

Допустим, вы должны завтра выйти на проект, задача которого монетизировать проезд по мосту «Золотые Ворота» в Сан-Франциско. У вас нет никаких ретроспективных данных о предыдущем опыте сбора доходов, стоимости или трафике. Есть только инженерная схема моста. Как бы вы оценили еженедельный доход проекта?

Этот вопрос помогает определить навыки решения нестандартных задач при отсутствии каких-либо данных. На него заведомо нет правильного ответа. Он позволяет увидеть процесс размышления кандидата при работе с неопределенными переменными и, что особенно важно, степень его нервозности, когда поручено рассуждать о нерешаемой проблеме.

2. Взлом роста города

Как бы вы взломали рост города?

По всем признакам очень странный вопрос, который помогает увидеть, насколько кандидат готов определять цели и мыслить о росте с нуля в отсутствие шаблонов и готовых решений.

Чтобы помочь человеку сдвинуться с мертвой точки, можно задать вспомогательные вопросы: «Кого бы вы привлекли для решения этой задачи?», «Можно ли привлечь жителей города?», «Какие процессы и механизмы можно использовать для развития города?».

3. Потребительские привычки

Какие приложения вы запускали последними на своем смартфоне? Если бы вам выдали новый рабочий компьютер, какие программы вы установили бы первыми? Какие малоизвестные продукты вы используете?

Важно понимать, следит ли кандидат на ответственную позицию в команде роста за новыми тенденциями в индустрии, ищет ли непопулярные решения и является ли ранним пользователем каких-либо продуктов или он предпочитает использовать продукты и решения, которые широко распространены в массах, проверены временем и тысячами пользователей.

Мы — то, что мы потребляем, и то, с чем взаимодействуем в жизни. Потребительские привычки могут многое рассказать о человеке, когда речь идет о создании и развитии собственных продуктов.

4. Живой мозговой штурм по генерации гипотез

Сколько гипотез по росту нашего продукта вы можете сгенерировать за три минуты? Сформулируйте их прямо сейчас.

Хороший кандидат должен не только подготовиться к интервью, изучить продукт и проанализировать основные возможности для его роста. Он должен быть готов выйти из зоны комфорта и в режиме реального времени предложить свои гипотезы.

Живой мозговой штурм позволяет увидеть реальные креативные способности человека и определить его навыки в формулировании гипотез.

5. Самая большая неудача

Расскажите о вашей самой большой профессиональной неудаче.

Работа в команде роста — это постоянное купание в неудачах. Большинство экспериментов по поиску возможностей для роста проваливаются. Важно понимать, насколько кандидат открыт к неудачам, с неудачами какого масштаба он уже сталкивался и способен ли быстро восстанавливаться.

Рассказ о неудаче прямо не связан с ростом, но он отлично характеризует личность человека и его реакцию на сложные обстоятельства.

6. Поиск возможностей, а не рисков

Каковы ваши суперспособности?

Большинство вопросов направлено на выявление слабостей кандидатов и их умения решать сложные проблемы. Но команда роста создается не для затыкания дыр в тонущем корабле, а для обеспечения преимуществ в части продукта и развития бизнеса.

Чтобы команда была эффективна в долгосрочной перспективе, ее нужно строить из людей с взаимодополняющими компетенциями. Для этого нужно понимать, в чем кандидат особенно хорош и сможет ли он реализовать свои лучшие качества в команде.

7. Вопрос: почему?

Почему вы это сделали?

Задавая вопросы о прошлом опыте кандидата, легко наткнуться на поверхностные и хорошо отрепетированные ответы. К тому же в команде роста часто требуются специалисты, в профессиях которых вы не слишком глубоко разбираетесь.

Чтобы понять реальные намерения и лучше разобраться в мотивах человека, нужно копнуть глубже с помощью вопросов «Почему?» или «Почему вы это сделали?». Эти вопросы можно задать несколько раз подряд — после каждого следующего ответа кандидата, докапываясь таким образом до самой сути.

8. Тест на чепуху

Нарисуйте схему роста известного проекта (например, YouTube).

В отличие от найма программистов, когда можно просто посмотреть GitHub, при приглашении на большинство ролей в команду роста нельзя так легко проверить реальные достижения кандидатов. Отделить результаты их работы от других ситуационных факторов, таких как сильная команда, солидная компания или быстрорастущий рынок, практически невозможно. А обилие контента на тему роста во всевозможных книгах, блогах и социальных сетях позволяет большинству кандидатов хорошо владеть терминологией без глубокого понимания ее применения на практике.

Лучший способ убедиться, что кандидат не просто красиво говорит и владеет терминологией, а на самом деле разбирается в процессах роста, — попросить его изобразить, как растет известный проект по тем наблюдениям, которые можно сделать снаружи.

Это упражнение покажет реальный уровень мышления кандидата и позволит определить, освоил ли он профессию или просто начитался блогов.

Глава 4

Инструменты

Работа с инструментами поиска точек роста

Когда команда сформирована и определены важные метрики, пора приступать к поиску возможностей повлиять на рост продукта. Решить эту задачу помогут аналитика и общение с реальными пользователями. Но на какие цифры обращать внимание, какие связи искать, какие вопросы задавать пользователям?

Чтобы направить усилия в правильное русло, команда может использовать фреймворки и концепции, применяемые в продуктовом менеджменте, маркетинге и дизайне. С их помощью процесс поиска точек роста станет более осмысленным и управляемым. Но, прежде чем приступить к хаотичному перебору всех известных инструментов, следует провести подготовительную работу:

1. Сформулировать задачи и выбрать инструменты

Подбор подходящего инструмента определяется задачей, которую команда хочет решить. Анализ воронки и петель, декомпозиция NSM и другая работа с метриками направлена на то, чтобы выделить наиболее существенные для роста участки и определить стартовые задачи команды.

Если анализ показывает, что текущие показатели удержания клиентов недостаточны и у этого этапа воронки наибольший потенциал, то задачей будет рост удержания и для ее решения команда может использовать модель крючка — фреймворк создания привычки пользоваться продуктом.

Если никто в компании ранее не занимался виральностью, притом что у продукта есть виральный потенциал, то задачей команды станет достижение роста с помощью виральности. Помочь в ее решении может петля виральности — логика описания процесса привлечения новых пользователей теми, кто уже использует продукт.

2. Собрать группу участников разбора

Разбор инструментов — командная работа. Все участники команды роста должны принимать в ней участие, чтобы видеть картину одинаково. Также к проработке инструментов могут привлекаться и другие сотрудники компании, если они обладают компетенциями, отсутствующими у членов команды. При этом очень важно, чтобы состав группы был сбалансирован по компетенциям и она не была слишком большой. Чем больше участников, тем сложнее модерировать рабочий процесс.

Оптимальный размер группы разбора — от 5 до 9 участников. Такая группа будет достаточно активна, но при этом ее активность можно держать под контролем.

3. Назначить модератора

Работу группы, занятой исследованием инструментов, обязательно нужно модерировать. Главная задача модератора: поддерживать встречу в конструктивном русле. Он должен вести рабочий процесс, инициировать обсуждения, давать высказаться всем участникам разбора, а не только самым активным и громким.

Как правило, эту роль на себя берет менеджер роста, который должен предварительно изучить инструменты и спланировать ход встречи.

4. Лимитировать время

Встречи по разбору инструментов могут затянуться, а нужные решения так и не будут найдены. Чтобы этого не произошло, еще до начала встречи все участники команды должны знать ее длительность и понимать, что за это время они должны выжать из инструмента максимум и другого времени у них не будет.

Поддержание тайминга также задача модератора. Он должен регулярно сообщать группе, сколько осталось времени, и при необходимости прерывать текущее обсуждение, чтобы перейти к следующей части. Для базового разбора одного инструмента понадобится от 3 до 5 часов, включая регулярные (один раз в час) 10-минутные перерывы. За это время команда сможет сгенерировать и обсудить достаточное количество идей, которые впоследствии станут основой для гипотез.

5. Спланировать генерацию гипотез

На встрече команда не ставит перед собой задачу по генерации гипотез, основанных на инструментах. Эту часть работы лучше вынести за пределы встречи, оставив разобранный инструмент в виде постера, висящего в офисе, или схемы в электронном виде, доступной всем участникам разбора. В следующие пару дней после встречи каждый участник может вернуться к инструменту и добавить свои гипотезы о том, что можно изменить в продукте или маркетинговой коммуникации, чтобы добиться роста метрик.

Гипотезы должны быть сформулированы единообразно, чтобы в последующем их можно было корректно оценить, рассортировать по приоритетности и лучшие взять в проверку.

Такой подход позволяет всем участникам команды одинаково понимать задачи и повышает качество гипотез роста.

Поиск ценности продукта для потребителя с помощью шаблона для разработки ценностных предложений

Важная задача продуктового маркетинга — транслировать правильные ценности, которые совпадают с реальными запросами клиентов. Шаблон для разработки ценностных предложений помогает эффективно решать эту задачу на любой стадии развития продукта.

Чтобы понять, за счет каких именно ценностей ваш продукт сможет удовлетворить клиентов, нужно внимательно рассмотреть и заполнить шесть сегментов, разделенных на две группы.

1-я группа — «Клиент»:

  • Выгоды.
  • Проблемы (боли).
  • Задачи.

2-я группа — «Предложение»:

  • Факторы выгоды (ценности).
  • Факторы помощи (болеутолители).
  • Товары и услуги.

Выгоды, которые ищет клиент, и ценности, присущие продукту

Сформулируйте: какие выгоды и преимущества хотят получить пользователи, выполняя действия, связанные с вашим продуктом? Чего они ждут? О чем мечтают? Чему будут рады?

Отталкиваясь от ожидаемых выгод, выделите ценности вашего продукта, которые наиболее важны пользователям.

Простой пример.

Клиент ищет выгоду: хочет наслаждаться красивой картиной у себя дома.

Продукт имеет ценность: помогает повесить картину.

Боли клиента и возможности продукта устранять эти боли

Определите самые большие проблемы, с которыми сталкиваются пользователи. Что доставляет им неудобства? Чего они боятся? Что провоцирует у них стресс?

Предположите, как и за счет чего ваш продукт сможет решить проблемы пользователей и избавить их от болей.

Простой пример.

Боль клиента: не умеет пользоваться молотком.

Болеутолитель: инструмент, не требующий специальных навыков.

Задачи, которые хочет решить клиент, и функционал, который позволяет их решить

Опишите практические задачи, которые решают пользователи в процессе получения выгод и избавления от болей. Что конкретно они делают? Сколько времени это у них занимает?

Основываясь на задачах пользователей, выделите продукт, сервис или функцию, которые позволяют быстро решать эти задачи.

Простой пример.

Задача клиента: крепко вбить гвоздь в стену.

Продукт: пневмопистолет.

Если описать пример в логичном рекламном тексте, то он будет выглядеть следующим образом:

«Клиент»

Хотите наслаждаться красивой картиной у себя дома, но не умеете пользоваться молотком, чтобы забить гвоздь?

«Предложение»

Используйте пневмопистолет и забивайте гвозди, чтобы вешать картины, одним нажатием кнопки.

Шаблон для разработки ценностных предложений помогает командам продукта, маркетинга и роста фокусироваться именно на тех ценностях продукта, которые имеют наибольший отклик у пользователей. Такой подход положительно сказывается на динамике ключевых метрик бизнеса.

Задачи пользователей и контекст их решения

В поисках возможностей для роста продукта за счет улучшения текущих функций и создания новых можно обратиться к теории работ Jobs To Be Done. Суть теории работ в том, чтобы определять реальные задачи пользователей, связанные с продуктом, и контекст их решения и, основываясь на этих данных, вносить изменения в продукт, влияющие на рост ключевых метрик.

Существуют разные трактовки и подходы к работе с теорией. Для команды роста важно не закопаться в исследованиях, а найти быстрые решения, которые дадут измеримый результат.

Подход команды роста строится следующим образом.

Определить задачу и метрики для отслеживания

Прежде чем брать инструмент в работу, нужно понять, какую задачу хочет решить команда, и определить связанную с ней метрику, влияние на которую будет определять результат.

Для сервиса такси, например, задачей может быть увеличение числа поездок за счет уменьшения количества отказов в момент ожидания машины. Метрика — процент отказов.

Сформулировать историю работы

Истории работы (Job Stories) помогают сфокусироваться на ситуациях, мотивации пользователя и нужном ему результате.

Формула: Когда + Я хочу + Чтобы.

Участники команды предлагают свои варианты историй, исходя из понимания продукта, запросов пользователей, данных аналитики.

Пример истории работы для сервиса такси:

  • Когда машина едет на мой заказ дольше изначально указанного времени.
  • Я хочу знать реальное время подачи.
  • Чтобы уведомить коллег об опоздании и внести изменения в план на день.

Провести интервью с пользователями

Чтобы убедиться в том, что истории работы имеют реальное подтверждение, нужно пообщаться с пользователями сервиса, которые недавно отменяли заказ по причине долгого ожидания. В процессе интервью необходимо выяснить контекст, в котором находился пользователь, его мотивацию и действия после отказа. Важно не сообщать ему о предполагаемом решении и не просить подтвердить, что это сработает.

По результатам нескольких интервью вы сможете сгруппировать истории работы по повторяемости или сформулировать новые, которые не были очевидны ранее.

Сгенерировать гипотезы

Если в ходе интервью вы обнаружили подтверждение существующих у пользователей задач, можно перейти к генерации гипотез. Одна история работы может иметь несколько разных способов решения, и, наоборот, одно решение может закрывать сразу несколько историй работы.

Чтобы более четко понять, что именно нужно сделать в продукте, необходимо сформулировать гипотезы решений. В формулировке гипотезы должно содержаться предполагаемое изменение на стороне продукта и измеримый эффект, к которому оно может привести. Например: если отправлять пользователям сообщения об изменении времени подачи при опоздании водителя, то это позволит снизить количество отказов на 10%.

Протестировать изменения

Для тестирования изменений необязательно разрабатывать новый функционал или дорабатывать текущий. На стадии проверки гипотезы вы можете воспроизвести его в ручном режиме.

Например, в течение какого-то времени отслеживать ситуации, когда первоначальное время подачи уже прошло, а машина еще не приехала на заказ. Смотреть на карте расположение водителя и пассажира, высчитывать фактическое время приезда, звонить пассажиру или отправлять ему личное сообщение, объясняющее ситуацию.

Если тестирование показывает, что процент отказов при таком подходе ниже, чем когда пассажир не получает информации об опоздании, можно переходить к внедрению эксперимента на стороне продукта.

Теория работ — очень многогранная теория, применять которую можно по-разному и для решения разнообразных задач. Важно помнить, что от команды роста требуется высокая скорость проверки гипотез, поэтому нет возможности проводить длительные, сложные исследования.

Чтобы облегчить применение инструмента, допустимо внести в него упрощения, которые не противоречат исходной логике и помогают команде в быстром поиске возможностей для роста.

Модель крючка — инструмент удержания и вовлечения пользователей

Американский исследователь и предприниматель Нир Эяль предложил интересный способ повысить вовлеченность пользователей в продукт. Модель крючка — это четыре фазы взаимодействия между пользователем и продуктом, регулярное повторение которых приводит к возникновению привычки:

1. Триггер

Формирование привычки начинается с внешнего или внутреннего триггера.

Внутренние триггеры — это мысли и эмоции людей, которые они связывают с вашим продуктом. Скука, одиночество, разочарование провоцируют дискомфорт и приводят к неосознанным действиям.

Задача команды: выявить внутренние переживания пользователей и связать их с продуктом. Надо сделать так, чтобы при возникновении соответствующей эмоции пользователь в первую очередь вспоминал именно о вашем продукте.

Внешние триггеры — сенсорные раздражители, окружающие пользователя. Это информация, которую нужно донести до него, чтобы инициировать действие.

Внешние триггеры могут быть разных видов:

  • платные триггеры — привлечение внимания через платные рекламные каналы (контекст, таргетированная реклама и т.д.);
  • бесплатные триггеры — информация о вашем продукте в СМИ, блогах и интернет-сообществах;
  • триггеры отношений — рекомендации людей и упоминания вашего продукта в личном или виртуальном общении;
  • внедренные триггеры — элементы окружения пользователя, которые попадаются на глаза (иконка приложения, e-mail, пуш-уведомление, сообщение в мессенджере).

Именно внедренные триггеры обеспечивают постоянное обращение пользователей к продукту, что ведет к формированию привычки.

Задача команды: придумать, настроить и оптимизировать внедренные триггеры, которые будут инициировать совершение действий в продукте.

2. Действие

За каждым триггером должны следовать реакции пользователей, направленные на совершение действий в продукте. Вероятность совершения действий обратно пропорциональна их сложности. Чем больше усилий требуется от пользователя, тем меньше вероятность, что действие будет выполнено.

Задача команды: упрощать продукт, чтобы для совершения действий требовалось как можно меньше усилий.

3. Переменное вознаграждение

Действия пользователей должны вести к получению переменного вознаграждения одного из трех типов:

  • вознаграждение от племени — социальное вознаграждение за счет связи пользователя с другими людьми, чувства востребованности, важности и привлекательности в глазах общества;
  • вознаграждение добычей — материальные блага, информация или контент, которые пользователи могут получить, совершив действие;
  • внутреннее вознаграждение — чувство удовлетворения, возникающее при выполнении всей задачи.

Задача команды: определить один или несколько типов переменного вознаграждения, характерных для продукта, которые можно использовать в качестве «наживки» для формирования привычки.

4. Инвестиция

Чем больше времени и сил пользователи инвестируют в продукт, тем больше они его ценят.

На этапе инвестиций пользователи должны совершать действия, которые приведут к получению переменного вознаграждения в будущем.

Инвестиции позволяют накапливать ценность в форме контента, личных данных, аудитории, репутации или навыков, а также инициировать новые триггеры.

Задача команды: создавать и развивать механики инвестиций в продукт, связывать их с получением переменного вознаграждения в будущем.

Заранее неизвестно, что лучше сработает на каждом из этапов модели, применяемой к вашему продукту. Потребуется провести не один эксперимент, чтобы найти оптимальные решения. Опыт десятков популярных продуктов, использующих модель крючка, говорит о том, что эти усилия окупаются.

Удержание и вовлеченность пользователя — фундаментальные метрики. Увеличив их за счет создания у клиента соответствующей привычки, вы сможете сделать рост бизнеса долгосрочным и управляемым.

Петля виральности: как привлекать новых пользователей за счет старых

Facebook, PayPal, Dropbox и десятки других известных интернет-компаний на старте своего существования привлекали пользователей без вложений в маркетинг.

Виральность — способность продукта распространяться самостоятельно — один из самых интересных и при этом плохо проработанных этапов воронки. Каждый стартап мечтает о том, чтобы информация о нем распространялась словно вирус, а от клиентов не было отбоя. Термин »взлом роста» во многом обязан своим появлением именно успешным виральным механикам.

Viral Loop, или петля виральности, — инструмент, который помогает запустить вирусную модель в продукте и сделать ее хоть сколько-нибудь понятной и управляемой. Инструмент описывает систему виральности как цикличный процесс из четырех этапов: захотел поделиться, поделился, увидел, нажал.

Захотел поделиться

Чтобы побудить пользователя делиться информацией о вашем продукте, вы должны определить, в какой момент он наиболее к этому расположен. Надо знать, на каком экране он в этот момент находится, какое действие перед этим совершил. Кроме того, вам нужно правильно сформулировать призыв к пользователю и назначить вознаграждение, которое он получит за приглашение друзей.

Существует два вида вознаграждения: материальные и нематериальные. К материальным относится все, что можно выразить в деньгах: скидки, бонусы, платные функции продукта, к нематериальным — то, что имеет менее очевидные мотивы: социальное одобрение, внимание, признание, уважение, развлечение. Важно понять, какие именно мотивы могут двигать вашими пользователями, и правильно подобрать слова, призывающие к действию.

Простой пример.

Пользователь поставил высокую оценку после поездки в такси, сервис показывает ему экран «Пригласи друга и получи 500 рублей».

Поделился

На этом этапе ключевую роль играет механика распространения информации, которая доступна в продукте. Что конкретно должен сделать пользователь, чтобы поделиться ссылкой? Чем проще действие, тем выше вероятность успеха. Ваша задача — облегчить работу пользователя, выполнив ее за счет продукта. Используйте простую авторизацию через социальные сети, запрашивайте доступ к контактам, позволяйте встраивать элементы вашего продукта в другие сервисы.

Простой пример.

Чтобы пригласить друзей, пользователю нужно дать приложению разрешение на доступ к контактам и отметить, кому именно он хочет отправить сообщение. Текст сообщения со ссылкой будет сгенерирован автоматически.

Увидел

Перемещаемся из своего продукта во внешнюю среду. Речь идет о тех элементах, с которыми столкнется потенциальный новый пользователь, когда увидит расшаренные материалы. Какое полезное свойство продукта будет описывать сообщение? Что побудит человека, незнакомого с вашим продуктом, попробовать его в действии?

Важно учитывать интересы не только нынешних пользователей, но и будущих. Предлагайте им вознаграждение за интерес к вашему продукту, задавайте вопросы, провоцируйте на действия.

Простой пример.

Потенциальный пользователь получил от своего знакомого личное сообщение с призывом попробовать новый сервис такси и получить 500 рублей на первую поездку.

Нажал

Это этап, на котором человек от намерения стать вашим пользователем переходит к действию. Что должен сделать новый пользователь, чтобы получить обещанную на предыдущем этапе выгоду? Какие именно действия и сколько раз ему надо совершить?

Упрощайте получение выгоды новыми пользователями. Приближайте их к пониманию ценности продукта. Старайтесь, если это допустимо, отодвигать шаги обучения, регистрации и так далее на более поздние этапы. При первом же контакте сообщите новому пользователю, что он получил и как сможет это использовать.

Простой пример.

При первом запуске приложения после установки пользователь получает сообщение, что ему начислено 500 рублей. Чтобы потратить их, он должен зарегистрироваться и привязать к сервису банковскую карту.

Работая над каждым этапом петли, экспериментируя с конверсиями и подходами, вы вполне способны запустить виральные процессы в своем продукте. Даже если это не сделает его вирусом и не запустит в космос, то как минимум позволит оторваться от земли и снизить стоимость привлечения новых пользователей.

CRO — оптимизация конверсий

CRO (conversion rate optimization) — это набор методов и подходов, которые применяют для оптимизации конверсий продукта, чтобы получить больше целевых действий, не увеличивая объем трафика. Как правило, CRO использует команда маркетинга с целью снизить стоимость привлечения клиентов за счет повышения конверсии на сайте.

Для команды роста CRO также является хорошим инструментом достижения результата, но нужно учитывать некоторые моменты.

Основной метод оптимизации конверсий — A/B-тест. Для получения корректного результата путем A/B-тестирования потребуется обеспечить достаточный объем трафика на оптимизируемом участке продукта. Если с главной или посадочной страницами сайта у растущего проекта проблем возникнуть не должно, то при тестировании внутренних страниц могут быть сложности. Эксперименты с использованием малого количества данных либо будут длиться слишком долго, либо их результат не будет статистически значимым.

Для таких ситуаций изначальная гипотеза должна предполагать большое различие между сравниваемыми параметрами, а параметры в свою очередь должны иметь существенное влияние на конверсию. Забудьте про A/B-тесты цвета и размера кнопок на страницах регистрации. Такую роскошь могут себе позволить только очень немногие проекты в русскоязычном интернете. Сосредоточьтесь на том, что реально влияет на действия ваших пользователей:

  • Проблема, которую решает продукт (зачем он вообще нужен).
  • Ценностное предложение (что дает продукт, чем он уникален).
  • Форма общения, соответствующая аудитории (как сформулировано сообщение, насколько оно близко ей по смыслу и подаче).
  • Условия использования продукта (подписка, плата за дополнительные функции, стоимость).
  • Дополнительные стимулы (ограниченное предложение, специальные условия, эксклюзивные материалы).
  • Способы контакта (отправка формы, сообщение через чат или мессенджер, звонок по телефону).

Работая над CRO, нужно двигаться от более значимых параметров к менее значимым. Если продукт не решает реальную проблему пользователей, а предложение не сформулировано достаточно ясно, то никакая оптимизация не поможет.

На что еще следует обратить внимание:

  1. Не копируйте конкурентов, даже крупных и авторитетных

    Во-первых, что сработало для них — может не сработать для вас. Во-вторых, они сами часто не знают, что делают, реализуя изменения без каких-либо тестов.

  2. Старайтесь использовать разные лендинги для разных каналов привлечения клиентов

    Это один из основных методов оптимизации конверсий. Из разных каналов, будь то поиск, контекст, платная реклама или социальные сети, часто приходит совершенно разная аудитория с разными требованиями к вашему продукту.

  3. Сделайте процесс работы над оптимизацией конверсий системой, а не разовой акцией

    В компаниях, где рост является главной целью бизнеса, CRO не заканчивается никогда.

  4. Проводите A/B-тесты в последнюю очередь

    Начинайте с исследования пользователей через интервью и опросы, анализируйте имеющиеся данные, тестируйте прототипы, сопоставляйте гипотезы с целями бизнеса. A/B-тест — самый дорогой способ проверки гипотезы, поэтому запускать его нужно, только когда уверенность в результате максимально подтверждена данными.

  5. Фиксируйте гипотезы и накапливайте знания

    Большая ошибка — относиться к CRO только как к инструменту для получения краткосрочного результата. Работа над оптимизацией конверсий помогает команде понять потребности пользователей и разобраться в самом продукте. Это приводит к повышению качества последующих гипотез и открытию новых точек роста. Важно, чтобы результаты проверки гипотез были хорошо описаны, а команда могла в любой момент поднять информацию из базы знаний и узнать подробности прошлых экспериментов.

Применять методы оптимизации конверсий можно, даже когда в команде нет специалистов, обладающих каким-либо опытом их использования. Главное — разобраться в основных принципах и избежать примитивных ошибок на старте.

Глава 5

Процесс

Сколько гипотез нужно проверять

Время — важный ресурс для компании и неотъемлемый элемент в уравнении роста. От скорости, с которой команда роста проводит эксперименты, напрямую зависит результативность бизнеса.

Давайте посмотрим, сколько гипотез нужно проверять в неделю, чтобы получать заметные результаты.

В году 365 дней, но никто не работает каждый день. Сразу вычитаем выходные, праздники и оплачиваемый отпуск. Остается 228 дней.

Скорректируем еще точнее и вычтем 5 дней на болезни и 8 дней на административные задачи, не связанные напрямую с организацией экспериментов. Это отчеты, совещания с руководством и прочее. Согласитесь, 8 дней в году на такие задачи — оптимистичный прогноз.

Итого остается 215 дней, которые команда может потратить на проверку гипотез.

Каждый эксперимент требует времени на подготовку, запуск, сбор и анализ данных. Если делать все правильно, полный цикл эксперимента будет занимать около двух недель.

Имея в году 215 рабочих дней, получаем 21,5 двухнедельных периодов для проверки гипотез.

До 30% экспериментов, проводимых командой роста в крупнейших мировых компаниях, успешны. Будем равняться на лучших и возьмем эту цифру за образец.

Чтобы показатели выросли в несколько раз, за год нужно внедрить десятки изменений в продукте и маркетинге. А это значит, что должны быть успешно проверены десятки гипотез. 65 успешных экспериментов за год — отличный результат, который поможет компании заметно расти.

С учетом того, что только 30% гипотез подтверждается, за год нужно будет провести 216 экспериментов. Имея 21,5 периода в году, получаем 10 проверенных гипотез за один период. То есть команда должна придумывать, оценивать и запускать 5 экспериментов каждую неделю.

Сколько участников должно быть в команде, зависит от размера компании и доступных ресурсов. В стартапе даже два человека способны проверять достаточное количество гипотез. Если компания готова вовлечь в процесс больше людей, то каждый задействованный специалист будет тратить только часть времени на работу в команде роста, остальное время посвящая прямым обязанностям.

Результативность команды определяется качеством процесса. Организовать совместную работу и сплотить команду вокруг общих целей — непосредственная задача менеджера роста.

Непрерывный процесс экспериментирования

Оригинальный подход к организации работы команды роста предложила компания из Нидерландов Growth Tribe. Процесс называется GROWS и включает в себя пять этапов:

G — Gather Ideas (собрать идеи);

R — Rank Ideas (оценить идеи);

O — Outline Experiments (провести эксперименты);

W — Work (работать);

S — Study Data (изучить данные).

Собрать идеи

Идеи для экспериментов могут рождаться во время мозговых штурмов внутри команды, поступать от руководства или коллег из других отделов. Главное, чтобы идеи:

  • были нацелены на рост;
  • были ориентированы на пользователей продукта;
  • были подходящими для проверки.

Для генерации качественных идей команда использует различные инструменты, такие как шаблон для разработки ценностных предложений, модель крючка или теория работ. Важно иметь много идей, чтобы было из чего выбирать.

Оценить идеи

Собранные идеи коллективно оцениваются командой одним из заранее избранных способов. Например, команда роста может использовать для оценки гипотез метод ICE. Этот метод позволяет оценивать идеи по трем параметрам:

  • сила влияния на метрику;
  • уверенность в том, что идея принесет результат;
  • простота эксперимента.

Члены команды ставят идеям оценки от 1 до 10 по каждому параметру. Затем рассчитывается среднее арифметическое и определяется итоговый балл. Идеи с наивысшим баллом становятся основой для экспериментов.

Провести эксперименты

Прежде чем приступать к организации эксперимента, нужно ответить на несколько вопросов:

  • «Какого результата мы ожидаем от эксперимента?»
  • «Как мы верифицируем правильность данных?»
  • «Какие метрики и насколько должны измениться?»
  • «В каком случае мы будем правы, а в каком случае — нет?»

По итогам эксперимента записывается результат и определяются дальнейшие шаги. Эксперимент может быть завершен, а может стать отправной точкой для новых гипотез.

Работать

Это мотивирующий этап, который напоминает нам, что рост достигается только большим количеством экспериментов. Мы должны работать много и эффективно, чтобы проверять как можно больше гипотез в единицу времени.

Изучить данные

Данные экспериментов должны быть тщательно изучены и проанализированы. Ошибка в анализе может привести к неправильному решению, которое повлечет за собой ухудшение показателей вместо ожидаемого роста. Должны анализироваться как количественные, так и качественные данные. Изучение поведения и эмоций пользователей в процессе взаимодействия с вашим продуктом позволяет лучше понять их реальные мотивы. Соответствие качественных исследований полученным в ходе эксперимента цифрам дает более релевантный ответ на вопрос: был эксперимент успешным или неуспешным?

Решения, принятые на этом этапе, являются основой для дальнейших действий команды. Результаты эксперимента либо масштабируются, либо становятся отправной точкой для новых гипотез.

Процесс GROWS цикличен, и после изучения данных мы снова отправляемся генерировать и собирать идеи для экспериментов. Даже если 10 из 10 ваших первых экспериментов потерпели неудачу, не стоит отчаиваться и сдаваться. Полученные знания вы используете для следующих 10 экспериментов, и их качество будет выше. Поскольку этот процесс итерационный и непрерывный, через некоторое время вы неминуемо начнете открывать мощные бизнес-инсайты, которые помогут компании стремительно расти.

Как выстроить процесс работы над экспериментами

Те, кто только начинает системно работать над ростом в своих проектах, часто допускают одну ошибку. Они пытаются подсматривать за тем, какие эксперименты проводят в других компаниях, и повторять их. Этот простой и эффективный на первый взгляд путь не ведет к положительным результатам. То, что сработало у одних, совершенно не обязательно сработает у других.

Чтобы эксперименты приносили пользу, нужно исходить не из решений, а из задач, которые требуется решать. Чтобы решаемые задачи помогали растить бизнес, нужен отлаженный процесс и выверенный подход к приоритизации экспериментов.

Зачем вообще нужны эксперименты?

Эксперименты проводят, чтобы находить лучшие решения, которые помогут повысить главную метрику бизнеса (NSM), не потратив лишних ресурсов на внедрение нерезультативных решений.

Выделяют два типа задач, решаемых экспериментами роста:

  1. Оптимизировать конверсию в конкретной точке продукта;
  2. Выявить изменения, влияющие на рост метрик.

В обоих случаях необходимо отслеживать дальнейшее влияние экспериментальных изменений не только на целевые метрики, но и на другие важные показатели. Например, если вы хотите увеличить конверсию в регистрации, вам нужно следить за тем, как клиенты из тестовой группы в дальнейшем будут использовать продукт и конвертироваться в платящих. Эксперименты должны основываться на твердых гипотезах и глубоком понимании поведения пользователей. Мало у кого есть ресурсы, время и необходимые объемы данных, чтобы проверять любые интересные предположения. Вам придется выбирать гипотезы, которые имеют наибольший потенциал.

Документация

Важную роль в процессе отбора гипотез играет подробная документация. Она включает результаты ранее проведенных исследований, графики по основным метрикам, формулировки гипотез и цели новых экспериментов. Документирование процесса работы над экспериментами помогает точнее формулировать предположения, оценивать ожидаемый эффект и потенциальный успех.

Документация должна быть открытой для всех заинтересованных сторон в компании. Это позволит делиться знаниями как внутри команды, так и с другими отделами и руководителями, ответственными за рост бизнеса.

Процесс

Процесс каждого эксперимента проходит по отлаженной схеме, которая позволяет повысить эффективность работы и добиться лучших результатов.

  1. Формулирование гипотезы

    Прежде всего должна быть сформулирована гипотеза, которая ляжет в основу эксперимента.

  2. Командное обсуждение

    Гипотеза становится основной для открытого обсуждения в команде, во время которого каждый может предлагать свои идеи касательно детализации гипотезы и способов ее проверки. Итогом обсуждения становится список идей и возможных экспериментов, а также ответственные за дальнейшее исследование и проработку каждого эксперимента.

  3. Исследование

    На этом этапе исследуются уже имеющиеся данные, проводятся интервью с пользователями, обсуждается возможный эффект и нюансы реализации. Необходимо найти ответы на несколько вопросов:

    • Повлияет ли работа над экспериментом на другие команды?
    • Кто должен быть проинформирован об эксперименте?
    • С кем необходимо его согласовать?
    • На какую часть продукта и какую часть пользователей повлияет эксперимент?
    • Какую техническую работу потребуется проделать?
    • Нужно ли влезать в репозитории других команд?

    Основная цель этапа: оценить, достаточное ли влияние на бизнес может оказать эксперимент, чтобы покрыть издержки на его организацию и внедрение.

  4. Обоснование

    Ответственный доказывает команде, почему должен быть запущен именно этот эксперимент, и объясняет, какие результаты он может принести.

  5. Моделирование

    На этом этапе описываются ключевые составляющие эксперимента: что он будет собой представлять, какие пользователи попадут в тестовую группу, сколько данных потребуется для статистической значимости, в какой момент эксперимент может быть остановлен.

  6. Прогнозирование результатов

    Эксперименты проводятся не только для улучшения конкретных конверсий и локальных метрик. Результатом эксперимента должен стать рост главной метрики бизнеса. На этой стадии прогнозируются конкретные результаты, которые эксперимент должен показать на разных уровнях бизнеса.

  7. Определение критериев успеха

    Эксперимент должен иметь четко заданный критерий, который определяет его успех. Это может быть как достижение определенного результата из предыдущего пункта, так и получение ответа на важный вопрос, который поможет команде эффективнее работать в дальнейшем.

  8. Экспертная оценка

    Когда эксперимент полностью сформулирован и подробно описан, он проходит еще один фильтр. Каждый участник команды должен внимательно изучить информацию об эксперименте и подтвердить, что согласен со всеми ключевыми тезисами. Важно, чтобы на этом этапе обсуждение не замыкалось на организационных деталях. Эксперимент уже достаточно проработан, теперь важны только принципиальные моменты и уверенность в успехе.

  9. Планирование и запуск

    Из исследований, обсуждений и оценок получены достаточные представления о потенциальном воздействии эксперимента и усилиях, необходимых для его запуска. Теперь нужно спланировать реализацию и запустить эксперимент.

  10. Анализ

    Когда эксперимент завершен, ответственный анализирует собранные данные. Важно, чтобы были соблюдены все необходимые критерии, заданные на этапе моделирования эксперимента, и данные были на 100% прозрачными для других участников команды. Это позволит избежать искажения результатов эксперимента в пользу подтверждения первоначальной гипотезы.

  11. Обсуждение результатов

    На ближайшей встрече команда должна обсудить свежие результаты эксперимента, зафиксировать полученные знания и спланировать дальнейшие шаги. Во время обсуждений часто рождаются новые гипотезы и идеи экспериментов.

Итеративный процесс экспериментирования, включающий в себя командные обсуждения и несколько этапов фильтрации, помогает формулировать много гипотез и доводить до экспериментов только лучшие из них.

Как проверять больше продуктовых гипотез

Для многих компаний создание полноценной команды роста скорее утопия, чем реальность. Причин этому огромное множество — от особенностей бизнеса до банального нежелания руководства менять устоявшиеся процессы.

Цели по росту ложатся на продакт-менеджера, и задача в такой ситуации — выстроить системную работу над проверкой гипотез. Научный подход и решения, принимаемые на основе данных, помогут управляемо двигаться к целям, вместо того чтобы вслепую наращивать функционал продукта.

Вот несколько советов, с помощью которых можно проверять больше продуктовых гипотез.

Выделите фиксированное время на работу с гипотезами

Совет может показаться банальным, но, как ни странно, отсутствие времени — главная причина, которая мешает добиваться результата. Продакт-менеджер погрязает в операционной рутине, едва успевая выполнять задачи по взаимодействию со стейкхолдерами, составлению дорожной карты, описанию функционала и многому другому, что входит в ежедневный график работы. В таких условиях проверка гипотез становится эпизодическим актом и происходит только в моменты, когда удается разгрести завал в текущей работе. Об управляемом росте речь не идет.

Чтобы выстроить полноценную работу, нужно зафиксировать в календаре конкретный объем времени, который будет посвящен только гипотезам. Он варьируется в зависимости от ситуации, но занимает не меньше 20%. Один полный день в неделю или два дня по четыре часа — стартовый минимум, который позволит сделать процесс управляемым.

Заведите правила и единое пространство для записи гипотез

Многие менеджеры не видят смысла в том, чтобы поддерживать порядок в работе с гипотезами, потому что относятся к ним как к эфемерным идеям, большинство из которых не будет реализовано. До тех пор, пока гипотеза не сформулирована достаточно четко, так и есть. Но, как только вы заведете единые правила формулирования и выделите конкретный документ для записи, гипотезы обретут куда больший вес.

Есть разные способы формулирования гипотез. Например, шаблон «если… то…». В первой части вы пишете, что конкретно предполагаете сделать, во второй — какого результата вы ждете. Если вы записываете гипотезы по такому шаблону в одном документе, вам гораздо проще будет сравнивать их между собой и выбирать лучшие.

Вовлекайте команду в работу с гипотезами

Генерация гипотез часто бывает индивидуальной работой продакт-менеджера. Это упущение, которое сильно мешает построить системный процесс. Старайтесь привлекать команду, не только когда возникают конкретные задачи по проверке, но и на предварительных этапах. Сделайте задачу по генерации гипотез общей для всех, включая аналитиков, разработчиков и тестировщиков. Вы удивитесь, насколько неожиданные и оригинальные идеи будут приходить от ваших коллег.

Поначалу команда может предлагать и записывать гипотезы в свободной форме, а вы будете переформулировать их по шаблону. Если это станет регулярной практикой, люди сами научатся формулировать гипотезы в едином стиле. Добавив к задаче по генерации также оценку и обсуждение, вы сможете усилить вовлеченность команды в работу. У разработчиков больше не будут возникать вопросы, зачем вы просите их вставлять в их прекрасный код очередные костыли, которые его испортят.

Старайтесь проверять гипотезы без разработки

Многие гипотезы можно проверить, не меняя ничего в продукте. Существует несколько способов сделать это:

  • Исследование имеющихся данных.

    В основе гипотезы могут лежать причинно-следственные связи, существование которых можно доказать или опровергнуть, исследуя ретроспективные данные о продукте.

  • Анализ поведения и разбор сессий.

    Проверить гипотезы, связанные с изменениями в интерфейсе, можно, изучив некоторое количество пользовательских сессий или проанализировав поведение пользователей через вебвизор.

  • Интервью с пользователями.

    То, что в России принято называть кастдев (CustDev, от Customer development). Общаясь с пользователями продукта и задавая им правильные вопросы (не о будущем), вы можете отсеивать многие гипотезы без изучения кода. Важно понимать, что с помощью интервью вы не получите статистически значимые результаты, но найдете подтверждение или опровержение выдвинутым гипотезам. Это поможет решить: продолжать развивать идею или перестать тратить на нее время и ресурсы.

  • Эксперименты в каналах привлечения пользователей.

    Компания eBay проверила гипотезу о функционале индикатора количества оставшихся товаров через тестовую e-mail-рассылку. Zynga измеряла востребованность несуществующих игр, тестируя кликабельность рекламных баннеров. По аналогии с ними вы можете проверять гипотезы за пределами вашего продукта.

Упрощайте до минимума, если без разработки не обойтись

Худший способ проверить гипотезу — реализовать 100% функционала и посмотреть, что получится. Вы потратите много времени, ресурсов и энергии команды на задачу, которая принесет ожидаемый результат с вероятностью не больше 30%. Таково среднее количество подтверждающихся гипотез.

Если разработки не избежать, вы, как менеджер продукта, должны стремиться минимизировать усилия команды:

  • выделите MVF (минимально жизнеспособную функцию), которая по аналогии с MVP позволит собрать достаточные данные, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезу;
  • продумайте способ информирования о новом функционале и используйте фантомные кнопки, которые позволят измерить процент заинтересованных пользователей;
  • смоделируйте ухудшающий тест, который путем отрицательных изменений позволит установить влияние функций продукта на целевые метрики.

Команда приложения «Tutu.ru Автобусы» решала задачу повышения актуальности расписаний. Чтобы проверить гипотезу о том, что пользователи станут присылать фотографии через приложение, они не стали создавать функционал загрузки и обработки, а сделали e-mail-рассылку. В письме они предложили пользователям присылать фотографии расписаний через любой удобный мессенджер, и оставили контакты. Сотни людей прислали фотографии, понимая, что этим помогают сделать приложение лучше. Так команда продукта смогла подтвердить, что функционал действительно будет востребован и принесет пользу бизнесу.

О важности проверки гипотез для достижения целей по росту бизнеса знает каждый менеджер продукта. Но в России существует не так много компаний, которые занимаются этим системно.

Не бойтесь брать на себя инициативу и менять устоявшиеся корпоративные уклады. Эксперименты с процессами работы команды приносят бизнесу не меньше пользы, чем непосредственно эксперименты в продукте. Начав проверять больше продуктовых гипотез, делая это системно и регулярно, вы вплотную приблизитесь к созданию кросс-функциональной команды роста и в будущем сможете стать ее лидером.

Как сделать встречи команды роста продуктивнее

Вот несколько общих правил, сформулированных по результатам работы с десятком различных команд.

Встречи должны быть регулярными, а состав участников — постоянным

Назначьте конкретный день и время, когда ваша команда собирается в полном составе. Это очень важно для поддержания высокого темпа работы. Если встречи проходят нерегулярно, а состав участников определяется наличием у них свободного от основных задач времени, то ни о каких результатах можно даже не мечтать. Работа в команде роста — это серьезная и ответственная задача. Встречи команды — важная часть работы. Подходить к их организации нужно соответственно. Периодичность встреч может зависеть от разных факторов, но на начальном этапе лучше проводить встречи еженедельно. В дальнейшем надо выработать более подходящую именно для вашей команды периодичность.

Генерация и оценка гипотез происходит до встреч

Встречи команды роста не имеют ничего общего с мозговыми штурмами. Работа по генерации новых гипотез проводится участниками индивидуально. Гипотеза — это не сумбурная идея, а хорошо структурированное предположение о конкретном результате, имеющее под собой обоснование. На формулирование гипотезы требуются время и концентрация, поэтому делать это лучше самостоятельно.

Процесс оценки новых гипотез также происходит вне общекомандных встреч. Каждая гипотеза оценивается участниками по отдельности. Для управления процессом генерации и оценки гипотез у команды должна быть единая информационная система. Это может быть настроенный под особенности работы с гипотезами трекер или банальная таблица в Google Docs. Главное, чтобы все участники команды одинаково хорошо понимали, как с этим работать.

Встречи должны проходить по четкому регламенту

О регламенте проведения встреч команды роста нужно знать одну вещь: это инструмент повышения продуктивности, а не бюрократическая препона.

Составляя регламент, ориентируйтесь на следующие моменты:

  • Время встреч должно быть лимитировано.

    Лимит зависит от количества участников. Команда из трех человек может управиться за 30 минут. Команда, где больше пяти участников, может проводить встречи длительностью до полутора часов. Главное, чтобы все заранее знали, сколько времени есть на обсуждение. Просиживать в переговорных часами точно не имеет никакого смысла.

  • Встречи должен проводить модератор.

    Обычно эту роль берет на себя менеджер роста, непосредственная задача которого — повышать продуктивность команды. Он ведет встречу от начала и до конца, следит за временем, модерирует обсуждения.

  • Встречи должны быть разбиты на несколько блоков.

    Первый блок: обсуждение гипотез, сбор данных по которым должен был завершиться с момента предыдущей встречи. Если запланированный срок проверки подошел к концу, а данных все еще недостаточно, нужно понять причины задержки. Если данные собраны, нужно валидировать факт проверки, проанализировать и кратко обсудить результат.

    Второй блок: обсудить статус гипотез, которые находятся в процессе подготовки или проверки.

    Ответственные по гипотезам должны ответить на три вопроса:

    1. Что было сделано для проверки?
    2. Что будет сделано к следующей встрече?
    3. Есть ли препятствия?

    Этот блок является наиболее весомым, потому что затрагивает самые сложные части процесса проверки гипотез. От умения команды быстро готовить и запускать эксперименты зависит ее результативность.

    Третий блок: обсудить планируемые к проверке гипотезы с наиболее высоким приоритетом. По итогам обсуждения должны быть выбраны гипотезы, которые пойдут в проверку следующими; зафиксированы основные задачи; назначены ответственные. Обсуждаются прежде всего гипотезы, которые находятся вверху списка, выстроенного в соответствии с приоритетом средних оценок, данных участниками.

Правила и регламенты встреч нужны, чтобы команда не теряла времени впустую, не расходовала его на споры и бессмысленные рассуждения.

Организационные вопросы, связанные с процессами работы, составом команды, инструментами, фреймворком, целями и прочим, обсуждаются на отдельных встречах. Регулярные встречи касаются только текущих задач по гипотезам.

Вы можете взять за основу правила, предложенные здесь, и начать работать по ним. Но не прекращайте экспериментировать и развивать процессы командной работы над ростом. Как сказал Бен Хоровиц, соучредитель фонда Andreessen Horowitz и один из ведущих венчурных инвесторов мира: «Главное правило организационных систем в том, что все они плохие».

Как формулировать гипотезы роста

Единый подход к формулированию гипотез — один из ключевых навыков, которым должны владеть сотрудники, работающие в команде роста. В основе успешного эксперимента, направленного на рост метрик, лежит тщательно продуманная гипотеза. От идеи, фантазии или просто хорошей мысли гипотезу отличает ряд особенностей:

  1. Она ориентирована на конкретный результат.
  2. Она имеет логическое обоснование.
  3. Ее можно проверить опытным путем.

Таким образом, получаем определение: «Гипотеза — это касающееся конкретного результата обоснованное предположение, которое можно проверить».

В продуктово-маркетинговой работе гипотезы направлены на изменения, способные привести к существенному росту метрик. Формулировка качественной гипотезы роста должна содержать следующие элементы:

  1. Описание сути изменений.
  2. Указание на конкретную метрику.
  3. Масштабы влияния на метрику.
  4. Предпосылки для изменений.

Если представить гипотезу в виде формулы, она будет выглядеть так: «Изменение [Х] позволит увеличить метрику [N] на величину [Y], потому что [Z]».

Простой пример.

Изменение [заголовка посадочной страницы] позволит увеличить [конверсию в регистрации] на [30%], потому что [текущий заголовок не отражает ценности продукта].

Такую гипотезу можно проверить опытным путем, запустив A/B-тест двух одинаковых страниц с разными заголовками.

Гипотезы могут касаться изменений в продукте, маркетинге, процессе продаж на каждом этапе воронки, от привлечения до монетизации и виральности.

Правильно формулировать гипотезы очень важно. Это один из фундаментальных навыков работы в команде роста, который прямо влияет на конечный результат.

Где брать хорошие гипотезы

При запуске новой команды роста, как правило, нет проблем с гипотезами. У каждого участника в арсенале по 5–10 идей, которые нужно сформулировать и записать.

Источники качественных гипотез, которые можно использовать для ситуаций, когда очевидные предположения проверены или отброшены:

1. Общение с пользователями

Лучший способ обогатиться ценными знаниями, которые помогут в генерации гипотез, — обратная связь при взаимодействии с пользователями. Глубинные интервью, опросы, обращения в службу поддержки — благодатная почва для новых идей.

Исследования клиентуры дают весомое обоснование при формулировании гипотез, но не стоит проверять каждый запрос, который вы получаете. Выявляйте общие паттерны, закономерности и болезненные точки. Там кроются нереализованные возможности для роста.

Регулярно общаясь с пользователями, менеджеры по продукту сервиса DocDoc заметили, что в ходе интервью часто упоминалась одна и та же проблема: пользователи мобильной версии затруднялись при выборе врача из списка, потому что не понимали критериев выбора. В качестве эксперимента в приложении DocDoc врачам добавили бейджики с различными характеристиками. Результатом стал 10%-ный рост конверсии в запись на прием.

2. Аналитика

Анализируя текущие данные о продукте и отслеживая корреляции между метриками, можно сделать множество предположений. Данные — надежный источник для гипотез, работа с которым должна быть постоянной задачей команды роста.

Команда роста сервиса KupiViP увидела в аналитике корреляцию между выбором фильтра размера одежды и добавлением товара в корзину. Запущенный после этого эксперимент показал, что, если фильтр размера вынести в отдельное место на экране и сделать более заметным, конверсия в добавление в корзину вырастет на 17%. С учетом многомиллионной посещаемости сайта это дало заметное повышение доходов.

3. Разбор инструментов

Всевозможные фреймворки, теории и шаблоны помогут вам сфокусироваться на актуальных задачах и взглянуть на продукт и бизнес под новым углом.

Командный разбор инструментов, таких как шаблон для разработки ценностных предложений, теория работ или модель крючка, дают хороший приток качественных гипотез.

4. Практика других компаний

Изучение конкурентов и лидеров индустрии, кейсы с конференций, примеры удачных решений из статей, постов и блогов — это тоже материал для гипотез. Важно помнить, что ваш продукт и бизнес уникальны и слепое копирование чужих подходов не гарантирует результат. Используйте чужой опыт как основу для собственных предположений.

5. Предыдущие эксперименты

Знания, полученные в процессе экспериментирования, создают прочный фундамент для новых гипотез. Делайте выводы из каждой проверенной гипотезы вне зависимости от того, подтвердилась она или нет. Делитесь полученными знаниями с другими командами: это позволит увеличить количество и качество гипотез, поступающих извне.

На разных этапах работы команды роста могут преобладать разные источники гипотез. В начале пути имеет смысл сосредоточиться на исследовании клиентуры и разборе инструментов. В дальнейшем стоит углубиться в аналитику и изучение практик других компаний.

Главное — помнить, что гипотеза — это предположение. Пока у вас нет данных, вы не можете быть уверены в результате. Бессмысленно спорить, что сработает, а что нет. Нужно скорее это проверять.

Несколько полезных мыслей о системной работе над ростом

Чем глубже вы погружаетесь в тему роста и организации команды роста, тем сильнее замыливается ваш взгляд. Одни процессы начинаются казаться чрезвычайно важными, другие — очень простыми или вовсе не обязательными. Чтобы не попасть в ловушку искаженного восприятия, нужно регулярно пересматривать приоритеты и критически смотреть на устоявшиеся процессы.

  1. Не всё на свете нужно проверять экспериментальным путем

    Самая распространенная форма профессиональной деформации участников команды роста — стремление проводить эксперименты по любому поводу. Нельзя сказать, что такой подход губителен или сильно вредит работе. Проблема в том, что команда начинает проверять совсем малозначительные изменения и в результате тратит время неэффективно.

    Оттенок цвета фоновой подложки или порядок слов в предложении вряд ли повлияют на рост бизнеса. При этом проверка таких гипотез может занять много сил и времени.

  2. Эксперименты нужно отделять от проектов

    Опытным путем нужно проверять важные, смысловые изменения, которые могут существенно влиять на метрики. Изменения, которые кажутся команде необходимыми, но не создают существенной нагрузки на метрики или основываются на уже собранных данных, должны становиться проектами, то есть частью обычных продуктовых итераций или маркетинговых кампаний.

  3. У каждого эксперимента должен быть владелец

    Команда сработалась, эффективность взаимодействия выросла, эксперименты запускаются сами собой. Никого не нужно озадачивать.

    Звучит красиво, но на деле ведет лишь к хаосу.

    Как и у любой задачи, у эксперимента должен быть ответственный исполнитель, который координирует процесс, привлекает ресурсы и отслеживает результат. Если у эксперимента нет владельца или он одновременно зависит от нескольких человек, не стоит удивляться, что такой эксперимент будет длиться вечно.

    Более эффективного способа доводить задачи до результата, чем назначать ответственных, еще не придумали. Проверка гипотез в команде роста — не исключение.

  4. Важен факт отслеживания задач, а не выбор системы

    Процесс управления командой не ограничивается делегированием ответственности. Существует множество подходов к управлению командой роста. Зачастую это производные от гибких методик (скрам, канбан). Иногда компании выстраивают собственные уникальные процессы, близкие их культуре. Важно, чтобы каждый эксперимент действительно отслеживался, была описана его суть, понятны формат, стадия, этап воронки и ответственный исполнитель.

    Какой именно инструмент управления задачами использовать — вопрос частный и зависит от множества факторов. Как правило, в работе команды роста используются наиболее гибкие таск-трекеры, которые дают широкие возможности кастомизации: Airtable, Trello, Asana, Wrike.

  5. Командная работа — это общение

    Помимо работы с трекером, команда должна регулярно собираться вместе. Это нужно, чтобы следить за прогрессом и повышать взаимопонимание между участниками.

    Команда должна встречаться как минимум один раз в неделю на час-полтора. Если участники посвящают команде все свое рабочее время, нелишним будет проводить короткие ежедневные совещания. К еженедельным встречам участники готовят сообщения о результатах, гипотезы для новых экспериментов, вопросы и предложения по улучшению процессов.

    Если вы только планируете собрать команду роста в вашем проекте, постарайтесь заранее учесть описанные выше моменты. Если команда уже функционирует, остановитесь ненадолго и взгляните, все ли в текущей работе происходит эффективно и можно ли что-то улучшить.

Фреймворк для командной работы над проверкой гипотез

Когда продуктовые и маркетинговые команды начинают проверять слишком много гипотез, нарушается порядок отслеживания и хранения получаемой информации. Создаются Google Docs, которые ссылаются на Google Sheets, которые ссылаются на Trello или Jira. Часто у каждого менеджера есть свои личные связки, никак не пересекающиеся с документами коллег. В итоге — куча мест, где кусками хранится разрозненная информация об экспериментах, а завершенные эксперименты, особенно если они не были успешны, просто теряются в хаосе и забываются.

О преемственности знаний тоже речь не идет. Менеджер ушел в другую компанию, пришел новый и завел новые документы для себя, потому что в старых ничего не понятно.

Автор книги спроектировал свой фреймворк для командной работы над проверкой гипотез.

Grow Horse Framework помогает:

  • формулировать гипотезы по единому шаблону;
  • обсуждать с командой, оценивать и приоритизировать гипотезы по методу ICE;
  • планировать эксперименты и отслеживать их статус;
  • фиксировать результаты, хранить их в одном месте и быстро находить, когда потребуется.

Фреймворк настроен на базе бесплатной версии программы Airtable и включает в себя все самое необходимое, чтобы организовать системную командную работу. Он подойдет для продуктовых, маркетинговых команд и команд роста, а также для стартапов, где быстрая проверка гипотез — вопрос выживания.

Если в вашей конкретной ситуации чего-то не хватает, в Airtable всегда можно добавить дополнительное поле, вкладку или столбец на доске, изменить формулу расчета. Инструмент очень гибкий.

Бесплатно подключить фреймворк можно используя ссылку: https://airtable.com/invite/l?inviteId=inv5fQCmtpB9Oi8sl&inviteToken=60a2ce65abb6b36c18b23454dbb0aa8aed3b1ab827909d44d8f14896ea13e8b1.

Growth-манифест

Growth-процессы формировались в IT-компаниях, и многие подходы были почерпнуты в гибких методиках разработки. С поправкой на специфику работы над ростом и по аналогии с аджайлом можно сформулировать манифест команды роста.

Ценности:

  1. Командная работа важнее звездных сотрудников.
  2. Скорость роста важнее развития продукта.
  3. Способность к обучению важнее стартовых знаний.
  4. Метрики ценности важнее денежных показателей.

Принципы:

  1. Ориентироваться на главную метрику.
  2. Формулировать гипотезы, а не идеи.
  3. Изменять смысл, а не содержание.
  4. Экспериментировать быстро.
  5. Экспериментировать много.
  6. Верить только данным.
  7. Накапливать знания.

Growth-манифест ориентирует бизнес на быстрый рост без ущерба для долгосрочной перспективы.

Редактор Дмитрий Беломестнов

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор Ю. Буга

Дизайн обложки Д. Изотов

Иллюстрация на обложке shutterstock.com

 

© Денис Мартынцев, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2021

 

Мартынцев Д.

Взлом роста: Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес / Денис Мартынцев. — М.: Альпина Паблишер, 2021.

 

ISBN 978-5-9614-7279-0

Teleserial Book