Читать онлайн Сценарии конфликтов. Как без нервов улаживать споры и проблемы на работе и в жизни бесплатно

cover

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Вместо предисловия

Эта книга — результат работы со многими клиентами, семьями и компаниями, которым я помогала без нервов уладить весьма непростые конфликтные ситуации. Она основана на кейсах или, проще говоря, на жизненных ситуациях, в которых мы с моими клиентами старались разобраться, чтобы найти выход. Для этого мы использовали методики, о которых я хочу рассказать. Каждый конфликт уникален, но у него обязательно есть сценарий. Все противоречия развиваются по определенным законам, о которых я обязательно расскажу.

Выходить из конфликта и не тратить на это нервы — значит управлять своими мыслями, действиями и эмоциями. Я опишу десятки реальных ситуаций, и, возможно, некоторые из них помогут вам разобраться в себе или увидеть, что происходит в вашей жизни, со стороны.

Умение решать конфликтные ситуации — это способ управлять своей жизнью, находить ответы на сложные вопросы и создавать новые форматы мышления, порождающие более эффективное поведение, ведущее к гармонии в отношениях и взаимопониманию. В этой книге я обязательно расскажу о построении гармоничных отношений. На ее страницах вы не найдете приемов «отжима» и «подавления», а также «боевых приемов переговоров», поскольку «силовые» техники помогают победить всего один раз. Как правило, после этого вторая сторона отказывается взаимодействовать.

Я собрала важную информацию для тех, кто заинтересован в построении долгосрочных доверительных отношений, наполненных целями и ценностями. Она пригодится, если вы готовы взять на себя ответственность за свою жизнь и за то, что в ней происходит, а также хотите научиться новым, более продуктивным подходам построения коммуникации. Но если вы продолжаете искать виноватых в том, что с вами случается, не читайте эту книгу. Она нужна только тем, кто готов меняться и становиться эффективнее и счастливее.

Психологи говорят: «Хотите достичь успеха в работе с человеческими проблемами? Никогда не жалейте своих клиентов!» Жалость и потакание слабостям позволяют людям оставаться в зоне комфорта, а развитие и рост — это всегда выход из нее. Кроме того, развиваться — значит приобретать стратегии мышления и поведения, которых не было ранее. Порой это бывает весьма болезненно, поскольку отправной точкой все-таки является проблема.

Я люблю людей, но никогда не «жалею» своих клиентов. Так происходит потому, что я знаю непреложную истину: чтобы устранить проблему, ее для начала нужно осознать, а чтобы осознать — нужно найти эту проблему и посмотреть на нее. Да, это бывает больно и неприятно. Я создала для вас подробный путеводитель, который обязательно пригодится вам в увлекательном путешествии от проблем и конфликтов к другим, позитивным формам отношений, построенным на стратегиях взаимного уважения и понимания причин, порождающих противоречия не только вокруг, но и внутри вас.

Если вы все еще держите книгу в руках, это значит, что нам все-таки по пути!

Как читать книгу, чтобы получить эффективность 200%

На страницах книги вы найдете полезные упражнения, которые нужно выполнить, чтобы изменить свой взгляд на мир и проработать самые разные ситуации противоречий. Выполняя их, вы научитесь мыслить по-новому и сможете выработать новые стратегии восприятия в коммуникациях. Попробуйте делать записи в отдельном блокноте — они помогут вам увидеть изменения, которые с вами произошли.

Если вы действительно хотите перемен, то недостаточно просто прочитать эту книгу. Придется выполнить все упражнения и заполнить таблицы и чек-листы, которые в ней предложены. Это поможет вам проникнуть в суть противоречий и проблем в отношениях с собой и окружающим миром. Только такая тщательная работа над собой приведет вас к положительному результату. Все методы проверены временем. Сотни людей уже прошли этот путь и изменили к лучшему многое в себе и своей жизни.

Приятного вам прочтения, глубокой проработки и интеграции новых стратегий!

 

Ваша Марина Майорова

Как понять, что вы находитесь в конфликте?

Конфликт — понятие, которое многие наделяют поистине разрушительным смыслом. Когда я на тренингах спрашиваю людей, что такое конфликт, многие отвечают: это скандал, ссора, драка, плохие отношения, истерика и т.д.

В этой книге конфликтом мы будем считать наличие неразрешенного противоречия, которое вызывает негативные эмоции.

Сам по себе конфликт может стать мощным инструментом в разрешении противоречий. При правильном поведении он поможет проложить путь к гармоничным отношениям, но есть одно важное условие: это случится, только если вы способны разрешить конфликт правильно!

У вас должны быть стратегии, которые помогут вам анализировать то, что происходит, и справляться с ситуациями противоречий, даже если вы будете находиться под воздействием ваших собственных эмоций и эмоций ваших оппонентов.

На протяжении всей книги вы будете знакомиться с этими стратегиями и интегрировать их в свою модель убеждений, формируя новые подходы к поведению в различных ситуациях.

Клиенты часто говорят мне примерно следующее:

«Научите меня управлять моими детьми. Они не слушаются, их трудно воспитывать, и они совсем не обращают внимания на то, что я им говорю…»;

«Как мне научиться управлять эмоциями и поведением моего мужа/жены? Он/она меня не слышит, не замечает, не понимает, постоянно придирается и скандалит»;

«Мне хотелось бы как-то повлиять на мнение шефа. Он не ценит меня, не придает значения тому, что я делаю, и постоянно обесценивает мой труд».

А вот самый распространенный корпоративный запрос:

«Как провести тренинг так, чтобы мои подчиненные лучше работали, эффективнее достигали поставленных целей и всегда выполняли мои поручения?»

Все эти запросы говорят примерно следующее: «В том, что со мной происходит, виноват кто-то другой. С ним нужно что-то сделать, чтобы мне жилось легче».

У вас получится взаимодействовать с другими людьми и системами и решать конфликтные ситуации только в том случае, если вы умеете управлять собой!

Умение не тратить нервы зря и грамотно решать конфликтные ситуации — это действительно умение управлять собой. Так что, дорогой читатель, давайте заключим с вами первый и, пожалуй, самый важный контракт: вы должны принимать на себя ответственность за все, что происходит в вашей жизни.

По рукам? Тогда идем дальше. Я уверена, что у вас все получится!

Человек — это совокупность опыта и убеждений. И если раньше вы искали тех, кто виноват в ваших бедах, то с момента заключения нашего контракта все изменилось: причина всего, что с вами происходит, — вы сами! Если вы вооружитесь этим убеждением, двигаться дальше будет значительно легче.

Вы всегда получаете то, во что верите. Если то, что вы делали ранее, не работает, настало самое время начать делать что-то по-другому.

Пример из практики. Однажды ко мне на прием пришла женщина, которая несколько минут на повышенных тонах описывала поведение своего мужа, с которым прожила более 30 лет. Когда она говорила о муже, ее голос и вегетативные реакции (покраснение лица и шеи) выдавали сильное раздражение и даже гнев. Наконец она высказалась и, как мне показалось, даже немного успокоилась. Я предложила ей стакан воды и спросила: «Чем я могу вам помочь?» Она ответила: «Я хочу, чтобы вы объяснили моему мужу, как он должен себя со мной вести».

Честно признаться, я часто сталкиваюсь с просьбами помочь детям, коллегам или мужьям, но здесь было нечто совершенно другое. В картине мира этой женщины я должна была превратиться в нее и поговорить с ее мужем о том, что ей нравится, а что нет.

Пришлось объяснить клиентке, что я могу работать только с ней самой, поскольку именно она, а не ее муж сейчас находится в моем кабинете. А потом я задала ей вопрос: «Как вы считаете, какое ваше поведение вызывает ту реакцию супруга, которая вам не нравится?» Клиентка удивленно вскрикнула: «Мое? Это ведь он себя так ведет! Я здесь совершенно ни при чем!»

Я сказала: «Но ведь это ваш муж, и вы прожили с ним 32 года. За это время вы могли изменить свое поведение и вызывать у него совершенно другие реакции на ваши слова и действия. Вы что-нибудь слышали о взаимосвязи "стимул — реакция"? Попробуйте все-таки подумать о том, что в вашем поведении вызывает у вашего супруга реакцию, которая вам не нравится». Женщина перестала повышать голос, успокоилась и начала прислушиваться к тому, что я говорю. А говорила я о том, что работать с этой ситуацией она сможет, только взяв ответственность на себя.

К концу первого часа консультации мы договорились, что будем работать с убеждениями клиентки, стратегиями мышления и поведения, а также с ее собственным опытом. Только меняясь сама, она сможет изменить к лучшему отношения с мужем и устранить противоречия, которые много лет росли как снежный ком и превращали жизнь супругов в бездну непонимания и отчуждения.

Дорогие читатели, давайте сразу договоримся о том, что мы должны действовать экологично. Экологичность — это условие, при котором ни одна из сторон, имеющих отношение к процессу, не пострадает в результате ваших действий. Очень важно понять, для чего вы хотите научиться разрешать конфликтные ситуации, чтобы стать сильнее в мыслях и действиях.

Есть цели, постановку которых человеку диктует травма1, а есть те, которые поставлены в ресурсном состоянии2. Давайте разберемся, в чем разница.

Если поставить цель потребовала травма, то вы хотите чего-то достичь лишь для того, чтобы что-то доказать кому-то (или даже самому себе). Парадокс заключается в том, что, достигнув желаемого, вы не станете счастливее и не испытаете радости.

Цель, поставленная в ресурсном состоянии, — это стремление к реализации. Вы готовы делиться любовью и знаниями, передавать и масштабировать знания и позитивный опыт. Вы что-то делаете, потому что просто не можете этого не делать. Вы чувствуете в этом свое призвание. Внутри вас горит путеводная звезда, освещающая путь в темноте и помогающая воплощать задуманное в жизнь.

Пример из практики. После корпоративного тренинга ко мне подошел один из самых активных участников, мужчина средних лет, и попросил ему помочь. Он был очень взволнован. Слегка заикаясь и торопливо подбирая слова, он просил меня уделить ему время. Мужчина рассказал, что очень переживает из-за того, что 12-летний сын его второй жены (который не был ему родным) не хочет играть на виолончели.

Разумеется, я не могла не поинтересоваться: «А вы спрашивали ребенка, чего хочет он сам?» Мужчина ответил, что нет, но его жена очень хочет, чтобы мальчик играл на виолончели. Поскольку ее сын пропускает занятия, она сильно расстраивается и постоянно просит мужа как-то повлиять на ребенка. Также этот человек рассказал о том, что очень волнуется за будущее мальчика и боится, что тот не вырастет настоящим мужчиной.

Последовательно отвечая на вопросы, с моей помощью этот мужчина выяснил, что больше всего в этой ситуации он боится не оправдать ожидания жены и не стать примером для ее сына. Оказалось, что здесь речь идет о страхе потерять любимого человека. Мужчина боялся потерять жену, поскольку чувствовал, что она может в нем разочароваться, если он не станет примером для ее сына.

Я объяснила ему, что важно определить, нужен ли он жене как мужчина, с которым она готова прожить всю жизнь, даже если он и не станет примером для сына, а сын не будет играть на виолончели. Мужчине следовало понять, представляет ли он для жены ценность как личность и как мужчина — или только как пример для воспитания ребенка? А что будет, когда сын вырастет и мужчина в доме уже не будет ему нужен в качестве примера?

Эти слова заставили моего собеседника серьезно задуматься и даже уйти в себя на несколько минут.

Так от желания научиться манипулировать ребенком мы перешли к идентичности этого мужчины и ценностям, которые лежат в основе его отношений с женой.

Вопросы, которые я задаю своим клиентам, порой бывают весьма болезненны, но искать и находить ответы на них все же необходимо. Только получив эти ответы, можно положить конец конфликту.

Приведенные в этой главе примеры показывают, что конфликт не всегда виден со стороны, но всегда вызывает напряжение, противоречия и неудовлетворенность тем, что происходит с картиной мира.

Итак, для чего нужно учиться правильно выходить из конфликтов:

— для гармонизации существующих или выстраивания новых прочных и взаимоприятных отношений;

— для достижения поставленных целей;

— для приобретения психологических и коммуникативных ресурсов, которые помогают стать устойчивее и сильнее;

— для приобретения внутренней гармонии;

— для счастливой жизни рядом с другими людьми.

 

Вы с этим согласны? Тогда вперед!

Мне часто задают вопрос: «Можно ли спрогнозировать конфликт?» Да, можно, но только если вы обладаете развитым эмоциональным интеллектом и способны различать реакции и эмоции людей, которые вызывают ваши слова и действия. И, конечно, реагировать на все это соответствующим образом.

Выполните Упражнение 1 прежде, чем продолжите чтение.

Упражнение 1

Запишите 10 факторов, которые вызывают у вас напряжение, раздражение, негативные эмоции и нересурсное состояние3.

Это могут быть как внешние события, так и ваши мысли или чувства, которые вы испытываете в отношении людей и происходящих событий.

С кем мы на самом деле конфликтуем?

Каждая конфликтная ситуация уникальна и имеет свои причины возникновения и эскалации.

Конфликт как явление характеризуется масштабом, который отражает, сколько людей вовлечены в то, что происходит.

В своей практике я использую четырехступенчатую систему, которая выглядит следующим образом:

1-я ступень: внутриличностный конфликт4. Характеризуется такой конфликт наличием беспокойства, напряжения, острой реакцией на раздражающие факторы (триггеры), внутренними переживаниями, неудовлетворенностью и состоянием стресса и эмоционального выгорания, а порой даже апатии.

2-я ступень: межличностный конфликт. Характеризуется наличием противоречий между двумя или более людьми.

3-я ступень: конфликт «личность — система». Характеризуется наличием противоречий между личностью и системой. Это противостояние личности правилам, существующим в системе, чаще всего выражающееся протестом в отношении любых систем, с которыми взаимодействует человек.

4-я ступень: межсистемный конфликт. Характеризуется наличием противоречий между двумя и более системами.

Носитель конфликта в том понимании, которое было принято в предыдущей главе, — человек, то есть личность, обладающая своей картиной мира, набором установок, убеждений, ограничений и ресурсов. Следовательно, причина конфликта — наличие противоречия. Но, как мы понимаем, противоречия рождаются из структуры личности, опыта, ожиданий, убеждений и реакции на внешние факторы, которые включают в себя события, обстоятельства и поведение людей.

Пример из практики. Интересная дама, назовем ее Олеся5, работает заместителем директора по финансам в одной из региональных компаний. Она попросила помочь ей смоделировать навык эффективных переговоров (я мастер нейролингвистического программирования и работаю с моделированием навыков и сменой убеждений). Эта дама достаточно четко выражает свою позицию, умеет ее аргументировать и не производит впечатления руководителя, некомпетентного в ведении переговоров.

На мой вопрос «Для чего вам этот навык? Как и в каких ситуациях вы понимаете, что вам его не хватает?» Олеся ответила, что у нее нет ресурсов на то, чтобы вести переговоры со своим руководителем и убеждать его в целесообразности некоторых ее проектов и управленческих действий. Каждый раз он встает в позицию антагониста и обесценивает все, что она планирует и делает. Она сказала, что не может больше так работать. Если ничего не изменится, ей просто придется уйти из этой компании.

По мере того как эта женщина рассказывала мне свою историю, у меня все больше появлялось ощущение, что есть что-то, о чем она не говорит или не хочет «смотреть на это». Я задала ей вопрос: «Олеся, как вы считаете, если он обесценивает вас как профессионала, но при этом не хочет, чтобы вы ушли, зачем вы ему нужны?»

Она ответила: «Думаю, я интересна ему как женщина и он хочет от меня взаимности». Тогда я спросила: «А чего хотите вы?» — и она ответила, что хочет строить карьеру, стать экспертом и грамотным руководителем в области финансов, генеральный директор как мужчина ее не интересует и отвечать на его знаки внимания и эмоциональные выпады она не собирается.

Я объяснила, что дело здесь не в коммуникативных навыках, а в ожиданиях сторон. Несмотря на то, что внешне этот конфликт выглядит как межличностный или даже как конфликт человека и системы, но по сути это противоречие основано на желании Олеси быть признанной как профессионал в глазах руководителя.

В итоге наша работа была нацелена на моделирование картины мира Олеси и устранение внутриличностного конфликта, а не на работу с навыком ведения переговоров. Моя клиентка осознала, что в этой компании она не сможет получить то, к чему стремилась. Через два месяца она уволилась и приняла другое предложение, которое соответствовало ее карьерным ожиданиям.

 

Как узнать, есть ли у вас внутриличностные конфликты?

Выполните упражнение 2 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 2

Проанализируйте и запишите все, что вызывает у вас негативную реакцию, — раздражение, грусть, печаль, чувство стыда или вины, ревность и другие негативные чувства и состояния. Пусть этот список будет исчерпывающим. Пишите до тех пор, пока в памяти не перестанут всплывать неприятные ситуации и реакции на них. Этот материал обязательно пригодится вам для дальнейшей работы.

 

Задайте себе вопросы «Что мне нравится делать больше всего?» и «Что делает меня счастливее?». Запишите ответы. Возможно, вам приносят радость рисование, прогулки, катание на лошади или занятия спортом и творчеством. Затем задайте себе еще один вопрос: «Когда мне удалось сделать это в последний раз?» — и запишите ответ.

Можете записать ответы в представленную таблицу.

Что делает меня счастливым (ой)?

Что я чувствую, когда это делаю?

Сколько времени я уделил этому за последние два месяца?

Выполнив это упражнение, наполните свою жизнь событиями, которые делают вас счастливее. Пообещайте себе еженедельно в списке ваших приоритетов отводить место для этих занятий — ведь именно они наполняют вас ресурсами и новыми позитивными эмоциями. Если спустя время вы почувствуете, что какие-то занятия утратили для вас значимость, замените их на другие.

Фары автомобиля освещают всего 60 метров дороги, но, если ваши фары исправны, вы сможете проехать бесконечно длинное расстояние, ведь они будут светить всегда; аналогично влияют на нас маленькие или большие радости, которые наполняют нашу жизнь, делают ее прекраснее.

Очень часто, работая с клиентами, у которых заметен дефицит внимания и любви к себе, я рекомендую делать это упражнение, и почти все они начинают посещать фитнес-клубы, периодически занимаются творчеством, ухаживают за собой, становятся спокойнее, здоровее и зачастую приобщают к этому своих близких.

Я всегда рекомендую в личной пирамиде приоритетов ставить на первое место себя, ведь только из состояния ресурса и наполненности вы можете делиться счастьем и удовлетворенностью жизнью с другими. Если вы забываете о себе, в вас проявляется жертвенность, а из этого состояния, кроме боли и страданий, нельзя дать никому ничего полезного.

 

Внешнее отражает внутреннее. То, что происходит снаружи, лишь проекция того, что творится внутри. Старайтесь отвечать на свои внутренние потребности и быть чуткими к себе. Если внутри вас равновесие и гармония, вы увидите их и в отношениях. Но если вы не можете противостоять урагану противоречий, он обязательно найдет возможность выйти вовне и проявит себя в отношениях с окружающими.

Внутриличностные конфликты бывают нескольких видов:

  1. Конфликт ожиданий — как своих собственных, так и тех, которые сформированы у вас окружающими и значимыми людьми, иногда вашими собственными родителями, которые, безусловно, действуют, исходя из «самых лучших побуждений».
  2. Конфликт интересов — когда внешние обстоятельства не позволяют или препятствуют реализации или проявлению личных интересов. Иными словами — «хочу, но обстоятельства не позволяют».
  3. Конфликт обязательств — отражение внутренней борьбы, которое порой выливается в противоречие «должен» и «хочу».
  4. Проекция травмы — те состояния, когда у человека ранее что-то не получилось и теперь он боится пробовать и проявлять себя, поскольку в его опыте уже есть негативное отношение к происходящему. Порой приходится видеть данное проявление в отсутствии личных отношений либо негативном опыте личных отношений.

Примеры из практики. Милана управляет собственной компанией. Она привлекательна и элегантна как в работе, так и в целом по жизни. Мы с ней работали над формированием стратегии личностного развития и расширением масштабов ее бизнеса. Во время консультации Милана произнесла фразу: «Мама учила меня не высовываться и всегда быть скромной!»

Нужно сказать, что нашей героине было 45 лет и она уже давно не жила с мамой. Милана была замужем и уже успела сама вырастить прекрасную дочь. Но что же я увидела? Маленькую девочку, которая, несмотря на собственные успехи и достижения, все еще живет, стараясь соответствовать ожиданиям мамы, и стремится поступать так, как «мама учила». Разумеется, мне пришлось объяснить, что в данном случае конфликт ожиданий нашей героини — она стремилась быть в глазах матери «хорошей» дочерью, не привлекающей к себе внимания окружающих, и это противоречило ее стремлению стать успешной бизнес-леди и амбассадором собственного бренда.

Мама как раз гордилась бы своей дочерью, если бы она стала лидером рынка в своей нише и ее достижения стали бы еще значимее. Милана, конечно, согласилась с этим, а затем мы проработали данное убеждение — и масштабирование ее бизнеса произошло молниеносно.

Оксана пришла ко мне в непростом состоянии, это было время, когда она оформляла банкротство физического лица, потому что не способна была оплачивать свои многочисленные кредиты. Молодая женщина, полностью демотивированная, без какой-либо жизненной стратегии и понимания как жить и что делать дальше. Во время консультации она рассказала мне, что хочет все изменить, жить иначе, строить свой бизнес, разбогатеть, быть счастливой в отношениях, похудеть, выглядеть красиво и привлекательно, и все могло казаться проще, но убеждения и все действия этой женщины вели ее к прямо противоположному результату.

Она ничего не делала вообще, не работала и не искала работу, жила в постоянных долгах с двумя маленькими детьми, она не верила, что вообще способна с одним мужчиной быть в отношениях всю жизнь при этом жить гармонично и счастливо, она презирала и очень негативно отзывалась о красивых ухоженных людях, называя их «пустыми картинками из "Инстаграма"». Выглядела она неформально: цветные волосы, чудаковатая одежда и постоянное желание эпатировать окружающих своим поведением.

Когда мы стали обсуждать ее модель бизнеса, она говорила, что все должны делать другие люди, а она будет путешествовать и жить красивой жизнью, причем любые упоминания о том, что бизнес — это система, масштабирование успешного опыта, она даже слышать не желала.

Ее метапрограммой была жизнь за пределами правил, вне системы, с нарушением всех установленных традиций, она хотела результата, который можно получить только выстраивая системные процессы, при этом отрицала все, что желала.

Налицо был внутренний конфликт интересов между желанием жить богато и выглядеть красиво и полным отрицанием правил и системных мер. Она хотела пожинать плоды той жизни, к получению которой не прикладывала никаких усилий. Владеть бизнесом, но при этом не думать об управлении им, обладать привлекательной внешностью, но не заниматься спортом и уходом за собой, быть в отношениях, но впускать в свою жизнь только кратковременные отношения. И так во всем.

Ярослав — молодой человек, с которым мы познакомились на молодежном форуме, где я проводила тренинг для спортивных лидеров. Тема была — работа со страхами. Во время тренингов, чтобы показать методику работы, я попросила одного из участников выйти ко мне, чтобы продемонстрировать сказанное на его примере. Вышел молодой человек 21 года, очень яркой внешности, атлетического телосложения, с энергетикой лидера, успешный и привлекательный. В какой-то момент мне стало интересно, чего же он может бояться, поскольку выглядел он более чем уверенно.

Он сказал, что боится быть униженным. Поделился своей историей: его травили ребята, которые жили во дворе дома его родителей, где проходило его детство. Ярослав был спортсменом и физически мог противостоять нападению, но больше его пугали вербальные угрозы и оскорбления сверстников, которые не упускали случая задеть его. Мы сделали расстановку и увидели что этот страх исходит от внутреннего ребенка, страшащегося, что не сможет противостоять нападкам более сильных ребят. Следует сказать, что и в спорт он пришел, чтобы стать сильнее физически, а ребята эти давно выросли и разъехались, но, несмотря на это, та часть его личности, которая хранила воспоминания этого мальчика, аккумулировала эмоцию страха.

Другая часть его личности, которая отвечала за лидерство и успешность, постоянно конфликтовала с «маленьким испуганным мальчиком», и это проявлялось в том, что он отказывался от некоторых лидерских позиций, чтобы его не осмеяли и не унизили, если у него не будет получаться, потому что боялся.

Константин поделился своей историей во время личной консультации. У него не складывались отношения с женщинами. Он рассказал, что в молодости был безумно влюблен в свою одногруппницу Ольгу, яркую и привлекательную девушку, которая была у всех на виду, играла в КВН и привлекала внимание множества парней. В студенчестве Константин не отличался социальной активностью, сосредоточившись на учебе, а в свободное время помогал отцу в бизнесе, друзей не завел, в общем, оставался спокойным и сдержанным парнем. На третьем курсе у них был совместный выезд на природу всей группой, и он предложил подвезти девушку на своей машине, она согласилась, и так они начали общаться. Константин заезжал за ней утром и отвозил домой после занятий, в процессе они общались, обедали вместе и иногда проводили весь день и даже отдыхали вместе. Константин был уверен, что они встречаются и его чувства взаимны.

Так было до тех пор, пока спустя полгода не получил от друзей фото, на котором Ольга в компании целовалась с другим парнем. Когда он решил поговорить с ней о происходящем, она начала оскорблять его и говорить, что общалась с ним только из-за его материального благополучия, а в остальном он неинтересен и скучен. С тех пор прошло более десяти лет, Константин стал успешным предпринимателем, интересной личностью. Для отношений он выбирал только ярких и привлекательных девушек, но каждый раз, когда отношения доходили до душевной близости, он расставался с девушкой, объясняя это тем, что не готов к более серьезным отношениям.

Ему уже надоел этот «конвейер», но травматичный опыт первых отношений, когда бросили его, управлял поведением Константина, и он оставлял девушек до того, как они разочаруются в нем или сочтут его скучным и неинтересным. Исходя из такой стратегии семейные отношения строить невозможно, ведь семейная жизнь — не только вечные праздники и развлечения, но еще и периоды спокойствия и гармонии.

Ксения — руководитель подразделения крупного банка. Она хотела повлиять на своего мужа, который уже много лет не работал, а только получал небольшой пассивный доход от сдачи в аренду своей недвижимости. Муж Ксении — прекрасный собеседник, и они вместе растят двоих замечательных детей. Но все-таки Ксению угнетал тот факт, что она работает за двоих и по сути является единственным кормильцем в семье, а муж сидит дома и даже не пытается искать работу.

Я спросила: «Какие вопросы в вашей семье решает ваш супруг, а какие — вы?» Ксения ответила: «Муж ничего не решает. Все решения принимаю исключительно я. Ведь я лучше знаю, как распоряжаться финансами и планировать отдых, где учиться нашим детям и какой автомобиль лучше купить». И тогда я задала еще один вопрос: «А зачем вам муж? Какую роль он играет в вашей жизни? В чем его ценность в вашей картине мира?»

После долгой паузы Ксения начала говорить о том, что она всегда восхищалась своим супругом, его острым умом, эрудицией, знаниями и начитанностью, его манерами и даже умением танцевать танго и вести Ксению в этом магическом танце. А потом она заплакала. Я расспросила ее о том, как она представляет себе идеального мужа, то есть о модели супруга, которого она хотела бы видеть рядом с собой. Затем мы поговорили о модели женщины, которая будет соответствовать идеальному образу сильного и надежного мужчины. Ксения плакала, признаваясь себе в том, что они с мужем поменялись ролями и по сути именно она сейчас оберегает внешние границы семьи и формирует финансовую безопасность, а муж создает атмосферу и гармонию в доме с помощью своей энергии и манер. Тем не менее ожидания Ксении не оправдываются, и она постоянно ждет от мужа большего. Ей хочется, чтобы он наконец проявил себя как настоящий мужчина.

Я объяснила клиентке, что она берет на себя ответственность практически за все принимаемые в семье решения и таким образом лишает мужа возможности проявлять его мужские качества. Если она желает изменить ситуацию, то меняться предстоит ей самой. Конечно, это не означает, что нужно уйти с работы и сидеть дома, просто в отношениях с мужем нужно стать женщиной. Это значит, что стоит перестать все время мериться с ним силой и демонстрировать свои рабочие и иные достижения.

Итак, мы видим, что конфликт — это маркер противоречий. Каждый раз, вступая в конфликт с кем-либо, люди цепляются за свои убеждения, ценности и за то, что есть в их картине мира. Они придают важность той позиции, на которой стоят сами, и порой обесценивают позицию оппонента. Происходящая борьба начинается и разворачивается прежде всего внутри личности. Но что случится, если принять сторону оппонента как имеющую право на существование или допустить, что оппонент прав и у него есть своя логика? Конфликт тут же может быть исчерпан, поскольку исчезнет само его основание.

Внутриличностный конфликт — это чаще всего борьба, которая осуществляется внутри личности, то есть этакий бой между убеждениями и ожиданиями.

Конфликт — своеобразный маркер противоречий, которые существуют внутри вас. Если с ними не работать и не дать им выход, эти противоречия могут отравить вашу жизнь и разрушить отношения.

Проработка внутриличностных конфликтов помогает входить в состояние внутреннего равновесия — так называемое состояние «эмоционального нуля», в котором никаких противоречий нет.

Выполните упражнение 3 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 3

Это упражнение поможет вам устранить самосаботаж и осознать вторичные выгоды от ситуаций, в которых вы оказались, поскольку порой все очевидно, мы даже понимаем, что нужно делать, но не делаем, потому что есть что-то большее, чем внешнее проявление ситуации. Давайте проработаем ваши внутриличностные противоречия и посмотрим на эмоции и чувства, которые есть у вас.

Возьмите список противоречий, который вы создали ранее, и заполните таблицу так, как показано в приведенном примере.

Давайте проанализируем ваши ответы.

Первая и вторая колонки таблицы показывают ваши внутренние границы, они свидетельствуют о том, кто управляет вашей жизнью. Посмотрите внимательно, сколько места в вашей картине мира занимаете вы, а сколько — другие люди. Проанализируйте, кто вызывает у вас негативные чувства и эмоции и почему вы позволяете этим людям управлять вашей жизнью?

Третья колонка свидетельствует о ваших внутренних потребностях — это то, чего вы хотите, ваши ожидания. Подумайте как следует: вы действительно хотите именно этого или стоит проанализировать свои потребности еще раз?

Четвертая колонка показывает, насколько вы готовы взять ответственность за свою жизнь на себя и начать совершать действия, которые приведут вас к позитивному результату. Возможно, вам захочется ее дополнить — сделайте это.

Пятая и шестая колонки — ваши убеждения, принципы и чувства, с которыми необходимо работать, ведь пока вы этого не сделаете, ваша жизнь не изменится к лучшему.

Представьте себе горную реку, которую перегородил камнепад. Вода больше не может свободно течь дальше и местность начинает заболачиваться. Вы можете сколько угодно чистить ил на дне, но, не убрав дамбу из камней и не позволив воде двигаться в желаемом и естественном направлении, вы не решите проблему.

Состояние «эмоционального нуля» — это самое потенциальное состояние для позитивных перемен и новых свершений.

Помните, что осознание проблемы — это уже 50% ее решения.

Для чего нужны конфликты?

Умение правильно выходить из конфликтных ситуаций — эффективный инструмент в разрешении противоречий. Нужно ли разрешать противоречия? Конечно, нужно, но делать это следует эффективно — то есть так, чтобы встреча с противоречиями не разрушала отношения и вашу личность.

Что происходит, если внутренний конфликт существует и зреет, но вы ничего с этим не делаете или вовсе не хотите признавать его наличие? Он начинает разъедать вашу личность обидами, злостью, гневом, ненавистью, отвращением, чувством стыда или другими негативными эмоциями и их последствиями, или же вы уходите в стадию вербального противоречия, которая перерастает в постоянные ссоры и скандалы, пока не разрушит отношения.

Если вы испытываете что-то подобное, это сигнал к действию.

Самое сложное в конфликте — оставаться в состоянии «эмоционального нуля», не переходить на негативные эмоциональные реакции и не пытаться «уколоть» оппонента или «ударить его побольнее».

Разрешение конфликтных ситуаций — это управление собой, смыслами, которые вы транслируете, целями, которые вас мотивируют, и, конечно, эмоциями, которые вы испытываете.

Помните: вы можете влиять на людей и обстоятельства только в том случае, если умеете управлять собой.

О том, как управлять эмоциями, мы поговорим в одной из следующих глав.

Не бойтесь вступать в противоречия, ведь если вы не начнете смотреть на них, говорить о них и работать с ними, то ничего не изменится. Если вы предпочитали не обращать внимания на то, что вас нервирует, тревожит и раздражает, но вам все это не нравилось, настало время положить этому конец!

Как же это сделать?

Прежде всего нужно определить ключевое противоречие, которое существует внутри вас. В упражнении к предыдущей главе вы уже ответили себе на вопросы:

  • Что мне не нравится в этой ситуации, в себе, в ком-то другом?
  • Чего я на самом деле хочу? Как я понимаю, что это именно то?
  • Каковы мои ожидания?
  • Какой исход ситуации будет для меня благожелательным?

Если вам удалось разобраться в себе и проработать внутриличностные конфликты, давайте поговорим о том, как выходить из конфликтов уровня «личность — личность», то есть из тех, где имеется вторая сторона. Важно понять ожидания оппонента, задав ему те же самые вопросы, но стоит также признаться себе в том, что вторая сторона конфликта может не быть готовой к столь откровенному диалогу. Примените метод четырехпозиционной рамки восприятия, который будет описан в этой книге далее, чтобы посмотреть на ситуацию с позиции второй стороны конфликта. Вам важно осознать, в чем заключается ключевое противоречие. Подумайте, проанализируйте ответы, сопоставьте их — и вы его обязательно найдете.

Вам нужно вооружиться мотивацией к разрешению конфликта. Если вы будете обманывать самого себя, это непременно приведет к возникновению фальши, которая легко считывается окружающими и в конечном итоге может разрушить отношения.

Разумеется, готовность вашего оппонента (то есть второй конфликтующей стороны) вступить в диалог и устранить противоречие также очень важна. Разрешение конфликтной ситуации — это процесс, в котором необходимо участие обеих сторон. Здесь возникает вопрос ценности отношений, существующих между вами и вашим оппонентом. Настолько ли они ценны, что вы готовы к рефлексии и открытому диалогу, ведущему к устранению противоречия? Бывают случаи, когда отношения утрачивают ценность, тогда и разбираться с конфликтной ситуацией становится неинтересно. Люди просто разрывают отношения, и каждый идет своей дорогой, но остается эмоция, которая сопровождала процесс коммуникации. Даже при отсутствии триггера6 негативные эмоции способны формировать травмирующие состояния, которые в дальнейшем будут провоцировать человека избегать подобных ситуаций.

Если вы определили для себя степень ценности отношений и готовы идти дальше, то следующий шаг — необходимость вступить в диалог и рассказать второй стороне о том, что вы думаете и чувствуете, каковы ваши ожидания и к какому исходу ситуации вы стремитесь.

В этом процессе важен уровень осознанности, с которым вы к нему подходите. Если вы стремитесь к конструктивному диалогу, то обиды, месть и злость нужно оставить за пределами вашего взаимодействия с оппонентом.

Можете ли вы поговорить с человеком о том, что вам не нравится, и о тех противоречиях, которые вы осознаете и чувствуете? Способен ли этот диалог вывести ваши отношения на новый уровень искренности, честности и принятия?

Необходимо принимать во внимание тот факт, что не все готовы к такому диалогу. Это может быть обусловлено совокупностью опыта, убеждениями, психологическими травмами, всевозможными ограничениями или чем-то еще. Дождитесь подходящего момента. Стремление разрешить существующий конфликт не должно порождать новый.

У человека есть три основополагающих уровня восприятия:

  • голова или все, что является производными нашего сознания (Digital или так называемая дигитальная модальность);
  • сердце или все, что связано с чувствами и эмоциями;
  • тело, где кроются все телесные реакции, которые нужны нам для выживания.

У животных нет столь развитого сознания, как у человека, и они не могут анализировать ситуации с помощью разума. Если мы посмотрим на животный мир, то окажется, что животные в случае опасности реагируют на уровне инстинктов. Выживательных инстинктов не так много. Базовых — всего три: бей, беги, замри.

Иногда люди реагируют на ситуации в стратегиях «выживательных» инстинктов. К примеру, если говорить о противоречиях небезопасно (человек не знает, как отреагирует оппонент, а в случае негативной реакции и вовсе могут разрушиться отношения), то включаются инстинкты. В этом случае человек либо уходит от разговора (иначе говоря, спасается бегством), либо начинает нападать и обвинять оппонента, чтобы с ним чего-нибудь не сделали (срабатывает инстинкт напасть), либо делает вид, что ничего не происходит (и таким образом транслирует инстинкт замереть).

Итак, если вы находитесь в состоянии противоречий и осознаете, что больше так не можете, возьмите на себя ответственность и посмотрите внимательно на противоречие, которое вас терзает. Если к этому причастны другие люди, поговорите с ними об этом. Но сделайте это после прочтения книги, это поможет вам понять структуру конфликта и сформировать эффективное решение.

Пример из практики. Мне позвонила женщина. Голос у нее был встревоженный, она явно волновалась. Ее состояние было на пределе, и она просто не могла не позвонить. Женщина просила помочь ее дочери, которая сидит дома, ни с кем не общается и вообще сторонится людей, находясь в состоянии депрессии. Разумеется, я согласилась.

На прием пришла Вероника — девушка 18 лет, которая недавно окончила школу. Она поведала мне о том, что в начальной школе учительница издевалась над ней, обзывала, применяла физические методы унижения, постоянно рассказывала о том, как совершается насилие в отношении детей, и делала это, смакуя подробности.

Когда девочка рассказала об этом родителям, они пошли в школу и пожаловались на действия учителя. Это только усугубило ситуацию, и учительница стала мстить и унижать девочку на глазах у всего класса. Вероника рассказывала о том, что она ненавидела школу, чувствовала себя полностью беззащитной и боялась людей. На фоне психологической травмы у нее начались соматические проявления и развился псориаз. Когда она подросла и у нее появился молодой человек, он тоже стал обижать и унижать ее.

Вероника рассказала, что очень хочет стать психологом и в последние годы начала изучать психологическую литературу. В какой-то момент она нашла в себе силы и перестала верить в то, что все, что происходит в ее картине мира, действительно происходит с ней. Она перестала верить в псориаз, и он отступил, но вот со всем остальным дела обстояли намного сложнее.

Вероника была готова меняться, но окружение не принимало ее другой. Она боялась выходить во двор, поскольку там ее обижали и обзывали. Мама опасалась отпускать дочку куда-либо и выбрала стратегию «лучше сиди дома» (проекция того самого инстинкта замереть, который так важен для выживания в дикой природе). Девочка рассказала, что вся ее жизнь как будто замерла, а она хочет перемен и готова к ним, но ей нужна помощь.

Да, следует сказать, что она была одета во все черное. Как известно, черный — цвет защиты от окружающего мира.

После первой встречи я поняла, что работать нужно не только с девочкой, но и с ее матерью, поскольку меняться нужно и ей тоже. В противном случае мать не сможет принять новую дочь, помочь ей обрести веру в безопасность окружающего мира и поверить в то, что можно разрешать конфликты, а не бежать от них.

Желание Вероники измениться было так велико, что в результате нашей работы она достаточно быстро вышла из этого состояния. Работа с травмами и противоречиями проходила успешно. Я понимала, что нужно интегрировать в структуру ее личности новые стратегии мышления и поведения, а потом начать транслировать эти изменения окружению.

Однажды я дала Веронике домашнее задание перестать носить черную одежду. Мы выяснили, какие цвета у нее подсознательно ассоциируются с безопасностью и гармонией, и она начала надевать одежду этих цветов.

Кроме того, моей клиентке нужно было поговорить со значимыми людьми в своей картине мира и рассказать им, какие перемены с ней произошли. Это было просто необходимо для того, чтобы она перестала бояться говорить о том, что происходит у нее внутри, что она чувствует и какие ожидания у нее есть. Выстроить гармоничные отношения можно только тогда, когда стороны понимают ожидания друг друга и их взаимодействие построено на принятии и доверии.

Самым сложным заданием для девушки оказался разговор с мамой, поскольку маме подсознательно было выгодно, чтобы дочь всегда оставалась дома, ведь так ее никто не мог обидеть. Именно такая жизнь дочери казалась маме безопасной, но для новой стратегии и новой идентичности Вероники нужна была новая жизнь, наполненная общением и интересными знакомствами, а также подразумевающая поступление в учебное заведение и в дальнейшем создание собственной семьи.

Если вы хотите разрешить конфликты, которые существуют в вашей картине мира, возьмите ответственность на себя, выявите ключевое противоречие и смело вступайте в диалог.

Если вы видите, что оппонент срывается на эмоции, объясните ему, что ваша цель — найти выход из сложившейся ситуации, а не подливать масло в огонь. Для разрешения конфликта нужно участие обеих сторон.

Выполните упражнение 4 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 4

Заполните таблицу так, как показано в приведенном примере. Будьте предельно честны с собой, опишите все отношения, вызывающие противоречия, укажите участников.

Конфликт — это маркер дисбаланса ваших отношений с собой или окружением, так же как физическая боль обращает ваше внимание на участок тела и говорит вам, что что-то здесь не так, конфликт помогает осознать, куда необходимо направить внимание, чтобы сбалансировать отношения.

Давайте проанализируем, для чего вам нужны конфликты, возникающие в вашей жизни.

Первая колонка — посмотрите внимательно на каждого человека, который там указан, и ответьте себе на вопрос «Что в его поведении зеркально отображает какую-то часть меня? Какой урок мне дает появление этого человека в моей жизни?»

Порой нас раздражает в людях то, что мы не хотим видеть в себе, и тогда эти проекции возникают на материальном уровне, и зачастую самые «сложные люди» становятся для нас лучшими учителями.

Вторая колонка показывает, как вы воспринимаете отношения с этим человеком, но вторая сторона может воспринимать их совершенно иначе — ответьте себе на вопрос: «Видит ли второй участник ситуации конфликт, и если да, то как он его воспринимает?»

Третья колонка показывает ваши ожидания, ваши потребности, то, как бы вы хотели, чтобы относился к вам этот человек.

Четвертая колонка показывает, насколько вы осознаете и чувствуете потребности вашего оппонента, это маркер развития вашего эмоционального интеллекта.

Пятая колонка может показывать либо ваш план по разрешению конфликтной ситуации, либо наличие ограничений, порой неосознаваемых, но мешающих вам разрешить ситуацию конфликта.

Шестая колонка показывает, какую работу над собой вам необходимо проделать, чтобы выйти из конфликтной ситуации и гармонизировать отношения.

Седьмая колонка показывает вашу готовность управлять конфликтом, находить правильное время для совершения необходимых действий.

Важно понимать, что управление конфликтом несет в себе мотивацию, только если отношения с оппонентом имеют для вас ценность и вы планируете их продолжать. Бывают ситуации, когда вы не планируете продолжать отношения с участником конфликта, в этом случае вы выходите из отношений, завершив их.

Почему конфликт развивается? Основные причины эскалации конфликтов

Выделяют пять основных причин эскалации конфликтов:

  1. Эмоции, которые являются проекцией психологических травм и состояний. Само противоречие — лишь триггер, активизирующий это состояние.
  2. Уровень, на котором возник конфликт в соответствии с пирамидой Р. Дилтса.
  3. Отсутствие конструктива или стремления разрешить противоречие.
  4. Неумение выстраивать коммуникацию, незнание того, что говорить и как говорить, уход в эмоции, агрессия или бегство.
  5. Вторичные выгоды — это факторы, которые побуждают человека как можно дольше оставаться в проблемном для него состоянии. При этом вторичные выгоды часто попадают в «слепую зону» и человек их просто не способен самостоятельно увидеть и проработать.

Нужно признать, что далеко не все люди смотрят на конфликт как на управляемый процесс. Для многих это стихийно развивающееся действо, ведущее к негативным последствиям.

Пока противоречие существует и подкрепляется ценностями или «вторичными выгодами», конфликт не исчезнет.

Для демонстрации уровней эскалации конфликта можно воспользоваться пирамидой логических уровней Роберта Дилтса. Анализируя стратегии принятия решений, он выявил шесть уровней, на которых мыслит человек. Исследуя ситуацию, мы понимаем, на каком логическом уровне возникла проблема и как приступать к ее разрешению. Она помогает задать правильные вопросы и найти пути разрешения конфликта.

Как правило, конфликт становится очевидным на уровне окружения. Когда вы понимаете, что отношения с окружающими людьми не такие, как хотелось бы, вы находитесь у основания пирамиды. Но бывает так, что смена окружения или места пребывания не помогает устранить конфликт. Вы можете перемещаться в пространстве, но конфликты и противоречия будут перемещаться вместе с вами. Помните, что невозможно решить проблему там, где она возникла, — решение всегда кроется на более высоком уровне восприятия противоречия.

Важно обратить внимание на поведение или действия — как ваши собственные, так и окружающих людей. Что именно привело к появлению противоречий? Соответственно, нужно также попробовать понять, что стоит делать для того, чтобы эти противоречия были разрешены?

На уровне стратегии важно осознать, на основании каких стратегий вы совершаете действия. Возможно, это стратегия «разрешить конфликт», а может быть, стратегия «напасть первым» или стратегия «быть ребенком, ведь детям прощают все». Проанализируйте, чем вы руководствуетесь, совершая действия.

Определите, какие убеждения и ценности влияют на ваши стратегии. В чем для вас ценность того, что происходит? Здесь нужно быть до конца честными с собой, поскольку ценности не всегда очевидны. Они бывают скрытыми и формируют «вторичные выгоды».

Примеры из практики. Инна работала руководителем HR-подразделения в крупной компании, она обратилась с запросом повышения личной эффективности и коммуникаций в рабочей среде. Она считала, что ее проблема кроется в том, что некоторые коллеги ее раздражали и вызывали неприязнь своим поведением и манерой общения.

Мы решили проработать систему нейрологических уровней, чтобы понять, где кроется проблема.

На уровне окружения она описала неприязнь, которую испытывала в отношении некоторых коллег, хотя никак это не проявляла, считая, что профессионал не должен на работе показывать свои эмоции. Когда мы стали смотреть, какие действия привели к этому, она сказала, что ее раздражают панибратские отношения и стирание границ общения в компании, — равны все, кроме гендиректора. На уровне стратегий, отвечая на вопрос: «Отражением каких стратегий является такое поведение»? — она сказала, что сама как HR выстраивала корпоративную культуру таким образом, чтобы миксовать сотрудников в проектах и не было субординации, чтобы все могли свободно работать и общаться на равных вне зависимости от должности и возраста. Мы разобрали, какими ценностями она руководствовалась: она сказала, что это были ценности компании, которые гласили, что «мы команда», «наша компания является средой для развития талантов» и другие аналогичные, но, по сути, это были лозунги, необходимые руководству для манипуляции поведением сотрудников. На уровне идентичности, на вопрос: «Кто ты?», она ответила: «Я безрукий кукловод, запутавшийся в нитях», который должен руководить другими, а на самом деле в сложившихся обстоятельствах она заложница и не знает, что делать.

Когда я спросила Инну об истинном предназначении и мы проделали упражнения, нацеленные на рефлексию миссии и того, для чего она пришла в этот мир, — выявили, что ее предназначение — заниматься развитием, жить, создавая свои правила, получать удовольствие от этой жизни.

Затем я спросила Инну: «А кто ты, когда ты идешь по пути своего призвания?» Она ответила: «Я учитель, наставник, в чем-то мыслитель», и это осознание погружало ее в состояние внутреннего спокойствия и уверенности, визуально даже менялись черты ее лица, Инна становилась другой: она выглядела как человек, которому в этот момент не нужно было никому ничего доказывать, это было ее естественным состоянием.

Я задала следующий вопрос: «Какие ценности помогут тебе реализоваться в своей идентичности»? Она ответила, что это развитие, свобода, экологичность.

«Через какие стратегии, развитие способностей ты сможешь реализовать эти ценности?» Она задумалась и потом сказала: «Открытая коммуникация, полезность того, что я делаю, изучение и получение новых знаний в своей предметной обрасти, создание новых интересных и эффективных обучающих форматов, расширение границ познания, посещение форумов, интересных мероприятий, а остальные появятся по мере реализации».

«Какие действия необходимо совершить, чтобы реализовать эти стратегии?» Инна отреагировала так, будто впервые испытала состояние озарения: «Мне нужно начать свое дело, создать свою компанию и развиваться по своей траектории; я хочу уволиться».

И на вопрос об окружении она улыбалась и говорила, что это единомышленники, партнеры по бизнесу, клиенты, потенциальные клиенты и люди, которые находятся в том же потоке развития и реализации, что и она.

Через месяц Инна покинула компанию, в которой работала, и создала свой тренинговый бизнес; и каждый раз, когда я ее видела, она была полна сил и находилась в прекрасном настроении. И несмотря на то, что ранее она никогда не занималась этим, дела ее шли великолепно.

Ксения пережила неудачный опыт первых и вторых отношений, после чего решила сменить ориентацию и на протяжении нескольких лет жила с девушкой и строила с ней отношения. Основным ее убеждением было то, что женщина не способна причинить ей физическую боль.

Когда мы разобрали структуру ценностей Ксении, то обнаружили, что перед нами возникли такие понятия, как семья, дети, желание быть женщиной, быть защищенной и чувствовать рядом именно мужскую силу. Разумеется, девушка понимала, что убеждения, на которых она выстраивала нынешние отношения, не позволят ей реализовать свои ценности. Дети и полноценная семья в традиционном понимании возможны только при наличии гетеросексуальной пары, в которой присутствуют мужчина и женщина.

В дальнейшем мы провели работу с травмирующим опытом, эмоциями, убеждениями и ценностями. После этого у Ксении появилась новая модель мышления и поведения. Следует отметить, что результаты не заставили себя ждать и перемены в жизни моей клиентки наступили достаточно быстро.

Уровень идентичности. Ответьте себе на вопросы: кто вы в том, что с вами происходит? Кто вы для человека, с которым у вас конфликт? Кто вы для самого себя и кем хотите быть?

Пример из практики. Мой клиент был мужчиной средних лет. Элегантный костюм с иголочки и тонкий аромат парфюма мягко намекали на то, что материальное состояние этого человека выше среднего. Михаил производил впечатление достаточно уверенного в себе мужчины, в чем-то даже властного. К моему удивлению, он стал рассказывать о том, что совсем запутался и не знает, как ему жить дальше. Его жизнь раздвоилась и стала невыносимой. С одной стороны, у Михаила была семья: супруга, с которой он прожил вместе более 30 лет, и взрослые дети, у которых уже были свои семьи. С другой стороны, в его жизни появилась девушка Мария, рядом с которой Михаил почувствовал себя моложе и счастливее и снова захотел жить, творить и развиваться.

Я спросила его: «А в чем здесь конфликт?», и Михаил рассказал, что хочет уйти из семьи, но не знает, как это сделать, ведь все вокруг воспринимают его и семью как единое целое. Люди, с которыми он общается, и члены семьи не отпустят его. Михаил не понимал, что делать, но жить так больше не мог. Находясь рядом со своими близкими, он испытывал глубокое чувство вины и чувство долга. Следовательно, оставаясь в этих отношениях, он как бы рассчитывался за те моменты счастья, которые получал, проводя время с другой женщиной.

Было очевидно, что это противоречие глубже, чем может показаться на первый взгляд. Я спросила Михаила, как он видит себя в том, что с ним сейчас происходит, и попросила его описать эти состояния через метафоры и образы. Из рассказа я поняла, что в мужчине сосуществуют две разные я-концепции: в семье это был узник, которому тяжело дышать, но он прикован кандалами и не может уйти, а в отношениях с Марией он был как свежий ветер, который постоянно наполнен энергией, для которого не существует границ и который может многое и все время имеет некий потенциал и силу. Этот ветер иногда был легким бризом, но при желании мог превратиться и в ураган.

Затем мы с Михаилом проработали ограничивающие убеждения и увидели, что этот человек не мог покинуть семью, поскольку испытывал чувство вины перед родными, которых он содержал и обеспечивал. Он делал это, даже несмотря на то, что его дети уже отучились в престижных вузах и вполне могли бы найти работу, а не висеть на шее у отца. Михаилу было невероятно важно быть хорошим отцом, но, находясь в семье под давлением, он ощущал катастрофическую нехватку жизненной и творческой энергии, которая была необходима, чтобы развивать бизнес и управлять им.

Я спросила: «А что значит быть хорошим отцом? Как вы понимаете, что вы действительно хороши в этом качестве?» У Михаила было два сына 25 и 27 лет. Он ответил, что главное — это видеть детей счастливыми и успешными, понимать, что он их чему-то научил, и гордиться тем, что он смог на своем примере воспитать из этих парней настоящих мужчин.

Затем я поинтересовалась, сможет ли он это сделать, продолжая обеспечивать своих взрослых детей и находясь в состоянии демотивации и отсутствия эмоциональных ресурсов? Разумеется, он ответил, что нет.

Постепенно, пласт за пластом мы стали вскрывать убеждения, формирующие идентичность его личности. Мы проработали убеждения, ценности и стратегии, которыми он руководствовался, а затем смоделировали в его мышлении и поведении новую идентичность.

На уровне миссии мы отвечаем на вопросы: «Для чего я живу?», «В чем смысл моего существования?», «Для чего большего я нахожусь в этом мире?», «В чем мое предназначение?».

В случае рефлексии конфликтов вопросы могут быть следующими: «Для чего большего мне необходим опыт этих отношений?», «Чему меня хотят научить эти отношения/человек/опыт коммуникации?», «Как эта ситуация может повлиять на мое поведение в дальнейшем?».

Чтобы понять, на каком уровне находится конфликт, выполните упражнение 5 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 5

Друзья, эту таблицу мы заполним дважды: в первый раз, чтобы проанализировать вашу жизнь, а второй — чтобы смоделировать ту реальность, в которой вы хотите жить.

Заполните таблицу, анализируя вашу ситуацию в целом либо отношения с отдельными людьми в вашей картине мира.

Окружение

Хорошо ли мне в тех отношениях, которые у меня есть (со значимыми людьми в картине мира)?

Действия

Какие мои действия приводят к тому, что я имею? Нравится ли мне совершать эти действия?

Стратегии

Чем я руководствуюсь, совершая действия? Соответствуют ли эти стратегии моим истинным потребностям?

Ценности

Для чего я все это делаю? Я действительно этого хочу и стремлюсь к этому?

Идентичность

Кто я? Нравятся ли мне роль и образ, которые я воплощаю? Хочу ли я быть тем, кто я есть? Кем я хочу быть на самом деле?

Миссия

Для чего я живу? В чем смысл моего бытия? Что останется после меня?

Если вы заполнили таблицу до графы «Миссия» и у вас еще остался пробел в понимании своего предназначения, выполните следующее упражнение.

Представьте, что у вас есть достаточное количество денег, чтобы реализовать все свои потребности, мечты, цели, желания. Вам не нужно работать ради денег. Чем бы вы занялись? Какое дело привлекает вас больше всего?

Это может быть деятельность, которой вы еще не занимались, но всегда мечтали, либо дело, которое захватывает ваше внимание, мысли и наполняет ресурсами.

Многие отвечают: «Я бы путешествовал, отдыхал» и т.д. Представьте, что вы посетили все страны мира, которые захотели, вы отдыхали столько, сколько вам потребовалось, чтобы полностью восстановить ваши силы, — чем вы будете заниматься впоследствии? Представьте свою жизнь через год, пять, десять, двадцать лет и т.д. Чему вы хотели бы посвятить свою жизнь? Ответ и будет ключом к вашему предназначению, вашей миссии. Возможно, вам понадобится время, чтобы осознать и отрефлексировать ответ. Дайте себе это время.

Теперь, когда вы определили свою внутреннюю миссию и предназначение, предлагаю смоделировать вашу новую жизнь. Меняется последовательность и отправная точка, начните с осознания своего предназначения, как если бы вы строили свою жизнь не из состояния данности и порой ограничений, а из состояния потенциала и неограниченных возможностей.

Выполняя его, постарайтесь описать, что вы видите, слышите и чувствуете на каждом нейрологическом уровне.

Миссия

Для чего я живу? В чем смысл моей жизни? Что останется после меня? Что у меня получается лучше всего? Чем я могу быть полезен себе, другим людям?

Идентичность

Кто я? Как я понимаю, что моя идентичность такова?

Ценности

Какими ценностями я руководствуюсь? Что меня мотивирует? Что движет мною при реализации своего предназначения, своей идентичности?

Стратегии

Чем я руководствуюсь, совершая действия? Какие способности и таланты мне нужно развить в себе, чтобы реализоваться? Как выстраивать отношения с окружающими людьми? Какие стратегии наилучшим образом соответствуют моим ценностям?

Действия

Какие действия мне необходимо совершить, чтобы реализовать свои стратегии наилучшим образом? Какое поведение поможет мне достичь желаемого?

Окружение

Кто меня окружает? Какие люди? Где я живу? Где работаю? С кем общаюсь? Как я выгляжу?

Это одно из самых сильных упражнений по моделированию реальности.

Пример из практики. Владелица гостиницы рассказала мне о том, что у нее проблемы с мотивацией персонала. Я спросила ее, как проявляется низкая мотивация, и моя клиентка ответила, что «никто ничего не делает».

Мы стали анализировать ее подходы к управлению. На вопрос «Кто вы для ваших сотрудников?» она ответила: «Завхоз, хожу сую везде свой нос». Тогда я спросила: «А зачем персоналу слушаться и выполнять поручения какого-то завхоза?» Она ответила, что они этого и не делают. Этот пример показывает, что проблему сформировал уровень идентичности.

Для того чтобы разрешить конфликт, посмотрите на него с более высокого уровня, это поможет вам увидеть суть ключевого противоречия.

Сакраментальная истина, касающаяся выхода из любого конфликта, заключается в том, что единственный человек, которым вы можете управлять, — вы сами!

Моя книга создана для того, чтобы вы могли понимать суть конфликтов и прорабатывать противоречия, которые существуют в вашей жизни. И вы сами поможете себе во всем разобраться.

Начинайте читать следующую главу только после того, как выполните упражнения, которые были предложены выше.

Модели мышления и сценарии восприятия

То, как вы воспринимаете окружающий мир, людей и события, имеет важное значение. Именно от восприятия зависит то, как вы видите события и реагируете на них.

Возможность выйти из конфликта без нервов сводится к нулю, если вы не проявляете уважения и не признаете значимости мнений конфликтующих сторон.

Рамка восприятия выглядит следующим образом: есть четыре позиции, которые вы можете занимать, и строятся они на уважении и признании значимости себя и людей в вашей картине мира.

Модель Томаса–Килмена базируется на двух шкалах. Одна из них — это отношение к своим интересам, а вторая — отношение к интересам вашего оппонента. Выглядит она так (см. график).

Итак, у нас есть пять стилей поведения. Давайте разберемся, какие сценарии отношений возможны при их интеграции.

Очевидно, что если вы неуважительно относитесь к себе или окружающим, то вы переходите грань, за которой начинают развиваться конфликты. Давайте определим, отношения какого рода формируются в каждом секторе матрицы, приведенной выше.

Когда я провожу тренинги по работе с конфликтами, то часто начинаю с армрестлинга. Несколько пар садятся за стол и получают установку: «Побеждает та пара, участники которой смогут побороть друг друга наибольшее количество раз за одну минуту».

Что же происходит потом? Некоторые пары начинают бороться в полную силу, и через минуту их счет 2:2, 2:4 или около того. Но те пары, которые правильно поняли задание, начинают договариваться, и их счет составляет уже 50:50 или 100:100. Так кто же, получается, выиграл?

Уметь выходить из конфликтной ситуации — значит уметь договариваться, и чем раньше вы начнете это делать, тем легче разрешить противоречие.

Подумайте, что для вас важнее — победить и доказать свою силу, но разрушить отношения или понять, в чем состоит ключевое противоречие, и договориться?

Если вы нацелены на поиск решения, вы его найдете. Если вы нацелены на борьбу и стремитесь доказать, что ваше мнение важнее всего, то наверняка тоже сможете это сделать, но цена победы будет высока.

Пример из практики. Достаточно продолжительное время я работаю с Красноярской краевой клинической больницей №1. Я обучаю сотрудников разбираться с конфликтными ситуациями, стараюсь повысить уровень пациентоориентированности, помогаю им научиться проявлять милосердие в общении с пациентами и членами их семей и развить управленческие компетенции. Обучение проходят 3500 сотрудников, занимающих самые разные должности.

На тренингах мы разбираем десятки случаев, подобных тем, которые происходят в больнице каждый день. Тренинг «Развитие милосердия в общении с пациентами и членами их семей» я проводила для среднего и младшего медицинского персонала для 50 участников. Опыт помогает мне определить, с какими подсознательными намерениями люди пришли на тренинг.

Напротив меня в центре зала (конкурентно-оборонительная позиция) села женщина (как выяснилось позднее, сотрудница лаборатории), которая вместе с двумя коллегами немного опоздала на тренинг. Она приняла позу явного антагониста (скрестила руки и ноги) и демонстративно не участвовала в выполнении упражнений. Кроме того, она постоянно одергивала коллег, которые сидели рядом с ней, чтобы они тоже не принимали в этом участия. Видя все это и понимая смысл этого невербального послания, я продолжила относиться к ним с глубоким уважением.

Когда в конце тренинга мы начали подводить итоги и уделили время обратной связи, эта дама сказала следующее: «Я работаю в лаборатории анализа мочи. Ко мне сегодня от уролога пришел 80-летний дед, который женат на 40-летней женщине. Вы представляете, какие у него проблемы?»

В этот момент я поймала себя на мысли, что и понятия не имею, о каких проблемах вообще идет речь в таких случаях, а уж о проблемах этого конкретного дедушки тем более ничего не знаю… и продолжила спокойно слушать.

Женщина сообщила, что пожилой мужчина пришел в лабораторию после приема уролога в столь возбужденном негативном состоянии, что смахнул рукой со стола 20 банок с мочой других пациентов. Рассказав об этом, дама начала во всем обвинять меня и тренинг, несмотря на то, что эти события произошли тогда, когда мы с ней даже не были знакомы. Она спрашивала, что ей сказать завтра всем этим 20 пациентам и что теперь вообще делать, и говорила так, будто бы в том, что случилось, действительно был виноват тренинг в целом и я в частности.

Я выслушала и предложила определиться с уровнями ответственности: сказала, что я несу ответственность лишь за тот контент, с которым пришла в больницу. Я отвечаю за информацию, за упражнения, за групповую динамику, но не могу отвечать за урологические проблемы 80-летнего пациента, за его 40-летнюю жену, их жизнь и 20 банок с мочой.

Я спросила женщину: «Понравилось ли вам, когда пациент выплеснул на вас свой гнев за то, что с ним произошло в кабинете уролога?» Она ответила: «Нет». Тогда я спросила ее: «Зачем вы сейчас поступаете точно так же, выплескивая ваш гнев на меня?»

Я вернула этой женщине образ ее поведения, но в вежливой форме из ячейки «уважаю себя / уважаю оппонента».

Женщина смутилась и задумалась. После тренинга, когда все разошлись, она подошла и извинилась, сказав, что ей нужно было как-то оправдать свое бездействие и опоздание на тренинг.

Таких ситуаций бывает достаточно много. Когда нужно провести обучение в организациях, где культура развития персонала только начинает формироваться или не сформирована вовсе, люди могут не знать, что тренинг — это увлекательное и познавательное действие, формирующее навыки. Порой они относятся к обучению предвзято, сопротивляются и выказывают негатив. Задача тренера — проявить уважение к этой позиции и показать своими действиями и содержанием занятий, что это не так.

Есть притча о храме тысячи зеркал, которая наглядно показывает, что окружающие отзеркаливают ваше поведение, и если вы проявляете вежливость и уважение, то в ответ получите такую же реакцию, но иногда для этого требуется время.

Притча о храме тысячи зеркал

Много сотен лет назад одна собака посетила находящийся в Индии храм, в котором была тысяча зеркал. Она добралась до храма, совершив утомительное путешествие, длившееся много недель. Эта собака поднялась по ступенькам храма, вошла в него и оказалась в святилище. Оглядевшись вокруг, она увидела в зеркалах тысячу собак и, испугавшись, оскалила зубы. Поджав хвост, она выскочила из храма, уверенная в том, что мир полон злых собак. С тех пор она больше никогда не переступала порог храма.

Месяц спустя к храму с тысячей зеркал пришла другая собака. Она также поднялась по ступеням, вошла и, взглянув в зеркала, увидела тысячу дружелюбных и миролюбиво настроенных собак. Она покинула храм с уверенностью, что мир полон дружелюбных существ, таких же, как она.

Мир — это отражение нас самих. Если мы смотрим на мир и излучаем свет и радость, то и он отвечает нам тем же!

Сценарии поведения в конфликтной ситуации

Многие люди воспринимают происходящее через призму оценки «хорошо/плохо», «правильно/неправильно» и другие субъективные критерии. Иногда мы встречаем людей, которые, как флюгер, улавливающий направление ветра, встраиваются в коллектив и легко в нем уживаются. А иногда нам попадаются непримиримые личности, которые всегда сопротивляются чьей-то воле, постоянно формируют противоречия и создают конфликты на ровном месте. Я работаю с командами и могу сказать, что нужны личности как первого, так и второго типа. И все-таки важно понимать, какие цели преследует коммуникация.

Предлагаю познакомиться с понятием «конформизм». Оно означает изменение в поведении или мнении человека под влиянием реального или воображаемого давления со стороны другого человека или группы людей, а само слово переводится как «подобный» или «сообразный».

Ученые выделяют четыре типа поведения:

  1. Внешний конформизм — явление, когда нормы и мнения группы человек принимает только внешне. Внутренне же, на уровне самосознания, он не соглашается с ними, но вслух ничего не говорит. Вообще это и есть истинный конформизм. Такой тип поведения характерен для человека, который приспосабливается к группе.
  2. Внутренний конформизм имеет место быть, когда человек на самом деле усваивает мнение большинства и согласен с ним полностью. Тем самым проявляется высокий уровень внушаемости личности. Такой тип людей также приспосабливается к группе.
  3. Негативизм проявляется, когда человек всячески сопротивляется групповому мнению, активно пытается отстаивать свои взгляды, показывает свою независимость, доказывает, спорит, стремится к тому, чтобы его мнение стало в конце концов мнением всей группы, и не скрывает этого желания. Этот тип поведения свидетельствует о том, что человек не хочет приспосабливаться к большинству, а стремится приспособить его к себе.
  4. Нонконформизм — это самостоятельность норм, суждений и ценностей, а также независимость и неподверженность групповому давлению. Такой тип поведения характерен для самодостаточного человека. Его мнение не меняется из-за давления большинства и не навязывается другим людям.

Конформизм расценивают как принятие человеком определенного мнения под нажимом группы или общества в целом. Оно объясняется боязнью каких-либо санкций или нежеланием остаться в одиночестве. При изучении конформного поведения в группе выяснилось, что около трети всех людей склонны проявлять подобное поведение, то есть подчиняют свое поведение мнению всей группы.

Существуют положительные черты конформизма, среди которых можно выделить такие:

  • Сильная сплоченность коллектива в кризисных ситуациях помогает успешнее с ними справляться.
  • Организовывать совместную деятельность становится проще.
  • Время адаптации нового человека в коллективе сокращается.

Однако конформизм — это явление, которое несет в себе и отрицательные моменты:

  • Человек теряет способность самостоятельно принимать какие-либо решения и ориентироваться в непривычных для себя условиях.
  • Конформизм способствует развитию тоталитарных сект и государств, проведению массовых геноцидов и убийств.
  • Происходит развитие предубеждений и предрассудков против меньшинства.
  • Конформизм личности уменьшает способность вносить весомый вклад в науку или культуру, так как искореняется творческая и оригинальная мысль.

Для того чтобы разобраться в конфликтной ситуации, нужно посмотреть на нее с другого ракурса и увидеть ситуацию глазами других участников. Это бывает непросто, но очень эффективно.

На то, что с нами происходит, мы можем смотреть ассоциированно или диссоциированно. Ассоциированное восприятие — это взгляд на ситуацию «своими глазами», когда вы присутствуете и сами видите, слышите и чувствуете, что с вами происходит. Диссоциированное восприятие — взгляд на ситуацию со стороны, когда вы смотрите на себя и на происходящее с позиции третьего лица.

На любую ситуацию, особенно на конфликтную, есть возможность посмотреть с разных сторон. Четырехпозиционное восприятие включает:

Взгляд на происходящее с позиции «Я» — это наиболее распространенная и привычная позиция, в которой люди находятся чаще всего. Позиция «Я» основана на учете собственных интересов и ценностей, а также обстоятельств, которые окружают участника событий. С этой позиции не учитываются интересы, чувства и приоритеты других участников, приоритет — собственные чувства и мысли.

Взгляд с позиции «Ты» основан на умении посмотреть на происходящее глазами второй стороны — то есть другого участника ситуации. Разумеется, в этом случае восприятие происходящего строится с учетом и собственных интересов человека, и интересов второй стороны.

Восприятие из позиции «Мы» — это самая неконфликтогенная позиция, в которой участники коммуникации осознают себя как часть команды и выстраивают общение с позиции объединения интересов и достижения общих целей.

Восприятие с позиции «Они» подразумевает взгляд со стороны и понимание того, как происходящее выглядит в глазах других людей и каким образом то, что происходит, может отразиться на окружающих.

Пример из практики. Среди моих клиентов был Владимир — бизнесмен, владеющий шестью предприятиями и обладающий волевым характером, но в то же время мудрый, логично мыслящий и рассудительный человек.

На одной из консультаций он рассказал про сложности, которые возникли у него с заключением выгодного контракта. Непримиримость в позициях сторон усложняла переговоры и приводила к тому, что конфликт нарастал и разрешить его становилось все сложнее.

Я предложила Владимиру прожить этот конфликт в четырех позициях восприятия. До этого все повествование излагалось с позиции «Я», и эта позиция восприятия была хорошо известна моему клиенту. Самым сложным для него оказалось войти в позицию второй стороны и посмотреть на конфликт с позиции «Ты» — то есть глазами оппонента. Причиной этому были эмоции Владимира, которые вызывал у него оппонент, и сложившаяся история общения с ним.

Уже много лет Владимир жил с обидой, и ему сложно было выстраивать отношения с этим деловым партнером. Ранее они были друзьями, пока не произошла следующая ситуация. И Владимир, и его партнер работали в строительном бизнесе, и иногда у них случались взаимозачеты по материалам. Шли годы, и эти отношения принимались сторонами. Но однажды друг попросил Владимира заехать к нему в офис и показал расчеты за несколько лет, в которых было указано то, какие материалы и в каком количестве он передавал Владимиру, а также сроки задержки оплаты и несвоевременные взаимозачеты. Несвоевременные платежи он просчитал по банковской кредитной ставке, и за несколько лет получилась внушительная сумма.

Владимир был обескуражен и удивлен, поскольку считал, что они действуют по дружбе. В конечном итоге моему клиенту пришлось отдать один из объектов недвижимости, поскольку указанной суммы у него не было. Владимир говорил, что денег было не жаль, но было обидно потерять друга. Мой клиент просто не знал, что все просрочки его друг и партнер будет учитывать и потом представит в денежном эквиваленте.

Как вы понимаете, встать на позицию бывшего друга было непросто, но, сделав это, Владимир смог переосмыслить происходящее. Он осознал, в каких обстоятельствах, в том числе финансово-кредитных, находился деловой партнер, и понял причины поступка, из-за которого случился конфликт.

 

Умение смотреть на конфликтную ситуацию с других позиций восприятия позволяет избавляться от предвзятости, обретать многосторонний взгляд на отношения, снижать эмоциональность восприятия, управлять своими эмоциями и мыслями и, как следствие, выстраивать более гармоничные отношения.

Выполните упражнение 6 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 6

Вспомните ситуацию конфликта или противоречия и проанализируйте ее, заполнив чек-лист.

А теперь посмотрите внимательно, как меняется восприятие конфликтной ситуации в зависимости от того, с какой позиции вы на него смотрите. Каждый раз выполняйте это упражнение при анализе конфликтных ситуаций.

 

Итак, гармоничные отношения — это совпадение ожиданий сторон и формирование решения, в котором выиграет каждый и никто из участников не пострадает (никогда не забывайте об экологичности отношений). Наиболее частая причина межличностных конфликтов — это несовпадение ожиданий сторон или неоправданные ожидания.

Для того чтобы ожидания совпали, необходимо научиться задавать правильные вопросы как себе, так и оппонентам. Вам помогут в этом такие вопросы:

  • Чего я хочу?
  • Какой результат развития ситуации для меня самый желательный?
  • Что мне мешает сейчас поступить иначе?
  • Что нужно сделать, чтобы ситуация развивалась иначе?
  • Для чего большего все это нужно?
  • Что я чувствую, когда это происходит?

Неоднократно проводя это упражнение как на сеансах личного консультирования, так и во время работы с системными и организационными конфликтами, я наблюдала кардинальные перемены в восприятии ситуации противоречий.

Выполните упражнение 7 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 7

Вернитесь к списку отношений (упражнение 4), составленному ранее, и разберите развитие ситуации в рамках четырехпозиционной системы восприятия, записывая результаты в чек-лист.

Проанализируйте, в каких ситуациях вы повели бы себя иначе, если посмотреть на конфликт с другой стороны? Что вы можете сделать сейчас, чтобы нейтрализовать последствия конфликта?

Как начать вести себя иначе, или Методы выхода из конфликтной ситуации

Модели поведения в конфликтной ситуации являются проекцией того, как вы относитесь к своим интересам и к интересам вашего оппонента. Иначе говоря, это и есть «уважение», которое выражается в признании значимости ваших интересов и интересов окружающих вас людей, в частности тех, с кем происходит конфликт.

Как мы определили ранее, умение выходить из некоторых видов конфликтов базируется на этой шкале, формируя пять альтернативных стратегий поведения.

Уход — стратегия поведения в конфликте, характеризующаяся избеганием конфликта и уклонением от взаимодействия, даже если это взаимодействие нацелено на разбор данной ситуации. Подобное поведение — свидетельство того, что дальнейшее поддержание и развитие отношений неинтересно оппонентам, поэтому они не тратят на них свое время и энергию. Иногда уход — это равнодушие, но может быть и достаточно деструктивная форма общения, при которой будет невозможно строить отношения в дальнейшем. Помните, что стратегия ухода может на время убрать из вашей картины мира неудобного человека, но она никогда не решает саму проблему. И если проблема все еще существует, то вы еще не раз проиграете этот сценарий, пока не найдете решение.

Если вы не осознаете причины конфликта, они обязательно проявятся на физическом уровне. Бегство будет лишь тянуть время, и сценарий конфликта будет постоянно повторяться в вашей жизни, пока вы не решите это противоречие внутри себя.

 

Приспособление — стратегия, в которой одна из сторон пытается избежать проявлений конфликта, подстраиваясь под обстоятельства и поведение второй стороны. Внешне все может выглядеть как отсутствие конфликта, но тот, кто подстраивается, часто уходит во внутриличностный конфликт, напряжение и противоречия копятся внутри него. Данная стратегия в долгосрочной перспективе весьма губительна.

Приспособление возможно без перехода во внутриличностный конфликт. Мне приходилось наблюдать его в следующих формах:

  • Поиск покровителя. Эта форма выражается в попытках найти более сильного человека, который может стать защитником, предоставить протекцию, помощь, стать спонсором, и построить с ним отношения.
  • Маскировка. Это поведенческое притворство, которое помогает выжить в сложившейся ситуации. Человек не ведет себя естественно, а играет роль в сценарии отношений.
  • Социальная мимикрия. Эта форма выражается в копировании поведения более сильного игрока и в формировании посыла окружающим по принципу «внешнее отражает внутреннее». Зачастую молодые амбициозные сотрудники мимикрируют под поведение сильного авторитетного руководителя, чтобы казаться сильнее и значимее.
  • Оборонительная позиция. Человек нападает каждый раз, когда чувствует угрозу, но при этом у него нет намерения разрушить отношения. Это форма приспособления, которая позволяет ему балансировать в отношениях, не давая себя в обиду. Чувствуя угрозу, он нападает первым — к примеру, задает неудобные вопросы.

Компромисс характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон. Его рассматривают как взаимную возможность пойти на уступки в момент разрешения конфликтной ситуации. С одной стороны, компромисс не портит межличностных отношений, с другой — может оказаться лишь этапом в поисках разрешения конфликтной ситуации.

Бывают случаи, когда компромиссное решение завершает противоречие. Это происходит, если конфликт был на уровне окружения, действий или стратегий. Если противоречие затрагивало более высокие логические уровни, к примеру ценности, идентичность или миссию, то компромиссное решение имеет лишь промежуточный характер и не ликвидирует конфликт в целом.

Компромисс может приобретать пассивную и активную формы. Активная форма — стремление сторон найти взаимовыгодное решение. Стороны стремятся к достижению взаимных договоренностей, заключают контракты и берут на себя обязательства. Пассивная форма — это отказ от активных действий по достижению взаимных уступок, в таком случае конфликт разрешается сам собой, без форсирования ситуации.

Иногда компромисс может быть мнимым. Это свойственно ситуациям, где стороны формально достигли договоренностей и взяли на себя обязательства, но по сути конфликт продолжается и иногда переходит в форму активного противоборства.

 

Соперничество — противоборство сторон, позиционная борьба и стремление победить. Если говорить о разрешении конфликтов, то стратегию соперничества можно назвать изначально проигрышной. (Помните рассказ об армрестлинге? Как только начинается борьба, проигрывают обе стороны.) Даже если вы выиграли одну битву, это еще не значит, что вы победили в войне.

Эта стратегия разрушительна для отношений, если участники противоречия не отказываются от нее и не переходят к другим вариантам взаимодействия, нацеленным на экологичное разрешение конфликта.

Противоречие бывает явным и скрытым. Явная форма противоречий — это отстаивание позиции от своего лица. В такой ситуации вы знаете противоборствующую сторону в лицо и знакомы с ее позицией и аргументами. Если противоречие явное, человек вступает в него от своего лица, открыто демонстрируя свою позицию.

В случае скрытого соперничества человек не проявляет своих истинных намерений. Он влияет на мнение окружающих в отношении оппонента и обстоятельств, вызывающих противоречие. Он может создавать коалиции и манипулировать, но оппонент может даже не догадываться о его позиции. Скрытая форма соперничества может быть пролонгирована во времени. Как правило, конфликт такого рода не переходит в острую форму: человек тщательно готовит почву, чтобы победить в невидимой борьбе.

Позиционная борьба — одна из форм соперничества. В этом случае цель участников конфликта — занять свое место в социуме и доказать свою правоту, то есть победить в межличностном противостоянии, а не разобраться с противоречием.

Конечно, как вы уже наверняка догадались, последняя стратегия поведения, которую мы рассмотрим, является самой эффективной и продуктивной формой отношений и стратегией разрешения конфликтов. Сотрудничество всегда взаимовыгодно и экологично, поскольку в данном случае выигрывает каждый участник процесса.

В сотрудничестве активными и позитивными оказываются обе стороны конфликта, поскольку цель их взаимодействия — поиск решения, удовлетворяющего все интересы сторон.

Пример из практики. В компании, с которой мы прорабатывали комплекс мероприятий по снижению конфликтности и повышению уровня клиентоориентированности, меня попросили сделать скрипт по управлению конфликтами. Руководитель решил создать рабочую группу по разработке этого скрипта с учетом реальных конфликтных ситуаций. В ходе обсуждения мне пришлось показать, как можно было разрешить каждую ситуацию, и убедить собравшихся в том, что скрипта в этом вопросе быть не может, поскольку каждый конфликт развивается по своему сценарию и этими сценариями управляют сами участники.

Выполните упражнение 8 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 8

Прочитав главу «Как начать вести себя иначе, или Методы выхода из конфликтной ситуации», возьмите список своих противоречий (упражнение 1), проанализируйте, какие модели поведения в ситуациях противоречий вы используете, ответ запишите.

Посмотрите, какие модели применяются вами чаще всего и что стоит за таким поведением?

Манипуляции в конфликтах: как не попасть в капкан

Умение выходить из конфликтов, как мы увидели в предшествующих главах, строится на осознанном подходе, который требует работы над собой, а также на соблюдении экологичности общения и желании сохранить отношения с оппонентом.

Манипуляции — это стремление получить желаемое завуалированным, неявным методом. Поведение манипулятора характеризуется тем, что он применяет не самые экологичные методы общения и в итоге получает от вас то, что ему нужно, даже если вы не хотели этого делать. Давайте разберемся, как это происходит.

Манипуляции в конфликте можно легко определить: сопоставив мотив и тактику, мы получим сценарий развития отношений. В основе манипуляций зачастую лежит воздействие на чувства оппонента. Кроме того, как показывает практика, в таком поведении всегда есть выгода для манипулятора.

Чувства и мотивы, на которые воздействуют манипуляторы в конфликтных ситуациях:

1. Любовь. Существует метод манипуляции, при котором один человек действует через осознание своей ценности и любви к себе со стороны другого. Манипулятор взывает к чувству любви, к данным когда-то обещаниям, а также к святости чувства любви и всего, что с ним связано. Если манипулятор не получает желаемого, он обижается и начинает формировать у второй стороны конфликта чувство вины или стыда. При этом чувства и переживания оппонента манипулятора совершенно не беспокоят, и экологичность общения в этом случае нарушается.

Манипуляция может выражаться фразами:

— «Если бы ты меня любил(а), ты бы сделал(а) это для меня…»,

— «Когда ты меня любил(а), ты поступал(а) иначе…»,

— «Если бы я был(а) тебе нужен(нужна), ты бы…».

 

Как только вы слышите подобные фразы в речи оппонента, задумайтесь, нет ли в них манипуляции и скрытого намерения заставить вас делать то, что вы не хотите.

2. Вина. Есть также метод манипуляции, при котором манипулятор стремится вызвать у оппонента чувство ответственности за собственные неудовлетворенные потребности. Иногда попытки вызвать чувство вины являются второй линией манипуляции и следуют за тем, что манипулятор не смог получить желаемое, взывая к теплым чувствам.

Манипуляция может сопровождаться фразами:

— «Это будет на твоей совести…»,

— «Это все из-за тебя. Ты виноват(а) в том, что со мной происходит…»,

— «Если бы не ты, все могло бы быть иначе…»,

— «Ты обижаешь меня, поступая так…»,

— «Если ты это говоришь, мне становится плохо».

3. Стыд. Манипуляция через это чувство сопровождается формированием ощущения неполноценности социально неодобряемых действий. Манипулятор прибегает к трактовке общепринятых правил, несоблюдение которых считается неприличным и социально-осуждаемым. Чувство стыда родом из детства, и зачастую к этому методу прибегают родители или значимые взрослые, к примеру учителя.

Манипуляция может сопровождаться фразами:

— «Как тебе не стыдно так поступать?»,

— «Если ты не поможешь мне сейчас, тебе потом будет стыдно…»,

— «Если бы люди знали, как ты поступаешь с…»,

— «Когда все узнают о твоем поведении, ты будешь стыдиться себя…»,

— «И как ты после этого собираешься жить дальше?».

4. Дружба. Манипуляция с использованием дружеских чувств может применяться, если манипулятор знает, что его оппонент дорожит отношениями с ним. Также этот метод может служить для навязывания дружбы. В этом случае человек пытается постоянно совершать дружеские жесты — к примеру, подвозить вас, приносить кофе, помогать, даже если вы его не просите. Когда-нибудь потом, в удобный момент, тот же человек начнет говорить о том, сколько он для вас сделал, и попросит то, что ему нужно, ведь в его картине мира вы теперь ему должны.

Манипуляция может сопровождаться фразами:

— «Мы же друзья…»,

— «Я бы в любом случае сделал это для тебя…»,

— «В следующий раз я тебя выручу…»,

— «А помнишь, когда я помог тебе, несмотря на все мои обстоятельства…»,

— «Дружба — это святое!».

5. Долг. Существуют манипуляции, основанные на вашем чувстве ответственности перед людьми, обстоятельствами, данными ранее обещаниями и т.д.

Манипуляция может сопровождаться фразами:

— «Вам доверили это…»,

— «Теперь ты должен это сделать, потому что…»,

— «Я доверился тебе, а ты…»,

— «Это твой долг. Кто, если не ты, сможет это сделать?»,

— «Вы же руководитель департамента. О каком отпуске вы можете говорить, когда у нас такой важный для компании проект?».

6. Страх. Это базовое чувство, необходимое человеку для выживания. Разумеется, в настоящее время в социуме реальный страх люди испытывают крайне редко. В основном их преследуют страхи, живущие в сознании и во временном континууме (страх пребывает в будущем). Люди боятся того, что может с ними произойти. Недостаточная уверенность в себе может стать для манипулятора отличной почвой для взывания к чувству страха.

Манипуляция может сопровождаться фразами:

— «Не знаю, стоит ли тебе этим заниматься. Многие пытались это сделать, но потом…»,

— «Не думаю, что ты сможешь этого достичь…»,

— «Если ты этого не сделаешь, тебя накажут…»,

— «Какая премия? Ты посмотри на себя…»,

— «Это у него получилось, а тебе-то куда?».

7. Жалость. Это чувство представляет собой форму дискомфорта, приобретающую вид снисходительного сострадания к себе или окружающим, и на нем тоже можно манипулировать.

Манипуляция может сопровождаться фразами:

— «Конечно, обидеть меня тебе проще всего…»,

— «Как тебе меня не жаль?»,

— «Нет в тебе ни капли сострадания…»,

— «Я так и знал, мне никогда не получить это в подарок…»,

— «Я недостоин…».

8. Гордость. Манипулятор может играть на вашем чувстве собственного достоинства, ценности или положительной самооценке.

Манипуляция может сопровождаться фразами:

— «Ты же успешный предприниматель, ну что для тебя эта сумма? Мне она нужна, а ты легко заработаешь еще…»,

— «Ты же умница, ты легко сможешь этого достичь…»,

— «Ты уважаемый человек в нашей компании. Шеф тебя выслушает. Только ты сможешь поговорить с ним о моей проблеме и помочь мне…»,

— «Если он смог, то ты и подавно сможешь. Ты умнее, и сильнее, и достойнее…»,

— «Ты мой сын, моя опора…».

Зачастую манипулятор — это человек, чувствующий ваши «слабые места», отлично понимающий, за какую ниточку потянуть, чтобы вы подчинились его воле.

Многие манипулируют, даже не осознавая этого. Я встречала людей, в речь и поведение которых манипулятивные стратегии были встроены на уровне убеждений, что было следствием их воспитания. Когда они были детьми, с ними так общались родственники и учителя. Эта манера общения автоматически стала их поведенческой нормой во взрослом возрасте.

Мы не позволяем окружающим манипулировать нами, только если замечаем их попытки это сделать. В противном случае мы подчиняемся их воле и раз за разом испытываем негативные эмоции.

Выполните упражнение 9 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 9

Проделав это упражнение, вы сможете разобраться, в какой степени манипуляции представлены в вашей жизни — кто манипулирует вами и кем манипулируете вы.

Стоит учитывать, что в вопросах манипуляции важно не только то, что говорит манипулятор, но и то, как он это делает: интонация, мимика и модель поведения.

Давайте рассмотрим, каким образом манипулятору удается получать желаемое:

  1. Модель «срочно». Действует как скидка в магазине или горячее предложение, ограниченное по времени. Манипулятор давит на ваши чувства, призывая вас что-то сделать «срочно», потому что помощь нужна ему именно сейчас и другого шанса помочь уже не представится. Вы снижаете планку критичности в отношении его просьбы — это ведь срочно, а вас приучили помогать людям. В таких ситуациях решение, как правило, вряд ли идет вам на пользу.
  2. Модель «нагло или напористо». Вас призывают к действию через давление на ваши ценности или болевые точки, к примеру: «Ты же мне друг, я рассчитываю на тебя» или «Ты начальник отдела, ты не можешь уходить домой тогда же, когда и все. На тебе ответственность за…».
  3. Модель «двойные послания». Это ситуации, в которых вербальные и невербальные послания расходятся. Например, произносят слова поддержки, но тон голоса, жесты и мимика свидетельствуют о том, что человек в вас не верит или сомневается в ваших способностях. Как известно, лишь 7% информации мы получаем вербально (из того, что нам говорят), а 93% — невербально, считывая жесты, мимику, пантомимику и интонации говорящего. Двойные послания — это способ завуалировать мысли.
  4. Модель «подарки». Манипулятор заваливает потенциальную жертву комплиментами и подарками, тем самым как бы формируя зависимость и желание отблагодарить. Нужно учитывать, что эти подарки и комплименты, скорее всего, не нужны или даже неприятны. Манипулятор одаривает не тем, что нужно вам, а только тем, что нужно ему самому. Взамен он стремится получить то, что вы не собирались ему давать. Вы рассчитываетесь с ним лишь потому, что не хотите остаться в долгу.
  5. Модель «обида». Это очень мощная модель, которая усиливает любую манипуляцию. Человек начинает афишировать свою обиду и поступать так, чтобы вы точно знали, что на вас обижены. Вы начинаете испытывать чувство вины и даете манипулятору то, что ему было нужно.

Когда вы понимаете, что стали жертвой чьей-то манипуляции, прежде всего важно осознать свои личные границы. Определите, где ваши действия являются следствием ваших стремлений и желаний, а где вам приходится действовать вопреки своей воле и под натиском манипулятора.

Если вы осознаете, что вашего намерения в происходящем нет, следует поговорить с манипулятором и прояснить происходящее. Но не забывайте о том, что умение выйти из конфликта строится на осознанном диалоге с позиции уважения ваших собственных интересов и ценностей, а также интересов и ценностей оппонента.

Выполните упражнение 10 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 10

В этом упражнении мы разберемся и определим модели поведения, которые применяются вами либо в отношении вас в процессе манипуляций.

При выполнении этого упражнения необходимо расслабиться и проанализировать ситуации из вашего настоящего или прошлого, оставившие след в вашей памяти. Не торопитесь, дайте себе столько времени, сколько понадобится.

Как управлять эмоциями в конфликтной ситуации

Ассертивность — способность соблюдать психологический и эмоциональный нейтралитет, основанный на осознанности. Ассертивность помогает максимально бесконфликтно выходить из ситуаций противоречий. Это свойство личности, которое необходимо развивать, чтобы было легче сохранять в конфликте самообладание и не терять возможность коммуницировать с оппонентом.

Выполните упражнение 11 прежде, чем продолжить чтение.

Гид по ассертивности. Как проработать свои ограничивающие убеждения

Чтобы контролировать свои эмоции, научитесь следить за своими мыслями!

  • Четко поймите свои потребности. Если вам не нравится порядок вещей, подумайте, что вы хотите в нем изменить.
  • Осознайте свои границы и пределы своей зоны комфорта. Поймите, что для вас приемлемо в отношениях, а что недопустимо.
  • Открыто говорите о своих чувствах и мыслях, сохраняя уважительное отношение к собеседнику.

Правила я-послания:

  • Я-послание должно начинаться с положительных чувств, даже если вы обижены. Например: «Я очень ценю твою заботу, но сейчас мне очень неприятно слышать…».
  • Я-послание должно быть без упреков и обвинений. Например: «Мне обидно слышать такие слова». Употребляйте слова «мне плохо», а не «ты плохой».
  • Я-послание исключает давление и манипуляцию. Обратите внимание, что слова: «Наконец-то ты хоть что-то начал делать, а то я уже устала ждать» воспринимаются как давление и манипуляция.
  • Я-послание высказывается как ваша субъективная точка зрения. Например: «Мне не нравятся татуировки».
  • Я-послание с элементами критики должно содержать инструкцию, в которой вы должны сообщить о том, что именно хотите от своего партнера. Например: «Я устаю постоянно наводить порядок в доме. Пожалуйста, начни складывать свои вещи по местам и поддерживать чистоту».
  • Я-послание формулируется как открытая просьба. Если вам что-то необходимо от партнера: «Я прошу тебя…» или «Предлагаю обсудить».
  • Уважайте интересы, чувства и потребности собеседника.

Человек — это порождение его окружения. Ограничивающие убеждения в сознании могут быть сформированы родителями, учителями, друзьями, коллегами, культурой, религией, общественной моралью или другими внешними обстоятельствами. Вопрос манипуляций в конфликтах и коммуникациях мы рассмотрим в следующей главе, а сейчас поговорим о практике возврата убеждений. Это мощный инструмент в работе с ограничениями, которые навязывает вам окружение. Ваша задача — проверить, не применяют ли ваши оппоненты в отношении себя те же убеждения, которые они используют в отношении вас? Вы можете сделать это, задав вопрос, возвращающий убеждение вашему оппоненту, и посмотреть на его реакцию. Если человек в замешательстве и не знает, что вам ответить, то, судя по всему, это манипуляция, жертвой которой вы только что стали.

Практика возврата убеждений:

  • «А в отношении себя вы считаете так же?»,
  • «А как вы сами поступили бы в этой ситуации?»,
  • «Никогда, никогда, никогда?»,
  • «Можно подробнее: какое отношение то, что вы говорите, имеет ко мне? Почему вы так решили?»,
  • «А вы сами всегда поступаете так, как говорите?».

Задавая уточняющие вопросы, вы сможете разобраться в происходящем и даже разрушить манипулятивные стратегии, которые оппонент применяет в отношении вас.

ПРИМЕР из практики. У руководителя одной компании были напряженные отношения с подчиненными, а его можно было даже назвать экзальтированным. Люди покидали эту компанию, проработав всего несколько месяцев, и текучка персонала в конце концов достигла 85% в год. Средняя продолжительность труда новых сотрудников в компании составляла два-три месяца.

Как вы понимаете, руководитель отдела по работе с персоналом попросила меня помочь. Когда мы проанализировали специфику коммуникаций в этой компании, то выяснили кое-что очень интересное.

Руководитель постоянно нарушал личные границы сотрудников в общении с ними, относился к ним как к своей собственности и считал, что у сотрудника не должно быть личного времени. Ему казалось, что если человек работает в компании, то все его личное время принадлежит руководителю.

Кроме того, у него отсутствовала объективная оценка сотрудников и эффективности их труда. Проявлялось это в том, что руководитель мог позвонить сотруднику ночью и, разбудив его, начать требовать от него составить какую-нибудь табличку и срочно направить ему. Если сотрудник не мог этого сделать по объективным причинам (например, потому, что вся информация хранилась на офисном компьютере, а он был дома) и не располагал данными для составления таблички, то руководитель сразу же обвинял его в непрофессионализме и никчемности, переходя на обесценивание личности и профессиональных навыков. Так он поступал со всеми, включая своих заместителей.

Также в компании отсутствовала система распределения служебных обязанностей и иерархии соподчинения. Это выражалось в том, что глава компании мог дать руководителю структурного подразделения одно поручение, а его специалистам — совершенно другое, о котором руководитель не знал. Это приводило к путанице и неразберихе и разумеется, влияло на эффективность работы как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Порой люди вообще не понимали, чего руководитель от них хочет.

Работа с такими клиентами очень сложна, и если сам руководитель не осознает критичности ситуации, то сделать что-то бывает невозможно. Его действия — результат выбора, и этот выбор не всегда основывается на знаниях в области менеджмента и управления персоналом. В этой компании руководитель демонстрировал импульсивно-истерический стиль поведения со всеми вытекающими последствиями.

Упражнение 11

Попробуйте провести внутреннюю «инвентаризацию». Посмотрите на нижеперечисленные группы формулировок, которые я назвала «мыслительные шлаки» и «иррациональные убеждения». Ответьте себе, применяете ли вы эти утверждения, отметьте каждое убеждение, которое вы использовали хотя бы раз в жизни. Если вам близка хоть одна из этих формулировок, то дальнейшая работа над убеждениями будет полезна.

Мыслительные шлаки:

  • Я всегда так делаю/думаю/поступаю…
  • Я не могу…
  • Это нечестно…
  • Мой долг — …
  • Он/они не должны…
  • Иные убеждения, связанные с требованиями к себе и окружающим.

Иррациональные убеждения:

  • Все должны меня любить.
  • Мне необходимо все делать хорошо/идеально.
  • Все должны быть такими, как мне хочется.
  • Во всех моих неприятностях виноваты другие люди.
  • Если не доверять людям, разочарований в жизни станет меньше.
  • Мне нужно найти самое лучшее решение проблемы.
  • Легче не создавать проблемы и избегать ответственности, чем потом заниматься поиском решений.
  • Лучше жить как есть, что-либо изменить невозможно.
  • Люди не меняются.
  • Во всем виноваты мои родители/страна/религия.
  • Раньше все было лучше… (отношения, люди, правительство, соседи).

Как вести себя в конфликтах с разными людьми

Конфликт — противоречие, вызывающее эмоции. Разные люди по-разному реагируют на противоречия и проявляют свои эмоции. В этой главе мы рассмотрим психотипы. Полученные знания помогут вам определить поведенческие предрасположенности людей по тому, как они выглядят и ведут себя, а также по тому, каковы их жесты, позы, мимика, стиль общения и ведения разговора.

Следует отметить, что чистых психотипов не существует и в каждом из нас в разной степени есть каждый из них, но, как правило, есть несколько наиболее выраженных, которые мы можем отследить в поведении.

Конфликты с людьми истероидного типа

Модель поведения истероида основана на привлечении внимания к собственной персоне. Люди этого типа, как правило, всегда находятся «в образе», и для них очень важное значение имеет то, как они выглядят.

Во внешнем облике истероида преобладают фиксированные позы. Эти люди всегда выглядят несколько театрально — как будто они всегда находятся под вспышками фотоаппаратов. Жесты истероидов обычно утрированные и направленные на то, чтобы усилить эффект красивой позы. Для этих людей характерны непроизвольные встряхивания головой, быстрые прикосновения к лицу и прическе, а также манера постоянно поправлять одежду и частые короткие взгляды на собственное отражение в зеркалах, витринах и окнах.

Мимика истероидов обычно усиливает проявляемую (и порой имитируемую) эмоцию, а также они часто носят «маски». Это обусловлено типом нервной системы людей истероидного типа: она слабая, но в то же время быстрая и подвижная. Такие люди не способны выдерживать возбуждение долго, поэтому обладают высокой эмоциональной активностью, они быстро разряжаются, но и быстро восстанавливаются. Они часто черпают ресурсы внутри себя и выражаются через самопрезентацию, целью которой является демонстрация своей силы и величия.

Цель людей такого типа — усиление влияния собственного эго и постоянное осознание своей значимости. Их основное средство — привлечение внимания. Зачастую их речь бывает неструктурированной, часто звучит местоимение «я», некоторые фразы выглядят как обрывочные и незавершенные.

Поведение истероида часто зависит от той роли, которую он сейчас играет. Он часто стремится быть в центре внимания и приковывать к себе взгляды окружающих. Люди такого типа, как правило, нетерпеливы и требовательны. Они постоянно нуждаются в эмоциональной разрядке.

Именно для того, чтобы привлечь к себе внимание, истероиды очень часто сами идут на конфликт. Если вы становитесь участником такого конфликта, то дайте возможность вашему оппоненту выговориться и «выпустить пар». Только после того, как он сказал все, можно приступать к конструктивному диалогу. Когда люди общаются с истероидами, обычно в их поведении наблюдается следующее: человек либо заводится и стремится «переговорить» или даже «переорать» истероида, либо дает ему возможность выговориться и проявляет спокойствие. Вторая модель поведения наиболее конструктивна и обычно ведет к консенсусу.

Истероиду важно сыграть роль, позвольте ему это сделать. Когда роль уже сыграна, у людей такого типа наконец появляется способность услышать собеседника.

Еще одна модель поведения людей истероидного типа заключается в том, что они провоцируют конфликт для того, чтобы получить желаемое от окружающих. Такие люди могут нарисовать в своем сознании картину происходящего и так искренне в нее поверить, что часто принимают придуманные ими самими истории за правду. Программа истероида в таком случае заключается в том, чтобы манипулировать оппонентом. После этого тому, на кого он обиделся, приходится идти на примирение, а истероид получает желаемое. Истероиды — искусные манипуляторы. Если представится возможность, они легко могут сыграть на чувствах окружающих.

Что делать? Не позволять истероиду формировать у вас чувство вины. Когда вы попадаете в подобную коммуникативную ситуацию, выслушайте своего оппонента и представьте свои аргументы. Расскажите, почему ситуация развивалась таким образом и какие действия вашего оппонента привели к такому результату.

Люди этого типа склонны к позиционной борьбе. В конфликтной ситуации они делают акцент на своей роли, а не на ценности отношений или конструктивном разрешении ситуации. Если вы хотите разрешить конфликт, не позволяйте истероиду вызвать у вас чувство вины и получить инструмент для манипуляции. Для таких людей конфликт — это средство получения выгод и орудие манипуляции окружающими.

Пример из практики. Руководителем компании был мужчина с ярко выраженным истероидным психотипом. Надо отметить, что его управленческие компетенции были достаточно слабыми, а поручения он давал нечетко и они очень часто кардинально менялись. Подчиненные порой вообще не понимали, что на данный момент важнее всего и что от них в целом ожидают. Ключевой стратегией в управлении была обида на подчиненных, которые не понимали руководителя, не разделяли его чувств, не были частью его команды и т.д. (так говорил он сам).

Этот руководитель мог за день дать сотруднику несколько поручений с пометкой «Срочно!». В спешке подчиненные начинали браться за все сразу, и, разумеется, в таких условиях не могло быть и речи о положительном результате. При этом иногда к концу дня руководитель начинал требовать отчитаться об исполнении поручений, а когда сотрудник докладывал о невыполнении, то на него обрушивалась настоящая истерика. Руководитель предъявлял претензии и кричал, что он для всех все делает, а подчиненные не могут выполнить даже такой малости. Со временем у большинства сотрудников формировалось чувство вины в отношении «неоправданных эмоциональных ожиданий руководителя» (именно такая формулировка присутствовала в этой организации). Все это порождало сильную текучку кадров и в итоге привело к крушению бренда компании как работодателя, поскольку люди — это ресурс, а он, как известно, ограничен и конечен.

Еще пример из практики: у меня есть знакомый — Вадим. Он работает руководителем отдела клиентского сервиса в крупной сети электроники и бытовой техники. Когда к нему приходит возбужденный покупатель с желанием вернуть товар или бурно выразить недовольство, Вадим приглашает его в свой кабинет, предлагает стакан воды и просит его немного подождать, поскольку у него есть очень срочные дела, требующие завершения.

Мой знакомый рассказывал, что в таких ситуациях он спокойно занимается своими делами, а покупатель ждет на диванчике в кабинете. Вадим выжидает не менее 20 минут, после чего покупатель обычно полностью успокаивается. Тогда мой знакомый обращает свой взор на него и с улыбкой говорит, что готов внимательно его выслушать. Как правило, такие встречи заканчиваются конструктивным диалогом, и у покупателей не остается претензий.

Итак, если вы видите перед собой перевозбужденного, буйного человека, который провоцирует конфликт, создайте условия, чтобы этот человек успокоился, и только после этого начинайте аргументированную беседу.

Конфликты с людьми паранойяльного типа

Паранойялы обладают стабильной нервной системой и большим энергетическим запасом. Такое сочетание свойств позволяет им решать масштабные задачи и долго удерживать внимание на цели. Они, как правило, глобалисты. Поведение таких людей демонстрирует уверенность и твердость, но при этом отсутствует агрессивность.

Это статусные люди, которым важно подчеркивать это всем своим видом и поведением. Внешний облик паранойяла характеризует натяжение во всем теле. Эмоциональный фон таких людей стабилен и обладает доминантными нотами.

Такие люди практически не поддаются внушению, они всегда логичны и предпочитают опираться на факты и технологии. Сильная, стабильная нервная система обеспечивает им абсолютную устойчивость к стрессу и сосредоточенность на своих глобальных целях и достижениях.

Гибкость паранойялы практически не проявляют, им трудно переключаться на новые программы.

Это лидеры с повышенной работоспособностью, они обладают стабильно высокой самооценкой, тяготеют к доминированию. Они бывают упрямы, подозрительны и ревнивы. Всегда стремятся окружать себя статусными людьми высокого социального и финансового уровня. Часто имеют свою «свиту», состоящую из помощников, секретарей, охранников и других подчиненных, помогающих исполнять амбициозные цели.

Мимика у людей паранойяльного типа обычно напряженная, часто бывает выражен челюстной зажим. Носогубный треугольник у них визуально выделяется, брови бывают постоянно напряжены и сведены к переносице, а еще для таких людей характерен взгляд с прищуром. Самые явные телесные зажимы паранойялов — это челюсть, брови, лоб.

Цель людей такого типа — глобальное преобразование мира. Средство — управление человеческими ресурсами. Их мышление заточено на то, чтобы упростить понимание цели до понимания масс и обеспечить обширную реализацию этой цели.

Переубедить паранойяла практически невозможно. Этим людям не нужны ваши логические доводы, потому что у них хватает своих. Разрешение конфликта строится по принципу «психологического айкидо» — диалог с паранойялом нужно выстраивать таким образом, чтобы он сам пришел к выводу о том, что он не прав, а вы правы.

Когда вы вступаете в противоречия с паранойялом, ему нужно дать возможность выразить свои мысли и привести все доводы, которые у него имеются. С ним нужно соглашаться, находить раппорт7, а затем пытаться изменить угол его восприятия через серию вопросов.

Паранойялу нужно задавать те вопросы, которые помогут ему осознать правильность вашей аргументации и умозаключений. Только в этом случае ваше мнение будет иметь для него значение. Люди такого типа часто обладают внутренней референцией, они сами знают, как поступать, и все оценочные критерии кроются в их сознании. Они не восприимчивы к обратной связи и критике. Если паранойял что-то решил, только наличие контраргументов в его собственном сознании поможет ему изменить позицию.

Вам нужно задать вопросы, которые изменят угол восприятия и позицию паранойяла. Помните: он всегда руководствуется своим собственным представлением о происходящем.

Такой человек не станет вступать в открытый конфликт, если ему неинтересна позиция оппонента. Он не станет тратить на общение свое драгоценное время. Если вопрос можно решить на более высоком уровне, избегая объяснений, паранойял поступит именно так — например, сразу свяжется с руководителем или подключит полезные связи. Таким людям свойственно давить авторитетом или обесценивать чувства оппонента, мнение или позиция которого малозначимы. Часто паранойялы вообще не считают нужным тратить на это время.

Конфликты с людьми эпилептоидного типа

Нервная система эпилептоидов достаточно слабая, это приводит к тому, что они легко раздражаются, и если это состояние не находит безопасного выхода, не получается разрядки через физические или интеллектуальные действия, то происходит вспышка агрессии в словесной или физической форме. Людей этого типа легко узнать по внешнему облику. Зачастую они обладают атлетическим телосложением и физически достаточно крепки и выносливы. В конфликтных ситуациях могут срываться и применять силовые методы как вербальные, так и физические. Общее положение тела в пространстве можно описать как позу богомола: спина очень прямая и неподвижная, шея натянута, подбородок втянут, руки в плечах прижаты к корпусу, а движения начинаются от локтей. Узкий диапазон жестов и движений тела. Если такому человеку необходимо посмотреть в сторону, он не смещает взгляд или голову, а поворачивается всем телом. Лицо часто напряженное.

Основные зажимы людей эпилептоидного типа — лоб, шея и плечи.

Их жизненная и поведенческая цель — защита сознания от лишней информации. Средство — контроль и порядок, которые необходимы, чтобы построить массы людей и мобилизовать их на действия (не словом, так силой).

В общении эпилептоиды — люди, одержимые правилами и их соблюдением. Именно этого они требуют и от самих себя, и от окружающих. Одним из свойств их мышления является узость и шаблонность восприятия, а решения они принимают в диапазоне допустимых значений. Люди этого типа обычно вступают в противоречия из-за того, что кто-то не соблюдает правила. Играть с эпилептоидом всегда нужно строго по правилам, и, если вы хотите выйти из конфликта с ним, вам придется создать новые правила игры.

В переговорах есть три рамки восприятия информации: «я», «ты», «правила». Так вот, ваше мнение для эпилептоида не будет авторитетным, если оно не поддерживается правилами.

Люди этого типа прекрасно чувствуют себя в армии и правоохранительных органах. Они работают в охране, на таможне и в других аналогичных структурах, где деятельность выстраивается и регламентируется сводом правил, которые необходимо исполнять.

Пример из практики. В одной компании сотрудником по документообороту была женщина, которую можно было отнести к эпилептоидному психотипу. В ее задачи входили следующие обязанности: регистрация входящей и исходящей документации в журнале и проверка наличия всех необходимых реквизитов служебной корреспонденции (дата, номер, подпись, виза на втором экземпляре и т.д.). В итоге эта сотрудница проверяла все документы, расставляла красной ручкой знаки препинания там, где она считала это уместным, и редактировала письма, к содержанию которых не имела отношения. При этом ее совершенно не беспокоило, что правки были неуместны и затягивали сроки подписания и отправки писем и другой служебной корреспонденции.

К решению этой ситуации в компании подошли системно: был принят локальный нормативный акт, который представлял собой инструкцию по делопроизводству. Она регламентировала документооборот и требования к документам и срокам. Сотрудница стала блюстительницей норм делопроизводства и начала забывать о том, что иногда важно своевременно ответить на запрос прокуратуры (по закону в течение семи дней) и письмо должно быть подписано сегодня вечером и отправлено, даже если в нем не выделен запятыми деепричастный оборот. Принятая инструкция по делопроизводству в руках сотрудницы с эпилептоидным психотипом стала инструментом управления, и эта женщина каждый раз доводила ситуацию до абсурда. Она не пропускала даже несущественные погрешности — к примеру, слишком большое расстояние между текстом письма и подписью руководителя. Стоит учитывать, что на качество предоставляемой информации и деловую репутацию компании это не влияло, однако сотрудница по-прежнему вносила коррективы красной ручкой и заставляла все переделывать, даже если был конец рабочего дня и руководитель не успел бы подписать данный документ. Попытки воззвать к ее здравому смыслу раз за разом приводили к очередному конфликту.

История закончилась тем, что эту сотрудницу уволили.

Конфликты с людьми шизоидного типа

В основе шизоидного психотипа лежит особый тип мышления, склонный к аутичности. Эти люди познают мир через свойства того, что их окружает, но зачастую не способны отделить первостепенное от вторичного, и несмотря на это, им удается удерживать в своем сознании и анализировать сразу несколько явлений или предметов. Для шизоида характерно иметь немного странный облик, как бы отделяющий от внешнего мира. Эти люди почти никогда не следят за модой, любят бороды, очки, шляпы, балахонистую или многослойную одежду размером больше своего, капюшоны, рюкзаки, много карманов. Им вообще все равно, как они выглядят, — их мир внутри, им важно, что происходит там. Для таких людей характерны частые движения руками, прикосновения или захватывания предметов. Также нередки резкие повороты головы в сторону и разбалансированные движения тела.

Шизоиды обладают большими умственными способностями, оригинальностью суждений, проявляют интерес ко многим наукам и явлениям. Они часто бывают социопатами и им сложно находить контакт с незнакомыми людьми, они замкнуты и часто задумчивы, очень избирательны в общении. Если говорить о мимике шизоидов, то можно сказать, что это может быть либо застывшая, неподвижная маска эмоций, либо рассогласованная мимика, когда эмоции и мимика не совпадают. Часто внешний вид таких людей демонстрирует глубокую задумчивость и концентрацию, уход в себя.

Цель людей шизоидного типа — изобретение чего-то нового или переработка того, что уже существует. Средство — попытки сделать это нестандартным путем. Шизоиды нужны обществу для того, чтобы с их помощью можно было посмотреть на мир не как все и выбрать преобразовательную идею, способную многое изменить.

Шизоиды крайне редко открыто проявляют свои противоречия, для этого типа людей мир находится внутри них самих. Они постоянно обдумывают какие-то идеи и пытаются создать нетривиальные подходы к решению сложных задач. Люди этого типа обычно интроверты, крайне редко выходящие из внутреннего диалога. Для них характерны многоходовые схемы, приводящие к результату. Если шизоид решает обнажить свои противоречия, то у него, скорее всего, будет готовый план, в котором просчитаны и предусмотрены несколько путей достижения цели.

Диалог с шизоидом часто напоминает разговор глухого со слепым. Люди такого типа крайне редко отвечают на вопросы прямо. Гораздо чаще их речь наполнена метафорами, образами, иносказаниями и рассуждениями на темы, почти никак не связанные с предметом диалога.

Шизоидов можно переключать с темы противоречия и направлять в сторону их внутреннего диалога вопросами о смысле происходящего, ценности и конечной цели, к которой они стремятся. В общем, если мы вспомним пирамиду логических уровней Роберта Дилтса, то скажем, что шизоида нужно переключать на более высокие логические уровни и тем самым менять его осмысление происходящего.

Пример из практики. Зачастую жалобы на действия врачей и медицинского персонала поступают по официальным каналам из Администрации президента или Министерства здравоохранения. Всем известно, что у каждого медицинского учреждения есть специальная форма обратной связи — и каждый пациент имеет возможность оставить свою жалобу или обращение. Как показывает практика, если пациент оставляет жалобу на портале президента, то это делается не стихийно, а является следствием запланированной мести. Человек обдумывает, как сообщить информацию таким образом, чтобы реакция оказалась весьма впечатляющей.

 

Такого рода действия характеризуют наличие шизоидного психотипа в структуре личности. Шизоид никогда не скандалит открыто, он скорее продумает план и отомстит так, чтобы это было действительно эффективно. О действиях людей такого типа вы можете и не узнать, поскольку они вряд ли продемонстрируют вам наличие противоречия и не станут вступать в открытое противостояние. Поведение в конфликте шизоида — это всегда многоходовка, и предугадать следующий ход, если вы мыслите иначе, бывает очень сложно.

Конфликт с людьми эмотивного типа

Люди эмотивного психотипа — гуманисты, их базовые эмоции — радость и спокойствие, они позитивно смотрят на мир, людей и их поведение, склонны идеализировать происходящее и заботиться об окружающих. Внешние признаки эмотивного типа: поза, тяготеющая к излишней расслабленности, тело как бы стекает вниз, движения мягкие, перетекающие, шея свободная, голова склонена набок. Люди такого типа обычно немного сутулятся, но сохраняют подвижности в плечах, в руках и в самой спине.

Реакция на неприятные раздражители: мимолетная гримаса, затрагивающая все лицо и затем расслабление. Жесты этих людей размашистые, но плавные, на лице человека эмотивного типа чаще можно увидеть спокойствие и расслабленность в сочетании с легкой улыбкой.

Цель людей эмотивного типа — гармонизация и гуманизация всего вокруг. Средство — доброе отношение ко всему. Эмотивы нужны обществу, чтобы напоминать, что человеческая масса состоит из отдельных людей, нуждающихся в любви, сочувствии и отдыхе.

Эмотивы — единственный психотип, совершенно не склонный к противоречиям. Люди этого типа обычно «проглатывают обиду», молчат, терпят и делают все, чтобы не создавать проблемы окружающим и не разжигать конфликты. Они скорее уйдут во внутриличностный конфликт, уберут все переживания внутрь себя, будут переживать и страдать «в себе», но никогда не скажут о происходящем окружающим. Настоящие эмотивы не пытаются манипулировать окружающими через свои страдания и вызывать у них чувство вины.

Зачастую они выступают миротворцами в противоречиях между другими людьми и искренне хотят помочь.

Пример из практики. Одна из участниц тренинга по развитию милосердия, который проводился для медицинского персонала сибирской больницы, озвучила свой запрос следующим образом: «Я хочу научиться работать с мамочками, у которых дети лежат в реанимации, а они целыми днями гуляют внизу с подругами или мужчинами, которые к ним приходят. Научите меня, как сделать так, чтобы матери были рядом с детьми, когда они им так нужны!»

Эта женщина работала медицинской сестрой в отделении ожоговой реанимации. Она ежедневно видела детей в тяжелом состоянии и то, как себя ведут некоторые матери, и именно поэтому ей так хотелось их вразумить и повлиять на них. В ходе тренинга мне пришлось объяснить, что мировоззрение матери изменить сложно. Если мать не готова меняться, то нужно признать, что сделать ничего не удастся. Однако медсестра может сама проявлять заботу о ребенке и своим примером демонстрировать матери, как ухаживать и заботиться о больном малыше.

Когда мы говорили об этом, девушка призналась, что всегда очень сильно страдала из-за чувства бессилия в таких ситуациях и искренне переживала за каждого пациента и его родителей. Такая позиция приводила ее в состояние эмоционального выгорания. Следует отметить, что люди с эмотивным радикалом чаще подвержены эмоциональному выгоранию, особенно если они занимаются деятельностью, связанной с людьми и болью.

Конфликт с людьми гипертимного типа

У гипертимов сильная, подвижная нервная система с преобладанием процессов возбуждения над процессами торможения. Базовой эмоцией является удивление — как реакция на все происходящее вокруг, им руководит постоянное движение к чему-то новому. На первый взгляд может показаться, что гипертим — самый расслабленный, подвижный и гибкий из всех психотипов и у него отсутствуют всяческие телесные зажимы и блоки. Жесты таких людей размашистые, позы открытые, суставы подвижные, спина прямая и расслабленная, а в теле есть естественная волна.

И все-таки есть одна особенность: тело гипертима и его телесная самопрезентация неподконтрольны ему и не управляются им. Кажется, будто состояние гипервозбуждения руководит его движениями и действиями. Изменения их позы и жестов исходят из желания избавиться от тянущего дискомфорта, нередко во всем теле. Метафорически такое состояние можно описать как перетренированность мышц. В таком случае состояния телесного комфорта можно достичь, только разминаясь, перемещаясь и поддерживая состояние беспрерывного движения. Если состояние расслабления все-таки наступает, за ним практически всегда следует сон.

Мимически для гипертимов характерны утрированные позитивные эмоции и быстрые, почти незаметные негативные. Дыхание глубокое и интенсивное.

Цель людей, принадлежащих к гипертимному типу, — получение новых позитивных эмоций. Средство — высокая общественная подвижность, которая помогает им в случае чего отправить подальше всех параноиков с их странными идеями и не впасть в уныние, а, напротив, с оптимизмом начать жизнь сначала.

В силу своей легкости отношения к жизни и происходящим в ней событиям люди этого типа не склонны к провоцированию и поддержанию конфликтов. Если возникает противоречие, гипертим может применять такой личностный ресурс, как юмор. Стоит отметить, что во время решений конфликтных ситуаций юмор — один из самых мощных инструментов. У гипертима юмор может проявляться в форме «засмеивания» проблемы. Посмеявшись над проблемой, он как бы показывает комичность ситуации, тем самым обесценивая само противоречие. Данная тактика работает не со всеми, но бывает весьма эффективна в ряде коммуникаций.

Поведение гипертимов бывает непредсказуемым и полярным, они склонны к поверхностности, аморальности, отрицанию законов и правил. Если их энергия не направлена в позитивное русло, то такие люди сами могут быть зачинщиками конфликтов.

Корректировать поведение таких людей и снижать уровень их конфликтогенности поможет упорядочивание их действий, введение систематизации и регламентации, а также привлечение их к постоянной деятельности и ответственности.

В конфликте гипертим нередко просто пропадает. Он не отвечает на звонки, не выходит на связь, и невозможно понять, что с ним вообще происходит. В силу своей легкомысленности гипертимы не озабочены чувствами и переживаниями окружающих. Если они пропали из поля зрения, то могут вдруг снова появиться, порой спустя продолжительное время — несколько месяцев или даже лет. Поведение гипертима будет свидетельствовать о том, что ничего в общем-то и не произошло, конфликта не было. Он никогда не вспомнит о конфликтной ситуации сам, а если вы начнете напоминать или намекать на несерьезность, может отреагировать раздражением или даже агрессией. В отношениях с гипертимом нужно уметь забывать прошлое и жить в настоящем. Хотя следует отметить, что говорить о будущем и планировать его такие люди тоже не любят.

Конфликт с людьми тревожно-мнительного и депрессивно-печального типа

В основе этих психотипов лежит слабая, малоподвижная, застревающая нервная система. Они часто как бы замирают, демонстрируя, что не готовы разрешать противоречия и вступать в борьбу за свои права. В общении они не проявляют инициативы, им комфортнее со «своими», с людьми, которых они давно знают и привыкли к ним.

Всем своим видом они стремятся не привлекать к себе внимания, часто сутулятся, предпочитают не выделяться. Общее положение тела этих людей в пространстве можно охарактеризовать как тяготеющее к позе эмбриона. Руки часто скрещены на груди или на животе, а голову они втягивают в туловище. Такие люди часто едва заметно покачиваются, когда сидят.

Взгляд при коммуникации у таких людей бывает как быстрый, скользящий, так и, наоборот, чрезмерно долгий и направленный на то, чтобы не упустить ни одну реакцию собеседника.

Их мимику нельзя назвать застывшей, но их движения будто бы демонстрируют легкий испуг — брови домиком, глаза широко распахнуты, губы и рот приоткрыты. Даже если вдруг появляется какая-то другая эмоция, она быстро подавляется, и лицо возвращается в состояние легкого испуга.

Цель людей тревожно-мнительного и депрессивно-печального типа — сопротивление новизне. Средство — не привлекать внимания, чтобы удержать социум от поспешных выводов и непродуманных действий.

Следует отметить, что люди этого типа зачастую имеют множество внутренних конфликтов и противоречий, которые затрудняют взаимодействие с окружающим миром. Мир для такого человека небезопасен, отсюда и возникает сопротивление изменениям и вообще чему-то новому, что может появиться в его окружении.

В жизни с такими людьми бывает весьма непросто, особенно если вы относитесь к другому психологическому типу. Находиться в состоянии страха и страдания — норма для этого типа людей, и зачастую они используют свое состояние как средство манипуляции окружающими. Их логика предельно проста — как вы можете радоваться жизни, когда у меня все так плохо!

Конфликты у них возникают достаточно часто, а внутриличностные — и вовсе не проходят никогда. Поведение в конфликте в основном манипулятивное. Такой человек стремится сформировать у оппонента чувство страха в отношении окружающего мира и людей, а если ему это не удается, то чувство вины и стыда за то, что собеседник причиняет ему боль своим равнодушием и невосприимчивостью.

Пример из практики. Молодой человек, назовем его Дмитрий, был достаточно позитивным, обладал прекрасным чувством юмора, занимался спортом и прекрасно выглядел. И все в его жизни было хорошо, за исключением тех моментов, когда он общался со своей матерью — человеком с ярко выраженным депрессивно-печальным психотипом. Она постоянно внушала ему, что жизнь не такая прекрасная, как он думает, и что он должен бояться потерять то, что у него есть. Она считала, что ни в коем случае нельзя менять работу, заводить новых друзей или разрывать отношения, которые Дмитрия давно не устраивали.

Следует отметить, что сама она жила именно по таким принципам. Она ничего не меняла в своей жизни, но при этом постоянно находилась в состоянии апатии и страха перемен и обвиняла окружающих в том, что с ней происходит. Через свои постоянные страдания она удачно манипулировала своими детьми, родственниками, коллегами по работе. Под видом несчастной жертвы скрывался самый настоящий домашний тиран, который не давал жизни окружающим. Эта женщина попросту не позволяла окружающим мыслить как-то по-другому и внушила своим детям, что мыслить иначе — значит предать ее. Если сын не слушался, она говорила, что он желает ей смерти, не любит ее и т.д. Она отправляла Дмитрию сообщения с картинками плачущих женщин и писала о том, что «обидеть мать может каждый, но дети будут сожалеть, когда она умрет». Разумеется, непросто было мыслить позитивно, постоянно находясь в таких обстоятельствах.

Мать звонила ежедневно, а иногда и по нескольку раз в день. Главный вопрос был: «Что плохого у тебя сегодня произошло?». Если с кем-нибудь из знакомых или родственников случалось что-то плохое или кто-то умирал, она обязательно звонила и в подробностях описывала трагедию. Если Дмитрий не брал трубку, мать засыпала его сообщениями с таким же содержанием. В общем, это была целая стратегия удержания сына в состоянии стыда и вины посредством манипуляций.

Изменить образ мышления и поведения данного типа людей очень сложно, и для этого требуется время. И все-таки возможно и иногда даже необходимо это сделать — особенно если к этому психотипу принадлежит ваш близкий человек и вы не можете с ним расстаться.

Чтобы проанализировать свое окружение, выполните упражнение 12 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 12

Сейчас вы проанализируете и определите психотипы людей, с которыми у вас есть или были ранее конфликтные ситуации. Это упражнение — отличный помощник в анализе поведения и выборе оптимальной модели управления конфликтом с учетом психотипа вашего оппонента. Я рекомендую провести процедуру типирования в отношении всех людей, с которыми вы общаетесь, чтобы понимать, почему они ведут себя определенным образом и как поступать, если возникают противоречия. Также с ее помощью вы сможете определить, к какому типу относитесь сами.

Кто в моем окружении проявляет поведенческие маркеры данного психотипа?

(Напишите их имена)

К какому психотипу отношусь я?

Какие поведенческие маркеры об этом свидетельствуют?

Истероидный тип

Паранойяльный тип

Эпилептоидный тип

Шизоидный тип

Эмотивный тип

Гипертимный тип

Тревожно-мнительный тип

Депрессивно-печальный тип

Конфликты в рабочей среде, или Кто такие токсичные сотрудники и как ими управлять

Современный человек до 60% времени проводит на работе, общаясь в деловой среде с коллегами, подчиненными и руководством. Большинство конфликтов может возникать именно в этой области отношений. Поэтому я сочла необходимым написать главу о конфликтах в рабочей среде и типах сотрудников, вызывающих такие конфликты. Эта книга про общение и поведение, здесь нет цели описать все виды конфликтов в рабочей среде и причины их возникновения, есть желание поведать о некоторых моделях поведения сотрудников и о том, как с ними общаться.

Токсичными называют сотрудников, которые выбиваются из корпоративной культуры и не разделяют ценностей компании, формируя токсичную среду и снижая эффективность работы в целом. Такие сотрудники не всегда демонстрируют свое поведение явно, не устраивают скандалов и могут вполне справляться со своими обязанностями. На первый взгляд, многие из них находятся в приемлемых отношениях с коллегами и руководством, поэтому определить их бывает не так просто. Мой опыт в управлении персоналом показывает, что «токсичный сотрудник» — это не диагноз и не приговор. Зачастую человек проявляет эти свойства потому что находится не на своем месте, а в других условиях он может быть весьма эффективен и полезен.

Токсичные сотрудники преследуют личные цели. Они хотят получить власть, особый статус и личные выгоды или просто не обладают необходимыми знаниями и компетенциями, чтобы справляться с противоречиями и особенностями коммуникации в компании. Но бывают случаи, когда это демонстративное поведение, показывающее несогласие с системой управления или правилами системы, своего рода саботаж, при этом им абсолютно безразличны цели компании и корпоративные ценности. Конечно, они являются мастерами манипуляций и социальными хамелеонами, но поведенческие маркеры, по которым их можно определить, все-таки существуют.

Итак, предлагаю обратить внимание на следующие типы токсичных сотрудников.

Перфекционист

Перфекционисты влияют на окружающих путем преданности своему делу. Они хотят поддерживать высокие стандарты, часто мимикрируют под поведение высшего руководства и срываются на тех, кто делает работу не так хорошо, как им хотелось бы.

Правила, которые они создают, и их стиль управления порой лишены осмысленности и строятся на одержимости быть идеальными руководителями и нравиться тем, кто выше по положению. При этом перфекционисты часто ни во что не ставят своих подчиненных, и такое отношение, безусловно, обижает и злит, отсюда возникают сопротивление и саботаж.

Коллектив, которым руководит такой человек, плохо организован. В нем нет единой цели и целостности работы, поскольку руководитель обращает внимание не на эффективность, а на удержание власти. Перфекционисты хронически недовольны своими коллегами и подчиненными и говорят об этом открыто, постоянно критикуя и наставляя. При этом они сами никогда не поступают так, как советуют.

Характерные черты перфекционистов:

  • тратят огромное количество времени на работу;
  • не умеют делегировать задачи, потому что не верят, что кто-то способен выполнить работу так же хорошо, как они;
  • нуждаются в тотальном контроле всех процессов;
  • любят обвинять других во всем, что идет не так, и говорить, что никто не работает достаточно усердно;
  • постоянно дают подчиненным бессмысленные поручения, отвлекая их от работы, но при этом демонстрируя свою власть над ними.

Бунтарь

Бунтарь — человек, постоянно испытывающий потребность идти против правил. Они всегда критикуют правила и принимаемые решения, у них на все есть свой взгляд, который, как они считают, является альтернативным мнению остальных. Порой такие люди весьма привлекательны для окружающих и в коллективе достаточно быстро находят сторонников и последователей. Их поведение подобно поведению подростка, который бунтует, разрушает правила и саботирует сложившиеся устои, однако своего мнения все-таки может не иметь.

Если вам случится пообщаться с такими людьми тесно, то вы увидите, что они не могут контролировать себя. На самом деле ими руководят не взгляды, а простая необходимость быть вне правил. Все дело во власти — никто не должен быть выше их.

Бунтарей не устраивает все: руководители, проекты, подчиненные, зарплата, премия, рабочее место, кофе в офисе, кофе вне офиса, возможности повышения и их отсутствие.

Характерные черты бунтарей:

  • ненавидят руководство и любят неудачников;
  • не признают правил;
  • имеют колкое чувство юмора;
  • не могут принять никакой критики от других, потому что не признают авторитетов;
  • привлекают внимание позой бунтаря и вскоре становятся зависимыми от внимания окружающих;
  • избегают ответственности и принятия решений.

Персонификатор

Такие люди вдумчивы, чувствительны и харизматичны, часто вызывают симпатию и расположение у окружающих. Зачастую они умны, внимательны и являются отличными сотрудниками. Однако персонификаторы постоянно настороже — вне зависимости от того, в каких отношениях вы с ними находитесь. Подозрительность формирует обидчивость и раздражение, которые портят отношения с окружающими. Такие люди никогда и ничего не забывают, долго помнят обиды и слова других людей, часто разочаровываются.

В отношениях с персонификаторами постоянно приходится контролировать свои слова и выражения. Они не понимают шуток, порой воспринимая их как оскорбления. У них долгая память, и они годами помнят обиды, занося окружающих в разряд врагов и стараясь их изжить. Чем раньше вы распознаете такого токсичного сотрудника, тем выше ваши шансы очистить коллектив от вражды и сплетен.

Характерные черты персонификаторов:

  • чувствительность идет только в одном направлении — внутрь;
  • склонны воспринимать все, что люди говорят или делают, как личный упрек;
  • склонны размышлять над вещами в течение многих дней после того, как вы сделали какое-то безобидное замечание, которое они приняли на свой счет;
  • часто ссорятся с людьми и всегда чувствуют себя обиженной стороной;
  • не прощают обиды и не умеют утилизировать негативные эмоции.

Сказочник

Такие люди — носители самых грандиозных идей и представлений о том, как все должно быть, но без помощи и систематизации действий никогда ничего не реализуют. У них всегда все на словах, и их можно назвать мастерами преувеличения. Если проверить послужной список или собрать рекомендации, то никаких заслуг и подтверждения грандиозных свершений сказочников вы не найдете.

Эти люди двойственны: с одной стороны, они могут генерировать смелые идеи, с другой — трусливы и безответственны. Если доверить им проект, он, скорее всего, с треском провалится. Сказочник найдет массу причин, чтобы выйти из проекта и не нести ответственности за результат, он не готов отвечать за воплощение своих идей в жизнь. Он склонен рассказывать красивые истории, в которых всегда найдется причина и виновник всех неудач, которые его постигли.

Характерные черты сказочников:

  • пытаются найти того, кто сделает всю работу по воплощению в жизнь их идей;
  • жаждут внимания и власти;
  • сами никогда ничего не заканчивают и не реализуют свои проекты;
  • склонны винить других в том, что те не реализовали их видение и не достигли результата;
  • избегают ситуаций, в которых их могут осудить;
  • часто считают, что окружающие недостаточно умны, чтобы понять их гениальные идеи.

Раковая клетка

Психология раковой клетки заключается в том, чтобы брать, ничего не отдавая. Сотрудники, которые руководствуются этой психологией, на первый взгляд не создают проблем, но при продолжительном наблюдении вы заметите, что человек активно участвует в корпоративных программах обучения, ездит в командировки и посещает все предлагаемые мероприятия. Он впитывает многое, но его эффективность на нуле.

Вы постоянно вкладываете свою энергию, время, знания и другие ресурсы в такого сотрудника, а на выходе не получаете ничего. Он есть, но пользы от него нет. Люди с психологией раковой клетки убеждены, что мир создан для того, чтобы питать их и давать им все необходимое, а вот они сами ничего отдавать не обязаны.

Парадокс заключается в том, что своей нерезультативностью такие люди способны погубить компанию или проект, в котором задействованы. Решение здесь может быть весьма радикальным: либо вы удалите опухоль, либо она даст метастазы и убьет весь организм.

Характерные черты сотрудников с психологией раковой клетки:

  • активно пользуются корпоративными ресурсами: посещают праздники, обучаются, ездят в командировки и т.д.;
  • никогда не имеют своего мнения;
  • всегда предпочитают избегать ответственности и оставаться в тени;
  • уходят туда, где предлагают лучшие условия;
  • всегда преследуют личную выгоду и ставят личные интересы выше корпоративных;
  • слегка обижены на систему и считают, что им все должны.

Нарцисс (принц/принцесса)

Такой сотрудник бывает одиночкой. Ему сложно находить общий язык с другими членами команды в силу осознания своей уникальности и неспособности начальства и коллег разглядеть ее. Нарциссический сотрудник, как правило, отличный исполнитель, который не осознает ценность сильной команды.

Такие люди предпочитают работать самостоятельно и могут недооценивать коллег. Им непросто интегрироваться в команду и долго находиться в связке с другими. Такие люди предпочитают отдельные кабинеты и не могут работать в офисе открытого типа.

Характерные черты нарциссов:

  • не любят работать в команде;
  • пренебрежительно относятся к коллегам;
  • ставят свои нужды выше нужд коллег и компании;
  • любят делать все по-своему;
  • высокомерны и надменны.

Сплетник

В офисной жизни существует тонкая грань между дружбой сотрудников и сплетничеством, перерастающим в интриганство и постоянное обсуждение коллег. Служебные сплетни приводят к снижению производительности команды. Сплетники становятся токсичными, когда в основном заняты забавными историями о коллегах, а не работой. Кроме того, необоснованные слухи и постоянные сплетни могут превратиться в офисную политику и создать определенные трудности.

Чтобы избежать этого, не ограничивайте сотрудников в общении. Напротив, убедитесь, что у них достаточно времени, чтобы общаться друг с другом во время обеда или после работы. Требуйте, чтобы в течение оплачиваемых часов они уделяли больше внимания работе.

Характерные черты сплетников:

  • любят обсуждать других;
  • часто бесцеремонны;
  • все время отвлекаются от работы на разговоры;
  • эмоции превалируют над логикой и осознанностью;
  • объединяются в коалиции;
  • проводят много рабочего времени в неформальном общении, к примеру, пьют кофе или сидят на диванчике в зоне отдыха.

Прокрастинатор

Такие люди во всем находят отвлекающие факторы и постоянно уходят в рутинные действия, забывая об основных целях и тайминге выполнения отдельных задач. Они порой уводят общение с клиентами в неформальное русло, и оно перетекает в социальные сети и мессенджеры. При этом прокрастинаторы забывают о необходимости заключения договора и дедлайнах. Когда имитация бурной деятельности приводит к нерезультативности, начинаются проблемы.

Прокрастинаторы постоянно отвлекаются на что-то на рабочем месте. Это могут быть разговоры по телефону, общение с коллегами, социальные сети и, конечно, эффектные истории о том, как человек готов работать, но ему всегда что-то мешает.

Прокрастинатора называют душой компании, он может найти общие темы для беседы с кем угодно, часто отвлекается на разговоры и перекуры и раздает советы, даже если его об этом не просили. На работу, увы, времени не остается.

Анализ эффективности рабочего времени показал, что такой типаж встречается в каждой компании. Проблема в том, что «мастер суеты» всегда на виду у руководства. На первый взгляд действительно кажется, что человек работает.

Если ваш сотрудник начинает откладывать работу или плохо выполнять задачи, вы не должны закрывать на это глаза. Поставьте четкий дедлайн, назначьте ему сложные задачи, помогите детализировать. Таким образом, он точно будет знать, в чем заключаются его обязанности и когда их нужно выполнить.

Характерные черты прокрастинаторов:

  • откладывание работы на завтра;
  • срыв дедлайнов;
  • плохое качество работы;
  • процессный подход, отсутствие результата;
  • постоянно заняты, а пояснить, что и зачем делали, не могут.

Агрессор

Это, пожалуй, самый опасный с точки зрения токсичности и деструктивного воздействия на окружающих тип сотрудников. Агрессор постоянно ворчит и всегда чем-то недоволен, но самое страшное, что это становится его привычкой и манерой поведения. Он вспыльчив и всегда создает неприятности.

Агрессоры не уважают окружающих и коллег, грубо разговаривают с заказчиками, и это приводит к раздорам в коллективе и потере ценных клиентов. Постоянно находиться рядом с таким человеком не желает никто. Более того, агрессоры редко бывают эффективны в делах и в основном занимаются тем, что отравляют жизнь и коллегам, и руководству, и другим сторонам, заинтересованным в успехе общего дела.

Характерные черты агрессоров:

  • постоянное недовольство;
  • вспышки злости;
  • неуважительное отношение к коллегам, начальству и клиентам;

А еще на таких сотрудников постоянно жалуются коллеги.

Жертва

К этой категории относятся люди, которые постоянно находятся в состоянии психологической травмы и демонстрируют свое нересурсное состояние. Причем зачастую психологические травмы нанесены человеку не в рабочей среде, а работодатель и коллеги не имеют к ним никакого отношения.

Такой сотрудник постоянно демотивирован, и у него есть красивая история о том, как что-то случилось и теперь он не может работать эффективно. Он постоянно жалуется на проблемы дома, на собственное здоровье или здоровье своих родителей, детей, на проблемы в отношениях, нехватку денег, ипотеку, отсутствие отпуска и т.д.

У жертвы есть масса причин задерживать сроки выполнения работ, опаздывать, не участвовать в корпоративной жизни компании, а если вы не хотите понять этого человека, то он давит на ваши моральные ценности. Такие сотрудники могут обвинять вас в бессердечности, попытаться вызвать жалость и даже пустить слезу.

Как и агрессор, жертва — очень токсичный тип сотрудников, потому что находиться рядом с вечно плачущим и демотивированным человеком, демонстрирующим свои негативные чувства, очень сложно и даже практически невыносимо для окружающих.

Характерные черты жертв:

  • вечно страдают и недовольны;
  • постоянно рассказывают истории, которые заканчиваются необходимостью их пожалеть;
  • безразличны к мнению окружающих, ценят только свою позицию;
  • никого не слышат;
  • взывают к морали и давят на жалость;
  • работа на последнем месте, сотрудники безынициативны и безответственны, могут участвовать только в рутинных процессах.

Что же делать с токсичными сотрудниками?

Их нейтрализация всегда должна вестись в двух направлениях — системном и персонифицированном. Итак, я предлагаю следующие меры. Первое, что необходимо сделать, — проанализировать систему подбора и управления персоналом и понять: почему в коллективе появляются токсичные сотрудники.

Здесь важно определить:

  • правильно ли составлен профиль кандидата;
  • позволяет ли система оценки кандидатов получить необходимую информацию о претендентах;
  • соответствует ли сотрудник ценностям компании и особенностям корпоративной культуры;
  • нет ли противоречия между поведенческими стратегиями кандидата и системой управления в компании;
  • как вновь принятый сотрудник проходил адаптацию в новом коллективе;
  • не было ли конфликтов между данным сотрудником и коллегами либо руководителем.

Вторым этапом является создание управленческой системы и контроля. К ним относятся:

  • четкое описание внутренней политики и процедур компании;
  • создание сильной корпоративной культуры, основанной на ценностях, которые сотрудники разделяют (к примеру, корпоративный запрет на сплетни, обсуждение коллег и жалобы руководству на коллег — если никто не слушает сплетни, нет смысла их создавать);
  • описание бизнес-процессов и последовательности операций и назначение сотрудников, ответственных за выполнение задач;
  • внедрение системы оценки эффективности процессов, исключающей или минимизирующей человеческий фактор;
  • внедрение программ учета рабочего времени;
  • анализ данных автоматизированных систем учета и разработка соответствующих норм труда;
  • внедрение системы планирования, установление реперных точек и дедлайнов;
  • внедрение канбан-досок с задачами сотрудников и еженедельная корректировка задач на отчетных планерках;
  • внедрение системы тайм-менеджмента;
  • внедрение системы обратной связи от сотрудников в вопросах взаимоотношений и предоставление объективных ответов от HR-специалиста или другого эксперта.

Персонифицированный подход основан на понимании мотивов отдельно взятых токсичных сотрудников и поиске путей решения. Здесь вы можете применять технологии, описанные в предшествующих главах этой книги.

Важно:

  • вступить в открытый диалог с сотрудником и объяснить, что его поведение вызывает у окружающих дискомфорт;
  • выяснить причины поведения сотрудника (возможно, таким образом он привлекает к себе внимание или у него есть личные причины и ему требуется помощь или поддержка);
  • разработать совместный план действий по выходу из сложившейся ситуации, в котором каждый участник четко понимает, что нужно сделать и в чем заключается его ответственность;
  • соблюдать субординацию и профессиональные рамки, помнить про иерархию (чтобы не стать «нянькой» или «родителем» для токсичного сотрудника, поскольку в этом случае он переложит всю ответственность на вас, а вы все-таки хотите, чтобы каждый участник осознавал границы своей ответственности и изменений поведения);
  • минимизировать эмоции в отношении токсичного сотрудника, быть логичными и последовательными (помните: у всего есть своя причина, и, если вы уберете эту причину, симптомы уйдут сами);
  • если в вашей организации много сотрудников, относящихся к категории токсичных, стоит посмотреть на систему управления и работы с персоналом (возможно, причина неудач не отдельные личности, а условия, в которые поставлены люди).

Выдавать негативные реакции время от времени могут все сотрудники. Многое зависит от того, как организованы процессы, от того, проводится ли работа с персоналом, и от уровня доверия. Но если все методы и подходы были испробованы, а результат нулевой — прощайтесь с токсичными людьми без сожалений.

Важно понимать, что сотрудник, который стал токсичным для вашей компании, может быть полезным и результативным в иных областях. Всегда отделяйте личность человека от его поведения и давайте обратную связь, анализируя только действия сотрудника.

Работодатель или руководитель может влиять на поведение персонала, повышая его эффективность, в том числе через развитие и мотивацию, но личностные изменения, как правило, не относятся к системе трудовых отношений и полностью зависят от решения самого человека.

Избегайте ярлыков и, даже прощаясь с сотрудником, сохраняйте объективность, понимая, что в имеющихся обстоятельствах вы просто не подошли друг другу.

Выполните упражнение 13 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 13

Данное упражнение будет полезно, если вы являетесь руководителем или работаете в сфере управления персоналом и оценка поведения сотрудников входит в ваши обязанности. Также, выполнив это упражнение, вы сможете понять, кто из коллег оказывает на вас негативное влияние, и скорректировать свое общение.

Итак, нам предстоит определить, кто из сотрудников компании/организации, в которой вы работаете, является токсичным, а возможно, токсичным сотрудником являетесь вы. Заполните таблицу и проанализируйте ваши ответы.

Как изменить свое поведение в конфликте и жить в гармонии

Друзья, мой рассказ подходит к концу, и теперь у вас есть полный набор инструментов для того, чтобы отточить мастерство выхода из конфликтов и перестать тратить нервы на разрешение противоречий. В завершение хочу вас познакомить с тем, как формируются навыки.

Вот квадрат познания, который состоит из четырех стадий.

Первая стадия: неосознанное незнание — состояние, когда вы вообще не осознавали, что такое конфликт и что есть разумные способы разрешать противоречия, чтобы гармонизировать свою жизнь и отношения.

Вторая стадия: осознанное незнание состояние потребности в знаниях и путь их поиска, когда вы осознаете, что нужно что-то делать, но пока не понимаете, чем руководствоваться и где найти необходимую информацию.

Третья стадия: осознанное знание — состояние, которое вы, возможно, испытываете сейчас, прочитав эту книгу. Вы понимаете, что теперь у вас есть модели поведения и примеры того, как нужно действовать, чтобы распознавать конфликты и правильно выходить из них, остается лишь начать действовать.

Четвертая стадия: неосознанное знание или мастерство — стадия интеграции изменений, формирования новых моделей мышления и поведения, получение уникального опыта.

Вы реализуете все, о чем прочли в этой книге. Вы видите изменения, которые происходят внутри и вокруг вас, и осознаете, как меняются отношение к себе и отношения с окружающими. Вы понимаете, что ваши намерения стали более прозрачны и экологичны. У вас получается разобраться в себе и отделить свои истинные намерения от сценариев, навязанных окружающими. Это прекрасное состояние, в котором вы ощущаете себя мастером и творцом своей собственной жизни, способным создавать гармоничные долгосрочные отношения.

Выполните упражнение 14 прежде, чем продолжить чтение.

Упражнение 14

Данное упражнение — рефлексия знаний и опыта, которые вы получили, прочитав эту книгу и выполнив все предшествующие упражнения.

Опишите своими словами, какие инсайты вас посещали по мере чтения и проработки своих эмоций, стратегий, отношений, состояний и т.д.

Что получилось?

Что не получилось?

Если не получилось, то, как вы считаете, почему?

Какие еще шаги вам нужно проделать, чтобы получить устойчивый результат?

Проанализируйте и запишите, что еще вам нужно интегрировать в свои модели поведения, чтобы справляться с конфликтными ситуациями?

Какие первые шаги вам нужно сделать?

Какие потом?

Представьте и опишите, как изменится ваша жизнь, если вы научитесь управлять конфликтами?

Мастерство (или компетентность) — знания, закрепленные в мышцах.

Не останавливайтесь на прочтении этой книги. Применяйте описанные в ней подходы и интегрируйте знания в свой уникальный опыт.

Всех обнимаю,

ваша Марина Майорова!

 

По вопросам организации тренингов и обучения, участия в марафоне обращайтесь:

[email protected]

www.instagram.com/m.mayorova

1. Психологическая травма — глубокая индивидуальная реакция на какое-либо значимое событие, сильное психическое напряжение и негативные эмоции, сохраняющиеся после того, как само событие завершилось.

2. Ресурсное состояние (или «быть в ресурсе») — наличие физических, душевных и духовных сил и энергии для решения предстоящих задач.

3. Психофизиологическое состояние, в котором человек неэффективен для деятельности. — Прим. ред.

4. Состояние, в котором у человека есть противоречивые и взаимоисключающие мотивы, ценности и цели, с которыми он в данный момент не может справиться, не может определиться в приоритетах поведения.

5. Все имена изменены, любое совпадение является случайным. — Прим. ред.

6. Три́ггер (с англ. trigger — «спусковой крючок») — событие, вызывающее у человека с посттравматическим стрессовым расстройством внезапное переживание психологической травмы, само по себе не являющееся пугающим или травматичным.

7. Раппорт — установление контакта на уровне доверия и взаимопонимания.

Редактор Екатерина Дунаева

Научный редактор Денис Букин

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры Е. Аксёнова, Т. Редькина

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Д. Изотов


© Марина Майорова, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2021


Майорова М.

Сценарии конфликтов: Как без нервов улаживать споры и проблемы на работе и в жизни / Марина Игоревна Майорова. — М.: Альпина Паблишер, 2021.


ISBN 978-5-9614-4156-7

Teleserial Book