Критическая цепь

Книга сложнее по восприятия, чем цель. Но читать её стоит, потому что рано или поздно могут возникнуть сложности и ограничения. И вот тогда все прочитанное пригодиться. Но нужна практика.

Такие книги надо перечитывать несколько раз. Определенно этот автор для меня - находка года. Рекомендую всем живущим)))))

Супер кеюнига как и дюая книга автора по теории ограничений. Иногда перечитывала по немколько раз решения по упрпюавлению проектами, что понять смысл. Но это связано с тем, что мои знания по ТОС и по управлению проектами минимальны. Многое для себя подчеркнула! Рекомендую

В "Цели" мы разобрали ТОС (теорию ограничений систем). В "Цели-2" —определились с "мыслительными процессами". Теперь мы учимся применять обе эти теории не к процессам, а к проектам.Что сделал Голдрат в "Критической цепи": он взял PERT с ее критическим путем, добавил учет ресурсов с ограниченной мощностью, выбил перестраховку на уровне каждого элемента в отдельные буферы и получил очень интересный подход к управлению проектами на выходе.Честно говоря, под конец книги у меня конкретно поехал мозг, и мне не до конца понятно как применить метод на практике. Надо еще раз внимательно вникнуть во все эти буферы, их учет, а также распределение времени бутылочных горлышек и подчинение системы под них. Особенно непонятным показалось межпроектное взаимодействие, когда идет конкуренция за один ресурс. Словом, надо копать дальше. Но даже того, что удалось понять, достаточно, чтобы внимательно посмотреть на свои проекты и подумать, можно ли их делать лучше и нет ли распыления на неосновные проектные маршруты.

Нечто среднее между производственным романом и книгой по менеджменту. Сочетание весьма удачное. Автор излагает применение разработанной им методологии к задаче управления проектами. Звучит скучно, но на самом деле тут обсуждается большое количество очень жизненных проблем, с которыми многие знакомы по работе, а главное - предлагается подход к их решению. Поэтому, если у вас нет профильного образования, скучно вам не будет. Если же есть... то я не знаю, на сколько тривиален материал этой книги.Предварительное знакомство с теорией ограничений или предыдущими книгами Голдратта - не требуется. Я оценил эту книгу выше, чем более знаменитую "Цель", потому что ее тема мне кажется шире: все-таки управление проектами затрагивает куда большее количество людей, чем организация производственных цепочек. В остальном они сильно похожи. Опять превозмогающий жизненную ситуацию главный герой. Опять жена-дура. Опять триумф придуманной автором Великой Теории. Опять хеппи енд. Но это все не очень важно, потому что эта книга является художественной литературой чисто номинально. В целом, это можно рекомендовать к прочтению любому человеку без профильного образования.

Книга является логическим продолжением предыдущих работ автора Цель и Цель-2.
Сложилось устойчивое ощущение, что книга появилась в ответ на многочисленные вопросы к предыдущим работам. Наверное, даже не многочисленные, а один-единственный вопрос: "А при чем здесь проекты, Элия? Вот вы все про заводы пишете, а мы вообще-то сайты строим, стартапы мутим."
В результате мы видим книгу, в которой автор максимально доходчиво и обстоятельно отвечает на вопрос, а при чем здесь ТОС, если мы говорим не про заводы-параходы, а говорим про открытие ресторана, про запуск сайта, про стартап или любой, вообще любой "проект".Я уже привычен к манере изложения профессиональной литературы в формате романа (Привычен, хотя бы, после Айн Рэнд. Да и после Голдратта)
Поэтому, лично мне кайфово читать именно в таком ключе, где есть персонажи, есть реальные диалоги. Жизненные ситуации.
Сразу можно примерить на себя идеи, которые транслирует автор.
С одной стороны, автор, как бы сказала моя школьная учительница литературы "растекается мыслью по древу", с другой этот ход позволяет проследить все логические цепочки, которые раскручивает Голдратт в своем исследовании.Лично меня книга порадовала. Она действительно ответила просто и понятно на мой вопрос "что еще можно сделать, чтобы управлять проектами еще лучше?"Для себя я сформулировал этот ответ на одну страницу. Но вряд ли бы я смог с этим согласится так легко и непринужденно, не будь там еще 254 страниц разного рода полезности текста.Итак, выводы:
1. Локальные улучшения могут и не улучшать систему (тотально форсить дизайнера Петра на разработку буклета или меню не дает уверенности, что кафе откроется раньше раньше)
2. Все люди — люди. (А значит, делают все в последний момент)
3. Страховка на локальные задачи не нужна. Нужна страховка на весь проект. (спросить оценку у того же дизайнера Петра и урезать в 2 раза. Вот это и есть реальный прогноз, из которого выбросили страховку и Вконтакт во время работы Петра) Когда новый метод приживется урезать оценки уже не нужно, происходит "перенастройка". )Резюмирую :книга классная, коротенькая и рекомендована к прочтению.

Первый раз читаю нечто подобное. Должен сказать, что жанр бизнес-роман определенно имеет свою привлекательность из-за своей простоты изложения и введения в сложные концепции с помощью гибкой сюжетной линии.
Что полезно: можно почерпнуть инструменты для оптимизации бизнес-процессов (ясное дело, что это не джин из бутылки и придется пораскинуть мозгами), "живые" примеры могут помочь с концентрацией теории из книги в опыт, но, опять же, не до мелочей.
Резюме: книга легка в освоении и быстра в прочтении, она явно не даст ответы на все вопросы, относительно проблемных мест в производственном цикле, но, может послужить эдаким "ключом на 12", аля "маст хев ин ич хауз".

Книга про применение приниципов Теории Ограничений (TOC) к проектам. Важные идеи:
* Если оценивать проект по частям - получиться неправильная оценка, потому что складываются ошибки N оценок, а не одной.
* Люди, при назывании сроков часто перестраховываются и закладывают в сроки не только то реальную работу, но и риски и фон параллельных задач.
* Есть такое понятие синдром студента - если назван дедлайн, к которому надо сделать - то начинаешь делать задачу только когда поджимают сроки. Поэтому даже сроки данные с перестраховкой все-равно срываются.
* Если Васе поручено сделать 3 задачи, каждая из которых сама по себе занимает 1-ну неделю, то делая их параллельно мы получим среднее выполнение задачи 3 недели, делая последовательно получим среднее выполнение задачи 1 неделю. Фокусировка - это важно!
* Сила цепи - сила самого слабого звена
* Самое слабое звено - это и есть ограничение.
* Только работая с самым слабым звеном и самым сильным ограничением можно достичь самых больших результатов.
* Для сложных проектов нужно фокусироваться на критической цепи - максимально затратному по времени и последовательному по выполнению пути с зависимостью на ресурсы. И избавиться от перестраховочных сроков на каждом из этапов, отложив их в общий буфер проекта.
* Критическая цепь (цель) - это и считается самым сильным ограничением при управлении проектом (на сколько я понял), поэтому фокусироваться нужно на ней.

не все понятно, но дух захватило. повод перечитать ее еще раз. а вообще, все больше склоняюсь к тому, что фундаментальные знания намного важнее всех этих инструментариев.