Читать онлайн MBA за 12 недель. Ключевые навыки для управления бизнесом бесплатно
Предисловие
Первый день занятий по предпринимательству в Гарвардской школе бизнеса профессор Билл Салман начал с демонстрации графиков динамики совокупной капитализации компаний в различных отраслях. Графики рассказывали историю о взлетах и падениях производства пластмасс в 1970-х годах, инвестиционных банков в 1980-х, доткомов в 1990-х.
Затем Салман показал таблицу численности выпускников Гарвардской школы бизнеса, пришедших на работу в эти отрасли в годы, предшествовавшие краху. Каждый раз приток студентов MBA, похоже, предвещал крах. Чем больше выпускников Гарварда стекалось в отрасль, тем глубже оказывалось ее падение.
Конечно, это была шутка, призванная поставить на место будущих магистров бизнеса из Гарварда, отнюдь не отличающихся скромностью. Тем не менее данные реальны и заставляют задуматься: действительно ли ценность степени MBA оправдывает рекламные заявления и дает навыки и знания, которые помогут вам управлять бизнесом? И разве не существует миллиона успешных бизнес-лидеров, которые так и не удосужились получить эту степень? Анекдотов о ценности MBA не счесть. (Сколько выпускников MBA нужно, чтобы вкрутить лампочку?[1]) И всё равно сотни тысяч умных, амбициозных людей ежегодно поступают на программы MBA[2], и делают они это не только потому, что поверили обещаниям получить доступ к новому опыту, знаниям и навыкам, которые позволят им продвинуться по службе, претендовать на более высокую зарплату или, возможно, обрести уверенность в себе для создания собственной компании.
Они также надеются наладить ценные личные контакты и профессиональные связи. Они надеются продемонстрировать работодателям свой лидерский потенциал. Показная, как павлиньи перья, трата двух лет и десятков тысяч долларов демонстрирует их готовность подняться по корпоративной лестнице.
Налаживание связей и демонстрация своей значимости играют сходную роль при поступлении на юридический и медицинский факультеты. Но никто не ставит под сомнение необходимость нескольких лет обучения, прежде чем врач или юрист получит право заниматься своей профессией. Вопрос остается открытым: если не считать специализированных областей вроде инвестиционного банкинга или бухгалтерского учета, существует ли набор управленческих знаний, которые можно, во-первых, изучить в учебном заведении и, во-вторых, применить в любой бизнес-организации и функциональной области?
Наш ответ – решительное и компетентное «да»! Если у вас есть время и деньги, то традиционная двухлетняя программа MBA станет идеальным выбором для приобретения необходимых знаний, расширения сети контактов и укрепления своего статуса. Однако не стоит заблуждаться: вы платите именно за последнее. И поскольку основной смысл заключается в трате большого количества времени и денег (чем больше вы тратите, тем эксклюзивнее сеть контактов и выше статус), то лучше всего выбирать только элитные учебные заведения. И что же делать, если вы считаете, что деньгам и времени можно найти лучшее применение, но при этом хотите научиться управлять собственным или чужим бизнесом?
Основная идея книги состоит в том, что приобрести основные навыки и знания для управления бизнесом можно с куда меньшими затратами и за меньшее время. Традиционная программа MBA – это отнюдь не пустяк. Но в эпоху, когда единственная константа – это перемены, MBA трудно угнаться за ними. В начале 1900-х годов, когда была изобретена эта степень, большинство компаний зарабатывали деньги сходным образом, и можно было рассчитывать на то, что большинство изучаемых навыков останутся актуальными и через двадцать лет. Сегодня многие навыки, которые вы получите в программе MBA, устареют вскоре после того, как вы устроитесь на первую работу.
Тому есть две причины. Начнем с того, что деловые навыки сегодня развиваются очень быстро. К тому времени, когда новейшие методы маркетинга в социальных сетях попадут в учебную программу MBA, они уже устареют. Вторая причина заключается в том, что мир бизнеса стал более сложным. Большая часть того, чему учат в программе MBA, окажется неактуальным в той отрасли, компании и должности, на которую вы пойдете. Сегодня в бизнес-школах вас научат выстраивать поразительные цепочки поставок, которые только сбивают с толку во время глобальной пандемии или в отрасли продаж корпоративного программного обеспечения. Кейсы по маркетингу, над которыми вы будете работать в традиционной программе MBA? Они рассказывают о маркетинговых каналах, столь же устаревших, как Friendster[3].
По мере того как функциональные и отраслевые знания, необходимые в управлении, становятся всё более разнообразными и сложными, появляется возможность приобрести большую часть знаний из программы MBA более оперативно и с меньшими затратами – непосредственно на рабочем месте. Фактически многое из того, что вы узнаете во время обучения на MBA, придется либо забыть, либо переосмыслить уже в процессе работы. Если отбросить функционально-ориентированный и отраслевой контент двухгодичной программы MBA, то останутся две вечные и универсальные темы. Первая часть этой книги посвящена числам: использованию инструментов бухгалтерского учета и финансов для оценки создаваемой бизнесом ценности. Вторая часть касается людей: как работать с ними и с их помощью.
На каком основании мы выделили эти темы? В течение последних двух десятилетий мы создавали программы развития лидерских качеств и предпринимательской хватки для некоторых крупнейших и наиболее уважаемых компаний в мире – Coca-Cola, Marriott и Dell, а также сотен стартапов на всех континентах, кроме Антарктиды. Наши программы развития лидерских качеств и мини-MBA помогли более чем ста тысячам профессионалов. Мы на собственном опыте убедились в существовании действительно универсальных пробелов в навыках, необходимых для управления реальным бизнесом. Компании тратят целые состояния, пытаясь заполнить эти пробелы, а ведь у многих из их сотрудников есть дипломы MBA.
Неудивительно, что мы испытывали те же трудности, развивая наш собственный бизнес в течение последних двадцати лет. Мы тоже сталкивались с проблемами в поиске лидерских команд и делегировании им полномочий; и да, мы сами совершили практически все возможные ошибки в отношении предпринимательской хватки и управления людьми. Даже в узкой сфере кадровой политики, где работали две наши фирмы, навыки в области маркетинга, операционной деятельности и даже управления человеческими ресурсами плохо переносились из одной компании в другую. Нам приходилось забывать эти уроки и заново их учить под давлением происходящих вокруг преобразований. Но некоторые дорогостоящие навыки деловой хватки и лидерства выдержали испытание временем. Эта книга – плод как нашего тщательного наблюдения за реально действующими компаниями, так и персонального опыта в школе жизненных уроков предпринимательства.
Когда в 1908 году в Гарварде был создан первый класс MBA[4], его назвали «деликатным экспериментом». Эта книга и 12-недельная онлайн-программа мини-МВА, на которой она основана, отражают наше стремление продолжить этот эксперимент – деликатно и с предельной сосредоточенностью на том, что важно в постоянно меняющемся мире.
Есть множество проблем, которые поддаются решению лишь в коллективе, будь то небольшие команды или гигантские корпорации. Руководящих должностей гораздо больше, чем людей с элитными дипломами MBA. И эти должности должны занимать люди с более разнообразным образованием, чем те, у кого есть время и средства на обучение в престижном университете. Хорошая деловая хватка и практика управления просто слишком важны для нашего процветания: индивидуального (потребителей, граждан, коллег, сотрудников или акционеров) и коллективного (организаций, сообществ, наций и непрочно переплетенного мира).
Введение
Что общего у авиационных двигателей, медицинских устройств и ветряных турбин? Ничего, по мнению совета директоров General Electric (GE), высказанному в ноябре 2021 года, и вот знаменитый американский конгломерат разделили на три компании[5].
Немногие корпорации символизируют американское предпринимательство настолько же, насколько GE. Созданная в 1892 году, General Electric была одной из компаний, на основе которых рассчитывался индекс Доу – Джонса, и, в отличие от своих первых коллег, продержалась в списке более ста лет. В 2000 году это была самая дорогая компания в мире с рыночной капитализацией более 600 миллиардов долларов.
Джек Уэлч, генеральный директор GE во времена ее расцвета[6], вызывал восхищение у целого поколения амбициозных менеджеров. Под руководством Уэлча GE считалась эталоном хорошего управления. Программу подготовки руководящих кадров, принятую в компании, признавали золотым стандартом обучения топ-менеджеров. В 2008 году, стоя в обшитой деревянными панелями комнате, мы представили один из наших обучающих курсов команде корпоративного развития лидерских качеств в GE. Мы чувствовали себя как подростки-музыканты на прослушивании в Джульярде[7], [8].
Однако к тому времени General Electrics была уже не той. Акции компании так и не восстановились после краха доткомов в 2000 году, а глобальный финансовый кризис усугубил ситуацию. С 2000 по 2020 год рыночная капитализация GE упала с 600 до 100 миллиардов долларов. Видя такой обвал, генеральный директор Ларри Калп и совет директоров решили разделить компанию на три части.
Было ли это правильным решением?
Есть аргументы в пользу обоих вариантов ответа. Несомненно, совет директоров GE рассмотрел их все. Мы думаем, единственно верный вердикт вряд ли можно найти. Предположим, все три компании-преемницы после этого добьются поразительных успехов. Но могли бы они достичь еще большего, оставшись вместе? Если они в итоге потерпят неудачу по отдельности, возможно, их крах наступил бы быстрее, если бы они оставались вместе? И что мы подразумеваем под «достичь большего»? Каковы критерии измерения успеха трех компаний-преемниц по отдельности или вместе, чтобы судить о правильности принятого решения? Рыночная капитализация? Если да, то за какой период ее следует определить?
На эти вопросы нет простых ответов. Но сами вопросы, с которыми столкнулась General Electrics, и принятое решение иллюстрируют суть того, что значит управлять бизнесом. Бизнес-решения, подобные разукрупнению GE, включают в себя следующее.
Координация действий для создания стоимости. Основная задача менеджмента – координировать действия многих людей, возможно даже сотен тысяч, так, чтобы вместе они достигли большего, чем по отдельности. История GE как конгломерата показывает: не всегда справедлива истина, что целое больше, чем сумма частей. Порой это так, но иногда все же нет. В 2021 году совет директоров GE решил, что это не так.
Исполнение за счет других. Решение совета директоров стало лишь первым шагом. Его реализация оказалась масштабным многолетним мероприятием. Многие тысячи людей оказались вовлечены в процесс разделения филиалов независимо от того, были ли они согласны с этим решением или нет. Они должны были успешно провести разделение или столкнуться с массой проблем, включая потерю клиентов и судебные иски. Попутно у этих людей возникали новые сложности, которые требовали новых творческих решений. И все это происходило в то время, как их повседневная работа – производство реактивных двигателей, медицинских приборов и энергетических турбин – продолжалась без остановки.
Принятие решений в условиях неопределенности. Совет директоров GE не мог предсказать результат до принятия решения, и даже после этого не было возможности узнать наверняка, не лучше ли было оставить все по-старому.
Определение победителей и проигравших. Люди, принимающие решение, не сталкиваются с его худшими последствиями. В условиях переходного периода кому-то, возможно, пришлось искать новую работу, потеряв в заработке. Другие, возможно, были вынуждены отложить выход на пенсию. Но и в том случае, если бы совет директоров решил сохранить компанию, кому-то выпали бы подобные трудности. В любом случае самому Калпу и другим членам совета директоров не пришлось бы выживать на лапше и кошачьем корме.
Распад General Electrics стал решением эпического масштаба, затронувшим сотни тысяч людей и активы на сотни миллиардов долларов. Немногие из нас решают настолько глобальные вопросы. Тем не менее менеджеры сталкиваются с принципиально сходными задачами в разных отраслях – от высокотехнологичного производства до обслуживания зданий; в разных сферах – от управления персоналом до исследований и разработок; в разных масштабах – от скромных стартапов до транснациональных корпораций.
Эта книга посвящена вечным и универсальным знаниям и навыкам, которые применимы на любой управленческой позиции.
Физики и лирики
Мы разделили весь текст на две части, отражающие разные, но взаимодополняющие взгляды на бизнес. Вы можете взглянуть на компанию и увидеть набор ресурсов, включая человеческие, со свойствами, которые можно упорядочить и изменить таким образом, чтобы создать новые ресурсы. Все эти ресурсы можно оценить в денежном эквиваленте. А также можете увидеть запутанную паутину отношений между людьми, в которой формируются новые связи, а прежние меняются или разрываются. Эта паутина не только не поддается количественной оценке, но и внутри нее количественная оценка – всего лишь одна из стратегий, позволяющая влиять на развитие и укрепление одних связей или разрыв и ослабевание других.
В бизнес-школе студентов иногда делят на физиков и лириков в зависимости от их склонности смотреть на бизнес с той или иной точки зрения[9]. Люди могут естественным образом предпочитать какую-то позицию. Взяв в руки эту книгу, вы, возможно, пролистали оглавление, вздрогнули от названий одной части и обрадовались по поводу названий другой. Однако на мир бизнеса можно смотреть через обе линзы. Более того, знание, какую именно линзу выбрать, и умение быстро переключаться с одной точки зрения на другую – один из самых важных, но недооцененных навыков, которые понадобятся вам по мере того, как вы будете брать на себя все большую ответственность в организации.
Наше собственное владение обоими типами восприятия – результат счастливой случайности, своего рода выгодные издержки профессии. Наша компания проводит программы мини-MBA и корпоративного лидерства с использованием командных бизнес-симуляторов. Симуляции представляют собой многопользовательские компьютерные игры, которые служат практической платформой для изучения концепций, изложенных в этой книге. Разработка симуляций и их использование в качестве инструментов обучения[10] заставили нас переключаться с одной точки зрения на другую, а также играть в них на нашей 12-недельной программе MBA.
Мы постарались воспроизвести как можно больше этой магии в формате книги. Хотя мы рассматриваем два типа восприятия в двух отдельных частях, вы найдете множество мест, где установлены явные связи между ними.
Но еще больше связей неявных, и мы уверены, что вы найдете соприкосновения и отголоски, которые мы сознательно не вводили. Хотя главы в каждой части книги опираются друг на друга, не стесняйтесь переключаться с одной части на другую, если вдохновение будет направлять вас. Учебная программа мини-MBA, на которой основана эта книга, длится двенадцать недель: такой темп дает нашим студентам достаточно времени, чтобы усвоить идеи и углубить их в обсуждениях, упражнениях и наших симуляциях. Если вы организуете собственный книжный клуб, читая эту книгу, то подобный двенадцатинедельный путь может оказаться полезным. В одиночку или в группе вы можете дополнить чтение некоторыми интерактивными упражнениями и ресурсами на сайте www.12weekmba.com[11].
Обзор книги
Двенадцати недель чтения этой книги вам хватит для того, чтобы усвоить некоторые идеи и обсудить их в книжном клубе с друзьями или коллегами. Но при этом останется достаточно времени для работы и жизни со всеми ее приключениями. Приведенное далее краткое изложение содержания поможет восстановить в памяти прочитанное, когда вы вернетесь к чтению после других занятий. Это также полезный путеводитель по главам, которые можно смело пропустить или просмотреть по диагонали с учетом вашего предыдущего опыта.
Часть I посвящена системе показателей компании. Что такое ценность, как ее создавать и как понять, насколько успешно мы это делаем? В главе 1 приведен обзор содержания первой части, а также более подробно рассматривается источник ценности для акционеров (поступающие к ним устойчивые денежные потоки) и три фундаментальных фактора создания ценности: прибыльность, рост и риск.
Главы 2, 3 и 4 посвящены поочередному тщательному исследованию этих факторов. В главе 2 дается определение рентабельности с точки зрения создаваемой для клиентов ценности и затрачиваемых ресурсов. Мы увидим, как рентабельность отражается в отчете о прибылях и убытках, а затем выясним, какие рычаги можно использовать для ее повышения.
Одно дело – добиться положительной разницы между ценой (тем, что клиент готов заплатить) и затратами (тем, что требуется для создания ценности для клиента). Совсем другое дело – обеспечить развитие прибыльного бизнеса, и этот вопрос рассматривается в главе 3. Это возможно за счет роста рынка, роста доли рынка и экспансии на новые рынки; мы увидим, как компании могут воспользоваться этими возможностями.
Нельзя знать точно, каким окажется рост, но можно его прогнозировать. Прогнозы – это истории о том, как будет развиваться мир. Инвесторы больше ценят те истории, в которые больше верят. Доверие инвесторов – тема главы 4, где мы определяем риск с точки зрения веры инвесторов в способность компании выполнить свои обещания, которые в итоге сводятся к денежным выплатам. Предсказуемость денежных потоков – такой же важный фактор стоимости, как прибыльность и рост.
Через призму уверенности инвесторов в стабильности денежных потоков мы рассматриваем два важных вида финансовой отчетности: баланс и отчет о движении денежных средств (главы с пятой по седьмую). В главе 5 бухгалтерский баланс анализируется как отчет о прошлых операциях и одновременно как будущие обязательства перед заинтересованными сторонами. В главе 6 представлен обзор отчета о движении денежных средств и показано важное различие между бухгалтерской прибылью и холодной, жесткой реальностью денежных потоков. Это различие углубленно анализируется в главе 7, где раскрываются причины расхождения между прибылью и денежным потоком компании. Ведь, как это ни парадоксально, внешне растущая и прибыльная компания на самом деле может находиться в процессе саморазрушения.
Изучив факторы стоимости (прибыльность, рост и риск), в главах с восьмой по десятую мы рассмотрим, как они взаимодействуют. В главе 8 показано, что структура затрат (удельный вес постоянных и переменных затрат в их общей сумме, характерный для конкретной бизнес-модели) влияет на то, как тип роста компании приводит к повышению (или снижению) прибыльности при одновременном повышении (или снижении) риска.
Главы 9 и 10 раскрывают тайну оценки стоимости компании. Глава 9 носит довольно технический характер. Мы описываем основной метод оценки стоимости (анализ дисконтированных денежных потоков) и его использование для расчета внутренней стоимости. Вы получите представление о важнейших теоретических терминах и концепциях, но вряд ли превратитесь в специалиста по слияниям и поглощениям.
Глава 10 посвящена тому, как менеджер любого уровня, выполняющий любые функции, может содействовать созданию ценности, оперируя тремя факторами: доходностью, ростом и риском. Главу 10 и в целом часть I мы завершаем рассказом о том, что ценность для акционеров связана с созданием ценности для более широкого круга стейкхолдеров компании: инвесторов – безусловно, но также клиентов, сотрудников, местных сообществ и окружающей среды.
Концепции, представленные в части I, настолько пронизывают всю деятельность коммерческих организаций, что без них трудно понять ее суть и механизм принятия решений[12]. Однако вряд ли вы думаете о них каждую минуту рабочего дня. Иначе обстоит дело с проблемами, которые рассматриваются в части II. Глава 11 носит основополагающий характер, поскольку рассматривает вопросы мотивации сотрудников для достижения целей организации (главы 12–15) и командной работы для принятия решений и координации действий в условиях сложного разделения труда (главы 16–19).
Доверие – это фундамент бизнеса, а установление правильных ожиданий – основа построения доверительных отношений. Этот вопрос лежит в основе обсуждения доверия инвесторов в первой части книги. В главе 12 эта тема исследуется уже как центральная для части II. Подробно рассматриваются отношения между менеджером и подчиненным как фундаментальный элемент доверия, на котором зиждется скоординированная деятельность организации. Помимо практических советов по установлению взаимных ожиданий, в главе поднимается еще одна сквозная тема части II – версия клятвы Гиппократа для менеджеров: «Главное – не навреди».
Изо дня в день одну из самых больших опасностей для доверительных отношений представляет обратная связь, о которой пойдет речь в главе 13. Обратная связь необходима, поскольку руководители преследуют две цели: достижение результатов в настоящем и создание потенциала на будущее.
Глава 14 посвящена вовлечению и мотивации сотрудников – еще одной области, в которой «Главное – не навреди» – лучшая рекомендация. Мы рассмотрим различные внутренние мотиваторы, узнаем, как не подорвать их, а иногда использовать с большой осторожностью и уважением, чтобы помочь сотрудникам добиться наилучших результатов.
Лидерство – огромная и неоднозначная тема. В главе 15, изучив некоторые распространенные трактовки лидерства как концепции, противоположной управлению, мы подробно анализируем менее популярное представление о том, что лидерство – это разрешение так называемых социальных дилемм, проблем коллективной работы.
В главе 16 названа одна из главных проблем управления бизнесом: согласованное принятие решений во всех функциях и на всех уровнях организации. Дано определение команды как основной единицы принятия решений в организации. Мы показываем, что в условиях неопределенности конечный результат не всегда зависит от качества принимаемых решений. Напротив, коллективное принятие качественных решений обусловлено наличием качественной процедуры. Для структурирования процедуры мы предлагаем базовую модель принятия решений из трех этапов: определение, обдумывание, исполнение. Каждый этап рассматривается в отдельной главе.
Общий подход заключается в необходимости определить, что именно не получается на каждом этапе принятия решения. Глава 17 посвящена этапу определения. Здесь команды склонны не замечать ключевые решения или тратить слишком много времени на несущественные. Порой они также упускают из виду привлекательные варианты, попадают в ловушку ложного выбора, не используют имеющиеся данные или оказываются неспособны провести анализ ситуации. Мы рассмотрим методы, которые используют команды для преодоления этих ошибок.
Одна из распространенных ошибок при принятии решений в команде – неспособность определить, как и кем принимается решение. В главе 18 мы рассмотрим три метода обсуждения (консенсус, правило большинства и единоличное принятие решения) и взвесим их плюсы и минусы. Когда дело доходит до этапа исполнения, мы обсуждаем, как последовательное применение четко определенной процедуры помогает обеспечить согласованность решений и действий команды на последующих этапах, даже если согласие не является всеобщим.
Не всегда удается добиться всеобщего согласия, но, возможно, этого и не нужно. В главе 19 рассматривается вопрос, что несогласие не всегда мешает коллективному принятию решений. Иногда оно мощный инструмент, который следует развивать, а не устранять. Для этого предлагается ряд простых приемов и подчеркивается важность разнообразия в командах.
В главе 20, которая является заключительной, объединяются два основных направления: цифры и люди. Мы поделимся своими взглядами на то, что делает менеджмент достойным и полезным призванием со всеми его радостями и разочарованиями.
Часть I. Цифры
Глава 1. Ценность
Какова цель компании? Этим вопросом мы открываем многие программы обучения руководителей. Чаще всего можно услышать немедленный ответ: «Делать деньги». Более высокопоставленные участники могут предложить вариант сложнее: «Создавать ценность для акционеров». Однако после этого наступает неловкая пауза.
Постепенно появляются и другие ответы. «Создавать отличные продукты для клиентов», – обычно говорит кто-то. Реже: «Создавать что-то, что имеет ценность для общества» или «Обеспечивать значимую и хорошо оплачиваемую работу».
Наш собственный ответ: все вышеперечисленное. Цель бизнеса – создание ценности для широкого круга заинтересованных лиц, или стейкхолдеров. К ним относятся владельцы компании. Если права собственности на компанию разделены на акции, их называют акционерами. Но клиенты, поставщики, сотрудники и общество в целом также заинтересованы в выживании и процветании компании. Идея, что важнее всего создание ценности для акционеров, слишком узкая. Ее называли одновременно и самой большой, и самой глупой идеей в бизнесе[13], [14].
Однако давайте подойдем к вопросу шире: предположим, что истинная цель бизнеса – создание ценности стоимости для стейкхолдеров, а не только для акционеров. Как узнать, какую ценность для стейкхолдеров мы создаем, если вообще создаем?
На этот вопрос нет простого ответа. Мы в книге сосредоточимся на ценности для акционеров – ценности, созданной для владельцев бизнеса, и на том, как ее измерить. Мы хотим рассказать об этом по возможности просто. Измерение ценности для акционеров – непростая задача. Однако к концу части I вы, возможно, убедитесь, что идеи, лежащие в основе ценности для акционеров, при правильном подходе способны рассказать кое-что и о ценности, создаваемой для более широкого круга лиц, пусть и не совсем явно. Мы, безусловно, верим в это. Если когда-нибудь представится возможность встретиться, мы с удовольствием изучим этот вопрос более глубоко в непринужденной обстановке.
Независимо от того, является ли ценность для акционеров конечной целью или лишь ее индикатором, следует разобраться в том, что это такое. Как ни странно, многие менеджеры имеют смутное представление о том, что такое ценность для акционеров и как их деятельность создает или разрушает ее. Готовясь к программе обучения руководителей, мы имели возможность взять интервью у финансового директора одного из мировых автопроизводителей. Мы спросили его, какие пробелы в знаниях он видит у потенциальных топ-менеджеров, которых готовят на должности в исполнительном совете. Финансовый директор пожаловался, что даже на таком высоком уровне широко распространены неверные представления о ценности и управлении финансами! На традиционных курсах MBA вы изучаете несколько методов оценки компаний и активов, вникаете в такие понятия, как бета-фактор компании, модель Блэка – Шоулза для оценки стоимости опционов и использование мультипликаторов для расчета стоимости компании на обратной стороне салфетки. Все это пригодится, если вы работаете на Уолл-стрит. Или если собираетесь спровоцировать следующий глобальный финансовый кризис[15], [16].
Мы считаем, что многие из этих сведений в лучшем случае излишни для большинства руководящих должностей. В худшем – это опасное отвлечение внимания. Но менеджеры должны понимать движущие силы создания ценности для акционеров, а также связь принимаемых ими решений с этими движущими силами и одновременно с решениями, принимаемыми другими функциональными менеджерами. Чтобы добиться этого, менеджеры должны свободно владеть языком финансов – тем lingua franca, который позволяет различным подразделениям с собственными замысловатыми показателями успеха (продажам, маркетингу, логистике, HR, обслуживанию клиентов) взаимодействовать и координировать свои шаги, а также оценивать прогресс в деле создания ценности для акционеров.
Так что же такое ценность для акционеров?
Давайте сразу перейдем к делу.
Ценность для акционеров – это дисконтированные будущие чистые денежные потоки компании.
Часть I посвящена интерпретации этого неуклюжего предложения из десяти слов. Далее в этой главе мы введем читателя в курс дела.
В начале 2007 года у акционеров финской технологической компании Nokia были все основания для оптимизма. Бренд Nokia был силен. Телефоны компании, славившиеся своей прочностью и долговечностью аккумуляторов, доминировали на рынке. Уровень жизни в мире повышался, и Nokia имела хорошие позиции в странах с формирующимся средним классом. Волна инноваций в области портативных устройств была неминуема, и у Nokia были все шансы оказаться на ее гребне. В конце концов, одна из дочерних компаний Nokia производила сетевую инфраструктуру, которая делала телефоны полезными.
Инвесторы утешались привлекательными рассказами о будущем Nokia. Однако история изобилует внезапными поворотами судьбы, особенно в тех отраслях, для которых характерно быстрое развитие технологий, например в бытовой электронике. Так было и с компанией Apple, чей ранний успех в области персональных компьютеров так и не привел к доминированию на рынке, а операционная система оказалась на втором месте после Microsoft. Фактически Apple избежала банкротства только благодаря своевременному вливанию средств от своего конкурента. Какими бы радужными ни казались перспективы Nokia в начале 2007 года, были и причины для беспокойства. Никогда не знаешь, какая угроза может притаиться за углом. Тем не менее оптимизм казался оправданным, и в течение 2007 года цена акций Nokia неуклонно росла. Начав год с отметки около 21 доллара за акцию, компания продолжила рост в ноябре, когда цена достигла максимума десятилетия и превысила 40 долларов.
Двадцать один доллар. Сорок долларов. Что стоит за этими цифрами? Ценность для акционеров основана на дисконтированных будущих чистых денежных потоках.
Давайте разберемся. Как мы уже говорили, акционер – это тот, кто полностью или частично владеет бизнесом[17], [18]. Однако ценность, как и красота, видна всем. Если акционер продает долю в компании, цена продажи говорит о том, насколько высоко ценится компания. Если бы кто-то оценил ее выше, он бы не продал свои акции по такой цене. Аналогично покупатель соглашается на определенную цену, а значит, цена также отражает его представления о ценности компании. Если бы покупатель считал, что акция имеет меньшую ценность, он бы ее не купил. В начале июля 2007 года акции Nokia торговались по цене около 29 долларов. Покупатели, должно быть, считали, что ценность по меньшей мере соответствует этой сумме. Продавцы, возможно, сомневались в акциях Nokia и предпочитали иметь 29 долларов. Представления о ценности у каждой из сторон могут различаться. Цена – это лишь точка, в которой их представления о ценности совпадают, что и открывает дорогу для сделки.
Первый важный момент заключается в том, что ценность всегда субъективна. Это точка зрения конкретного человека. Хотя цена устанавливается объективно в договоре между покупателем и продавцом, она вытекает из их субъективных взглядов. Второе: нынешние владельцы и потенциальные покупатели оценивают компанию независимо от того, состоится сделка или нет. Ценность существует даже тогда, когда ее нельзя оценить через цену.
Что же получается? Значит ли это, что создание ценности для акционеров вызывает у них нежные чувства к компании? Да, в каком-то смысле именно так. Однако компания отличается от ювелирного украшения, тренажера или дома с участком. Преимущество владения компанией заключается в том, что она приносит деньги, которые можно использовать для покупки вещей, радующих вашу душу. Большинство людей не испытывают теплых и нежных чувств к холодным и твердым деньгам как таковым. Однако владение компанией обещает принести деньги в будущем: в следующем году, через два года и еще долгое время – неопределенно долгое время – после этого.
Но любое обещание можно нарушить.
Владея компанией, вы с нетерпением ждете обещанных будущих денежных потоков. Но возможна масса сценариев, при которых эти потоки так и не появятся. Глобальный кризис уничтожает спрос на ваши услуги, как это сделала пандемия COVID-19 с бесчисленными ресторанами. Изменение предпочтений клиентов необратимо снижает спрос на ваш товар, как это часто случается с производителями игрушек, потребители которых, как известно… ну, скажем, непостоянны в своих предпочтениях. Или ваш продукт устаревает после появления новой технологии. И да, мы еще вернемся к Nokia.
Эти примеры говорят о том, как полезно время от времени оглядываться назад. У владельцев ресторанов и производителей игрушек нет хрустальных шаров, которые могли бы предупредить их о надвигающейся угрозе. Но все же их едва ли можно застичь врасплох. И здесь в игру вступают чувства инвестора. Вы представляете поток будущих денежных средств, но отчасти можете не верить в эту историю – в большей или меньшей степени. Некоторые инвестиционные истории вызывают больше доверия. Некоторые вызывают язву желудка. Будучи инвестором, вы, вероятно, в большей степени уверены в денежных потоках на ближайший период, чем в долгосрочных. Подсчитывая прогнозируемые денежные потоки своей компании, вы, вероятно, чувствуете, что более отдаленные во времени денежные потоки имеют меньшее значение. Другими словами, вы их дисконтируете.
Как инвестор прогнозирует будущие денежные потоки? Компания получает устойчивый приток денежных средств, когда клиенты покупают ее продукт. Значит, инвестору необходим прогноз будущих продаж компании. Но существует и отток денежных средств из компании поставщикам и сотрудникам, а в виде налогов – государству. Теоретически акционеру доступны денежные средства только в сумме чистого денежного потока – разницы между притоком и оттоком денежных средств из компании. Все дело в том, чтобы покупать дешево, а продавать дорого: если компания покупает у поставщиков ресурсы (включая труд) по более низкой цене, чем может продать свой продукт клиенту, то она зарабатывает деньги.
Мы все это знаем, а ситуацию «продаем дорого и покупаем дешево» описываем термином прибыль. Но оказывается, что денежный поток и прибыль – это не одно и то же. Значительная часть следующих глав будут объяснять, почему это не так и в чем состоит различие. Разница между прибылью и денежными потоками – одна из основных причин, по которой инвесторы начинают сомневаться в перспективах компании.
Получается следующая картина: владелец компании ценит ее за то, что в будущем она может обеспечить приток денежных средств, которые акционер потратит на покупку нужных ему вещей. Владелец может прогнозировать эти денежные потоки на основе перспектив деятельности компании. В следующем году денежный поток составит тысячу долларов, через год – 5 тысяч долларов, а затем 10 тысяч долларов каждый последующий год, до бесконечности. Но акционер понимает: всегда существует риск несоответствия фактических денежных потоков прогнозам. Он дисконтирует будущий денежный поток пропорционально своей уверенности в компании или отсутствию такой уверенности.
Что же это значит для нас, менеджеров? Что мы можем сделать для создания ценности в данной ситуации? Можно увеличить чистый денежный поток компании, что означает опережающий рост притока денежных средств над их оттоком. Можно укрепить уверенность акционеров в способности компании генерировать чистый денежный поток. В этой главе и остальных главах первой части мы рассмотрим три фактора создания ценности, на которые мы, менеджеры, влияем своими ежедневными действиями.
Рентабельность: увеличение разрыва между ценой, на которую согласны наши клиенты, и затратами на создание продукта, за который они платят.
Рост: побуждение все большего количества клиентов покупать все больше предлагаемых нами продуктов.
Риск: укрепление уверенности акционеров в нашей способности выполнять свои обещания.
В годовом отчете за 2007 год компания Nokia подвела весьма впечатляющие итоги[19]. Объем продаж вырос на 24 процента по сравнению с 2006 годом, а прибыль до налогообложения росла еще быстрее – на 44 процента. В том же отчете Nokia прогнозировала дальнейший рост рынка мобильных устройств на 10 процентов, и компания намеревалась занять еще большую долю этого рынка. Казалось, как минимум два фактора создания ценности из трех работают на Nokia. Примечательно, что годовой отчет за 2007 год был опубликован 31 марта 2008 года, когда акции компании торговались по цене около 32 долларов, что примерно на 20 процентов ниже максимума, достигнутого осенью предыдущего года. Что же такого произошло, чтобы инвесторы засомневались в будущем Nokia? Если вы внимательно прочитали вышеизложенное (непременно так и было!), то, скорее всего, спросите: не было ли проблем с денежными потоками? Увы, нет. Чистый денежный поток вырос более чем в семь раз.
И все же кое-что действительно произошло. Летом предыдущего года инвесторы Nokia, казалось, проигнорировали небольшое событие: 29 июня 2007 года вышел новый гаджет от Apple. И к марту 2008-го стало ясно, что айфон представляет собой серьезную угрозу для перспектив, в которые инвесторы Nokia верили еще в ноябре.
Имея возможность оглянуться и зная, что айфон фактически вытеснил Nokia с рынка мобильных устройств[20], мы могли бы задаться вопросом, почему кто-то решился покупать акции компании в марте 2008 года, пусть даже по цене 29 долларов. Но, опять же, в тот момент не было уверенности в упадке Nokia и в успехе Apple. Оставалось неясным, сможет ли Nokia выполнить обещание и обеспечить будущие денежные потоки, которое инвесторы когда-то оценивали в 40 долларов за акцию.
Курс акций Nokia в долларах
Курс акций на конец операционного дня по данным сайта https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?p=NOK
Возможно, у вас возникает вопрос, почему мы постоянно используем слово обещание. В выполнении обещаний есть две стороны: вы выполняете те, которые даете, и не даете тех, которые не можете выполнить. Центральная тема этой книги – доверие, которое в основе своей связано с выполнением обещаний. Стоимость компании может проявляться в ее капитализации или курсе акций, но она зависит от доверия между акционерами и менеджерами компании. Именно последние дают и выполняют обещания относительно денежных потоков, причем обещают только то, что могут выполнить, и выполняют то, что обещали.
В бизнесе цифры и люди неразрывно связаны между собой.
Основные выводы
Цель компании – создание ценности для целого ряда заинтересованных сторон: инвесторов, клиентов, сотрудников, поставщиков, общества и окружающей среды.
Ценность компании – вещь субъективная; цена покупки и продажи компании устанавливается в точке, где пересекаются представления покупателя и продавца о ее ценности, что и делает возможной сделку.
Ценность для акционеров компании складывается из дисконтированных будущих чистых денежных потоков.
Основные факторы, определяющие ценность акционерного общества, – это рентабельность, рост и риск.
Глава 2. Рентабельность
Люди, родившиеся до 1984 года, помнят мир, разделенный на два лагеря, каждый из которых нацеливал на другого ядерное оружие. Можно утверждать, что холодная война была конфликтом между идеологиями, не пришедшими к согласию по вопросу о том, должна ли прибыль быть основополагающим принципом экономических отношений. Нам оставалось надеяться на то, что вопрос достаточно важен, чтобы из-за него стоило поджигать мир. Дочитайте главу до конца и решите, так ли это!
Бизнес начинается с потребностей и желаний. Они есть у каждого из нас, и все мы постоянно пытаемся получить желаемое, используя свои ограниченные ресурсы: деньги, время и навыки. Предположим, вы хотите пригласить на изысканный ужин кого-то важного для вас. Цены в ресторане, отмеченном звездой Мишлен, непременно испортят вам аппетит. Но представьте, сколько денег и времени вам придется потратить, чтобы самостоятельно приготовить такой же ужин! Учитывайте не только лучшие (и самые дорогие) ингредиенты и первоклассное оборудование, но и годы обучения поварскому искусству. По сравнению со всем этим счет в ресторане – сущие копейки!
Вот откуда берется возможность получения прибыли: разница между ресурсами, которые покупатель и бизнес должны потратить на удовлетворение потребности покупателя. Где-то в этом промежутке находится цена, при которой клиент скажет: «Хорошо, я получаю достаточно ценности за свои деньги. В конце концов, я плачу значительно меньше, чем пришлось бы потратить, чтобы создать эту ценность самостоятельно».
В распоряжении бизнеса есть два способа увеличения прибыли. Можно попытаться расходовать меньше ресурсов на создание той же ценности для клиента. Или же можно повысить готовность покупателей платить больше, помогая им разглядеть возросшую ценность продукта. Однако эти способы могут вступить в противоречие. Сэкономьте на свежих ингредиентах – и клиент не заплатит 50 долларов за салат. Потратьте полдня на то, чтобы вылепить Эйфелеву башню из картофельного пюре – и ваши расходы взлетят до небес.
Управление прибылью – это искусство балансирования между двумя подходами, напоминающее циркового канатоходца, удерживающего равновесие, пока клиенты, конкуренты, сотрудники и поставщики раскачивают его канат, норовя сбросить вниз.
Составление отчета о прибылях и убытках
Представьте, что мы планируем открыть простую забегаловку – фуд-трак, специализирующийся на горячих бутербродах с сыром. Требуется определить, какие ресурсы понадобятся, чтобы создать ценность для клиентов, которые ценят вкус, питательность и удобство. Ресурсы, которые мы потребляем, называются расходами. Если мы убедим клиентов покупать по установленной нами цене, то обеспечим продажи[21]. Разница между продажами и расходами в стоимостном выражении называется прибылью.
Прибыль: продавать дорого, покупать дешево
Клиенты до определенного предела готовы платить за ту ценность, которую мы создаем. Они и сами могли бы готовить и упаковывать сэндвич каждое утро. Фуд-трак – это жизнеспособный бизнес, потому что доставляет более свежую и вкусную еду быстрее и дешевле, чем это может сделать клиент, включая (что немаловажно) время на приготовление.
Прибыль можно рассчитывать по-разному: для отдельного сэндвича или за день, неделю, месяц, квартал или даже год. Когда речь идет о продажах, денежный эффект от масштаба очевиден. Чем больше сэндвичей мы продаем, тем больше продаж фиксируем. Но когда мы рассматриваем потребляемые ресурсы, все намного сложнее по двум основным причинам. Некоторые ресурсы трудно оценить в денежном выражении. Кроме того, не всегда возможно соотнести потребление какого-либо ресурса с конкретной единицей продукта или даже с определенным периодом. Например, со временем разделочная доска изнашивается. Но на какой отдельный бутерброд или на дневную, еженедельную, ежемесячную, ежеквартальную или годовую выручку надо отнести расход, равный ее стоимости в денежном выражении? Подобные вопросы делают определение прибыли неоднозначным и не дают бухгалтерам покоя.
В отчете о прибылях и убытках[22] отражаются данные о продажах и расходах – о том, что мы поставили потребителям и какие ресурсы израсходовали за определенное время. Компании, чьи акции торгуются на фондовых биржах, по закону обязаны публиковать отчеты о прибылях и убытках ежеквартально и ежегодно; обычно доступ к ним можно получить на веб-сайте компании.
Первая категория расходов – это ресурсы, затраченные на создание сэндвича, представляющего ценность для клиента. В случае с фуд-траком сюда входят ингредиенты для бутерброда, рабочая сила и электроэнергия. Если бы у нас была служба доставки с курьером на велосипеде, труд велосипедиста также вошел бы в так называемую себестоимость продаж. Этот термин может сбить с толку, потому что не связан с затратами на торговую деятельность. Он включает затраты на производство и доставку наших продуктов – горячих бутербродов с сыром, чипсов и газировки[23].
Разница между продажами и себестоимостью продаж называется валовой прибылью. Валовая прибыль – особенно важный показатель здоровья бизнеса. В принципе, покупатели могли бы сами собрать все необходимое для горячего бутерброда. Их готовность платить цену, превышающую наши затраты, говорит о том, что мы обладаем особыми возможностями: особенно вкусным рецептом, чрезвычайно эффективным производственным процессом или более дешевыми закупками у поставщиков. Или же мы можем предложить нематериальные преимущества. Если знаменитость расхваливает наши горячие бутерброды с сыром в социальных сетях, то, перекусывая в нашем фуд-траке, клиенты одновременно приобщаются к модному тренду, рекомендованному инфлюенсером.
Нам надо не только произвести продукт, но и убедить клиентов в необходимости его купить. Они должны услышать о нашем фургоне, и желательно не в связи со вспышкой сальмонеллеза. Можно заплатить за то, чтобы наше местоположение появилось на Google Maps, или напечатать и распространить флаеры. Валовая прибыль – очень важный показатель, демонстрирующий, сколько денег у нас останется на то, чтобы убедить больше клиентов покупать у нас, или на то, чтобы убедить клиентов покупать у нас больше, то есть на расходы на продажи и маркетинг.
Работа фуд-трака предполагает и другие неизбежные расходы. Как минимум приходится вести бухгалтерию, а поскольку мы лучше готовим, чем считаем, то платим кому-то другому за все подсчеты. Эти расходы не имеют никакого отношения к созданию потребительской ценности или убеждению клиентов совершить покупку, но они часть нашей бизнес-модели. Более сложные предприятия, чем фуд-траки, имеют множество других общих и административных расходов помимо оплаты бухгалтера, например управление персоналом, отдел ИТ или группа руководителей, которые следят за тем, чтобы корпоративный самолет взлетел. В большинстве корпоративных финансовых отчетов коммерческие, общие и административные расходы объединяются в одну статью.
Простота меню – часть очарования нашего фуд-трака, но мы упускаем из виду вегетарианцев. Из-за этого начинаем эксперименты с различными растительными заменителями сыра. Мы еще не до конца разобрались с рецептом, но если будем и дальше тратить время и деньги на исследования и разработки (НИОКР), то в конце концов добьемся своего – верно?
А как же износившаяся разделочная доска? А как насчет всего остального кухонного оборудования, не говоря уже о самом грузовике? Эти ресурсы стоят денег, их купили в первую очередь, а когда они сломаются, придется заменить их новыми. Потребление долговечных ресурсов невозможно связать с каким-то одним бутербродом, днем, неделей, месяцем или годом. Наш бухгалтер Маргарет называет эти долго используемые ресурсы внеоборотными активами, каждый из которых имеет определенный ожидаемый срок полезного использования. Единственный способ для Маргарет учесть потребление таких материальных активов, как разделочные доски, – это предположить, что они будут израсходованы в течение срока их полезного использования, что мы называем износом. И хотя мы не расходуем наше бухгалтерское программное обеспечение в буквальном смысле, однако со временем оно устаревает и тоже требует замены. Маргарет называет такую форму потребления ресурсов (потребление нематериальных активов) амортизацией.
Вместе себестоимость продаж, административные расходы, НИОКР, износ и амортизация составляют то, что мы называем операционными расходами. Они присущи нашему бизнесу, и, вычтя их из объема продаж, мы получаем операционную прибыль. Бизнес, способный генерировать операционную прибыль, может существовать бесконечно долго, по крайней мере в теории. Сформулируем это иначе: бизнес, постоянно генерирующий операционные убытки, обречен. Он потребляет больше ресурсов, чем может восполнить за счет денег, с которыми готовы расстаться его клиенты.
Действительно ли мы учли все расходы бизнеса? Ответ отрицательный. У бизнеса также есть расходы, которые нельзя отнести к операционным, – иными словами, расходы неоперационные. Например, наш фуд-трак использует множество ресурсов, за которые мы в явном виде не платим. Мы ездим на нем по дорогам и мостам, паркуемся в публичных пространствах, полагаемся на полицию и правовую систему, надеясь, что люди не схватят сэндвич и не убегут не заплатив. Общественные блага оплачиваются правительством, которое для этого собирает средства с помощью налогов. Налоги и отношения между правительством и бизнесом вызывают множество вопросов и разногласий, выходящих за рамки нашей книги. Достаточно сказать, что бизнес использует и потребляет общественные блага, за которые нужно как-то платить.
Уровни прибыльности
Однако и теперь мы учли не все расходы, которые бизнес несет в процессе создания ценности для клиентов. Недостающий фактор связан со временем. Структура отчета о прибылях и убытках в некотором смысле обманчива: вначале там приводятся продажи, из которых последовательно вычитаются расходы. В реальности же клиенты покупают наши горячие бутерброды после того, как большая часть ресурсов уже оплачены, а многие из них и потреблены. Прежде чем в кассе зазвенят первые монеты, надо взять в аренду или купить фургон, оборудование и сырье, надо дать рекламу и разработать вкусный рецепт. Продажи начинаются лишь после того, как ресурсы уже вложены, и некоторые – безвозвратно. Ресурсы, которые мы вкладываем заранее, называются инвестициями. Чтобы иметь возможность вкладывать ресурсы заблаговременно, у кого-то должен быть их запас. На практике это обычно запас денежных средств, которые можно превратить в ресурсы для производства горячих бутербродов. Человека, который предоставляет эти деньги, называют инвестором, а их запас называется капиталом.
Бизнес, который приносит только операционные убытки, в итоге истощит первоначальные инвестиции. Это означает не только потерю капитала для инвестора, но и то, что бизнес больше не может создавать ценности для своих клиентов, сотрудников и поставщиков. Устойчивые операционные убытки – плохая новость для всех, кроме, возможно, наших конкурентов – других продавцов сэндвичей с сыром.
Наконец, и это особенно важно, инвестиции всегда имеют неопределенные перспективы, поскольку капитал вкладывается до начала продаж. Возможно, наш фуд-трак никогда не принесет операционной прибыли. Возможно, он не принесет даже валовой прибыли. По сути, на этапе инвестирования ни мы, ни инвестор не можем быть уверены в том, что дело вообще дойдет до продаж.
Эти соображения возвращают нас к вводному обсуждению и к неопределенности, с которой сталкиваются инвесторы. Ведение бизнеса обычно предполагает предварительные затраты ресурсов, прежде чем клиенты заплатят за созданную для них ценность. Инвесторы не знают, вернут ли они когда-нибудь свой капитал. Они ожидают компенсации за свои переживания.
Разные инвесторы выбирают разные формы компенсации. В инвестиционном соглашении, называемом долговым, бизнес обязуется выплатить первоначально внесенную инвестором сумму к определенному сроку и по ходу дела выплачивает вознаграждение, называемое процентами.
Проценты – это еще один расход бизнеса, но они не относятся к операционным, поскольку не являются неизбежными. Компания может полностью избежать уплаты процентов без изменения своей операционной модели, прибегнув к другой форме соглашения со своими инвесторами. В соглашении о приобретении акций компания не обязуется вернуть капитал инвестора к определенной дате. Она также не обязуется выплачивать конкретные проценты. Взамен инвестор имеет неограниченные права на все, что остается после оплаты всех прочих расходов, всего их перечня, который мы уже рассмотрели: себестоимости продаж, общих, административных и сбытовых расходов, затрат на исследования и разработки, амортизации, процентов и налогов. Этот остаток называется чистой прибылью[24]. А чистая прибыль – это в итоге то, к чему мы стремимся, когда покупаем дешево и продаем дорого[25].
Простой отчет о прибылях и убытках в долларах
В некотором смысле отчет о прибылях и убытках рассказывает, как ценность создается и распределяется между всеми заинтересованными сторонами. Ценность для клиентов отражена в объеме продаж и в цене. Ценность, которую сотрудники и поставщики получают от бизнеса, отражается в нескольких отдельных статьях, эти расходы компании – их доходы. В виде налогов бизнес вносит вклад в общественные блага, которыми он пользуется наравне со всеми остальными. А ценность для инвесторов отражается в процентах (кредиторы) и чистой прибыли (акционеры). Это далеко не идеальный микроскоп, через который можно рассматривать ценность для заинтересованных сторон. Но это только начало.
