Читать онлайн Best CEO. Лучший директор/владелец бесплатно

Эта книга специально создана для владельцев бизнеса или директоров, которые полностью самостоятельны в принятии решений. Так как эти люди выполняют одну и ту же функцию в компании, то в дальнейшем объединим эти понятия. Тем более что различия между ними с точки зрения продаж не важны. Поэтому когда вы будете читать «владелец», знайте, что имеется в виду и управляющий директор в том числе.

Почему владельцу так важно заниматься продажами и не стоит никогда упускать этот момент из виду? На самом деле причин очень много, но мы затронем только основные.

1-я причина. Деньги – это кровь бизнеса. А продажи – это способ ее заполучить. Хоть фраза и имеет переносное значение, но без денег бизнес существовать не может. Поэтому вам как владельцу крайне важно управлять потоками денег и особенно тем процессом, который эти деньги приносит. Если вы утратите над ними контроль, то можете считать, что бизнес перестал быть вашим.

2-я причина. Продажи – это обратная связь от ваших покупателей. Люди голосуют деньгами за ваши решения внутри бизнеса. Чем более качественные решения вы принимаете, тем лучше вы делаете для ваших покупателей, которым выгоднее и удобнее с вами работать. Таким образом, чем больше у вас продаж, тем больше покупателей предпочитает ваш продукт, и наоборот. Можете считать продажи лакмусовой бумажкой, которая показывает, насколько вы хороши как компания.

3-я причина. Продажи компании напрямую влияют на прибыль компании (мы не рассматриваем случаи продажи в минус, по какой бы причине они ни были осуществлены). Прибыль – важнейший аспект и точнейший показатель работы компании. Наши обороты могут не вырасти, а прибыль увеличится, это означает, что мы смогли где-то упростить процесс или сэкономить. Но увеличение продаж всегда ведет к увеличению прибыли. И как правило, это самый простой и быстрый способ увеличить этот показатель – прибыль. Стоит ли напоминать, насколько он важен?

Конечно, можно было бы сейчас написать десять, а то и все пятьдесят пунктов, почему продажи важны для владельца бизнеса, но я не люблю лить лишнюю воду. К тому же если владелец бизнеса не понимает, насколько важны продажи, то зачем он вообще открыл эту книгу.

У директора есть и другие функции, помимо продаж, которые он обязан выполнять. Но мы не будем их рассматривать в рамках этой книги, кроме самой основной, но о ней мы поговорим во второй главе.

Глава 1. Разные этапы бизнеса

Эта книга будет разделена на две части. Почему? Потому что в жизни любой компании есть два кардинально различных этапа.

Первый этап – это начало бизнеса. Иногда этот этап может затягиваться на годы, но это уже проблема самих владельцев и организаторов бизнеса. Они не смогли перейти черту, когда выживание бизнеса перестает быть проблемой и целью № 1. Да, на первом этапе ваша задача выжить и развиться до того уровня, когда разорение не зависит от благосклонности одного-единственного клиента. Все время вы посвящаете именно этому.

Второй этап – рост. Компания, справившаяся с первым этапом и сумевшая уцелеть на рынке, переходит на второй этап, который может длиться сколько угодно долго, пока вы не станете монополистом на всей планете, но и после этого вы можете продолжить расти в другие сферы. На этом этапе уже не стоит вопрос выживания, съедающий так много нервов на первом, но есть проблемы роста, с которыми вам придется научиться справляться. И не стоит думать, что самое сложное уже позади. Отнюдь, скорее самое сложное еще впереди.

Два этих этапа слишком сильно отличаются друг от друга. На первом этапе владелец все делает сам и учится на своих ошибках. На втором этапе он больше работает руками других. Отсутствие рабочего времени на первом этапе компенсируется возможностями второго.

Именно поэтому нет универсального совета по продажам для обоих этапов. Совет «нанимать менеджеров» может оказаться вредным на первом этапе, в то время как на втором он практически не способен нанести ущерб, а только пользу. Совет «продавайте как можно больше» может привести на первом этапе к переоценке своих сил и невозможности выполнить обязательства. Это в свою очередь может привести к потере репутации и закрытию бизнеса. Совет «не торопитесь демпинговать конкурентов» может оказаться губительным на втором этапе, когда вы позволите молодой компании встать на ноги и у вас уже не будет возможности нейтрализовать конкурента.

Именно поэтому книга разделена на две части, каждая из которых соответствует одному этапу. Начнем с первого, поэтому те читатели, которые уже находятся на втором этапе, могут смело пролистать до него. Но советую вам не торопиться и читать книгу обстоятельно и вдумчиво. Все, что здесь написано, – это жизненный опыт, проверенный на практике. Причем этот опыт уже с учетом совершенных ошибок, которые вам как раз не стоит повторять (они уже оплачены чужими деньгами, зачем вам тратить свои?).

В первой части мы подробно рассмотрим, что нам делать с продажами, когда мы только начали свой бизнес. Поставим цели на первый этап, когда и каких сотрудников нам следует нанимать, поймем, за какими показателями нам нужно следить в первую очередь, и рассмотрим понятие системы продаж. Напомню, что в этой книге мы рассматриваем только продажи. Производство, бухгалтерия, доставка, склады и все остальное останется за пределами этой рукописи.

Во второй части мы с вами будем выстраивать систему продаж в компании. Поймем, кто нам для этого нужен и в каком количестве и качестве. Определим все показатели, за которыми мы должны неустанно следить, определим, как мы будем это делать и кто станет ответственным. Будем считать прибыль и составлять необходимые нам отчеты.

В итоге мы рассмотрим продажи со всех сторон, и каждый владелец компании поймет, что ему нужно от его отдела продаж и как его контролировать.

Глава 2. Главная задача владельца

Правильно было бы обозначить главу – главные задачи владельца. Так как их две, которые являются общими для всех. Это не значит, что у владельца нет других задач. Это означает, что эти задачи самые важные и им должно уделяться основное рабочее время. Если у вас восьмичасовой рабочий день, то минимум четыре часа должно уделяться именно этим задачам. Всему остальному уделяется гораздо меньше времени. И если вы подумали, что одна из задач это продажи, то вы ошиблись.

Первой и важнейшей задачей является стратегическое развитие компании. Звучит очень громко и замудренно, но на самом деле это очень простая для понимания и сложная для выполнения задача. Владелец должен определять, как будет развиваться его компания. Какие технологии вы будете использовать и развивать, на каком рынке и в каком объеме будете торговать, какие важнейшие продукты у вас есть и какие появятся в будущем, как вы будете развивать свой сервис, чтобы клиенты даже не думали о ваших конкурентах? Как вы будете завоевывать мировое господство? Об этом владелец должен думать каждый день и каждый день делать хотя бы маленький шаг в приближении этого будущего. В итоге эта задача станет понятной, но появятся проблемы с ее реализацией.

От того, как владелец справляется с первой важнейшей задачей, зависит то, куда и как будет развиваться компания и не разорится ли она в будущем. Мы с вами знаем сотни примеров компаний, которые были широко известны, а потом пропали. Кто-то разорился окончательно и бесповоротно, кто-то сильно сократил свой бизнес, а кто-то покинул те отрасли, в которых допустил ошибки. Например, стратегическая ошибка Nokia привела к потере мобильного рынка для компании, а ведь в свое время они были лидерами. Компания Yahoo имела все возможности для покупки Google, и где теперь она? Компания Kodak отказалась от цифровой фотографии и потеряла огромные деньги, как и большую часть рынка, но что самое интересное, Kodak изобрела эту технологию. Именно такие решения принимает владелец бизнеса и несет за них ответственность. Именно поэтому это важнейшая для него задача.

Однако многие владельцы начинающих или молодых компаний думают, что стратегия развития – это удел больших компаний. В итоге они не занимаются тем, чем должны, и их бизнес прогорает, так и не начавшись. Если вы с самого начала не думаете о своих конкурентных преимуществах (я говорю про настоящие преимущества, а не надуманные), то в скором времени вас ждет крах. Если вы не думаете о том, где и как вы будете торговать – вас ждет крах. Если вы не думаете о своих покупателях и сервисе для них – вас ждет крах. Если вы не думаете о том, как вам сделать ваш продукт еще лучше – вас ждет крах. Если вы не думаете о будущем компании, то будущее само распорядится и вашей компанией, и вами. Вы обязаны думать о стратегии и посвящать этому достаточно времени. Вся разница между небольшой и крупной компаниями заключается в оборотах и влиянии на рынок. Но даже если вы торгуете хот-догами на углу, вы должны думать о том, как их сделать вкуснее, привлекательнее, удобнее и качественнее, чем пончики на другом углу. Каждый владелец бизнеса должен думать о стратегии, просто на своем уровне.

Второй важнейшей задачей является построение системы. Я лично знаю огромное количество владельцев, которые не построили бизнес, а придумали себе работу. Все то же самое, единственное отличие – это система. Ее присутствие или отсутствие. Подробнее о системе мы будем говорить позже в специальной главе. Сейчас лишь обозначим одно важнейшее преимущество для владельца. Бизнес с системой может функционировать без непосредственного участия владельца (или директора). Бизнес без системы мгновенно рушится, стоит только владельцу исчезнуть на какой-либо вменяемый промежуток времени.

Если вы не знаете, есть у вас система или нет, то, скорее всего, ее нет. Однако это легко проверить. Уберите из вашего бизнеса любое ключевое лицо. Если после этого сотрудники не знают что делать, не способны принять решение и не имеют инструкций к выполнению – значит, в вашем бизнесе нет системы. Как правило, в небольшом бизнесе таким лицом является владелец компании. Еще примером таких людей могут служить главный эксперт, главный технолог, генеральный директор, изобретатель.

Именно поэтому построение системы является второй важнейшей задачей для владельца. Если обе задачи выполнены в должном объеме, то вашу компанию ждет прекрасное будущее.

Многие из вас спросят: «Почему продажи не являются главной задачей?» И я вам отвечу. Потому что продажи – это всего лишь один элемент системы, которую должен выстраивать владелец. Я не являюсь экспертом по построению систем в производстве, в бухгалтерии и в других областях бизнеса. Но системы в продажах, благодаря моему опыту, я строю легко и с удовольствием. Именно этим я и хочу поделиться с вами, и надеюсь, эта книга поможет вам выстроить продажи и достигать всех необходимых для вас показателей. Тем более что с помощью системы достигнуть нужного объема продаж легче, чем без нее.

Глава 3. Продажи владельца

Каждый владелец должен уяснить один раз и навсегда – никогда не настанет того времени, когда он не будет заключать сделки самостоятельно. Если же вы думаете, что в будущем вам не придется продавать, то выкидывайте сразу эту мысль из головы. Поменяется покупатель, объем сделки, суть сделки, но продавать вы будете.

Каждый, кто создал бизнес и добрался до определенных высот, прошел примерно один и тот же путь. Конечно, он отличался деталями, окружающими людьми, обстоятельствами, настроением и преодоленными препятствиями. Но самое главное всегда было одинаковым. Давайте посмотрим на этот путь со стороны.

В самом начале бизнеса, когда владелец или владельцы являются единственными сотрудниками, они все делают самостоятельно. В это время они испытывают отчаянную нужду в деньгах и стараются экономить на всем. Поэтому и делают все своими руками, в том числе и продают. Так как на рекламу денег тоже нет, то они стаптывают ботинки в поисках хоть кого-нибудь, кто купит у них товар или услугу. Они с трудом совершают первую продажу, за ней вторую, потом третью. Набираются опыта, и с каждой следующей продажей им становится все легче и легче.

После того как они уже в состоянии обеспечить самих себя, владельцы начинают нанимать менеджеров. И опять совершают множество ошибок, нанимая бездельников и лентяев, которые не в состоянии продать воду посреди пустыни. Потом решают начать с другой стороны и нанять сначала руководителя отдела продаж, который сможет построить отдел и вывести продажи на качественно другой уровень. Опять совершают кучу ошибок, но в итоге достигают успеха.

Компания растет, владельцы успешно борются с проблемами роста, и они выходят на новый уровень. Отдел продаж теперь способен работать по всей стране и обрабатывать гораздо большее количество заказов. На компанию начинают обращать внимание крупные клиенты, которые дают еще больший стимул для роста. Владельцы периодически участвуют в продажах для самых крупных клиентов. Конечно, они уже не выставляют счета собственноручно, но непременно присутствуют на переговорах. Компания выходит на международный рынок, а возможно, начинает торговать своими акциями и выходит на биржу.

Это обычный путь для любой большой компании. Как правило, он занимает несколько десятков лет, и мы рассмотрели его очень скомкано, но самое главное показали. Владельцы участвуют в продажах всегда, начиная от самого начала и заканчивая торговлей акциями, которая приносит баснословные доходы. Мои слова очень легко проверить. Вам достаточно посмотреть социальную сеть любого владельца крупного бизнеса. Некоторые из них практически отошли от дел и полностью передали управление наемным директорам. Но теперь директора выполняют функцию владельцев: определяют стратегию и создают систему. И в мире нет ни одного директора, который бы не продавал собственноручно. Конечно, это случается очень редко и, как правило, это касается только очень важных и больших контрактов, но они все равно делают это. Но даже те владельцы, которые передали управление наемным директорам, постоянно рекламируют свою продукцию, так как они все равно торгуют. Никто этого не видит, так как это проходит не явно и не так, как мы привыкли. Они продают акции своих компаний. Это совсем другой рынок и совсем другие сделки, поэтому мы их не замечаем и, как правило, не обращаем внимания. Однако сделки на бирже происходят каждый день и в огромных количествах. Каждую минуту акции меняют своих владельцев.

Поэтому тот, кто говорит вам, что полностью отошел от дел и вообще не занимается продажами, скорее всего лукавит. Но даже если это действительно так и владелец ничего не делает, а только получает доход, то это означает, что он уже сделал все, что для этого было необходимо и его бизнес полностью независим от него самого.

Если мы посмотрим на то, как развивается компания в начале этой главы, то можем заметить один очень важный момент. В самом начале компания состоит из владельцев и полностью зависит от них. Но с каждым новым витком развития эта связь становится тоньше и тоньше, пока не рвется окончательно. Это подтверждает мои слова из предыдущей главы о том, что необходимо строить бизнес как систему. Мы знаем большое количество примеров того, как основатель компании уже не с нами, но его дело живет и здравствует и по сей день. Феодор И́нгвар Кампрад и IKEA, Генри Форд и его детище, Адольф Дасслер и Адидас. Этот перечень можно продолжать бесконечно долго, ведь эти люди действительно создали что-то великое. Но не стоит думать, что не существует небольших компаний, которые работают десятки, а то и сотни лет. Например, Собрино де Ботин – старейший непрерывно действующий ресторан в мире, основанный в 1725 году. Если вас заинтересовала эта тема, то вы легко найдете в интернете самую старую гостиницу, паб, кирпичный завод, часовой завод или что-то подобное. Их названия у нас не на слуху, но они работают и существуют очень много лет, это означает, что они постоянно создают достаточную систему и принимают правильные стратегические шаги.

Глава 4. Начало бизнеса

Именно с этой главы начинается первая часть книги. Для тех, кому она не интересна, вы всегда сможете пролистать до второй части. А мы же начнем с самого начала.

Как только вы задумали свой бизнес, у вас будет выбор. Сразу же бросить работу (если вы работаете) или подождать и попробовать делать бизнес параллельно с работой. Конечно, каждый решит сам. Для кого-то отказ от работы станет дополнительной мотивацией, не предусматривающей ни шага назад. А для кого-то, наоборот, начало своего бизнеса параллельно с работой станет ключевым фактором, в начале дающим стабильность и из-за этого спокойствие в принятии решений. В любом случае я предлагаю вам не начинать свой бизнес, пока вы не найдете хотя бы одного клиента, готового покупать у вас постоянно (если вы занимаетесь оптовыми продажами) или если у вас нет хорошей торговой розничной точки (если вы занимаетесь продажей в розницу). И в том и в другом случае вам нужны первые клиенты.

Вспомните, когда у вас сломалась машина и вам приходилось толкать ее своими силами. Тяжелее всего, пока машина стоит на месте. Как только вы ее сдвинули на пару сантиметров, то уже инерция начинает вам помогать, и становится легче. То же самое и в продажах на начальном этапе. Вам нужны хотя бы минимальные стартовые продажи, которые сдвинут бизнес с мертвой точки и дадут ему хоть какую-то инерцию. А дальше вам нужно разгонять вашу машину как можно быстрее.

Поэтому первые продажи вы совершаете любые, какие только можете. Если же вы не умеете продавать, то рекомендую вам ознакомиться с моей другой книгой «Best Seller. Лучший продавец», она полностью посвящена тому, как продавать.

Как же нам найти первых покупателей? Для этого вы должны ответить на один вопрос. Он будет возникать постоянно, пока вы занимаетесь продажами, и звучит следующим образом: «Кому нужно то, что я продаю?» Вместо слова «продаю» можете подставить любой подходящий к ситуации глагол: произвожу, предлагаю, создаю и т. д. Главное, вы должны понять, кто нуждается в вашем продукте. И предлагать его именно им. Так вы значительно повысите свои шансы на успех. И именно сейчас самое время открыть свою записную книжку. Вы должны вспомнить всех. Ваши близкие, знакомые, бывшие коллеги по работе, соседи, друзья, одноклассники, знакомые по вузу, клиенты с прошлых мест работы, подписчики в социальной сети. Все, абсолютно все! И они могут стать вашими первыми клиентами, особенно если у вас продукт массового потребления. Отбросьте все сомнения, стеснение, старые обиды и все, что вам можете помешать связаться с человеком и предложить ему ваш продукт. Сейчас не время и не место для эмоциональных переживаний.

Как только у вас появились первые клиенты, то вы можете начинать расширять свои продажи. Очень хорошо будет, если ваши первые покупатели станут постоянными и будут вас рекомендовать другим. Вы можете сами подтолкнуть их к этому, просто спросив, кому они могут вас порекомендовать.

На этом этапе не стоит думать о гордости вашей компании или о чем-то постороннем. Ваша задача – продавать как можно больше и чаще. Не отказывайтесь сделать скидку, вы заработаете меньше, но все-таки заработаете. Поэтому старайтесь изо всех сил увеличивать приход денег в компанию.

Не стоит забывать и про ваших поставщиков. Они еще вам не доверяют и не знают, на что вы способны. Благодаря хорошим продажам вы можете увеличить скидку, которую получаете у них, что увеличит вашу прибыль.

Помимо этих продаж пытайтесь начать сотрудничество с небольшими компаниями, которые смогут покупать у вас пусть с небольшой прибылью, но постоянно. Например, если у вас кондитерская, то вы можете договориться с несколькими кафе на поставку пирожных. Если вы занимаетесь лакокрасочными материалами, то вам стоит поискать бригады, делающие ремонт. Если у вас небольшая розничная точка, попробуйте найти магазин с постоянным потоком клиентов, в котором вы сможете разместить небольшой стенд со своей продукцией. Все это будет привлекать к вам внимание и увеличивать ваши продажи.

Обязательно развивайте интернет, чем бы вы ни занимались. Порой мы сами не знаем, как нас находит наш клиент, но стать к нему ближе – наша обязанность. Социальные сети вы можете вести сами, просто выкладывая в них ваш продукт и описывая, что вы делаете. Даже если ваш контент не будет особо интересным, все равно несколько покупателей найдутся обязательно. А это именно то, что нам так необходимо на этом этапе.

Многие владельцы на начальном этапе совершают большую ошибку, занимаясь всем чем угодно, но не продажами. Они пытаются совершенствовать свой продукт. Выстраивают хитроумные маркетинговые кампании, на которые все равно нет денег. Планируют налоговую отчетность, которую еще не скоро сдавать. Вместо того чтобы заниматься ПРОДАЖАМИ. На начальном этапе вас должно волновать только это. Вот после того, как за месяц вы продадите столько, чтобы выйти в плюс, тогда уже можете немного подумать о чем-то другом. Но только после этого. Сначала продажи и параллельно выполнение обязательств.

Помимо того, что вы осуществляете саму продажу, вы еще ей и учитесь. Вы должны стать очень хорошим продавцом своего продукта, причем в самые кратчайшие сроки. Если у вас это получится, то можете считать, что половина успеха уже у вас в кармане. Также в кратчайшие сроки вы должны вывести компанию в прибыль.

Те, кто продают в крупный опт, иногда попадают в ловушку, и я должен о ней вас предупредить. Часто бизнес в такой области начинается с готового клиента. Причем он покупает в большом объеме, и владельцу сразу же хватает, чтобы выйти в плюс, иногда в очень хороший плюс. И тогда он начинает почивать на лаврах, вместо того чтобы сказать «как мне повезло, а значит, я могу сделать в два раза больше усилий, потому что мне не надо беспокоиться о прибыли и окупаемости». Он вообще не занимается продажами. «А зачем? Все и так идет хорошо». Но это хорошо не продолжается вечно, у покупателя что-то меняется – и вот у нашего владельца нет продаж, и продавать он не научился. На этом его бизнес и закончится.

Поэтому, если у вас есть такой клиент, ваша задача – обезопасить себя и свой бизнес. Вы должны получить еще как можно больше клиентов. Желательно чтобы сумма покупок всех остальных была равна сумме покупок основного клиента. Тогда вы можете чувствовать себя в относительной безопасности.

Глава 5. Цели на первом этапе

Итак, вы начали свой бизнес и у вас появились первые продажи. Самое время поставить цели на первый период вашей деятельности. Если измерять это во временном промежутке, то я бы рассчитывал на 2–3 месяца. Однако бизнес – это не прогулка по парку, и у кого-то этот процесс может затянуться, порой это может занять год или два. Однако наши цели при этом не изменятся.

Первой и основной нашей целью станет устойчивая прибыль. Давайте разберем это понятие. Для этого нам сначала необходимо понять другое – точка безубыточности.

Точка безубыточности – объем производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. То есть наши продажи нам приносят ровно столько, сколько нам нужно, чтобы покрыть все расходы. Каждая следующая сделка будет приносить нам прибыль. Эту точку безубыточности вы должны знать. В интернете легко найти формулу, как ее считать, думаю, что проблем у вас с этим не появится. Точка безубыточности – это НЕ константа. Она постоянно меняется в зависимости от роста вашей компании, увеличения штата сотрудников, аренды новых помещений и т. д. Вам стоит ее пересчитывать время от времени.

Когда мы нашли точку безубыточности, то все продажи выше нее – это наша прибыль. Это те деньги, которыми мы можем распоряжаться по своему усмотрению. Например, выплатить себе вознаграждение. И именно такая прибыль должна стать устойчивой. Под понятием устойчивости я имею ввиду стабильной, повторяющейся из месяца в месяц. То есть наша прибыль должна быть такой, чтобы мы точно знали, что на следующий месяц она повторится. Этого сложно добиться на начальном этапе развития бизнеса, но у меня есть для вас пара советов.

Клиенты-якори, или якорные клиенты. Как следует из названия, такие клиенты удерживают ваш бизнес на плаву. Объема их закупок хватает для преодоления точки безубыточности и получения прибыли. Такие клиенты не всегда большие компании. Для маленького бизнеса, тем более начинающего, таким клиентом может быть кто угодно. Конечно, если вам удается получить в клиенты большую компанию, то не стоит отказываться (главное, что вы сможете выполнить взятые на себя обязательства). Такие клиенты есть в любом бизнесе. Они отличаются постоянством закупок, примерно одинаковым объемом закупок (с учетом поправки на сезонность, если она есть) и постоянством платежей.

Вашей задачей становится не упустить таких клиентов и развивать с ними отношения. Из всего потока клиентов вы должны больше всего времени уделить именно им. Они станут вашей основой в продажах и дадут ту самую необходимую повторяемость из месяца в месяц. Сделайте так, чтобы такие клиенты у вас появлялись и оставались с вами. Если у вас это получится, то это станет для вас огромным подспорьем для дальнейшего развития.

Новые клиенты дороже старых – эта истина известна всем, но мало кто ей следует. Допустим, что через два месяца работы у вас было пятьдесят клиентов. Подумайте, кто из них может стать вашим постоянным клиентом или хотя бы время от времени. Позвоните им или лучше назначьте встречу и узнайте, что вам нужно сделать, чтобы они стали таковыми. Возможно, их устраивает ваша продукция, но к вам слишком неудобно ездить – сделайте для них доставку. Их, может быть, интересует немного другой товар – найдите себе еще одного поставщика. В любом случае старайтесь сделать так, чтобы они были максимально довольны и хотели покупать только у вас. Если из пятидесяти клиентов пять станут вашими постоянными покупателями, то это успех. Если еще больше, то вы просто молодец и гуру по удовлетворению запросов. Однако многие начинающие бизнесмены попадают в одну неприятную ловушку. Они ее не ожидают, но она есть и способна подкосить вас тогда, когда вы не ждете.

Баланс между новыми и постоянными клиентами. Пользуясь предыдущим правилом, многие бизнесмены настолько им увлекаются, что забывают привлекать новых клиентов. Возможно, потому что это сложнее и трудозатратнее. Однако это необходимо делать на постоянной основе. А постоянное соблюдение баланса между новыми и повторными продажами позволит вам развиваться в хорошем темпе, и бизнес будет расти, а не буксовать на месте. Обязательно следите за тем, сколько новых клиентов вам удалось привлечь за отчетный период (любой, какой вам удобно – месяц, неделя, квартал).

Новые клиенты очень важны, так как именно из них появятся новые повторные покупки, новые якорные клиенты, а вполне возможно, что кто-то из новых клиентов принесет вам быстрый и активный рост. Но если вы не занимаетесь новыми клиентами, то можете попасть в ситуацию, когда у вас только старые клиенты, которые не способны обеспечить ваш бизнес необходимым объемом продаж.

Итак, повторим, наша цель – устойчивая прибыль, которая складывается из продаж якорным клиентам, постоянным клиентам и новым покупателям. Нам нельзя упускать ни один из этих трех сегментов. Однако, если у вас не хватает времени, то обратите свое внимание на якорных клиентов – на них у нас приоритет. Чем больше у нас таких клиентов, тем в большей безопасности находится наш бизнес.

Глава 6. Кто сначала?

Вопрос, мучающий всех начинающих владельцев бизнеса – кого нанимать сначала? Руководителя отдела продаж или менеджеров по продажам? Вопрос насущный, и сейчас я вам объясню свою позицию.

Задача менеджера – непосредственная продажа, осуществленная своими руками. То есть менеджер сам берет телефонную трубку и звонит потенциальным клиентам (если вы работаете в холодную), сам отвечает на звонки, сообщения и заявки (если вы работаете в теплую). Он является непосредственным исполнителем функции.

Задача руководителя отдела продаж – это продажа, но не своими собственными руками, а через руки менеджеров. Ключевое слово здесь «руководитель». Его задача – сделать так, чтобы продавали менеджеры. Конечно, любой толковый руководитель отдела продаж продает, но гораздо реже, по сравнению с менеджерами. Ведь он должен выстраивать отдел, который будет успешно продавать.

Это важнейшее различие, которое не всегда ясно начинающим владельцам бизнеса, и мне хотелось бы его объяснить. Именно поэтому вам стоит сначала нанимать менеджеров, и только через какое-то время и при достижении определенных результатов (о которых речь пойдет чуть ниже) нанимать руководителя отдела продаж.

Есть еще одна немаловажная причина, почему стоит сначала нанять менеджера, а не руководителя. Так как менеджер приходит в компанию, которая практически начинается с нуля, то у него есть вполне реальный шанс вырасти по карьерной лестнице. В то время как руководитель отдела продаж, который приходит на этом этапе, для меня будет сомнительным с точки зрения профессионализма. Зачем опытному, толковому, с хорошими результатами на предыдущих местах работы человеку соглашаться на работу, на которой у него будет меньше заработная плата (на этом этапе вы не сможете конкурировать на рынке труда с компаниями, твердо стоящими на ногах), меньше возможностей для развития, так как у вас не хватает ресурсов, и больше рисков потерять эту работу? Скорее всего, любой разумный человек ответит на этот вопрос – «незачем». Для такого руководителя отдела продаж открыты двери в компании с гораздо большими возможностями как по оплате труда, так и по развитию, бонусам, престижу.

Есть некоторые исключения, когда вы можете сразу нанять руководителя отдела продаж, до того как нанимаете менеджеров. Но должен вас предупредить, что рассчитывать на это не стоит, так как встречаются они довольно редко.

1) Руководитель отдела продаж хочет сменить сферу деятельности, так как предыдущая ему осточертела и его уже тошнит, а ваша его привлекает новизной и совпадением интересов. В таком случае вы сможете уже на старте получить хорошего руководителя отдела продаж, который ускорит ваш рост. Однако такие совпадения единичны.

2) Руководитель отдела продаж готов поработать менеджером самостоятельно, пока не начнет окупать свою должность, создавать капитал для найма менеджеров. Как правило, на такие условия соглашаются менеджеры других компаний, желающие стать руководителем, но в своей компании не имеющие такой возможности. Такие случаи встречаются намного чаще, чем предыдущий.

3) Молодой менеджер хочет набраться опыта, при этом он может быть очень талантливым руководителем, только сам еще не знает об этом. В таком случае вы должны сами увидеть этот потенциал. Однако для этого нужны компетенции, которых у вас может не быть.

При выполнении одного из этих условий, вы смело можете нанимать сначала руководителя отдела продаж. Но все же основная рекомендация для большинства случаев – нанимайте менеджеров.

Глава 7. Когда нанимать менеджеров

В предыдущей главе мы разобрались, что сначала нужно нанимать менеджеров. В этой главе предлагаю вам разобрать, когда и что необходимо сделать до этого.

Первый звонок о том, что стоит задуматься о найме менеджеров – это точка безубыточности. По мере роста количества наших постоянных клиентов мы все более уверенно проходим этот важный рубеж. И с каждым месяцем наша прибыль увеличивается. К точке безубыточности вам нужно прибавить ваши расходы на жизнь (но не желаемые, а фактически минимальные, вы строите бизнес и еще рано наслаждаться деньгами), и тогда мы с вами получим вторую точку, по достижении которой стоит задуматься о найме менеджеров.

Третьим звонком для нас должен стать один из двух моментов. Первый вариант: к точке безубыточности вы прибавляете ваши расходы дважды и в течение двух месяцев легко достигаете этой суммы. Второй вариант: вы с удовольствием взяли бы еще клиентов, но у вас дикая нехватка времени. То есть вы попали в ситуацию, что легко можете увеличить прибыль, но вас ограничивают ваши физические возможности и время. Вы же не можете обслуживать двух клиентов одновременно?

Как только третий звонок прозвенел, самое время нанимать менеджеров. Вполне возможно, что на данном этапе вам будет нужен не менеджер, а помощник, который просто возьмет на себя часть ваших обязанностей и у вас высвободится время. Однако через пару месяцев ситуация повторится. Вообще, не стоит откладывать момент, когда вы наймете менеджеров на работу. Чем быстрее это случится, тем лучше, но не ранее трех звонков.

Прежде чем нанимать менеджеров (о том, как это делать, читайте мою книгу «Best Manager – Лучший руководитель отдела продаж»), нам нужно подготовиться. А именно, вы должны четко понимать, где ваш сотрудник будет сидеть, чем он должен заниматься и что ему для этого потребуется. Бывают такие ситуации, что вы провели собеседования и взяли на работу менеджера, он приходит на работу, и вы начинаете судорожно решать вопрос по оборудованию его рабочего места. Вместо того чтобы менеджер сразу же приступил к обучению и начал вливаться в процесс, вы теряете время, за которое, между прочим, платите. А ведь стоило потратить немного времени заранее, и такой проблемы бы не возникло.

Второй момент, который стоит предусмотреть – подготовить обучение. Очень часто про это забывают вообще, и в итоге весь процесс сводится к попыткам вспомнить что-то важное. Намного лучше, если вы весь процесс продажи разделите на разные этапы и попробуете понять, как научить каждому этапу. Если вы сделаете это заранее, то у менеджера будет гораздо меньше вопросов и паники на начальном этапе работы и он быстрее приступит к выполнению своих обязанностей, а значит, быстрее начнет приносить результат.

Случается так, что владельцы нанимают нескольких менеджеров на работу и бросают их, как котят в воду. Кто выплывет – тот выплывет, а у руководителя нет на них времени. Вы можете воспользоваться таким способом (тем более что в определенной мере он показывает результаты, особенно в холодных продажах), но должны быть готовы к потере репутации и невозможности впоследствии нанимать тех людей, которых хотели бы. А это обязательно произойдет. В процессе такого найма через вашу компанию могут пройти сотни менеджеров, а иногда и тысячи. Они устроятся в другие компании и расскажут своим коллегам о вас. Вы захотите нанять понравившегося вам менеджера или руководителя, а он, только услышав название вашей компании, тут же откажется. Такую ситуацию я встречаю не в первый раз, и у меня у самого в памяти всплывает несколько названий компаний, куда я не пойду работать ни за какие коврижки. Поэтому такие действия вы должны совершать, только обдумав все за и против и быть готовыми принимать такой риск.