Читать онлайн Люди – как ими управлять бесплатно

Очень важное предисловие!

Как и вы, я не люблю читать предисловия и часто их пропускаю. Поэтому в этом предисловии я постараюсь быть максимально кратким и не отнимать ваше время.

Это не научная книжка. Она не родилась в результате исследований или научных экспериментов. Профессиональные психологи наверняка найдут, к чему в ней придраться. Я не профессиональный психолог, за моей спиной только 23 года управленческого опыта и некоторое количество прочитанных книг и статей.

Так получилось, что на первую постоянную работу я вышел в 19 лет, а начальником стал в 22 года, тогда это было просто. Никакого опыта у меня, естественно, не было, и взять его тоже было неоткуда – мое собственное начальство было в лучшем случае на 5 лет меня старше и знало об управлении не больше моего. Следующие 23 года вся моя работа была связана с управлением людьми, которых в какой-то момент было более 3500. Я получил два бизнес-образования, а также хорошие теоретические знания и опыт в области финансов, маркетинга, продаж, логистики и так далее. Но самым сложным было научиться оказывать влияние на людей, тем более что учиться приходилось в основном на собственных ошибках.

Я прошел через все ступени управленческой иерархии и дорос до генерального директора, которым проработал 12 лет. Несколько лет назад я ушел с наемной службы и основал свою консалтинговую компанию, в которой я – единоличный акционер. И пусть у меня не такой большой бизнес, как у некоторых наших клиентов, но, однако, я все равно теперь лучше понимаю, что чувствует предприниматель. Последние несколько лет я также постоянно работаю в советах директоров. Таким образом, я посмотрел на задачу управления людьми со всех возможных точек зрения: и сверху, и снизу, и с середины, и сбоку.

Это, как мне кажется, дает мне право высказываться по этому поводу. И хотя формально наш основной бизнес – это стратегический и управленческий консалтинг, а не лидерство, задачи эффективного управления коллективом всегда будут одними из самых важных в разработке стратегии. До тех пор, пока в компании работает хотя бы один сотрудник, они будут актуальны.

Я очень надеюсь, что сумел поместить в книгу пару идей, которые покажутся вам полезными. И также надеюсь, что с чем-то вы категорически не согласитесь – но это заставит вас усомниться, а из сомнений рождаются новые мысли. Эта книга – результат многолетних размышлений над природой человека и опыта применения мыслей на практике. Как удачного, так и не очень. Прошу относиться к ней именно так. Возможно, некоторые вещи в ней покажутся вам противоречивыми – но человек сам по себе очень противоречивое существо. Разными людьми нужно управлять по-разному. Поколение Z мыслит совершенно иначе, чем моё. Даже одним и тем же человеком утром и вечером нужно управлять по-разному.

Поэтому я не верю в чудодейственные способы мотивации и лидерства. Я верю в то, что задачу управления людьми можно решать всю жизнь, и каждый день будет ставить какие-то новые вызовы. Например, в 2016 году мы запустили небольшой консалтинговый бизнес в Европе, и хоть это и культурно близкая Восточная Европа, и мы выучили язык, порой нам кажется, что мы разговариваем с инопланетянами. Век живи, век учись.

Часть проблем я уже описывал в своем блоге на сайте SapiensConsulting, но большинство глав полностью написаны в процессе работы над книгой. В этой книге нет рецептов и лайфхаков. Есть лишь несколько мыслей и соображений, которые могут показаться вам полезными. Я желаю вам удачи, чем бы вы ни занимались, а также желаю избежать тяжелых ошибок в управлении людьми. И хотя я на самом деле знаю, что вам это не удастся, все равно пожелаю – вам будет приятно, а мне несложно:).

Удачи и приятного чтения!

Святослав Бирюлин

1. Полезны ли книги?

В мире тысячи или, наверное, даже десятки тысяч книг по управлению персоналом. Что неудивительно, ведь еще Питер Друкер говорил, что люди и деньги – это два основных источника ресурсов для бизнеса. Люди приносят идеи и компетенции, которые при помощи денег превращаются в материальные и нематериальные активы. Все остальные ресурсы получаются путем тех или иных комбинаций этих двух. Все главные книги о бизнесе – либо о финансах, либо о людях.

Читать эти книги обязательно нужно. Во многих популярных книгах об управлении персоналом написаны отличные идеи, которые вы сможете использовать в своей работе. Многие книги издаются миллионными тиражами на русском языке, они хорошо раскупаются и, по всей видимости, хотя бы частично прочитываются.

При этом, однако, я в своей жизни встречал лишь несколько (ну, может, несколько десятков) человек, которых я однозначно могу отнести к числу действительно профессиональных руководителей. За свою бытность руководителем и генеральным директором крупных производственных и торговых предприятий (самое большое – с численностью 3600 человек) я принял на работу и уволил сотни топ-менеджеров, и лишь единицы из них были настоящими профи своего дела – с большинством из них я поддерживаю связь и сейчас, когда я уже глубоко внутри собственного консалтингового бизнеса. В жизни я встречался со многими бизнесменами и генеральными директорами, управлявшими крупными компаниями, но лишь у некоторых из них я реально смог чему-то научиться.

Мой собственный опыт эффективного руководства людьми (а я считаю, что кое-что знаю об этом, в противном случае не осмелился бы писать книгу) тоже больше складывался из проб и крайне болезненных ошибок, чем из «книжных» знаний. Почему же так происходит?

Множество книг написаны в США

Нам, либерально настроенным и образованным людям, очень нравится мысль о том, что все люди на земле равны. Мне в том числе. Нас возмущает, когда ту или иную группу людей притесняют лишь за то, что они принадлежат к этой группе, будь то группа, собранная по цвету кожи, месту проживания, разрезу глаз, вероисповеданию, политическим убеждениям. Нам нравится мир, в котором каждый homo sapiens имеет полный набор прав, которыми пользуется в рамках закона. В «Декларации независимости» США, в частности, сказано: «Мы считаем самоочевидными истины, что все люди созданы равными и наделены Творцом определенными неотъемлемыми правами, к числу которых относится право на жизнь, на свободу и на стремление к счастью».

Но равенство прав не означает похожести душ, умов, взглядов, характеров. Как считаю я и как писал Юваль Ной Харари в книге «Sapiens. Краткая история человечества», одной из лучших когда-либо прочитанных мною книг, Творец (если он вообще существует) не создал нас одинаковыми. Равными с точки зрения прав, но не идентичными. Мы все, независимо ни от чего, должны иметь право выражать свои взгляды на выборах, выбирать пол своего партнера, свободно перемещаться по миру. Но эти права еще не делают одинаковыми мужчину и женщину, японца и бразильца, российского программиста и швейцарского часовщика, сербского журналиста и нью-йоркского художника. Бог сделал нас разными, и это хорошо. Конечно, биологически мы почти идентичны, но на наш образ мыслей и поведения слишком сильно повлияли наши родители, общество, культурная среда, в которой мы родились и сформировались. И не только культурная среда страны, но и города, семьи, сообществ, в которых мы выросли. Например, я родился в России, русский язык для меня родной, но далеко не во всяком обществе у себя на родине я чувствую себя комфортно. Скажем, я едва ли испытал бы сильный шок, присутствуя на научном диспуте, но явно чувствовал бы себя крайне неуютно среди футбольных фанатов, огорченных проигрышем любимого клуба.

Но не только каждый отдельный человек отличается от прочих, люди, живущие в разных странах, отличаются различными особенностями. Я категорический противник широких обобщений как негативного характера вроде «все евреи жадные», «все русские алкоголики», «все американцы тупые», так и позитивного, например, «все немцы работящие». Мне довелось пожить, побывать и поработать в разных странах, и я знаю совершенно точно, что в каждой стране (несмотря на то, что ее, как правило, населяют миллионы различных между собой людей) есть свои особенности, в частности – особенности ведения бизнеса и поведения на работе. Вести бизнес с китайцами – не то же самое, что с поляками или немцами. Не в том смысле, что кто-то из них ведет дела «плохо», а кто-то «хорошо», а в том, что они делают это по-разному. К работе они тоже относятся не одинаково.

Когда я, еще молодой генеральный директор, только начал ездить к своим зарубежным поставщикам, меня шокировало поведение рабочих небольшого завода в крошечном чешском городе Опава (по российским меркам это хутор), у которого мы закупали комплектующие. Каждый день, в 8 утра, чистые, бодрые и совершенно трезвые сотрудники офиса и цехов парковали свои «Шкоды» возле здания завода и тут же принимались за работу. Работали они без ненужной суеты и истерик, однако посвящали этому делу ровно положенные восемь часов. Когда я стал спрашивать отцов-основателей, двух предпринимателей «от сохи», каким образом они обеспечивают дисциплину, как борются с опозданиями, воровством, злоупотреблениями, ленью, они таращили на меня глаза и сомневались, что недостаточно хорошо понимают мой английский. Подобные проблемы перед ними просто не стояли, они не знали о том, что где-то на востоке их коллегам приходится ломать голову над тем, как заставить (или «замотивировать») работать людей, получающих зарплату из их же рук. При этом и сами чешские боссы, и их сотрудники вечерами, за кружкой пива, выглядели типичными славянами – общительными, бесшабашными и открытыми. Однако в 8 утра они с серьезными физиономиями уже сидели в офисе. И работали.

У меня были поставщики из польского города (да и город ли это?) Zdunska Vola или из голландского города Enter. В этих городах нет аэропортов и железнодорожных станций, их население уместилось бы в одной московской многоэтажке, а до столиц от них, по местным меркам, как до Сиднея. И тем не менее, в этих компаниях работают высококлассные инженеры и дизайнеры, а созданная ими продукция расходится по всему миру.

Если вы читаете эту книгу на русском языке, я думаю, вы, как и я, не можете себе представить, как можно создать предприятие, создающее уникальные дизайны для тканей в деревне, в трехстах километрах от большого города. Или фирму, за чьи инженерные решения американцы готовы платить миллионы лицензионных отчислений, одиноко стоящую среди полей и лесов, вдали от цивилизации.

Это не означает, что Польша или Голландия лучше. Это означает, что мы живем в странах, жители которых обитают в иных культурных и материальных условиях, руководствуются иными ценностными установками, обладают иными взглядами на жизнь. Это не хорошо, не плохо, это реальность, с которой необходимо считаться. Нечто вроде сибирских морозов и питерской сырости.

Я люблю читать американскую литературу об управлении персоналом. Некоторые книги описывают отношения между подчиненными и начальниками, которые с большим удовольствием выстраивал бы и я сам. Да я и выстраивал когда-то – молодой выпускник MBA, полный свежих идей и иллюзий. Но жизнь жестко скорректировала мои представления об управлении персоналом в здешних широтах, этим опытом я и поделюсь в книге. Конечно, я никогда не верил до конца, что все компании в США устроены как Google или что топ-менеджерами Google движет исключительно человеколюбие. Некоторые вырвавшиеся наружу корпоративные скандалы ясно указывают на то, что и в «державе датской» не одно сплошное благорастворение воздухов, там тоже не ангелы управляют и не агнцы трудятся. Однако в целом работоспособность и ответственность среднестатистического американского трудящегося в среднем, увы, выше, чем в странах бывшего СССР. И опыт, накопленный американскими управленцами, на нашу почву пересаживается не всегда.

Это не означает, что читать зарубежную, в частности, американскую литературу, бесполезно. В чем-то люди из Коннектикута отличаются от людей из Кургана, но в чем-то они и похожи, у хороших американских книг есть чему поучиться, об этом мы будем говорить по ходу книги. Но принимать все написанное в них как руководство к действию нельзя. Если вы читаете эту книгу на русском языке, это означает, что ваши подчиненные либо выросли в СССР, либо были воспитаны людьми, выросшими в СССР. А это, в свою очередь, означает, что вы чаще, чем написано в американских книгах, сталкиваетесь со связанными с этим проблемами. Я не разделяю восторги людей, с нежностью вспоминающих советские времена. Я убежден, что с точки зрения управления персоналом нам досталось крайне тяжелое наследство, изжить которое еще предстоит. Советская система, отрицавшая приоритет личного выбора и личной свободы, сделала миллионы людей в странах, которые она охватывала, безынициативными, ленивыми, равнодушными, лишенными амбиций, инстинктивно не доверяющими никакому начальству. Конечно, таковы далеко не все, и, конечно, и в других странах полно таких людей, а в странах бывшего СССР я видел несколько компаний, в которых трудились если не только, то в основном мотивированные, активные и целеустремленные сотрудники, но таких компаний было очень мало. Хоть у меня и нет точных статистических данных, я убежден, что в странах бывшего СССР качество персонала в среднем ниже, а тяжесть описанных симптомов выше. А значит, американский управленец находится в тепличных, по сравнению с нашими, условиях, и его опыт занимателен, но не вполне применим.

Российские книги

В России есть книги, написанные местными специалистами, и среди них есть много действительно хороших, которые можно и нужно читать. Есть лишь один нюанс – большинство из них написано HR-ами. Профессия HR – одна из самых главных на просторах бывшего СССР. Хорошие работники у нас на вес золота, поэтому хороший специалист по человеческим ресурсам остро необходим любому бизнесу. Но даже если умный и опытный HR напишет мудрую, полезную книгу, в ней будет изложен взгляд HR-а. Если вы управленец, такой взгляд может помочь вам существенно расширить ваши представления о тех, кто каждый день приходит в ваш офис, особенно если раньше они казались вам в основном строчками в зарплатной ведомости. Но HR все равно находится немного «сбоку», для полноты картины вам будет не хватать взгляда управленца, который смотрит на подчиненных под тем же углом, что и вы, сталкивается с теми же проблемами, что и вы. Кто понимает, каких усилий порой стоит не убить подчиненного стулом в разгар совещания. Каких нервов стоит уход верного, ценнейшего сотрудника к прямому конкуренту в разгар сложнейшего проекта. Что чувствует руководитель, когда на его подчиненного, складского работника (стоящего без каски, разумеется, – российский кладовщик бессмертен), медленно падает паллета с подшипниками.

Самое ценное в обучении тяжелой профессии менеджера, управленца (а это отдельная профессия, о чем мы тоже поговорим позже) – это опыт. Собственный опыт – самый ценный, но он медленно накапливается. Наблюдение за работой более опытных и профессиональных коллег или руководителей – еще более классный опыт, он позволяет слегка ускорить собственное обучение и избежать многих ошибок. Хорошие книги – это тоже опыт, опыт автора, который перенес его на бумагу. И в этом смысле самые лучшие книги – написанные опытными местными управленцами. К сожалению, таких книг пока мало, так как местные управленцы еще не достигли возраста мемуаров и пока чаще применяют свои силы и таланты по прямому назначению. Но такие книги есть, и я рекомендую их целенаправленно искать и читать.

Эта книга – попытка создать еще одну такую книгу.

2. Самый главный лайфхак в управлении людьми

Самый главный лайфхак в управлении людьми заключается в том, что никаких лайфхаков в управлении людьми не существует. Если вам такой предлагают – не верьте. Существует множество полезных (и не очень) методик, но техники их применения зависят от конкретного коллектива, которым вы управляете, и от ситуации, в которой вы находитесь. Иными словами, вы можете освоить сотни техник, связанных с управлением персоналом (например, обратная связь, управление по целям, нематериальное стимулирование при помощи конкурсов), но этого недостаточно. Вам нужно быть достаточно опытным, умным и мудрым, чтобы понимать, какую из них уместно и эффективно применить именно в данный момент времени. А это очень и очень непросто.

Почему так происходит? Потому что все люди разные. Этот тезис часто раздражает предпринимателей, которые считают, что все люди одинаковые, просто одни ленивее и глупее других, но они ошибаются. Люди действительно разные.

Если вы руководили стройкой и делали это весьма эффективно, то ваш опыт слабо применим при управлении коллективом программистов. Если вы управляли молодой, амбициозной, креативной командой, ваш опыт и самоуверенность разобьются вдребезги о коллектив управленцев предпенсионного возраста. Прочти вы хоть сотню лучших книг, это слабо поможет вам, если вас перебросят из офиса в Москва-Сити на управление убыточной птицефабрикой на Камчатке.

Как уже говорилось в главе №1, все люди разные. У каждого из них свои интересы, у каждого свой, отличный от вашего бэкграунд. На каждого из них повлияла своя среда, и, если один из них закончил курсы цветоводов-озеленителей в Орске, а другой факультет высшей математики и кибернетики МГУ, у них разные взгляды на множество вопросов. Не существует единого лайфхака по управлению всей этой пестрой публикой.

Представьте себе, что молодого управленца, только что отстроившего полностью автоматизированный завод по производству минеральной ваты в Подмосковье, перебрасывают за выдающиеся заслуги спасать убыточное садоводство в Краснодарском крае. Кого он видит перед собой в комнате для совещаний, когда впервые знакомится с коллективом?

1. Это тоже люди из плоти и крови, но они выросли в несколько иной среде, чем его подмосковные инженеры. Вполне возможно, они родились в небольших станицах, а не внутри Садового кольца.

2. У этих людей другое образование, другой профессиональный опыт и другое окружение, и это имеет большое значение.

3. Эти люди давно работают в своем коллективе (в данном случае в садоводстве), и, раз они еще не разбежались, они освоились во внутреннем микроклимате данной организации. Возможно, им не все нравится в этом микроклимате, но они привыкли к нему и действуют сообразно его неформальным требованиям.

Будет ли прок новоиспеченному начальнику садоводства от опыта, накопленного на заводе? И да, и нет. Зависит от того, как быстро он сможет (и сможет ли) адаптировать свой опыт под новые условия.

В советское время по телевизору показывали очень остроумные, веселые грузинские короткометражки. Сюжет одной из них мне особенно запомнился. Некий путник идет по просторам жаркой Грузии, по пути забредает в некое село и видит, что все сельчане столпились вокруг одного высоченного, сухого, голого дерева. На вершине этого дерева сидит невесть как забравшийся туда человек и орет благим матом, умоляя его снять.

– Что случилось? – спрашивает путник у первого попавшегося селянина.

– Да вот, залез он наверх, а как слезть – не знает. Стоим, не знаем, что делать…

– Не беда! – восклицает путник. – Я знаю, как ему помочь! Несите длинную веревку!

Селяне, воодушевленные тем, что наконец-то кто-то знает, что делать, забегали в поисках веревки, и скоро веревка, прочная и длинная, нашлась.

– Бросай конец ему! – командует путник, указывая пальцем на несчастного на дереве.

Кое-как добрасывают конец веревки жертве, та ловит его, с ужасом глядя выпученными глазами вниз.

– Обвязывайся вокруг пояса! – бодро кричит ему путник.

Несчастный на дереве, извиваясь всем телом и стараясь не свалиться, с трудом обвязывается вокруг талии и непонимающе смотрит вниз. Сельчане пока тоже в легком недоумении, но путник так уверен в себе, что им не приходит в голову сомневаться.

Путник дает другой конец веревки селянам, выстраивает их в цепочку и уверенно командует: «ТЯНИТЕ!»

Те, недолго думая, тянут, несчастный предсказуемо отлепляется от ствола, летит, в соответствии с законами Ньютона, камнем вниз и со всей силы ударяется всем телом о сухую, выжженную жарким грузинским солнцем землю. Испуганные селяне толпятся вокруг него.

– Что же вы наделали!? – едва шепчет он, балансируя между жизнью и смертью.

Селяне в ужасе, как один, медленно поворачиваются к путнику.

– А что, – растерянно оправдывается он. – В другом селе один в колодец упал, так мы его так вытаскивали!!!

Управленец, пытающийся распространить свой предыдущий опыт в совершенно иных условиях, подобен этому путнику. Управление людьми – это отдельная наука, специальность, которой вам придется учиться всю жизнь. Каждый новый коллектив, каждое новое поколение будет если не опрокидывать ваш предыдущий опыт, то существенно его раздвигать, и, независимо от того, насколько вы были успешны ранее, новые управленческие ситуации могут поставить перед вами вопросы, на которые у вас нет ответа.

Более того, плохая новость заключается в том, что даже один и тот же коллектив с годами меняется, и методы, хорошо применимые в нем еще 20 лет назад, сейчас могут не работать. Мы работали с компанией, когда-то созданной голодным студентом, нанявшим на работу несколько таких же жадных до успеха парней. Вместе они создали одну из успешнейших компаний в своей отрасли, перевернувшую рынок своими новаторскими идеями. Но сейчас отец-основатель в основном живет за границей, а его «генералы», давно постаревшие и уставшие от жизни, соглашаясь на словах, что перемены необходимы, внутренне стремятся сохранить статус-кво и тормозят любые мыслимые реформы. Коллектив практически тот же, но люди в нем уже совсем не те.

Хорошая новость заключается в том, что, несмотря ни на что, управленческий опыт имеет свойство накапливаться. Человек, руководивший людьми более 20 лет, быстрее адаптируется в новом коллективе, чем неопытный. Но это происходит не потому, что у него в голове больше «управленческих лайфхаков» или методик, или, во всяком случае, не только поэтому. Просто он как более опытный и мудрый человек уже понимает, что все люди разные, и больше тратит времени на наблюдение за подчиненными и попытки понять их внутренние мотивы и установки, чем на принуждение их к своим, комфортным ему моделям поведения. Он больше слушает, чем говорит, и больше ищет способы использовать сильные стороны коллектива, который ему достался, чем борется со слабыми.

Иными словами, он лучше понимает человеческую природу.

Что такое, в сущности, управление людьми? Это влияние на них с целью побудить их действовать в нужном вам направлении. При этом, если вы не живете в эпоху рабовладельческого строя, у вас крайне мало способов заставить людей делать то, что вы хотите. Они легко могут не подчиниться вашим приказам, написать заявление и уйти, и еще неизвестно, кому от этого будет хуже. И потому формальные рычаги управления, такие как должность, статус, надпись «директор» на двери кабинета, количество звезд на погонах (в гражданском обществе это нужно понимать символически) имеет все меньше и меньше значения. Более того, ситуация ухудшается. Мы, выросшие в СССР, еще привыкли к дисциплине, и подчинение руководству зашито в наше ДНК. Нами было легко руководить. А вот тинейджеры спорят даже в школах с учителями, ставя под сомнение их знания и опыт – нам в их возрасте такое и во сне не приснилось бы. А когда они подрастут, они будут спорить с вами, как с руководством, и ваши крики: «Да кто ты такой, чтобы со мной спорить?!» – не будут производить на них ровно никакого впечатления. «Да кто ты такой, чтобы мною командовать?!» – будут спрашивать они в ответ, ставя подпись под заявлением об уходе.

Однажды я ушел из компании, в которой я собрал одну из лучших в своей карьере команд. Я усиленно насаждал там атмосферу открытого диалога – все директора были со мной на «ты», и мы старались избегать бюрократии везде, где возможно. У меня был небольшой кабинет, и мои подчиненные часто забегали в него посоветоваться или обсудить рабочий вопрос. А на новой работе мне выделили кабинет размером с Дворцовую площадь, одна из моих помощниц (всего их было три) носила мне кофе на золотом подносе, а бумаги на подпись – в красной бархатной папке, с золотыми буквами «Генеральному директору». Тогда я был еще не очень опытным директором, но мне хватило ума сообразить, что любые игры в демократию будут трактованы здесь ровно противоположным образом. В глазах сотрудников директор должен был быть толст, самоуверен и хамоват. Конечно, постепенно мне удалось отчасти сменить местную культуру, но на это ушло много времени.

Искусство управления персоналом нам, к сожалению, придется осваивать всю жизнь, не забывая о том, что вчерашний опыт может быть перечеркнут в новой стране, в новом городе или просто в новой компании.

3. Человек не поддается дрессировке

Кошки не поддаются дрессуре. Так, по крайней мере, уверяют специалисты. Я лично никогда не пытался дрессировать кошек, но пытался дрессировать людей и могу заявить совершенно ответственно, что занятие это абсолютно пустое и бессмысленное. Люди не поддаются дрессировке.

Но как же, спросите вы, Юрий Куклачев создал свой знаменитый театр кошек и много лет выступает с цирковыми номерами, в которых кошки послушно ходят по канату или залезают в картонные домики? Куклачев рассказывал об этом в интервью – он не дрессировал кошек, он наблюдал за ними, выявлял вещи, которые они любят делать, и придумывал вокруг этого цирковые номера. Примерно так же стоит поступать и с людьми.

То, о чем я веду речь в этой главе, может показаться, на первый взгляд, очевидным, и многие опытные управленцы хорошо это знают. Но лично я потратил в ходе своей карьеры много часов на попытки заставить людей действовать так, как им несвойственно, так что, возможно, и вам это покажется полезным.

Важная оговорка, касающаяся не только этой главы, но и всей книги. В ней я не призываю вас стать человеколюбивыми. Чтобы быть хорошим управленцем, не обязательно быть Махатмой Ганди. Лично я абсолютно не против доли здорового цинизма в управлении – мы можем недолюбливать отдельных своих подчиненных, быть не очень высокого мнения об их умственных способностях, но при этом эффективно управлять ими и добиваться результата.

Если вы предприниматель и управленец, что для вас важнее: добиваться результатов или быть в гармонии с окружающими людьми? Если второе, то вам, с моей точки зрения, лучше сменить сферу деятельности. А если первое, то вам придется смириться с мыслью, что кто-то из ваших подчиненных не будет вызывать у вас особого восторга. Если у вас, по классике менеджмента, от 6 до 8 подчиненных, неизбежно кто-то из них будет менее симпатичен. Но вы обязаны тем не менее влиять на них так, чтобы они действовали в ваших интересах.

Другое дело, что управление людьми, один вид которых вызывает у вас депрессию, крайне энергозатратно, и поэтому делать этого все-таки не стоит. Да и с практической точки зрения вы не сможете эффективно оказывать влияние на сотрудника, которого вам хочется удавить. Но в целом нужно привыкнуть к тому, что с некоторыми подчиненными вам будет непросто общаться.

Неопытный руководитель делает больший упор на формальные инструменты управления людьми: приказы, штатное расписание, инструкции. Он пытается втиснуть сотрудников в рамки клеточки оргструктуры, заставить их действовать сообразно инструкциям, написанным для данной должности, но не для данного человека. Такой метод тоже может быть эффективным, но только когда речь идет о низовом персонале, особенно в большой компании. Вы не станете вникать в семейные сложности или личностные особенности каждого кассира, если вы владеете сетью супермаркетов, от них вы будете требовать неукоснительного соблюдения правил и инструкций. Но хорошо понимать на межличностном уровне своих топ-менеджеров вам жизненно необходимо. Вы должны ясно видеть их сильные и слабые стороны, понимать внутренние психологические мотивы их поведения и ставить им задачи, которые не противоречат их жизненным установкам. Еще раз – не из соображений человеколюбия, а ради практической пользы. Если ваш топ-менеджер интроверт, не ставьте ему задач, требующих яркого лидерского поведения, он с ними все равно не справится. А кипучему харизматику бесполезно предлагать возглавить проектный офис – там требуется системность и усидчивость, и эту задачу он гарантированно провалит.

Выдающийся управленец = выдающийся людовед.

Мы будем говорить об этом много на протяжении книги, но, если вы бизнесмен или топ-менеджер, вы должны тратить больше умственной энергии на понимание личностей ваших подчиненных, чем на все прочие вопросы. Ведь бизнес делают люди, и, если вы окружены неправильными, с точки зрения вашей личности и ваших задумок, людей, неважно, каким мощным стратегическим видением вы обладаете. Вы должны знать внутренние мотивы подчиненных, например, что их мотивирует – должность? Бонус? Статус? Личная похвала? Вы должны знать, что у них получается хорошо, а что не очень, – и по возможности поручать им только первое и не поручать второго. Вы должны ясно понимать, что их удерживает в вашей компании, кроме природной инертности. Ведь если это действительно ведущие топ-менеджеры, вы, наверное, не захотите их потерять.

Изучайте своих сотрудников, внимательно наблюдайте за ними и выстраивайте свои «цирковые номера» вокруг их личных особенностей. Задача, поставленная сотруднику, обладающему к этому талантом, будет решена и быстрее, и эффективнее.

4. Все вокруг одинаковые, один я разный

Если у вас есть управленческий стаж, вы уже как минимум несколько раз в жизни сталкивались с ситуацией, когда ваши распоряжения были истолкованы настолько причудливым образом, что вам бы такая интерпретация никогда в жизни не пришла бы в голову. Я тоже несколько раз в жизни, особенно в начале директорской карьеры, хватался за голову, видя последствия действий, которые предприняли мои непосредственные подчиненные, неверно истолковавшие мои слова в указании, данном им по электронной почте или устно.

«Как можно было настолько неверно меня понять?!» – сокрушался я. В тот момент мне казалось, что я окружен недоумками. Хотя на самом деле, кроме себя самого, мне винить было некого.

Однажды я наблюдал (слава богу, со стороны), как предприниматель распекал подчиненного, и не просто подчиненного, а своего ближайшего соратника и зама Вадима. Ранним летним утром они принимали после ремонта новое кафе сети, которое должно было открыться через неделю. Ремонтом руководил Вадим.

– Вадим, я не понимаю, вот это, по-твоему, качество? – возмущался предприниматель, колупая ногтем решетку вытяжки, повешенную, как ему казалось, недостаточно ровно. – А вот это что, качество? – указывал он на контейнер для бумажных полотенец. С моей лично точки зрения контейнер был как контейнер. – Вадим, мы же сто раз с тобой говорили, что у нас в компании должно быть качество. Вот это разве качество? – указывал он на вполне, на мой взгляд, прилично покрашенную стену. По скорее обескураженному, чем виноватому лицу Вадима, было видно, что у того явно иные представления о качестве.

Хочу рассказать уместный управленческий анекдот. Капитан корабля нанял бригаду бродячих цыган покрасить корабль. Те просили дешево, но капитан им инстинктивно не доверял и потому заключил с ними договор, указав в нем, как ему казалось, все важные детали. Подписав договор, он уехал в отпуск.

Когда он вернулся, цыгане предложили ему проверить работу. Подойдя к кораблю с пирса, он поразился качеству работы – судно сверкало свежей ровной белизной. Но когда он обошел корабль с другой стороны, он обнаружил, что ее кисть маляра даже не коснулась – та же старая бурая ржавчина. На его возмущенные крики цыгане спокойно предложили обратиться к договору. «Вот, – сказали они, – тут ясно написано: мы, цыгане, с одной стороны, подрядились покрасить корабль…»

На заре карьеры я тоже был таким руководителем – на лету, в коридоре между делом, в короткой записке или в смс-сообщении отдававшим распоряжения, а потом злившимся, что они выполнены неверно. Однажды я, предчувствуя высокий сезонный спрос на чешские карнизы, отдал распоряжение своему отделу закупок удвоить обычную норму закупки. Что они честно выполнили. Но – карниз не продавался без специальной нижней планки. Для тех, кто собирал и продавал эту систему, слово «карниз» означало комплект «карниз + нижняя планка». Но отдел закупок работал с отдельными артикулами, и для них «карниз» означало просто карниз. А нижняя планка – это нижняя планка. И поэтому ее объем закупок они не удвоили, и сезон мы провалили.

Еще меня очень возмущало, если сотрудники в сложных, непредвиденных ситуациях поступали не так, как поступил бы я сам, окажись я на их месте. Путь решения проблемы, который избрал бы я, казался мне вполне естественным и единственно возможным, однако люди почему-то действовали иначе. Лишь после многих бесед с людьми в попытке докопаться до истины, до понимания, что именно ими двигало при принятии тех или иных решений, до меня постепенно дошло, что у каждого человека в голове существует собственная система координат, отличная от моей.

Человеку вообще свойственно пребывать в убеждении, что все люди вокруг него такие же, как он сам, только не такие совершенные. Ему, особенно по неопытности, кажется, что у окружающих его людей в голове разыгрывается примерно такой же спектакль, как у него самого. И потому он ожидает от окружающих людей поведения, предусмотренного их ролями в пьесе, которая, однако, написана исключительно для него и разыгрывается в отдельно взятом театре, существующем в его голове. Так обычно распадаются браки: вступив в него, мы «пишем» для супруга или супруги «роль», но у них в головах разыгрываются собственные спектакли, где у них свои роли (главные). Хуже того, для нас там тоже написаны роли, и наши спутники жизни хотят, чтобы мы играли их в строгом соответствии с их сценарием, а не так, как нам хочется. Если роли вступают в затяжной конфликт, взаимоотношения либо прекращаются, либо становятся едва переносимыми и поддерживаются лишь искусственно. По аналогичному сценарию разворачиваются конфликты между родителями и детьми: родители пишут для детей воображаемую роль, которую те отказываются исполнять.

Опытный и мудрый руководитель понимает, что в голове каждого его подчиненного разыгрывается собственная драма: со своими героями и злодеями, принцессами и драконами, принцами и нищими. И если он хочет войти в эту драму в качестве одного из главных действующих лиц, ему (да-да, именно ему) придется приложить некоторые усилия, постаравшись донести до подчиненного свои мысли, идеи, ожидания и требования на понятном тому языке.

На этом месте начальники часто перебивают меня возмущенными вопросами: как это так? Это мы должны подстраиваться под подчиненных? Нам кажется, что это они должны подстраиваться под нас, раз мы платим им деньги, разве нет? Разве Стив Джобс подстраивался под подчиненных?

Давайте посмотрим на этот вопрос с практической точки зрения. Вы – руководитель, ваша задача – выполнить проект, развить бизнес, запустить успешный стартап. Вы не сделаете это в одиночку, вас окружают люди, которые делают этот проект вместе с вами. Вы спесиво отказываетесь от попыток строить диалоги с ними на понятном им языке и требуете от них, чтобы они подстраивались под вас. На практике это означает, что по выражению ваших глаз, по вашим коротким электронным письмам (а мы не любим писать письма, это медленно и сложно, и потому мы максимально стараемся сократить текст, всегда в ущерб содержанию), по обрывкам фраз они обязаны мысленно воссоздать картину, творящуюся у вас в голове, а потом воплотить ее в реальность.

Проблема в том, что большинство из них не столько не захотят, сколько не смогут этого сделать, и их работа превратится в сущий кошмар. Они будут пытаться угадать ваши ожидания и часто будут ошибаться, чем вызовут ваш гнев. Ваш гнев заставит их нервничать, от этого число ошибок при отгадывании только возрастет, и все пойдет по дурному замкнутому кругу.

Я знаю, о чем говорю – мне довелось недолго (по счастью) поработать у сумасбродного предпринимателя, который искренне верил, что один знает, как правильно нужно вести дела, но принципиально отказывался делиться своим пониманием с коллективом. Он был искренне убежден, что подчиненные должны сами прийти к мыслям, идентичным его собственным, и хранил каменное молчание при попытке напрямую спросить его, чего он ждет. В буквальном смысле – не отвечая на электронные письма. При этом если подчиненные не угадывали (что обычно и случалось), он хорошо умел превратить их жизнь в сущий кошмар. Подолгу у него не работал почти никто – кроме бесхребетных существ, которые небезосновательно полагали, что за пределами его компании они тем более никому не будут нужны.

Если вам нужно завершить проект, развить или создать бизнес, но вы отказываетесь делиться своим видением с подчиненными, вы не добьетесь успеха. То же самое произойдет, если вы делитесь с ними, но лишь на понятном вам одному наречии. Если ваша гордыня не позволяет вам выучить понятный сотрудникам язык, вы вряд ли чего-то добьетесь. Руководство – это не только статус, регалии, личный секретарь и высокий доход, это тяжелая работа, 90% которой уходит на то, чтобы выстроить диалог со своими подчиненными. Если вы завалите проект, не создадите или не разовьете бизнес, никто не примет в качестве оправдания объяснение, что ваши подчиненные отказались учить ваш язык.

Чтобы лучше проиллюстрировать проблему, приведу краткую выдержку из теории информации, точнее, из книги о теории знаковых систем Юрия Лотмана. В ней, в частности, описан механизм передачи информации от человека к человеку, который я тут приведу в сильно упрощенном виде.

Когда вы думаете какую-либо мысль, эта мысль не облечена в слова ни на каком языке. Это набор электронных импульсов в вашем мозгу, которые вы в лучшем случае визуализируете в качестве образов, но никак не слов. И только когда вам нужно поделиться своей мыслью с кем-то, вы начинаете использовать язык. Язык – не инструмент мышления, а лишь способ коммуникации. Язык – не что иное, как код, способ закодировать сложную и многогранную мысль при помощи слов. Известно, что вербально, словами, мы передаем лишь небольшую часть информации. Поэтому личные совещания или видеосовещания по скайпу лучше телефонного разговора или переписки – мы должны видеть собеседника, наша система общения была придумана природой задолго до изобретения телефона или WhatsApp. Плохая новость, однако, заключается в том, что при кодировании информации из мозга в слова мы теряем огромный пласт информации. Любая языковая система на свете беднее, чем наши мысли. Мы остро чувствуем это в моменты, когда ощущаем собственную неспособность выразить словами то, что творится у нас на душе. Но даже когда мы говорим о таких прозаических вещах, как бюджет или план мероприятий на неделю, мы все равно спотыкаемся о скудость нашего языка.