Читать онлайн «Переговорные практики. Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера». бесплатно

«Переговорные практики. Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера».

Об авторе.

Рис.13 «Переговорные практики. Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера».

Мурад Камалов – практикующий бизнес – тренер, коуч. По образованию врач, живет в Москве.

В качестве тренера в период с 2006 г. реализовал более 400 открытых и корпоративных обучающих проектов. Специализируется в направлениях: Переговоры, Управление поведением, Мотивация, Руководство командой, Мастерство выступлени и других.

Им написаны книги: «Результативное поведение» (2001 г.), «Турбо – менеджмент» (2003 г.). «Врач и пациент. Техники общения и влияния» (2020г.), «Селфбилдинг. Как справиться с выученной беспомощностью и работать с телом, мотивацией и сознанием в зрелом возрасте» (2022г).

Сочетание практического бизнес-опыта, многолетней тренерской практики, глубокого понимания человеческой психологии позволяет рекомендовать книгу «Переговорные практики» для широкого круга читателей.

Она будет интересна руководителям различного уровня, менеджерам по продажам и работе с клиентами, специалистам по обучению персонала.

Контакты с автором: [email protected]

«Переговорные практики.

Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера».

С иллюстрациями.

К читателям.

Наши возможности в реальной жизни ограничены. Очень небольшое число людей добивается заметных успехов ценой значительных усилий. Это относится и к физическому совершенству и к интеллектуальным достижениям. Подавляющее большинство из нас – обычные люди. Второй закон термодинамики не позволяет всем обладать выдающимися способностями. Еще меньшее число людей умеют использовать свои способности хотя бы на треть.

Умение вести переговоры, общаться с определенными намерениями – уникальное, на мой взгляд, исключение из этого правила. Уверен, не нужны титанические усилия для того, чтобы научиться вести переговоры.

Главное – понимание, что это вам действительно необходимо, постоянное стремление нарабатывать переговорный опыт и несколько хороших книг. Если мою книгу вы включите в такой список, сочту свою цель достигнутой.

Предисловие.

Сразу определитесь, чего вы ждете от книги. Если вы надеетесь стать заслуженным мастером переговорной борьбы сразу после ее прочтения – это ошибка. Отчетливая перспектива есть у того, кто уже знает, что имеет свои сильные и слабые стороны. Кто понимает, что запредельные возможности и 100% результаты в любых переговорах – фикция. Кто готов не ограничиться прочтением этой и других книг и готов работать над собой, извлекая опыт как из успехов, так из неудач.

Антропологи, специалисты по палеопсихологии, предложили интересную гипотезу относительно происхождения человеческой речи. Вместо привычного мнения о том, что речь появилась вследствие необходимости вести совместные действия на охоте и в борьбе с чуждыми стадами себе подобных, они утверждают иное. Речь, говорят они, появилась внутри стада среди особей, страдавших от жестокостей так называемых «забияк». Забияки – драчуны – это такие человекоподобные, которые, будучи в меньшинстве, подавляли и жестоко обижали всех остальных. При этом все остальные ничего не могли поделать, поскольку были разобщены и растеряны. Они не могли действовать сообща, отсутствовала система коммуникации. Как только «униженные и оскорбленные» освоили примитивную систему общения, они первым делом договорились о главном и расправились с «забияками».

Значит, переговорный навык – первая ступень к свободе. И этот навык нужен вам настолько, насколько вы слабы. Не пугайтесь этого слова. Слабость – не упрек и не порок. Просто именно в этой ситуации вы оказались с меньшими возможностями, чем ваш оппонент. Если бы вы обладали силой, как те «забияки», зачем вам умение вести переговоры? И способность эта идет от издавна осознанной необходимости выживать и развиваться во враждебном окружении.

Поэтому вашим первым шагом должно быть признание, что вам не хватает свободы в деловом общении. Не хватает внутренней свободы ( уверенность в своих знаниях, профессионализме, понимании ситуации и т.д.) и внешней ( разумная раскованность, взвешенная невербалика, поставленная речь). С помощью книги вы можете (если захотите) приблизиться к этой свободе профессионального переговорщика.

Как – то я проводил тренинг по навыкам коммерческих переговоров в одном сибирском городе. Участниками тренинга были молодые специалисты по продажам довольно крупной национальной инжиниринговой компании. У одного из участников был отчетливо заметен небольшой дефект речи. И он мешал ему чувствовать себя уверенно и непринужденно. Кроме того, словарный запас его также явно нуждался в расширении. Но его стремление получить максимум от этого тренинга плюс поддержка тренера помогли ему уже во второй день самостоятельно сделать неплохую презентацию. Ничего выдающегося, но для него – настоящее достижение.

Спустя несколько месяцев, просматривая ссылку «Мурад Камалов» в одном из ресурсов я нашел упоминание своего имени в размещенном на сайте вакансий резюме этого самого участника. В графе «обучение» он упоминал мой прошлогодний тренинг. Но не это меня приятно удивило. А то, что его ожидания по зарплате были довольно высокими. Значит, он обрел достаточную уверенность в себе, чтобы продвигать себя на рынке как ценного профессионала. Не думаю, что это только благодаря тренингу. Скорее всего, тренинг просто помог найти недостающий ресурс для развития и профессионального роста. И это хорошо.

Раздел 1 . Общая практика переговоров. Базовые переговорные техники.

1.1. Переговорные позиции и стратегии.

Стратегии поведения во взаимоотношениях с себе подобными формировались на протяжении всей эволюции вида. Посмотрим на эволюционное древо c точки зрения выбора возможных вариантов поведения. Мы увидим, что не так далеко ушли от примитивных моллюсков, разница всего в 3 – 4 ветки. Я не говорю уже о первых млекопитающих. Подчеркну, речь идет именно о базовых вариантах поведения, – разнообразие нюансов и деталей – безусловно, наше с вами достижение.

Поэтому не вызывает удивления тот факт, что базовые переговорные позиции, которые мы выбираем и стратегии, которые мы реализуем, сложились несколько миллионов лет назад. Они являются таким же нашим непреложным эволюционным достоянием, как замкнутая система кровообращения и рефлекторная дуга.

Реакцией на себе подобного может быть:

агрессия – он наверняка хочет отнять мою пищу, мою пещеру, мою самку и т.д.

сотрудничество – вместе мы сможем отбиться от опасных хищников и чужаков, готовых отнять нашу пищу, наши пещеры, наших самок…

подчинение – он сильнее – придется мне отдать ему свою пищу, свою пещеру, а может и свою самку.

избегание – неизвестно, что от него ждать, надо держаться от него подальше и не предлагать ему свою пищу, звать в свою пещеру, знакомить со своей самкой…

Собственно говоря, этим набором реакций мы исчерпываем стратегии поведения не только отдельных индивидов, но и социальных групп, а также народов и наций…

Нет стратегий хороших и плохих, есть определенные интересы, ресурсы и ситуации. Именно сочетанием интересов, ресурсов и ситуаций и определяется выбор стратегии поведения.

В условиях коммерческих переговоров мы также можем увидеть только четыре основных стратегических позиции.

Опыт показывает, что большинство переговорщиков выбирает позицию на основании предшествующего опыта и интуиции. Гораздо реже это выбор осознанный. И переговорная практика подтверждает это предположение. Общение с большим числом коммерческих переговорщиков дает мне основания утверждать, что большинство декларирует одну стратегию, а на практике реализует другую.

Классический пример (на самом деле их множество) – работа с просроченной задолженностью. Обычно три переговорщика из пяти ведут переговоры со стратегической позиции уступки (применяя соответствующие инструменты), обращаясь фактически с ПРОСЬБОЙ (уговоры) выполнить свои обязательства, нежели с ПРЕДЛОЖЕНИЕМ (компромисс, сотрудничество), или ТРЕБОВАНИЕМ (доминирование) сделать это.

Закономерно спросить: с какой стати тот, кто уже забрал вашу пищу, занял вашу пещеру и … общается с вашей подругой, добровольно и по вашей просьбе вернет вам все это?

Итак, если вы делаете выбор в отношении своей стратегической позиции – реализуйте именно ее.

Основное возражение, с которым приходится иметь дело – необходимость сохранить партнерские отношения в условиях жесткой конкуренции. Действительно, в триаде интересы-ресурсы-ситуация именно последний компонент может сбить вас с толку. Интересы свои мы осознаем, ресурсами (формальные, юридические основания) располагаем, а вот ситуация на рынке непростая.

Это важный момент – если мы сформулировали ЦЕЛЬ переговоров по долгу – получить свои деньги, именно этой цели мы должны добиваться! Сохранение отношений – это фактор влияния на тактику поведения (корректность, уважительность, вежливость), но он никак не отрицает инструмента реализации стратегии доминирования – требования.

Если же мы подменяем тактикой стратегию, то начинаем просить, а не требовать. В нашем партнере сразу же срабатывает эволюционный механизм (он просит, значит, он слаб, не отдам ему пищу, пещеру, да и самку тоже!).

При этом стратегия доминирования далеко не основная в коммерческих отношениях. Например, стратегия компромисса, сотрудничества, и тех же уступок – нормальная переговорная практика. Главное, чтобы она была осознанной, основанной на ваших ресурсах, обоюдных интересах и конкретной ситуации.

Мы еще неоднократно будем обращаться к теме переговорных стратегий. Здесь осталось, пожалуй, проиллюстрировать обучающий компонент к этой теме.

Переговорные позиции и стратегии.

Техника.

Мы уже видели, что каждой стратегической позиции (далее – стратегии) должен соответствовать «набор» оснований: интересы – ресурсы (возможности) – ситуация.

Рассмотрим это в отношении каждой стратегии подробнее.

Коммерческие интересы определяют вашу стратегию настолько, насколько вы сами можете их (интересы) сформулировать. Возможно, это покажется странным, но менеджеры по продажам нечасто готовы сформулировать те интересы, которые они преследуют на переговорах. Проводя т.н. «полевое сопровождение», или «двойные» и «тройные» визиты с коммерческими представителями и их менеджерами, я чаще всего слышу, что целью встречи является «озвучивание» неких предложений.

Это словечко – «озвучивание» настолько плотно вошло в лексикон, что пора с ним разобраться. Что оно означает? А только то, что коммерческий представитель независимо от уровня компетенций и статуса ВОСПРОИЗВОДИТ сформулированное его руководством коммерческое предложение. И все… То факт, что с ним надо работать, готовить ответы на возражения, искать дополнительные аргументы, т.е. собственно вести переговоры, во внимание не принимается.

Именно поэтому после «озвучивания» наш представитель не знает, что ему делать дальше. Он воспроизвел сообщение и иссяк. При этом главное начинается как после этого самого воспроизведения. Обсуждение, дискуссия, уточнение ожиданий и потребностей, коррекция предложения – это отдается на откуп интуиции и везению переговорщика…

Интересы – то, что мы хотим СОЗДАТЬ вместе с потенциальным партнером. Это живая, подвижная конструкция. Механическое воспроизведение тут не сработает. Именно осознанный «проговор» вместе с непосредственным руководителем коммерческих интересов ДО переговоров создает уверенность у переговорщика и помогает ему сделать свое предложение осознанным и убедительным

Ресурсы переговорщика – это все возможности, которые он может использовать. Здесь также встречается немало ошибок. Наиболее распространенная – незнание переговорщиком границ своих полномочий, пределов маневра, который он может совершать в ходе переговоров.

Общение с представителями групп переговорщиков неоднократно подтверждало это мнение. Я был приглашен в состав группы по переговорам крупного иностранного производителя (сегмент FMCG) с представителями национального дистрибьютора этой самой продукции. Статус участников был достаточно высоким. При этом на предварительной встрече внутри команды от производителя говорили о чем угодно, только не о том, до каких границ он может дойти в целях компромисса. Не распределили между членами команды функции.

В результате практически сразу инициативу взял на себя руководитель, который, собственно, и вел переговоры. Для других членов команды эта ситуация была привычна, они на протяжении полутора часов обменивались короткими репликами, дожидаясь когда закончится диалог 2-х человек из 7 участвовавших во встрече.

Все, что необходимо было сделать ДО переговоров, делалось «на ощупь» во время их проведения. Результат – понадобились неоднократные повторные встречи участников встречи и неоднократная коррекция позиции, которая изменилась почти до неузнаваемости по сравнению со стартовой.

Вывод для руководителей. Вы либо доверяете своим переговорщикам и объясняете им, что можно и что нельзя и почему, либо все делаете сами. Но тогда откуда вы возьмете профессиональных и мотивированных сотрудников?

Следующий компонент стратегической подготовки – анализ ситуации.

Здесь может помочь интерпретация так называемой матрицы позитивности, или система анализа отношений «Я – Ты». Она построена на принципах транзактного анализ психолога Эрика Берна. Мы еще обратимся к нему в разделе, посвященном презентационному поведении.

Начнем с того, что каждый из нас может находиться в двух основных состояниях «+» и «-«, т.е. плюс и минус. Я – плюс, значит я силен, уверен в себе, компетентен, профессионален, открыт, самодостаточен и т.д. Минус, значит мне не по себе, я слаб, зависим, неуверен в себе, недостаточно компетентен и профессионален, не готов к действию и т.д.

Соответственно, и «Ты» можешь находиться в этих двух основных состояниях.

Предположим, что «Я» имею отношения с неким «Ты».

Отношения выразим в виде двух взаимно перпендикулярных отрезков – вертикального (ось Я), и горизонтального ( ось Ты). Естественным образом получается, что во взаимных отношениях мы можем находиться в 4-х основных позициях (полях).

Доминирование Я+

Ты -

Компромисс

Конфликт Ты +

Избегание

Я-

Уступка

Поле Я+ ТЫ-, т.е., я плюс, ты – минус. Эта ситуация соответствует переговорной стратегии доминирования. Инструментами такой стратегии будут: давление, принуждение, требование, в более мягкой форме – указание, распоряжение. Вообще, с доминированием интересно. Если кто-то доминирует, то не замечает этого до тех пор, пока ему не дадут соответствующую обратную связь. Доминирование наиболее трудноуправлямая позиция – часто можно видеть, что доминирующий заходит слишком далеко.

Доминирование не всегда означает грубость, неприкрытое давление, жесткое требование. Форма реализации такой стратегии может быть самой различной. Она будет определяться уровнем интеллекта, воспитания и социальной нишей, занимаемой партнером. Важно, что он уверен в своем превосходстве ( Он+ , Вы-) и поэтому стремится к максимизации своей выгоды в ситуации. Есть такие переговорщики (менеджмент крупных компаний, в т.ч. и менеджеры, занимающие средние позиции), которые никакой иной стратегии практически не применяют.

Положение монополиста позволяет им «выдавливать» из партнеров максимум по условиям. Они не испытывают страха перед вашим отказом, т.к. уверены, что вы в очереди на заключение контракта – далеко не последние. Поэтому ваша готовность к давлению в первой трети переговоров особенно помогает выдержать этот натиск и только после относительного «выравнивания» тона переговоров переходить к обсуждению конкретных условий.

Здесь есть сложность. Вам обычно сразу «выкатывают» набор требований, которым вы должны соответствовать. В этот момент важно суметь задать содержательный открытый вопрос (см. ниже) и проявить внимание к ответу. Поможет также обратная связь партнеру по его высказываниям. Эти техники (см. ниже) помогут вам выровнять общение и не играть в одни ворота (уточню – ворота ваши) с доминирующим собеседником.

Мой опыт общения с представителями как продавца (поставщик продукции для розничной сети), так и покупателя (менеджеры по закупкам, руководители товарных категорий) говорит о том, что люди по обе стороны «прилавка» совершают схожие ошибки. Продавцы обычно сразу выходят на монолог и расписывают все свои преимущества. Закупщики поначалу терпеливо ждут, когда придет их время, потом не выдерживают и начинают «опускать» (это их термин) продавцов до предела. Обе стороны стараются «победить», но расстаются неудовлетворенными. Т.е., чем больше продавец говорит о себе и своем предложении, тем больше напрягает покупателя. Такие простые приемы диалога как пауза, открытый вопрос встречаются редко. И тот, кто их применяет, оказывается в реальном переговорном выигрыше.

Поле Я – Ты – , т.е. я минус, ты – минус.

Эта ситуация взаимного Избегания. У нас нет ничего, что было бы интересно другому. Дефицит ресурсов и отсутствие интересов. Как ни странно, переговоры в таком поле имеют место довольно часто. Достаточно сказать, что анализ тех же клиентских баз в отделах продаж выявляет высокий уровень «зашлакованности» этих самых баз непонятными клиентами с низкими оборотами, с проблемами в оплате, без отчетливых перспектив…

При этом менеджеры тратят уйму времени на общение с такими клиентами. Понятно, что они соблюдают некий бизнес-ритуал, ведут формальные переговоры, «озвучивают», свои предложения… Но фактический КПД таких переговоров оказывается крайне низким в сравнении с затраченными усилиями.

При этом никакого парадокса здесь нет. Вроде бы наш менеджер старается работать с клиентом. Но реально они друг друга избегают – основы – то для взаимодействия нет.

Поле Я – Ты +, т.е. я минус, а ты плюс. Это когда я вынужден идти на Уступки, я слаб, а ты силен, если совсем просто. Непросто здесь то, что на словах никто не видит и не признает себя в такой позиции. И это понятно.

Тонкость в том, что сама позиция вполне себе жизнеспособная и для нее есть место. Важно, что место это и заодно время для ее реализации надо уметь выбрать осознанно. Например, признать свою слабость в ситуации очевидного дефицита ресурсов. При этом вы выигрываете время и стремитесь переместиться в более выгодную позицию, например, компромисса.

Поле Я+, Ты+. Это переговорная позиция Компромисса и одновременно – поле потенциального Конфликта.

Нет смысла подсчитывать баланс взаимных уступок и сводить все к арифметике выгод. Компромиссная позиция определяется в гораздо большей степени способностью партнеров к общению и применению инструмента договора (торга) в своих интересах. На мой взгляд, способность вести переговоры сама по себе определяется наличием соответствующего врожденного потенциала.

Иными словами, бог с ней, с пищей – пусть забирает, но оставит мне пещеру и маску. Кстати, взамен я потребую еще и ту здоровенную палку с сучком на верхушке…

В рамках данной работы мы не можем влезать в гормональные, гендерные и прочие дебри. Действительно, уровень андрогенов может определять поведение в кризисных ситуациях, предопределяя склонность к агрессии в отношении к собеседнику – жертве… Но поведенческий анализ, которым мы занимаемся, рассматривает переговорщиков все-таки с социальной точки зрения.

Что же касается переговоров, то на более тонком уровне можно наблюдать, что собеседники, находящиеся в позиции Я+ делают выбор в пользу компромисса, либо конфликта с равным себе по силе партнером на основании нескольких причин. Я заметил, что те, кто выбирает конфликт, именно его и выбирают, независимо от ситуации. Равно как и те, кто выбирает компромисс.

Т.е. состояние Я+ может приводить как к договоренности между сторонами, так и к конфликту между ними.

Переговорные позиции и стратегии.

Тренинг.

Собственно, тренинг по этой теме – сами переговоры с анализом переговорных позиций. При этом участники должны обращать внимание на все проявления поведения партнеров – при этом ведущий (тренер) фиксирует ключевые моменты в процессе переговоров. Это можно делать как с помощью флипчарта, так и с помощью видеоанализа. Последний мы по понятным причинам привести не сможем, а вот о работе с флипчартом поговорим подробнее.

Для того, чтобы участники обучения уяснили себе особенности проявления всех четырех позиций хорошо помогает упражнение «Расскажите сказку».

На фото пусть и с некоторым усилием можно рассмотреть названия персонажей сказок, которые обычно выбирают участники для инсценировки. Опыт работы с большим количеством групп позволяет привести такой список регулярно воспроизводимых сюжетов: Колобок, Сказка о рыбаке и рыбке, Волк и семеро козлят, Ворона и Лиса, Теремок, Вершки и корешки.

Рис.6 «Переговорные практики. Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера».

Ведущий (тренер) предлагает участникам проанализировать действия персонажей (группа к этому времени хорошо разогрелась) с точки зрения переговорных позиций.

Эти результаты фиксируются на флипчарте в произвольной форме – главное, в чем должны убедиться участники – все разнообразие их действий можно уложить в те самые четыре стратегии.

Один из выводов, которые могут сделать участники – те персонажи, которые отчетливо осознают свои интересы, используют для этого переговорные инструменты, не меняют свои цели и стратегию на протяжении переговоров – достигают результата.

В качестве примера можно привести анализ сказки Колобок…

Этот самый Колобок вначале довольно уверенно декларировал свой Я+. Сумел и от бабушки и от дедушки уйти и уверенно уходит и от Зайца и о Волка и от Медведя… При этом он осознает свою силу (Я – Колобок, Колобок!), свои ресурсы ( по амбарам метен, по сусекам метен…), свои интересы ( …и от тебя уйду!)

И это торжество Победителя (Я +) продолжается вплоть до встречи с Лисой. Лиса, между тем, очевидно осознает и свою силу и свои интересы. И хотя она про них не говорит, но чувствуем, что по части мотивации она даст Колобку сто очков вперед. Так оно и вышло.

Важная деталь – Колобок, уступив ее просьбе спеть песенку повторно, впервые изменил свою стратегию (вместо того, чтобы снова уйти, он дает выход своему тщеславию и идет на компромисс с агрессором), а Лиса реализовала свою (Я+, Ты -) до конца…

Таким образом, мы вновь убедились, что стратегические позиции существуют независимо от того, кто в переговорах участвует. Надо только их увидеть.

Что касается способности участников увидеть ситуацию и проанализировать ее – это вполне и по силам. На фото участница работает с матрицей с точки зрения перемещения переговоров из одного поля в другое.

Рис.1 «Переговорные практики. Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера».

Мы видим, что перемещение, например, сразу из поля Я-, Ты- в поле Я+, Ты+ невозможно, слишком велик разрыв. Вначале мы сами должны увидеть свои возможности, инструменты, мотивацию, получить свой «+», затем смотреть к чему готов наш партнер. Вполне возможно, что благодаря нашей проактивной позиции и открытым вопросам он также сможет перейти в более продуктивную позицию.

Причем, обсуждение этой темы должно быть основано на конкретных примерах из бизнеса участников. Разумеется, после сказочных персонажей наступает очередь реальных ситуаций.

Раздел 1 . Общая практика переговоров. Базовые переговорные техники.

1.2.Техники вопросов.

Техника: Отстраняйтесь, выходите за рамки ситуации. Мы спрашиваем кого-либо о чем-либо, думая только о себе. Мы всецело заняты своими мыслями и эмоциями, от которых этот самый вопрос родился. В этот момент мы упускаем ценную возможность получить информацию о состоянии собеседника из первых рук – от него самого. Задавая вопрос лучше «отодвинуться» в сторону от ситуации насколько это возможно.

Посмотрите на фото. Участники переговоров находятся в различных состояниях. Но это становится очевидно, если наблюдаете за ними, вне самого переговорного поля. Находясь внутри, вы слишком поглощены проблемой и своими переживаниями по поводу их исхода. Особенно это важно в случаях, когда вы имеете дело с несколькими участниками, а не только со своим визави. Отслеживать их поведение, реакции, невербальные сигналы – труд непростой.

Рис.17 «Переговорные практики. Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера».

И не всегда это нужно. Но если динамика переговоров возрастает, и вы приближаетесь к предконфликтной ситуации – здесь ваше внимание ценится выше. Тем более, если вовремя заданный открытый вопрос может снять нарастающее напряжение и заменить очередной «весомый» аргумент. В разделе, посвященном работе с сопротивлением, мы подробнее разберем, как неверно выбранные аргументы не помогают успешному проведению переговоров, а лишь подливают масла в огонь разгорающегося спора.

Вернемся к фото. Кто бы ни был на фото – один из них – это вы. Если вы начнете тренироваться выходить за пределы переговорного поля, вы сможете управлять своим эмоциональным состоянием все более успешно. Тогда и вопросы окажутся естественным продолжением деловой беседы, а не «инородным» телом в диалоге.

Выход за рамки позволяет не только снизить собственное напряжение, но и естественным образом продемонстрировать партнеру, что вы заинтересованы в результате не более, чем это необходимо с профессиональной точки зрения. Во всяком случае, подписываться кровью вы не намерены. Для вас эти переговоры – часть дела, но не жизни.

Выход за рамки технически осуществляется через представление себя вне переговорного поля, причем вы располагаетесь выше и немного в стороне. Представляя себя и участников с этой позиции, вы заметно успокаиваетесь, начинаете слышать только значимые вещи, улавливаете общий ход дискуссии более верно.

Как понять, насколько для вас важно умение отстраняться? Это можно установить, вспомнив свое поведение в нервирующих ситуациях на городских улицах. Удается ли вам контролировать свои эмоции, или каждый дорожный хулиган вызывает у вас приступ ненависти ко всему человечеству? Если развитие ситуации никак не зависит от ваших действий, а переживания мешают действовать спокойно – это повод для того, чтобы отстраняться. Поднимайтесь вверх и в сторону, рассмотрите происходящее под разными углами. И чем выше будет ваша точка осмотра – тем спокойнее вы будете воспринимать происходящее внизу.

Представьте себе, что все, кто стоит в городской «пробке», или медленно ползет, раздражая любым маневром таких же как он бедолаг, слышат все ругательства и проклятия в свой адрес. К концу поездки каждый из нас приезжал бы на работу (домой), «обвешанный» десяткам, если не сотнями оскорблений. То есть мы просто не слышим их все и пока еще не рехнулись от всеобщей ненависти. Так почему бы не отстранится до конца от происходящего и не сбросить с себя остатки этого ментального мусора?

Техники вопросов.

Тренинг.

Соберите как можно больше фотографий, где вы – участник некоего действия. Вспомните свое состояние в эти моменты, вспомните состояния других участников. Спроецируйте события, изображенные на фото на сегодняшний день. Насколько сегодня важны они с практической точки зрения? Насколько они определяют вашу жизнь сегодня? Выразите это влияние в процентах, хотя бы приблизительно. Скорее всего, вы увидите, что значение тех «переговоров» приближается если не нулю, но не превышает минимальных значений.

Важно учесть, что я имею в виду не сами события (если это фото со свадьбы, например), а ваши разговоры и обсуждения во время этих самых событий. А ведь вы горячились, спорили, доказывали… Впрочем, я не буду влезать в события вашей личной жизни и ваше к ним отношение. Дело в том, что фото с деловых переговоров у вас вряд ли в избытке, поэтому приходится довольствоваться тем, что есть…

Теперь попробуйте с этой дистанции сказать что-то похожее, соответствующее той ситуации. Вероятнее всего, у вас получится спокойнее и убедительнее! И не мудрено, вы – то теперь все знаете…

Именно поэтому сформулируйте вопросы, которые ТОГДА и нужно было бы задать – чтобы все было хорошо. И скорее всего, вопросы эти, независимо от ситуаций окажутся открытыми, предполагающими в ответ объяснение, рассказ, высказывание. А не простое Да – Нет.

В итоге мы можем сделать 2 вывода.

Первый. Выход «за рамки», разумная отстраненность полезна, т.к. позволяет снизить собственное напряжение и обеспокоенность результатом. Увидеть все происходящее, как с пространственной, так и с временной дистанции.

Второй. Открытые вопросы – источник реальной информации для принятия решений.

Вопросы и переговорные позиции.

Техника.

Надо признать – все больше специалистов по переговорам получают навыки на специальных тренингах. При этом у меня как у тренера есть возможность наблюдать в учебных группах за действиями участников. Вывод, который я делаю раз за разом – знания у многих живут своей жизнью, а на практике большинство действует с точки зрения «здравого смысла», интуиции, настроения и т.д. Способность сформулировать уместный вопрос и дать партнеру возможность на него ответить беспрепятственно – навык все еще редкий и оттого пропорционально ценный и эффективный.

Представьте, что ваш вопрос может повлиять на собеседника очень по-разному. Например, вы ждете от него просто ответа, а получаете в ответ встречный вопрос. Вашему собеседнику не понравилось что-то в вопросе. Возможно, вы задали его слишком нетерпеливо, или слишком требовательно.

Это может быть связано с вашим избыточным стремлением к успеху в переговорах, беспокойством по поводу их исхода. Так называемому «бизнес-беспокойству» мы еще уделим внимание, а вот то, что касается стремления к успеху – вот что важно.

Сами переговоры определяют конечный результат не на все 100%. Ваше впечатление от конечной реакции партнеров, их заключительных слов может быть обманчивым. Т.е. вы можете увеличить вероятность успеха на несколько процентов, но не гарантировать его.

Слишком много причин ВНЕ переговорного поля влияют на результат. Вопросы, особенно открытые позволяют вашим партнерам думать вслух – это важно. В эти моменты самое главное – критически важное – НАБЛЮДАТЬ. Чаще мы только начинаем слушать ответ, а затем погружаемся в свои собственные реакции и мысли, вызванные этим ответом – и все.

Далеко не каждые переговоры завершаются немедленным подписанием документов, не так ли? И даже данные вам обещания и гарантии – слишком часто изменяются до неузнаваемости по мере хода дел. И все это можно предвидеть – достаточно наблюдать за реакцией партнера на ваш вопрос и тем, как он отвечает на него.

Думать действительно надо только о себе, а партнер – только объект наблюдения.

Но вернемся к вопросам.

Ассоциации, вызванные вашим вопросом, также могут быть различными. Важно понять, в какой переговорной позиции (доминирование – компромисс – уступка – избегание) вы находитесь.

Например, вопрос: «Когда вы сможете оплатить поставку?» в зависимости от вашей переговорной позиции может произвести совершенно различное впечатление на собеседника.

Доминирование, или требование. Скорее всего, такая интонация вызовет либо ответную реакцию сопротивления давлению (если партнер уверен в своей правоте), либо попытку оправдаться. Эту позицию лучше применять в отношении неуверенных и уязвимых партнеров. И ваша интонация будет соответствующей.

Компромисс, или стремление договориться на взаимной основе.

Приведет либо к ответному стремлению уладить проблему, либо послужит сигналом к усилению нажима на вас из-за того, что вы дали «слабину». Стоит использовать при общении с равным себе по силе подходам к переговорам партнеру. Интонация в большей мере заинтересованная и предлагающая обсудить ситуацию.

Уступка – просьба. Вашему партнеру остается только немного поглумиться над вами… Собственно, ему незачем вам платить. Вы сами уже допускаете такую возможность. Вы вынуждены применять эту позицию, когда ничего другого не остается. Вы формально задаете вопрос, зная, что все равно ничего не получится. Стоит ли тогда вообще начинать переговоры?

Избегание – нехотя, без мотивации к результату. Вам это не нужно, деньги – не ваши, и если что-то не срастется – проблема чья угодно, только не ваша. Ваш собеседник поймет это мгновенно, и никаких изменений в его установке НЕ ПЛАТИТЬ после переговоров не произойдет. Если чувствуете, что обсуждать нечего, так и скажите. Только вежливо. Мы теряем слишком много времени на то, чтобы делать заинтересованный вид в ситуациях реального безразличия.

Как видите, надо видеть ситуацию и строить свою переговорную позицию в соответствии с ней.

Именно поэтому заучивать «правильные» слова – занятие малоперспективное, хотя и не лишенное смысла. Одних только правильных слов не хватит, но без них вообще ничего не выйдет…

Мы вновь должны согласиться с тем, что убедительное сообщение, в том числе и вопрос – должно быть сбалансировано.

Вопросы и переговорные позиции.

Тренинг.

Здесь вам пригодится дополнительное оборудование – видеокамера, смартфон. Включите камеру и, находясь с ней один на один, сформулируйте свой вопрос с различных переговорных позиций. Напомню, это четыре основных стратегических позиции в переговорах: доминирование, компромисс, уступка, избегание.

После того, как вы произвели запись, предложите кому-то из ваших близких, знакомых (желательно не коллег по работе) соотнести переговорную позицию и ваше высказывание.

Получив тот, или иной результат делайте выводы. Если несовпадение драматическое – продолжайте тренинг до тех пор, пока вы не добьетесь полного соответствия желаемого и реального воздействия своим вопросом на собеседника.

После этого упражнения – тренинга вы сможете сделать самостоятельный вывод о возможности управлять своими вопросами ходом переговоров. Во всяком случае, научитесь добиваться именно того ответа, к которому готовились заранее.

Прогноз ответа, прояснение ситуации до предела.

Техника.

Следующее, что важно – умение прогнозировать ответ собеседника. Иногда это совсем не сложно. Например, в ситуации с неплатежами у компании, у которой нехватка оборотных средств (открыли сразу несколько магазинов), с вероятностью 90% можно ожидать ответа: «Пока денег нет, но как только мы начнем получать выручку – сразу вам заплатим».

Здесь мы имеет ответ, «плавно» переходящий в отговорку. Теме работы с сопротивлением (отговорки – одна из разновидностей) мы уделим отдельное внимание позже.

И коль скоро мы прогнозируем ответ – мы можем подготовить свои аргументы. И самое главное здесь – не пытаться выдавать их сразу, вслед за своим же вопросом.

При этом свой прогноз мы держим при себе. Мы даем высказаться партнеру настолько полно, насколько это вообще возможно. В 65% случаев партнер САМ предлагает нужный, или похожий на него вариант!

Участвуя в переговорах, проводя тренинги, я убеждался многократно, что одна из самых частых ошибок, совершаемых переговорщиками – монолог. Повторю вновь – задавая вопрос, дайте партнеру возможность ответа. НЕ отвечайте за него, не играйте партию в шахматы сами с собой – так вы будете выигрывать только у самого себя.

Даже самый очевидный для вас ответ – должен дать сам собеседник. Если же вы сами скажете то, о чем он хотел вам сообщить – восстановите его против себя.

Нередко после анализа переговорных кейсов я спрашиваю участников только что состоявшихся имитационных переговоров со стороны потенциальных «клиентов»: Какова была ваша ведущая эмоция во время переговоров? Наиболее частный ответ: Хотелось сказать нашим оппонентам напротив – заткнитесь, дайте нам что-нибудь сказать!

Пример из жизни.

Почему ты меня не любишь? Ведь я так стараюсь, а ты так не справедлив ко мне и т.д….( без пауз !).

Пример из бизнес – практики.

Почему вы не платите? Ведь по условиям договора вы должны…Тем более мы уже давали вам отсрочку… Хотя мы понимаем, что… Но вы же должны выполнять…и т.д.

Ситуации разные, смысл ошибочных действий – общий.

Задавая вопрос – ждите ответа. Партнер может согласиться с тем, что он совершил ошибки, но он никогда не согласится с тем, что за него уже кто-то все решил.

Кстати, в судебном процессе каждая из сторон имеет возможность высказаться и даже в очевидных ситуациях процесс идет с соблюдением этого принципа.

Почему бы, задав вопрос, не дождаться ответа? В приведенных случаях задающий в действительности БОИТСЯ ответа, ведь каким бы он ни был – станет ясно , что любви действительно нет… Вот и получается, что задавая вопрос, надо набраться смелости принять ответ, каким бы он ни был.

Общей рекомендацией может быть следующая – один вопрос, один ответ. Старайтесь насколько это возможно уходить от «пулеметной очереди» вопросов – по 2-3-4 сразу. Венцом этой переговорной глупости являются еще и собственные ответы на все заданные вопросы. Вот уж поистине – язык мой – враг мой…

Как-то мне пришлось общаться по телефону с потенциальным заказчиком тренинга. Моей целью было уточнение запроса – какие управленческие навыки должны быть в наибольшей мере задействованы на грядущем тренинге. Но говорить мне практически не пришлось. Самое забавное, что этот менеджер сам предложил мне задать ему любые вопросы. Первого оказалось достаточно. После этого он начал беседу с самим собой. Слушал он, разумеется, только самого себя. Что делать в таких случаях? Да ничего. Дать высказаться собеседнику-болтуну, не перебивая его. Что-либо комментировать нет нужды, вас все равно не услышат. Можно вставлять в паузы что-то вроде: Совершенно верно…, именно так и следует поступить…, хорошо, я обращу на это особое внимание…

В конце разговора следует очень кратко повторить все, что вы услышали, и получить согласие именно на такое толкование итогов общения. Уверяю вас, вы получите в «довесок» еще пару «ценных» уточнений. Поблагодарите и прощайтесь.

Еще одна распространенная ошибка спрашивающих – проекция. Что же это такое?

Совсем недавно я был участником переговоров, которые вели две коммерческие структуры. Первая – предлагала в аренду торговую площадь. Вторая – рассматривала такой вариант. Причем, в переговорах принимали участие по 2 человека с каждой стороны. До меня переговоры вели по схеме 2+2 , т.е. по 2 участника с каждой стороны. Встречались они неоднократно. Казалось, бы, основные темы (расположение, стоимость, дизайн) должны были быть оговорены хотя бы в принципе.

Когда же я задал простейший по сути вопрос: Какова стоимость аренды? и получил ответ: 300.000 рублей, выяснилось следующее.

Наш второй переговорщик, опережая меня, сразу предположил ответ – это за год!

Их второй переговорщик, «уточнила» – это однократная плата за «вход»!

Их первый переговорщик все расставила по местам: Это в месяц …

Т.е., до того, как к переговорам подключился я, каждый из них проецировал ситуацию и свой ответ исходя из своих представлений и разумений. И до той встречи никто не прояснил для себя ситуацию, предпочитая оставаться в плену удобной для себя ПРОЕКЦИИ на эту ситуацию.

Чем больше мы проецируем, тем больше ошибок и разочарований встретим на своем переговорном пути.

Еще пример. Я вел переговоры с кандидатом на топ – менеджерскую позицию в нашу компанию. Этого кандидата мы также обсуждали с одной из коллег, собственно представившей его резюме. После встречи с ним я поделился с коллегой своими неоднозначными впечатлениями.

А кандидат должен был позвонить мне через несколько дней и дать свой ответ по содержанию вакансии. Но прошло 2 недели, а он так и не позвонил. Когда я связался с ним сам, то выяснил, что ему звонила по собственной инициативе моя коллега и сообщила, что его кандидатура не подошла. Ее действия – отдельная тема, но сам кандидат в разговоре сказал, что решил не звонить мне, ведь ему ответила коллега!

Его ошибка была в том, что он отказался от возможности ПРОЯСНИТЬ для себя ситуацию до конца. Причем, независимо от других сигналов, только искажающих реальную картину.

Прогноз ответа, прояснение ситуации до предела.

Тренинг.

Вам придется на время стать этаким «занудой» с точки зрения ваших менее терпеливых партнеров. Как только вы в переговорах поймете, что вам «все ясно» – пришло время «полевого тренинга». Т.е. обучения в процессе самих переговоров. Наберитесь смелости и задайте «очевидный» с вашей точки зрения и с точки зрения «здравого смысла» вопрос – уточнение. Он может начинаться со слов Для меня важно уточнить следующее…, Еще раз уточню…, Возможно я недопонял,…

Не опасайтесь прослыть слишком въедливым. Если вы будете действовать корректно и благожелательно – проблем не возникнет.

Еще раз – важно! Уточняйте именно тогда, когда вам все вроде бы ясно, переступите через свою ПРОЕКЦИЮ на ситуацию. Вы будете удивлены результату!

Уверен, что не менее 50% «очевидных» до заданного вопроса ответов не совпадут с ожидаемыми. Впрочем, ваш результат может быть несколько иным, не в этом дело. Вам необходимо отработать навык – прояснять ситуацию и отучиться проецировать. Делайте это – и ваш переговорный потенциал возрастет.

Здесь необходимо еще одно уточнение. Вероятно, вам самому приходилось называть кого-то занудой. Вспомните, тот человек мог просто-напросто стремиться к ясности.

Но бывает занудство неизлечимое. Его характерные признаки следующие:

– зануда говорит о вещах, уже проясненных и ставших для всех очевидными.

– зануда делает это без учета реальной ситуации и реакции окружающих.

– зануда сам искренне не понимает, почему вызывает у окружающих такую реакцию.

Если мы встречаем именного такого зануду – стремитесь сократить время контакта до минимума вплоть до вычеркивания его из списков коммуникаций. Если же зануда – близкий вам человек, или того хуже – начальник, вам стоит посочувствовать…

Как же справиться с занудством? Вспомним то, что мы уже знаем. Первое – отстраненность. Покидайте свою бренную оболочку (в фигуральном смысле, конечно) и фокусируйтесь не на своих эмоциях, а на том, к примеру, как вы и ваш собеседник можете выглядеть с высоты потолка, из окна напротив, с точки зрения двух инопланетян, зависших над зданием и сканирующих его своими сонографами…

Вы также можете использовать паузы, которые иногда может делать зануда в своем монологе и вставлять не задумываясь нехитрые открытые вопросы (см. ниже): Зачем? Кто? Насколько? Они будут сбивать вашего собеседника, ему придется самому задавать уточняющие вопросы, переспрашивать. Тут вы и произнесете, как бы в ответ: Все это действительно важно (если зануда имеет некую над вами власть, конечно, а так вы бы давно посоветовали ему заткнуться), поэтому мне нужно время обдумать все это… И уходите.

Задавайте сбалансированные вопросы.

Техника.

Уж что-что, а эта тема знакома, безусловно, многим. Теоретически многие знают, что такое закрытые вопросы и что такое открытые вопросы. При этом анализ практики общения показывает, что соотношение практически всегда определяется в пользу первых, причем с большим отрывом.

В чем же сила и опасность закрытого вопроса и сила и опасность открытого?

Закрытый вопрос – инструмент давления. Он подчеркивает реальное, либо мнимое преимущество одной из сторон.

Вы будете подписывать договор?

Вы готовы сделать первую поставку в этом месяце?

Можете ли вы подтвердить свои полномочия?

Задавая закрытые вопросы, мы, если говорить просто, загоняем партнера в угол, припираем его к стенке. Иногда это действительно необходимо. Например, чтобы поставить точку в долгом разговоре, либо принять окончательное решение. Закрытые вопросы нужны для экономии времени, подведения итогов, демонстрации силы. Закрытые вопросы – эгоцентричны – они отражают наше нетерпение, наш интерес.

Теперь попробуем превратить те же самые вопросы в открытые.

Когда вы будете готовы подписать договор?

Что вам необходимо, чтобы сделать первую поставку в этом месяце?

Как вы можете подтвердить ваши полномочия?

Мы видим ощутимую разницу. Теперь ваши высказывания в меньшей степени отражают ваши интересы, в большей степени учитывают интересы партнера.

Иными словами, чтобы понять интересы партнера, его мотивацию и возможности мы должны уделять внимание открытым вопросам. А чтобы заставить его принять решение, дать окончательный ответ, перестать болтать и взяться за дело – нужны закрытые вопросы.

Два примера.

Быть, или не быть?

Этот закрытый вопрос герой задает себе сам, он в нетерпении оттого, что устал размышлять, колебаться и предполагать.

Т.е. он стремится к действию и при помощи закрытого вопроса заставляет сам себя что-то предпринять. А последствия, как вы помните, оказались довольно драматическими…

Другой пример.

–Где твой брат, Авель?

Задавший этот открытый вопрос хорошо знал ответ… Тем не менее, он хотел услышать нечто большее, нежели если бы просто спросил – Ты убил брата своего, Авеля ?

Уклончивый ответ Каина прояснил ситуацию – он совершил убийство, но не хотел в этом признаться…

Работа с вопросами.

Тренинг. Упражнение «Кто Я?»

Целью тренинга является отработка навыка формулирования открытых вопросов в ситуации ограничения по времени и ресурсам (см. фото).

Рис.14 «Переговорные практики. Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера».

Работают две, или более команды. Они изображают на листе флипчарта некий широко известный персонаж (мультипликационный, сказочный) и предлагают одному из участников другой команды с помощью исключительно открытых вопросов (закрытые вопросы штрафуются) понять, кто же он? Как видно на фото, сам испытуемый не видит изображение. Упражнение имеет ряд особенностей, позволяющих несколько отрезвить участников, декларирующий умение задавать открытые вопросы. Оказавшись на виду всей группы в условиях ограничения по времени, далеко не каждый справляется с заданием в условленные 2 минуты…

При этом осознание навыка приходит очень быстро и закрепляется здесь и сейчас.

Разумеется, данное упражнение имеет некий юмористических характер, но его потенциал дает отчетливые практические результаты.

Раздел 1 . Общая практика переговоров. Базовые переговорные техники.

1.3. Техника обратной связи.

Опыт общения с участниками тренингов выявляет самые разнообразные представления о том, что такое обратная связь и зачем, собственно, она нужна. Зачастую участники с большим опытом участия в разнообразных тренингах уверенно начинают рассуждать об обратной связи, демонстрируя при этом очевидный дефицит этого умения.

Итак, обратная связь – способ коммуникации, целью которой является изменения отношения, и при необходимости, поведения вашего партнера. Вы можете найти и другие определения. Они не меняют сути вопроса. Представление о том, что обратная связь – это обмен мнениями, взглядами, позициями – ошибочно. То есть вы можете сколь угодно долго «обмениваться» всем этим – но чаще всего этот обмен приводит только к взаимной неприязни и накоплению непонимания.

Обратная связь – хороший инструмент и надо уметь им пользоваться.

Структура обратной связи изображена на флипчарте (см. фото).

Рис.7 «Переговорные практики. Методики, техники и приемы опытного бизнес-тренера».

Разумеется, необходимы пояснения.

Этап первый. Присоединение. Обычно оно начинается со слов «Я вижу, что…, я чувствую…, я понимаю…» Это необходимо для того, что вас начали слушать. Если, как это бывает обычно, вы начнете с фразы типа: «Я уверен, что… я считаю,… надо чтобы,…» вы отрежете себе путь к восприятию вас партнером. Обратная связь НЕ начинается с формулирования своей точки зрения. Она начинается с выражения вашего восприятия ситуации, ваших по этому поводу впечатлений, возможно, переживаний.

После вы делаете паузу. Не надо бояться, что партнер скажет что-то не то. Чем свободней он будет себя с вами чувствовать – тем скорее вы сможете повлиять на его отношение к предмету переговоров.

Этап второй. Описание ситуации, как вы ее понимаете. Здесь высказать свое видение будет уместно. Почва для этого уже подготовлена. Ваш партнер уже воспринимает вас.

Вновь пауза. Ваш партнер может что-то добавить, возможно, он скорректирует свою позицию, или предложит уточнить вашу. И это хорошо. Вы двигаетесь в нужном направлении.

Наконец, вы делаете свое предложение, объясняете, что необходимо изменить, что делать иначе. Т.е. достигаете второй цели обратной связи – изменения поведения.