Читать онлайн Создание успешного социального предприятия бесплатно

Собрав максимальный объем информации, предприниматель может перейти к формулировке идеи для создания социального предприятия.

Таких «предварительных» идей, реализация которых поможет решить проблему, должно быть как можно больше. Их необходимо ранжировать, а затем выбрать три – пять самых многообещающих.

Наиболее простым и популярным инструментом оценки перспективности идей является SWOT-анализ – метод, уже около 50 лет применяемый в коммерческой бизнес-практике.

Аббревиатура SWOT означает:

1. Strengths – сильные стороны

2. Weakness – слабые стороны

3. Opportunities – возможности

4. Threats – угрозы

Иначе говоря, SWOT-анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды. «S» и «W» относятся к самому социальному предприятию, а «O» и «T» – к внешнему окружению.

Результат ситуационного анализа позволяет понять, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам. Также нагляднее становятся ее несовершенства, требующие скорейшего устранения.

Для того чтобы выяснить, ждет ли социальный проект успех, необходимо также дать ответы на два ключевых вопроса:

1. Сможет ли реализация идеи решить социальную проблему?

2. Насколько быстро и эффективно проект сможет решить социальную проблему и каково будет ожидаемое социальное воздействие?

Ответы на эти вопросы являются важнейшей составной частью разделов, касающихся сильных или слабых сторон идеи.

С точки зрения оценки внешней среды деятельности СП необходимо оценить:

• тенденции рынка;

• поведение покупателей;

• структуру сбыта;

• конкурентную среду;

• законодательство и политическую ситуацию, ожидаемые или возможные их изменения;

• экономическое положение страны/региона (ожидаемую инфляцию, крупные сдвиги в экономике, которые могут отразиться на реализации идеи);

• социально-демографические факторы;

• изменение технологий;

• международное положение (сказывается на многих, хотя и не на всех компаниях (малый бизнес это затрагивает в меньшей степени));

• экологическая среда (также должна учитываться в некоторых областях деятельности).

Необходимо учесть тенденции, которые могут принести компании пользу, и продумать меры по нейтрализации угроз, а затем выделить самые существенные сильные и слабые стороны самого проекта.

Из всех вышеперечисленных внешних и внутренних параметров для составления матрицы SWOT-анализа выбираются самые существенные с точки зрения предпринимателя и заносятся в таблицу в соответствующую графу. Далее по каждому из пунктов предприниматель проводит следующий анализ:

1. Оценивает возможное влияние на бизнес того или иного фактора. Определяет необходимые действия, чтобы усилить влияние сильных сторон и компенсировать слабые стороны.

2. Анализирует список в разделе «Возможности» и выбирает те, на реализацию которых хватит ресурсов. Составляет план действий по использованию возможностей.

3. Анализирует угрозы и планирует меры по снижению рисков.

Таким образом, SWOT-анализ поможет дать первоначальное представление, насколько в целом реализуем тот или иной проект или идея (см. таблицу 2).

На основании SWOT-анализа социальный предприниматель может выбрать несколько лучших идей. Как же оценить, какая из этих идей является самой многообещающей бизнес-возможностью здесь и сейчас, в конкретных рыночных условиях?

Опыт показывает, что хорошая идея – это далеко не всегда хорошая бизнес-возможность. Очень многие люди, увлеченные своими идеями, недооценивают трудности, сопряженные с адаптацией идеи и ее реализацией в реальной рыночной ситуации.

Чтобы стать хорошей бизнес-возможностью, продукт должен соответствовать реальным потребностям клиентов по функциональности, качеству, сроку полезного использования и цене. Бизнес-возможность зависит от способности производителя и продавца убедить потребителей (рынок) в полезности и выгодности товара или услуги. В конечном счете именно рынок определяет, есть у идеи потенциал стать бизнес-возможностью или нет.

Таким образом, бизнес-возможность – это возможность успешной реализации идеи в конкретных рыночных условиях.

Социальное предприятие, как и коммерческое, должно удовлетворять конкретные социальные потребности и быть конкурентоспособным по цене и качеству своих товаров и услуг.

С чего же начать? Как всегда, со сбора информации. Необходимо детально изучить проблемы и нужды тех людей, для которых социальный предприниматель собирается работать. Это могут быть жители конкретного города, деревни, области или представители определенной социальной группы. Затем необходимо понять, как выявленные проблемы уже решаются (или не решаются), какие существуют товары или услуги, удовлетворяющие социальные потребности людей.

В большинстве случаев предпринимателю требуется проведение двух исследований рынка: первое – для выбора сферы и сектора деятельности, второе – для оценки возможности реализации конкретной бизнес-возможности в этом секторе. Например, предприниматель хочет организовать предприятие в сфере экологического фермерства. Изучив ситуацию на рынке в этом секторе в своем регионе, он приходит к решению выращивать, например, экологически чистые огурцы и помидоры и еще раз исследует рыночную конъюнктуру уже по этим продуктам. Многие социальные предприниматели по всему миру свидетельствуют о том, что наилучшие результаты дают формирование идей и создание концепций социальных продуктов, если в этом процессе участвует целевая аудитория, т. е. те люди, чьи социальные проблемы вы собираетесь решать. Поэтому, чтобы разработать действительно нужный социальный продукт, встречайтесь с людьми, для которых вы работаете, делитесь с ними идеями и обсуждайте их, внимательно прислушивайтесь к мнению, пожеланиям и собственным идеям ваших будущих клиентов – эти контакты помогут вам сформулировать решения той или иной социальной проблемы и сформировать концепцию социального продукта.

Мы можем выделить шесть основных критериев выбора лучшей бизнес-возможности для создания социального предприятия.

1. Социальное воздействие: является одним из ключевых факторов оценки альтернативных идей для создания социального предприятия.

2. Время: для того чтобы бизнес-возможность была успешно реализована, должны быть выявлены и четко определены потребность рынка в продукции/услуге, а также сроки, в рамках которых эта потребность будет актуальна для рынка. Бизнес-возможности возникают, что называется, в режиме реального времени. Даже если концепция товара или услуги перспективна, ошибочная оценка или несоблюдение сроков реализации проекта могут сделать нежизнеспособной любую возможность. Для успешной реализации бизнес-возможности ее временное «окно» должно быть открытым достаточно долго, чтобы предприниматель смог им воспользоваться.

3. Инновационность и конкурентное преимущество: вновь создаваемое предприятие должно предложить людям продукты с лучшими показателями, нежели те, что уже присутствуют на рынке. Новизна решения или существенно более низкий уровень цен, новый подход к ведению дел и клиентам – все это может позволить социальному предприятию выдержать жесткую конкуренцию.

4. Экономическая составляющая деятельности предприятия: социальное предприятие должно быть прибыльным и обладать потенциалом роста. Показатели прибыли должны быть достаточными для того, чтобы даже при вероятных ошибках гарантировать его финансовую устойчивость.

5. Компетенции: необходимо, чтобы предприниматель и найденная им бизнес-возможность соответствовали друг другу. Иными словами, предприниматель должен иметь необходимые навыки и опыт, а также доступ к важнейшим ресурсам, необходимым для реализации возможности.

6. Капитал: многие предприятия терпят крах вследствие нехватки капитала, и поэтому достаточность стартового и оборотного капитала является важнейшим фактором успешной реализации бизнес-возможности.

Сбалансированную модель оценки бизнес-возможностей создали Дж. Кикал и Т. Лайонс[1]. Они предложили оценивать каждую бизнес-возможность по четырем блокам критериев (таблица 3): социальный потенциал, рыночный потенциал, потенциал конкурентных преимуществ и потенциал устойчивости. Внутри блоков авторы выделили по пять критериев, по которым можно охарактеризовать бизнес-возможность, используя шкалу «сильная – средняя – слабая» (таблица 4). Чем больше критериев, по которым бизнес-возможность получит наивысшую оценку, тем привлекательнее окажется проект. Высокий социальный потенциал имеют бизнес-возможности, предполагающие разработку товаров и услуг, удовлетворяющих конкретные социальные потребности, напрямую связанные с социальной миссией предприятия и позитивно принимаемые местным сообществом. Кроме того, очень перспективными считаются проекты, социальную эффективность которых можно оценить в количественном выражении. Это особенно актуально при планировании затрат. Высоким рыночным потенциалом в соответствии с данной методикой обладают предложения, направленные на удовлетворение существенного, но пока неудовлетворенного спроса, проекты с достаточным временным окном для реализации, разработанные для открытых рынков с несильной конкуренцией, а также те идеи, к которым проявляют интерес инвесторы. Неплохие шансы на успех имеют также бизнес-возможности, ориентированные на рынки с высокими входными барьерами, поскольку это затруднит приток конкурентов.

Сильная команда, обладающая всеми необходимыми знаниями и навыками для старта и ведения дела, – одно из самых важных преимуществ любого предприятия. Кроме того, многообещающим считается социальное предприятие, сумевшее заинтересовать своих сторонников и волонтеров. Возможность привлекать партнеров и создавать альянсы, контролировать и оперативно менять структуру и величину расходов особенно важны для социального бизнеса в период становления. Он у СП длится в среднем три года.

И, наконец, высокая потенциальная устойчивость ожидает бизнес-возможности, ориентированные на стабильно высокий спрос на товар или услугу, а также способные генерировать стабильную прибыль проекты, подкрепленные наличием достаточных материальных, кадровых, финансовых и технологических ресурсов.

Подводные камни при выборе новой бизнес-возможности

Стадия перехода от идеи к проекту реального предприятия является одной из самых ответственных для его будущей судьбы. Здесь представлены шесть наиболее важных подводных камней, которые часто встречаются в процессе выбора деятельности для нового социального предприятия.

1. Отсутствие объективной оценки

Многим предпринимателям не хватает объективности: инженеры и технически подготовленные люди особенно склонны безоглядно увлекаться идеей своего продукта или услуги. Когда речь идет об их любимом детище, они забывают те знания и навыки основательного анализа и технической проработки проекта, которые являются непосредственной составляющей их профессиональной деятельности. Чтобы избежать этой ловушки, любая идея должна подвергаться тщательному изучению и анализу.

2. Отсутствие реального понимания рынка

Многие начинающие предприниматели не осознают важности маркетингового подхода при создании плана нового предприятия. Тем самым они демонстрируют управленческую близорукость. Кроме того, они не понимают жизненного цикла нового продукта или услуги.

Нет продукта, чье производство моментально становится выгодным, как нет и продукта, который будет прибыльным до бесконечности. Предприниматели должны не только прогнозировать жизненный цикл нового продукта, но и осознавать, в какой момент его внедрение будет наиболее эффективным. Сроки имеют решающее значение. Решения, принятые слишком рано или слишком поздно, часто приводят к неудаче.

3. Недостаточное понимание технических требований

Разработка нового продукта часто подразумевает использование новых технологий. Неспособность предвидеть технические трудности, связанные с разработкой или производством продуктов, может погубить новое социальное предприятие. Предприниматель не должен быть легкомысленным и пренебрегать тщательным изучением технической стороны проекта до его запуска. В процессе реализации проекта неожиданные технические трудности часто отнимают драгоценное время и ресурсы.

4. Недостаток знаний финансовой части работы социального предприятия

Обычной проблемой для начинающих предпринимателей является чрезмерно оптимистичная оценка средств, необходимых для разработки нового продукта/услуги и доведения проекта до конца. Подобная погрешность в планировании доходит иногда до 50 % расходов. Эти же подводные камни встречаются и при планировании общих и административных расходов на стадии начала операционной деятельности.

5. Отсутствие уникальности нового предприятия

Новое предприятие должно быть уникальным: по своей концепции, по оказываемому социальному воздействию, по своим продуктам или услугам или по методам продаж. Лучшим способом обеспечения узнаваемости нового продукта является его дифференциация, т. е. подчеркивание его отличий от других. Ценовая конкуренция отходит на второй план, когда клиенту становится очевидным превосходство продукта перед его конкурентами. Продукт, который является уникальным по своим потребительским свойствам, может получить существенные преимущества по сравнению с конкурирующими продуктами. Продвижению товаров и услуг социальных предприятий может помочь популяризация бренда «продукция социального предприятия» как гарантия социальной миссии предприятия и качества продукции.

6. Незнание правовых вопросов

Бизнес зависит от соблюдения многих правовых требований. Начинающий предприниматель должен учитывать следующие аспекты:

• правильность регистрации предприятия и соблюдение при организации предприятия норм налогового, административного (пожарного и санитарного) законодательства;

• обеспечение безопасной работы сотрудников;

• обеспечение безопасной продукции и услуг;

• соблюдение финансового законодательства.

Конечным итогом поиска бизнес-возможности для социального предприятия должны стать ответы на четыре основных вопроса:

1. Могу ли я сделать это?

2. Смогу ли я продать это?

3. Каков будет социальный эффект от моей деятельности?

4. Смогу ли я получать прибыль от этой деятельности?

Бизнес-план не является:

• сложнейшим документом, составление которого под силу лишь докторам экономических наук;

• формальной бумажкой, навязываемой банком или финансовыми учреждениями;

• универсальной гарантией успеха социального предприятия;

• документом, который можно составить и навсегда выкинуть из головы.

Бизнес-план – это:

• результат живого, деятельного процесса, включающего активное исследование и выработку оптимальной стратегии;

• документ, четко излагающий принципы и особенности вашей деятельности;

• документ, подробно описывающий исходные данные и оценки, на основании которых был сделан вывод о жизнеспособности предприятия;

• точка опоры, которая поможет вам организовать успешное социальное предприятие.

Бизнес-план социального предприятия по своей структуре и содержанию отличается от классического бизнес-плана и может включать следующие разделы:

1. Резюме проекта.

2. Описание устойчивой бизнес-модели СП:

• внешняя среда;

• обоснование выбора организационно-правовой формы;

• маркетинговый план;

• организационная структура предприятия;

• производственный план;

• финансовый план. План инвестиций;

• оценка рисков;

• план-график реализации проекта.

3. Социальная составляющая бизнес-плана:

• решаемая социальная проблема;

• социальная группа (целевая аудитория), для которой работает социальное предприятие;

• выбранный метод решения;

• показатели измерения социального воздействия;

• кратко-, средне– и долгосрочный план достижения социального воздействия.

Теперь остановимся подробнее на отдельных разделах бизнес-плана.

Резюме проекта формируется в самом конце работы над бизнес-планом и должно содержать следующую информацию:

1.1. Краткое резюме социальной составляющей бизнес-плана: какую социальную проблему решает, как, каких результатов планирует достичь?

1.2. Для кого работает предприятие, кому будет продавать товары или услуги и в чем ценность создаваемого предприятием продукта?

1.3. В чем заключается конкурентное преимущество управленческой команды предприятия?

1.4. Какие ресурсы (собственные и привлеченные) позволят реализовать проект?

1.5. Как будет продвигаться и реализовываться продукция?

1.6. Сроки реализации, достижения финансовой устойчивости и окупаемости проекта.

1.7. Прогноз движения денежных средств, прибылей и убытков и потребности в финансировании на три года (основные показатели).

Описание устойчивой бизнес-модели СП

2.1. Внешняя среда

Внешняя среда, т. е. мировая и национальная политическая, экономическая, социальная, экологическая ситуация часто преподносит сюрпризы даже профессионалам в этой сфере. Как же и для чего необходимо учитывать все эти факторы предпринимателю в начале своего дела?

Во-первых, для того, чтобы понять, как наилучшим образом встроить свое предприятие в окружающую среду. Ведь вы увидели и распознали социальную бизнес-возможность именно исходя из определенных предположений об окружающей среде. Как вы поняли, что есть социальная проблема, которую вы хотите решить, на основании чего оценили ее остроту? Какое законодательство действует в данной сфере? Какие наблюдаются тенденции и к чему они могут привести в ближайшие пять лет?

Во-вторых, анализ внешней среды дает половину (большую половину) информации для раздела анализа рисков.

Например, один из самых серьезных коммерческих рисков – риск появления новых сильных конкурентов. Подумайте, как вы будете развивать ваше предприятие и ваши конкурентные преимущества, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.

Приведем пример: вы пришли к выводу, что в вашем городе не хватает мест в государственных детских садах и хотите организовать частный детский сад. Какими источниками информации вы пользовались, чтобы оценить, что такая проблема существует и она действительно острая? Читая публикации в местной газете? Разговаривая с родителями на детских площадках? Пообщались с местными чиновниками, ответственными за социальную защиту? Пообщались с руководителями других государственных и частных детских садов? Нашли соответствующую статистику?

Далее: найдите данные по рождаемости в вашем городе за последние три года и проанализируйте их: она неизменна, растет, падает? Те, кто родился три, два, год назад – ваши возможные клиенты. Их стало больше, меньше по сравнению с предыдущим периодом? Какова ситуация с безработицей и уровнем реальных доходов в вашем городе? Увеличивается или уменьшается число молодых семей, которые могут позволить себе отдать ребенка в частный детский сад?

Какие меры предпринимает городское правительство, чтобы решить проблему с детскими садами? А какие меры планирует на ближайшие пять лет? Может быть, планируются субсидии для частных детских садов? Или существует возможность арендовать по льготным ставкам муниципальное здание, подходящее под требования для организации частного детского сада? А может, в городе уже строится несколько садов, и через два года эта проблема будет неактуальна?

Кто ваши основные конкуренты: где они располагаются, какие условия предлагают, в чем их сильные и слабые стороны? Может, уже сейчас кто-то организует сад в вашем районе?

2.2. Обоснование выбора организационно-правовой формы

В России пока не существует специальной организационно-правовой формы для социальных предприятий. Социальные предприятия могут для своей деятельности выбрать варианты организационно-правовой формы, характерные как для коммерческой, так и для некоммерческой деятельности. Наиболее распространенными коммерческими формами организации социальных предприятий в России являются индивидуальная предпринимательская деятельность (ИП) и общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Социальные предприятия могут также действовать в форме различных видов некоммерческих организаций (НКО).

Правовое положение некоммерческих организаций определяют Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» и Федеральный закон от 19 мая 1995 г. № 82-ФЗ «Об общественных объединениях».

Статус ИП имеет следующие преимущества по сравнению с регистрацией собственного предприятия:

• упрощенность процессов создания и ликвидации бизнеса;

• свободное использование собственной выручки;

• не платится налог на имущество, используемое в предпринимательской деятельности;

• упрощенный порядок ведения учета результатов хозяйственной деятельности и предоставления внешней отчетности;

• упрощенный порядок принятия решений (не требуется собраний, протоколов и т. п.);

• заработанные деньги возможно свободно тратить без дополнительного налогообложения (при распределении организациями резидентами чистой прибыли в пользу своих участников/акционеров данные выплаты (дивиденды) облагаются по ставке в 9 % (для физических лиц резидентов). При ведении предпринимательской деятельности индивидуальным предпринимателем чистая прибыль поступает в распоряжение предпринимателя без дополнительного обложения налогами);

• индивидуальный предприниматель, применяющий ЕНВД, имеет фактическую возможность не вести учет полученного дохода;

• возможность использования упрощенной системы налогообложения.

Основные недостатки:

• отвечает по обязательствам всем своим имуществом;

• не может получать некоторые лицензии (например, на розничную торговлю алкоголем, некоторыми лекарствами или сильнодействующими ядами);

• не подходит для совместного ведения бизнеса;

• требуется постоянное личное участие в управлении.

Если сравнивать основные коммерческие организационно-правовые формы, то можно прийти к выводу, что для ООО законодательство устанавливает больше свободы действий, чем для АО.

Ключевыми преимуществами при работе с ООО являются:

• отсутствие регулирования и контроля со стороны ЦБ РФ;

• возможность установить в уставе голосование, непропорциональное долям участников. Например, участник с 25 % долей будет иметь 51 % голосов;

• в уставе может быть предусмотрено непропорциональное долям распределение прибыли. Например, участник с 25 %-ной долей будет получать 75 % прибыли;

• проще одобрять крупные сделки и сделки с заинтересованностью;

• необязательно создавать ревизионную комиссию;

• необязательно создавать резервный фонд;

• общество с ограниченной ответственностью отвечает по своим обязательствам только имуществом самого общества, а не личным имуществом его участников.

• Для ООО также возможно применение упрощенной системы налогообложения.

Выбирая между коммерческими и некоммерческими организационно-правовыми формами для своего будущего социального предприятия, необходимо принять во внимание следующие ключевые моменты:

1. Не все виды НКО имеют право осуществлять коммерческую деятельность.

2. Некоммерческие организации имеют существенные льготы по налогообложению, но их коммерческая деятельность имеет значительные законодательные ограничения.

3. НКО всю прибыль от предпринимательской деятельности направляют на уставные цели.

4. НКО, занимающиеся приоритетными с точки зрения государства социальными видами деятельности и зарегистрированные в реестре социально ориентированных НКО, могут получать на основании заявки государственные субсидии (подробнее о видах деятельности и условиях субсидирования см. ниже, в разделе «Государственные субсидии»).

5. НКО также имеют право использовать упрощенную систему налогообложения.

Обратите внимание, что при решении использовать упрощенную систему налогообложения вы должны еще при регистрации организации подать заявление о применении данной системы налогообложения. Также ее вправе применять только организации, у которых число сотрудников составляет не более 100 человек, остаточная стоимость основных средств, подлежащих амортизации, не превышает 100 млн руб., а также доход такой организации не превышает 60 млн руб. в год. При этой системе организация платит единый налог, а также различные страховые взносы (обязательные страховые отчисления от фонда оплаты труда), НДФЛ и прочие налоги согласно Налоговому кодексу и законодательству о налогах и сборах. Единый налог платится либо с доходов организации (тогда действует ставка 6 %), либо с суммы доходов, уменьшенной на сумму расходов (тогда действует ставка 15 %).

2.3. Маркетинговый план

Важной составляющей любого бизнес-плана является маркетинговый план. Он описывает следующие характеристики деятельности вашего предприятия:

1. Товар и его целевая аудитория – что вы предлагаете и кому.

2. Рынок – среда, в которой ваш товар встретится с потенциальным клиентом.

3. Каналы распространения – где и как покупатель сможет купить продукт.

4. Продвижение – каким образом вы планируете стимулировать клиентов приобретать именно ваши продукты.

5. Цена – ценовая политика по каждому товару и для каждой целевой группы покупателей.

Товар

1. Какой именно товар (или услугу) вы предложите покупателям?

Необходимо дать подробную характеристику ваших продуктов и/или услуг:

• функциональное назначение продукции, для каких целей она предназначена;

• область применения, примеры использования;

• соответствие продукции принятым стандартам;

• инновационные характеристики;

• конкурентные преимущества;

• степень готовности продукции или услуг к выходу на рынок;

• имеются ли возможности для дальнейшего развития продукта и/или услуги;

• другие характеристики.

2. Какие потребности призван удовлетворить ваш продукт (или услуга)?

В таблице приведены варианты описания потребностей клиентов и продуктов, удовлетворяющих эти социальные потребности.

3. Необходимо четко определить вашу целевую аудиторию: кто является потенциальным потребителем вашей социальной продукции?

4. Определите, насколько качественно, полно и эффективно ваш продукт будет удовлетворять социальные потребности ваших будущих клиентов.

5. Что особенного в вашем продукте, и почему потребители будут отличать его от товаров, предоставляемых другими компаниями, и отдавать ему предпочтение?

Возможно, уникальность будет не в самом продукте, а в комплексе дополнительных услуг. Следует подчеркнуть, что товар сам по себе на потребительском рынке продается все реже и реже. Он все больше превращается в услугу. Этот процесс обусловлен тем обстоятельством, что клиент становится все более требовательным. Задача состоит в том, чтобы на массовых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждому потребителю. Так как через сам продукт это сделать затруднительно ввиду финансовых, временных и технологических ограничений, индивидуальный подход реализуется через сопутствующие услуги. Например, детский развивающий центр одновременно устраивает курсы для родителей, чтобы занять их с пользой, пока они ждут детей, организует кафе здорового питания, магазин секонд-хенд детских товаров и т. д.

6. С помощью каких показателей вы будете измерять социальное воздействие продукции вашего предприятия на ваших клиентов?

Для того чтобы вы могли задать своему социальному предприятию цели, которых нужно достичь к определенным срокам, вам необходимо выбрать два-три показателя, которые будут определять степень эффективности работы предприятия. Например, для детского развивающего центра это может быть:

• число детей, ежемесячно приходящих на занятия;

• число детей, посещающих занятия по длительным абонементам;

• число посещающих занятия детей из социальных групп, обслуживаемых по льготным ценам (например, дети из многодетных семей или дети с ограниченными возможностями).

7. Почему вы выбрали этот продукт и этот рынок, чем они привлекательны для вас?

8. Каков жизненный цикл товара, или, другими словами, как скоро он устареет?

Рынок

Для того чтобы избежать ошибок, проведите анализ рынка, данные которого помогут вам изучить потенциальных покупателей и их потребности.

Составьте анализ текущего состояния рынка, включающий:

1. Потенциал рынка (текущий и потенциальный объем рынка). Потенциал рынка показывает, какое количество товаров при определенных условиях может быть предложено рынку, сколько товаров рынок сможет поглотить. Потенциал рынка подразделяется на производственный и потребительский. Производственный потенциал рынка говорит о максимально возможном количестве товаров, которые могут быть произведены в условиях рынка. Потребительский потенциал – о максимально возможном спросе на товары. Сравнение производственного и потребительского потенциала позволяет выявить объем неудовлетворенного спроса, т. е. ту нишу, которую ваше предприятие может занять.

2. Структуру и динамику рынка. На данной стадии определяются число конкурентов, производящих аналогичные товары, объем производства и продаж по каждому конкуренту, ключевые изменения и тенденции, текущая стадия жизненного цикла рынка, темпы его роста/стагнации.

3. Данные о сезонности спроса или предложения. Сезонность – регулярные изменения спроса и предложения в зависимости от времени года. Здесь необходимо указать периоды повышения и падения спроса или предложения, от каких факторов это зависит. Желательно показать сезонность на графике.

4. Прочие факторы, влияющие на спрос и предложение.

5. Какова средняя прибыльность соответствующей продукции / услуг (данные по отрасли)? Информацию по данным пунктам можно поискать в отраслевых обзорах, маркетинговых исследованиях или использовать данные по конкурентам.

6. Трудность вхождения на рынок. Здесь нужно описать барьеры входа в отрасль (включая законодательные ограничения, ограничения доступа к ключевым ресурсам, ограничения по масштабу производства, лицензирование и сертификацию).

7. Ваши конкуренты. В данном разделе необходимо описать своих потенциальных конкурентов и показать, в чем состоят их слабые и сильные стороны.

8. Какие ваши товары (услуги) будут иметь конкурентные преимущества перед другими производителями аналогичных товаров (услуг)?

Каналы распространения / сбыта

Как вы будете продавать свой товар? Дайте характеристику методов реализации ваших товаров: самостоятельно, через посредников, по предварительным заказам и т. д.

Вы можете воспользоваться формой, представленной в таблице 6, для того чтобы отразить в бизнес-плане достигнутые и планируемые договоренности по сбыту продукции через различные каналы.

Продвижение и реклама

Расшифруйте, каким образом вы будете доводить до покупателей информацию о ваших товарах: всевозможные виды рекламы в Интернете (баннеры, рассылки, социальные сети, сайт, продвижение в поисковых системах и др.), прямая почтовая рассылка, рекламные объявления в газете, справочниках, по радио, щитовая реклама или иные рекламные каналы.

При выборе варианта продвижения вы должны четко знать ответы на следующие вопросы:

• Как покупатели узнают о вашей продукции?

• Каким образом ваш потенциальный клиент обычно покупает подобные товары и услуги, где, в каких объемах?

• Кто принимает решение о покупке?

• Где и как он получает информацию (Интернет, журналы, газеты, ТВ)?

Цена

Как известно, цена является результатом соотношения спроса и предложения. Чем дефицитнее вещь, тем больше за нее готовы заплатить. Однако есть и другой подход: чем дешевле товар, тем большее его количество вы продадите. Вам предстоит принять решение, каким образом проникнуть на рынок.

Существуют две наиболее распространенные стратегии установления цен:

1. Низкая прибыль и большой объем.

2. Высокая прибыль и малый объем.

Вам предстоит решить, какую ценовую политику вы будете проводить. Ваш выбор во многом будет зависеть от того, каким видом бизнеса вы занимаетесь, от рынка, который вы обслуживаете, а также от активности ваших конкурентов, с которыми вы столкнетесь.

У социальных предприятий есть необходимость в дополнительной адаптации системы ценообразования: она должна согласовываться с основной социальной целью. Тем не менее нет никакого смысла в установлении доступных для клиента цен, если уровень этих цен ниже себестоимости товара или услуги.

Зачастую начинающие предприниматели устанавливают слишком низкие цены. Как правило, это происходит потому, что они принимают в расчет только прямые затраты и упускают из виду весь объем накладных расходов.

Разработка ценовой политики предприятия базируется на двух основных элементах:

1. Цене, которую клиент, по вашему мнению, готов заплатить за товар или услугу;

2. Прямых и косвенных расходах, которые будет нести предприятие в процессе своей деятельности.

Кроме того, на цены вашей продукции могут повлиять следующие факторы:

• цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители;

• ваше положение на рынке (известность покупателю, рекламный бюджет);

• уникальные качества товара.

Ниже приведены некоторые советы по ценообразованию.

1. Формируйте ценовую политику, которая была бы понятна клиентам, управляема и предсказуема. Это позволит спланировать ваши будущие доходы на ближайшие несколько лет.

2. Рассмотрите возможность использования разных уровней цен, например на основе уровня доходов покупателей или оказания субсидированных услуг, если вы оказываете услуги. (Это не просто хорошая практика, но и бизнес-решение, позволяющее расширить рынок сбыта. Проанализируйте, не подойдет ли вам опыт коммерческих компаний, использующих различные тарифы для различных групп покупателей для увеличения числа своих клиентов.)

3. Подумайте, можно ли попробовать заключить рамочные контракты с постоянными крупными покупателями.

4. Установите взаимовыгодные партнерские отношения, при которых партнеры оплачивают или субсидируют некоторые ваши продукты или услуги.

5. Продумайте, к изменению цен на какие товары или услуги будут более чувствительны ваши покупатели. Из практики розничной торговли мы знаем, что обычно клиенты хорошо осведомлены о цене товаров, необходимых ежедневно, таких как молоко или хлеб. При низкой наценке на эти товары и более высокой на все остальные покупатели, как правило, остаются при мнении, что в целом они сэкономили.

6. Лозунг «Ниже цены – больше продажи!» работает не всегда, потому что люди интуитивно предполагают, что хорошая вещь должна стоить соответственно. Социальные предприятия вряд ли захотят использовать это наблюдение, но помнить о нем полезно.

7. Так или иначе, при разработке ценовой политики всегда есть место оценке предпринимателя. Однако нельзя приступать к разработке ценовой политики, не имея четкого представления о ваших операционных расходах.

2.4. Организационная структура предприятия (команда)

Этот раздел бизнес-плана должен дать ответы на следующие вопросы:

• Кто будет вовлечен в работу социального предприятия? Заинтересованные стороны? Бенефициары? Представители местного сообщества?

• Кто будет непосредственно работать на предприятии: специальности, квалификация, опыт работы конкретных кандидатов?

• Предполагается ли привлечение волонтеров? Из каких организаций, сообществ? Для каких видов деятельности?

• Какие навыки и опыт у вас уже есть?

• Какие еще навыки и знания могут понадобиться для успешной работы предприятия и что можно сделать для их получения?

• Что произойдет, если ключевые люди окажутся не в состоянии продолжать свою работу (болезнь, переезд, новая работа и т. д.)?

• Намерены ли вы привлекать внешних экспертов, для каких задач и на какой срок?

Организационная структура стартапа должна отличаться простотой и функциональностью. Для этого можно использовать перечень основных сфер деятельности предприятия и точек его взаимодействия с внешней средой:

2.5. Производственный план

Раздел бизнес-плана, посвященный непосредственно производству товаров и услуг, должен отражать следующие аспекты:

1. Разработка продукции. Компании, особенно начинающие, нередко составляют бизнес-план, еще не завершив разработку полного спектра своих продуктов и услуг. И даже после того, как продукты созданы и выведены на рынок, их в ряде случаев необходимо развивать, чтобы обеспечить здоровый эволюционный процесс и сохранить позиции в конкурентной борьбе. Поэтому в бизнес-план целесообразно включить информацию о намерениях компании в отношении разработки продукции. Разработки могут касаться как самой продукции, так и процессов производства и оказания услуг, что позитивно может сказаться на производительности, качестве или себестоимости продукции. Наличие прототипа продукта существенно повышает доверие потенциальных инвесторов к проекту по сравнению с продуктами, существующими только на бумаге. Раздел разработки не должен быть перегружен технической информацией, а содержать максимально простое и сжатое описание. Если более подробная информация важна для восприятия проекта, ее лучше вынести в приложение к бизнес-плану и сделать соответствующую сноску. Солидный послужной список разработчиков также является доводом в пользу проекта в глазах инвесторов.

2. Производство. В бизнес-плане производственного предприятия важно рассмотреть процесс, посредством которого будет изготавливаться продукция. Обычно это предполагает описание технологии и процессов, оборудования, потребности в материалах и квалифицированном персонале, требований к помещению и других условий, определяющих возможность производства, таких как производительность оборудования или программа контроля качества.

Ресурсы. под ресурсами понимаются все элементы, которые понадобятся предприятию для производства продукции. К ресурсам относятся: производственные помещения (размеры, местоположение, возможности подъезда, наличие площадок для погрузки-разгрузки, расстояние до транспортных узлов, которые планируется использовать, технологические и административно-законодательные требования к помещению, альтернативное помещение в случае невозможности занять выбранное), машины и оборудование (производительность, предполагаемые поставщики, цены, условия оплаты, возможность лизинга, необходимость, стоимость и длительность монтажа), инструменты, сырье и комплектующие (наличие на рынке, поставщики, колебания цен, необходимое количество складских запасов), а также производственный персонал. В отношении персонала важны требования к количеству, квалификации, условия работы, место каждого в производственном процессе, средний уровень зарплаты и дополнительных выплат по отрасли для персонала с необходимыми компетенциями.

Процессы. В этом разделе полезно представить общую картину или диаграмму, которая наглядно отразила бы производственный процесс. В описании необходимо также указать, какие ресурсы будут играть в процессе производства ведущую или второстепенную роль, какие виды работ будут отданы в аутсорсинг.

Продукция. В этом разделе оцениваются ожидаемые и максимально возможные параметры производства продукции, описываются мероприятия по контролю качества, предполагаемый процент брака и недоделок.

Производственный раздел бизнес-плана важен также и для сервисных организаций: помещения, персонал, описание услуги, необходимая материально-техническая база, отношения с поставщиками – все эти аспекты сервисного бизнеса описываются в производственном разделе.

3. Обслуживание и сервис. Иногда эта информация также является существенной, поскольку говорит об уровне обслуживания клиентов и напрямую влияет на маркетинговую стратегию предприятия. Это особенно важно для новых или сложных товаров, выводимых предприятием на рынок.

2.6. Финансовый план. План инвестиций

• Каких финансовых результатов вы ожидаете в первые несколько лет функционирования своего бизнеса?

• Какую ценовую политику вы планируете проводить?

• Каков прогнозируемый бюджет и денежные потоки?

• Каковы необходимые стартовые капиталовложения в предприятие?

Постоянные и переменные затраты

Некоторые виды расходов непосредственно связаны с объемом продаж – эти затраты увеличиваются пропорционально росту продаж. Такие затраты называют переменными.

К ним относятся:

• расходы на сырье;

• расходы по реализации;

• выплаты за сверхурочную работу и наем временных сотрудников;

• заработная плата, напрямую связанная с уровнем продаж.

Есть и другие расходы, которые вам придется покрывать независимо от того, насколько хорошо идут ваши продажи. Такие издержки называют постоянными.

Постоянные издержки могут включать:

• платежи за аренду помещений, страхование помещений, оборудования;

• банковские проценты и погашение кредитов, расходы по привлечению финансирования;

• техническое обслуживание и ремонт;

• коммунальные платежи (телефон, освещение, отопление и т. д.);

• зарплаты, не связанные с уровнем продаж, и обязательные отчисления от заработной платы;

• плановые расходы на рекламу;

• административные расходы;

• амортизацию основных средств.

Планирование издержек

В некоторых видах бизнеса можно вычислить среднюю цену единицы продукции. Предположим, что вы организовали социальное предприятие по производству деревянных скамеек для детских игровых площадок. Вы собираетесь производить 2000 скамеек в год. Если ваши постоянные издержки составят 2 000 000 руб. в год, а переменные издержки (500 руб. на 1 скамейку) составят 1 000 000 руб., то стоимость за единицу составит 1500 руб. Таким образом, назначенная вами цена не должна быть ниже 1500 руб.

Одновременно ваши расходы по производству каждой скамейки, сверх запланированных 2000, могут быть ниже, они могут включать только переменные затраты (500 руб.). Это дает возможность дифференциации цен. Вы должны будете продать 2000 скамеек по цене более 1500 руб., однако для выделенной вами категории покупателей (например, для детских домов) вы можете поставлять скамейки по цене около 500 руб. Социальные предприятия могут творчески использовать расчет издержек для предложения товаров и услуг по субсидируемым ценам для выделенных групп. Но подобная ценовая политика должна быть прозрачна и понятна всем вашим клиентам.

Как в начале работы предприятия, так и в дальнейшем вам придется покрывать капитальные издержки на покупку оборудования и иных товаров длительного пользования. Стоимость этих товаров в последующий, определенный законодательством, период будет включаться в ваши постоянные расходы равными долями в качестве амортизации основных средств.

Расходы на персонал и подготовка операционного бюджета

Расходы на персонал

Обычно наиболее значимой статьей расходов в любом бизнесе являются расходы на персонал.

Когда у вас есть сотрудники, вы должны учитывать в бюджете следующие расходы:

• заработную плату;

• обязательные отчисления в фонды социального страхования и пенсионного обеспечения;

• расходы по найму персонала;

• расходы по обучению персонала;

• расходы по замене сотрудника в случае его болезни или увольнения.

Подготовка операционного бюджета

Бюджет – это оценка того, какие расходы вы планируете понести для получения конкретного дохода в течение определенного периода времени.

Подготовка первоначального бюджета является ключевой частью разработки бизнес-плана.

Бюджет на первый год работы вашего социального предприятия необходим, на второй-третий – желателен.

Для подготовки операционного бюджета вам необходимо будет распределить доходы и расходы по категориям.

Даже если у вас не будет точных данных по всем категориям доходов и расходов, старайтесь, чтобы расчеты были как можно более реалистичными.

В таблице 8 приведена форма простейшего операционного бюджета.

Приведем простой пример составления операционного бюджета. Представьте, что вы планируете открыть магазин, торгующий изделиями народных промыслов того или иного района. В среднем в магазине можно ожидать продаж на 110 000 руб. в месяц, тогда как расходы на закупку товара должны составить 55 000 руб. Далее из валовой маржи (разницы между выручкой и расходами на закупку товаров), которая может составить до 55 000 руб. в месяц, нам необходимо вычесть ориентировочную заработную плату в размере 20 000 руб., а также все накладные расходы: коммунальные, арендные, банковские платежи.

В нашем примере накладные и прочие расходы магазина составят около 25 000 руб. в месяц. В этом случае прибыль до налогообложения составит 10 000 руб.

После того как вы сформируете операционный бюджет, попробуйте просчитать несколько худших сценариев. Например, что будет, если:

• продажи упадут на 10 %, на 30 %;

• постоянные затраты вырастут на 10 %, на 30 %;

• переменные затраты вырастут на 10 %, на 30 %.

Вы также можете составить мини-бюджеты по каждому виду товаров или услуг. Это позволит вам выявить сильные и слабые стороны вашей бизнес-концепции. Вышеприведенный пример не обладает даже минимальным запасом прочности: расчет пессимистических сценариев приводит к отрицательным показателям прибыли. Это показывает, что в проект необходимо внести изменения.

Сумма и виды уплачиваемых предприятием налогов зависят от организационно-правовой формы деятельности предприятия, формы применяемой на предприятии системы налогообложения (например, УСН – упрощенная система налогообложения; и ОСНО – основная система налогообложения), а также специфического налогового регулирования, характерного для конкретной отрасли и сферы деятельности предприятия. Поэтому для расчета сумм налогов, подлежащих уплате, вам необходимо собрать информацию в отношении вашего конкретного варианта налогообложения и заполнить нижеприведенную таблицу, которая дополнит прогноз прибылей и убытков.

Точка безубыточности

Важным для планирования финансовой части бизнес-плана является расчет точки безубыточности, т. е. минимального объема выпускаемой продукции, при котором выручка от реализации равна издержкам производства. Точка безубыточности может также характеризовать уровень использования производственных мощностей предприятия, при котором доходы от продаж и издержки производства равны. Это соотношение выражается следующей формулой:

Цена единицы продукции (Ц) × Кол-во проданной продукции (К) = Переменные издержки на единицу продукции (Иуд. пер.) × Количество проданной продукции (К) + Постоянные издержки (Ипост.)

Исходя из этого соотношения можно вычислить:

1) К – количество продукции, которое необходимо продать по заданной цене, чтобы покрыть издержки;

2) Ц – минимальную цену, которая необходима для того, чтобы покрыть издержки при заданном уровне продаж;

3) зная расчетную мощность проекта, можно вычислить для найденной точки безубыточности, какой загрузке производственных мощностей она соответствует.

Например, цена единицы продукции составляет 1000 руб., переменные расходы на единицу продукции составляют 550 руб., общая сумма постоянных расходов составляет за рассматриваемый период 100 000 руб. При этих данных количество продукции, которое необходимо продать в данном периоде для покрытия расходов составит:

К = И_пост. / (Ц − И_{уд. пер})

К = 100 000 / (1000 − 550) = 100 000 / 450 = 222 единицы.

А если мы продаем всего 150 единиц за период, какова минимальная цена, покрывающая издержки?

Ц = И_пост. / К + И_{уд. пер}, Ц = 100 000 / 150 + 550 = 666,67 + 550 = 1116,67 руб.

Если предприятие может выпускать 1000 единиц продукции за период, то процент использования мощностей в данном случае составит 150/1000 = 15 %.

Анализ безубыточности часто проводят в графической форме, при этом по осям отражают объем производства и выручку.

Планирование денежных потоков

Финансовая устойчивость предприятия базируется не только на его прибыльности. Многие предприятия, будучи прибыльными, терпели крах из-за неверной организации денежных потоков.

Представьте себе магазин с годовым объемом продаж в 1 000 000 руб., ежегодными расходами в 850 000 руб. и прибылью до налогообложения в размере 150 000 руб. На первый взгляд предприятие выглядит успешным. Теперь примем во внимание то, что владелец должен вносить предоплату за товары, которые будут реализованы его магазином в последующие несколько месяцев, а также тот факт, что магазин продает часть товаров в кредит. С подобными поправками жизнеспособность предприятия выглядит гораздо более проблематичной.

Прогноз движения денежных средств является одним из наиболее важных инструментов в бизнес-планировании. Данный прогноз показывает, каким образом деньги будут приходить на ваш баланс и уходить с него. Прогноз демонстрирует, превышает ли денежный приток вашего бизнеса отток средств на его поддержание. В нем также отражаются требования вашего предприятия к капитальным вложениям.

Основной приток наличности, как правило, идет от продаж. Одновременно у социальных предприятий средства могут поступать от грантов и спонсорских выплат.

В разделе издержек у вас появятся расходы, которые вы уже определили при подготовке бюджета.

Некоторые статьи расходов будут появляться регулярно, например зарплаты, коммунальные платежи и выплата процентов по кредитам каждый месяц. Некоторые (например, платежи за аренду помещений), вероятно, могут появляться ежеквартально.

Также могут быть и другие платежи, которые осуществляются только раз в год, например отчисления по добровольному страхованию. Они появятся в прогнозе движения денежных средств в том месяце, в котором должны быть осуществлены.

Кроме того, в прогнозе движения денежных средств должна быть отражена полная цена покупки любого оборудования.

Прогноз обычно делается с разбивкой по месяцам, хотя при необходимости можно делать и еженедельные прогнозы.

Что делать, если ваш прогноз денежных потоков выявил дефицит денежных средств?

Здесь возможны различные варианты.

1. Если выявленный дефицит более-менее постоянный, возможно, вы недооценили долгосрочные требования вашего бизнеса к финансированию капитальных расходов. В этом случае вам, скорее всего, придется еще раз критично оценить свой бизнес-план и поработать над устранением его слабых мест.

2. Если обнаруженный дефицит краткосрочный, может быть:

вы сумеете отсрочить свои выплаты поставщикам;

вам удастся улучшить вашу работу с клиентами по более быстрому получению платежей от них;

вы сможете закрыть дефицит с помощью банковского кредита или кредитной линии (физические лица – с помощью овердрафта по кредитной карте). Однако кредиты и овердрафты очень дороги, и к ним стоит прибегать только в крайнем случае.

3. Бизнес, который осуществляет закупки в кредит, а получает оплату за свои товары или услуги в денежной форме, имеет большое преимущество с точки зрения денежных потоков.

Чем раньше вы увидите возможный кассовый разрыв в движении денежных средств, тем больше у вас времени, чтобы его предотвратить. Вот почему стоит планировать движение денежных средств. Как и при составлении бюджета, планируя денежные потоки, вы можете сделать несколько прогнозов движения денежных средств, отвечающих на вопрос, как изменятся денежные потоки:

• в случае падения доходов от продаж;

• если клиенты задержат оплату товаров.

При планировании помните, что увеличение продаж будет также означать увеличение ваших переменных затрат. Вам нужно будет внести изменения как в доходную, так и в расходную части прогноза. К сожалению, это легко забыть!

Помните, что трудности при управлении денежными потоками не обязательно означают, что бизнес нежизнеспособен. Они могут просто свидетельствовать о недостатке капитала.

План движения денежных потоков выглядит следующим образом (см. таблицу 10).

План инвестиций

В плане инвестиций предприниматель рассчитывает потребность в инвестициях на стадиях подготовки, запуска и выхода на самоокупаемость предприятия и указывает источники и планируемые объемы собственных и заемных средств для покрытия потребностей предприятия.

Общая потребность в инвестициях может быть оценена как сумма следующих расходов:

Разделение расходов на предпроектные и проектные дает предпринимателю представление о том, в какие сроки и какие суммы потребуются для реализации проекта.

Далее предприниматель составляет план, какие виды собственного и заемного финансирования он собирается привлечь, в каком объеме и в какие сроки.

2.7. Анализ рисков

Оценка риска и дохода – это основа, на которой базируются разумные и рациональные решения о вложении денежных средств, об инвестициях.

В обычном, житейском понимании риск – это шанс возникновения неблагоприятного события. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток); нулевой; положительный (выигрыш, выгода, прибыль). В условиях рыночной экономики производители, продавцы, покупатели, потребители действуют в условиях конкуренции самостоятельно, т. е. на свой страх и риск.

В финансовом аспекте риск – это мера неопределенности, связанная с реализацией инвестиционного проекта, это вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом.

Анализ риска начинается с выявления источников риска.

Источники риска бывают:

• рыночные, связанные с изменчивостью рыночной среды, в которой действует предприятие;

• хозяйственные, а именно, сбои в работе предприятия из-за поломок оборудования, отсутствия комплектующих, неисправностей и т. д.;

• источники, связанные с личностью человека (человеческий фактор): уровень образования, опыт, черты характера – авантюрист, расчетлив, медлителен, человек-авария и т. д.;

• факторы окружающей среды – повышенная сейсмическая активность, экологические проблемы, высокие температуры или наоборот низкие (районы Севера, вечная мерзлота);

• Факторы внешней социально-экономической и политической среды.

Риск – категория вероятностная. Каждый предприниматель устанавливает для себя приемлемую степень риска. При этом возможны такие степени риска:

• допустимый риск: при этом предполагается угроза полной потери прибыли от реализации проекта или от коммерческой деятельности;

• критический риск: связан не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, при этом часть затрат возмещается за свой счет;

• катастрофический риск: предполагает полную потерю выручки и части или всего имущества и ведет к закрытию предприятия.

Риск является функцией времени. Именно из тождества риска и ненадежности вытекает зависимость риска от времени: ненадежность всегда возрастает по мере удлинения временной перспективы. Поэтому чем больше срок вложения денег, тем больше риск.

Набор правил, на основе которых принимаются рисковые решения:

• не следует рисковать большим, чем позволяет собственный капитал;

• следует четко представлять последствия рисковых операций;

• не следует рисковать многим ради малого;

• положительное решение принимается лишь при высокой вероятности успеха;

• не следует считать, что в конкретной ситуации существует лишь одно оптимальное решение.

Риски можно систематизировать по группам, категориям, видам, разновидностям. Риском можно управлять, т. е. использовать различные способы воздействия, которые позволяют в определенной степени прогнозировать наступление рискованного события и принять определенные меры для снижения степени риска.

При осуществлении хозяйственной деятельности на предприятии возникают различные риски, такие как природно-естественные, экологические, политические, транспортные, производственные, коммерческие, торговые и др.

Основные риски, описываемые в инвестиционном проекте

Макроэкономические риски:

1. Колебания рыночной конъюнктуры (инфляция, стоимость капитала, курсы валют, рост конкуренции).

2. Снижение деловой активности (замедление темпов роста экономики).

3. Непредсказуемые меры регулирования в сфере законодательства (в том числе валютного и налогового).

4. Неблагоприятные социально-политические изменения в стране или регионе.

5. Природные и техногенные катастрофы.

6. Технологические изменения, делающие производимую предприятием продукцию неактуальной или неконкурентоспособной.

Риски, связанные с деятельностью предприятия

1. Рынок – рыночные (маркетинговые) риски

Для снижения маркетинговых рисков необходимо тщательное изучение рынка, выявление ключевых факторов, способных повлиять на проект, прогноз их возникновения или усиления, а также способов нейтрализации негативного влияния данных факторов. Маркетинговые риски включают, но не ограничиваются следующим перечнем:

1. Именение конъюнктуры рынка;

2. Усиление конкуренции;

3. Потеря позиций на рынке;

4. Снижение или отсутствие спроса на продукцию проекта;

5. Снижение емкости рынка;

6. Снижение цен на аналогичную продукцию на рынке;

7. Вероятность ошибок в маркетинговой стратегии.

Оценка маркетинговых рисков особенно актуальна для проектов создания нового производства или расширения существующего производства. Для проектов сокращения затрат на действующем производстве данные риски изучаются, как правило, в меньшей степени.

Пример. При организации частного детского сада на объем выручки будут влиять маркетинговые риски, которые касаются двух основных показателей: стоимости посещения сада в месяц для одного ребенка и заполняемости. Стратегия ценообразования должна будет разрабатываться с учетом цен конкурентов в данном городе/районе, себестоимости услуг, оценки конкурентных преимуществ, выбора политики льготного ценообразования для выбранных категорий детей, оценки их доли или фиксации этой доли в ценовой политике, оценки общего объема рынка при различных вариантах ценообразования. Когда предприятие зафиксировало свою политику ценообразования, главным фактором неопределенности становится заполняемость. На заполняемость садика напрямую будут влиять соотношение цена/качество, эффективность продвижения бренда и услуг сада в выбранном сегменте рынка, наличие и поведение конкурентов. Анализ рисков такого проекта должен строиться на изучении его способности «выжить» при разных значениях заполняемости. А разброс возможных значений следует взять из статистики рынка или по прикидкам предпринимателя. Кроме того, в качестве мер по управлению маркетинговыми рисками необходимо выстроить систему постоянного общения с клиентами и анализа информации, полученной в рамках этого общения, а также систему мониторинга основных показателей выбранного рыночного сегмента (изменение состава, предпочтений клиентов, поведение существующих и появление новых конкурентов, их маркетинговую стратегию, появление новых возможностей для продвижения продуктов предприятия). Такая система должна будет включать перечень конкретных действий, их периодичность и ответственных сотрудников, которые должны будут их выполнять, а также контроль этих действий со стороны предпринимателя. Например, раз в квартал проводится анкетирование клиентов с целью выявления проблем и улучшения предложения предприятия, ответственный за проведение г-н Васильев. Анкетирование должно быть закончено до 15-го числа последнего месяца квартала. Анализ полученных данных проводит в течение недели г-н Петров и представляет результаты анализа директору до 31 числа последнего месяца квартала.

2. Ресурсы

Риски, связанные с ресурсами, являются внешними по отношению к предприятию, но какие-то из них являются системными, т. е. не поддающимися влиянию, такие как, например, цена за продукты естественных монополий (газ, электричество, железнодорожные перевозки) или цены на бензин. Другие же ресурсные риски поддаются управлению, т. е. являются несистемными. К таким рискам можно отнести:

1. Изменение состава и стоимости ресурсов, включая материальные и трудовые. Разумеется, когда речь идет о привлечении кадровых ресурсов или о закупке материалов для производства, предприниматель сталкивается с существующим рыночным предложением, которое он не в силах изменить. Однако и кадровый рынок, и сырьевой не являются монополизированными, поэтому дают некоторый простор для принятия управленческих решений, поиска оптимального варианта по цене и качеству в рамках текущего рыночного предложения;

2. Зависимость от ключевых поставщиков ресурсов. Конечно, есть и уникальные ресурсы, и выбора поставщика может и не быть. В этом случае стратегией управления данным ресурсным риском может стать выстраивание более тесных отношений с поставщиком, а в идеале – вертикальной маркетинговой системы, когда СП и уникальный поставщик будут действовать как единое целое. Такие отношения имеют более значимую основу, нежели договор поставки (например, владение долей (долями) компании-партнера);

3. Изменение в структуре и стоимости капитала, финансирующего проект (например, выход из проекта одного из участников, необходимость срочного поиска нового партнера). Выстраивание отношений с партнерами и собственниками СП – одна из фундаментальных основ деятельности предприятия. Если отношения выстроены на основе открытости и прозрачности, особенно в финансовых вопросах, а также сопоставимого участия партнеров в деятельности предприятия, такие отношения могут выдержать многие сложности становления предприятия и снизить риск распада команды и изменения в структуре финансирования и управления предприятием;

4. Зависимость от ключевых сотрудников – также является риском, требующим постоянного управления и усилий со стороны предпринимателя: подготовки персонала на случай ухода/болезни ключевых сотрудников, распределения основных сфер деятельности предприятия между разными сотрудниками во избежание увода ключевым сотрудником модели и клиентов предприятия и других мер, которые предприниматель считает обоснованными.

3. Производство

1. Задержки и проблемы при монтаже, пусконаладке оборудования. К способам управления этим риском относят привлечение специализированных монтажных организаций, реализующих монтаж и пусконаладку «под ключ». Такой организацией в лучшем случае становится производитель производственного оборудования, который предоставляет и сервисные услуги, и гарантийное, и постгарантийное обслуживание;

2. Технологический риск. Новое предприятие в случае внедрения новой технологии сталкивается с тем, что технологию приходится дорабатывать уже у процессе производства. В качестве мер управления данным риском может быть привлечение экспертов по специфичной технологии, отработка технологии в период тестирования на малых объемах производства, привлечение заинтересованных сторон к тестированию и доработке продукта;

3. Вероятность производственного брака. Минимизации данного риска способствует внедрение с самого начала производства жесткой системы контроля качества на всех ключевых узлах технологического процесса.

4. Управление и финансы

1. Вероятность ошибок в построении логистики (вероятность риска основывается на наличии у предпринимателя предыдущего опыта работы в выбранной отрасли и знания тонкостей организации логистики);

2. Риск слабого управления производственным процессом (оценка опыта и мотивации управленческой команды);

3. Риск неэффективности системы планирования, учета, контроля и анализа (на основе оценки опыта и мотивации члена управленческой команды, выполняющего функцию финансового директора);

4. Риск неэффективного использования имущества.

5. Команда/кадры

1. Эффективность кадрового состава (оцениваются компетенции сотрудников и их соответствие выполняемым обязанностям, а также индивидуальная мотивация сотрудников);

2. Наличие системы мотивации (универсальной или индивидуальной в зависимости от характера деятельности и личной мотивации);

3. Вероятность конфликтов и распада команды (предприниматель разрабатывает личную систему мониторинга психологической обстановки в команде и подготавливает возможности для принятия решений в кризисных ситуациях – прежде всего с помощью обучения и возможного дублирования функций).

Существует несколько методов оценки рисков: объективный, субъективный, анализ чувствительности проекта к факторам риска и сценарный метод.

Объективным методом вероятность события устанавливается путем вычисления частоты, с которой оно происходит. Например, если при инвестировании капитала в сумме 500 000 руб. прибыль в размере 100 000 руб. была получена в 70 случаях из 100, то вероятность обеспечения такого чистого дохода составляет 70 %.

Субъективный метод определения вероятности основан на субъективных оценках экспертов, консультантов и личном опыте предпринимателя.

Многие предприниматели, однако, используют пользовательские, упрощенные модели с целью выявления ключевых рисков, установления частоты их контроля и разработки мер их снижения. Для каждой категории рисков выбирается своя стратегия: незначительные риски можно игнорировать, для критических рисков – разрабатывать меры по управлению и минимизации, для катастрофических – разрабатывать меры по предотвращению.

Пример такого пользовательского решения приведен в таблице 12.

Если значение суммы коэффициентов риска равно либо превышает 1, следует установить более частый и тщательный порядок контроля за наступлением рисковой ситуации и выполнением профилактических мер, указанных в таблице.

Часто в этом разделе бизнес-плана приводится также расчет устойчивости предприятия при реализации комплекса рисков, которые объединяются в пессимистических сценариях развития событий для предприятия. В этом случае необходимо описать, исходя из каких предпосылок и на основе каких входных данных сформирован пессимистический сценарий, чтобы инвестор и сам предприниматель при работе с бизнес-планом понимали условность и обоснованность данных расчетов.

2.8. План-график реализации проекта

Наконец, все этапы организации и регистрации предприятия, производства и начало операционной деятельности должны быть спланированы по срокам, чтобы социальный предприниматель мог контролировать этот сложный и многоступенчатый процесс.

Степень детализации зависит от социального предпринимателя. В нижеприведенной таблице предлагается помесячная детализация с выделением основных этапов создания СП и периодов их реализации.

3. Социальная составляющая бизнес-плана:

1. Решаемая социальная проблема:

В данном разделе нужно не только сформулировать, какую социальную проблему решает предприятие, но и доказать на основании статистических данных, что она существует, оценить ее остроту и очевидность для целевой социальной и клиентской группы.

2. Социальная группа (целевая аудитория), для которой работает социальное предприятие:

В данном разделе необходимо указать, какая социальная группа выиграет от деятельности социального предприятия и оценить на основании маркетинговых исследований ее размеры и местоположение, ее социальные потребности и как СП будет удовлетворять их, а также были ли задействованы представители данной социальной группы в разработке и тестировании товаров и услуг СП.

3. Выбранный метод решения социальной проблемы: В этом разделе необходимо кратко осветить найденное решение социальной проблемы, почему предприниматель считает его наиболее эффективным, описать механизм решения проблемы.

4. Показатели измерения социального воздействия:

При разработке бизнес-плана, когда уже определены миссия СП, его цели и все пути их достижения, социальный предприниматель может выбрать один или несколько показателей (индикаторов), которые наиболее точно будут отражать социальные результаты его деятельности. Это могут быть как количественные показатели (количество обслуженных представителей выбранной социальной группы, количество трудоустроенных людей, доля или стоимость продукции, реализованной представителям социально-незащищенных групп со скидками, размеры скидок, снижение государственных расходов и т. д.), так и качественные показатели (процент удовлетворенности услугами, агрегированные показатели качества жизни, изменение уровня толерантности и социальной разобщенности в местных сообществах и др.). Выбранные в бизнес-плане индикаторы (как правило, два-три) служат в дальнейшем основой для формирования социальной отчетности.

5. Кратко-, средне– и долгосрочный план достижения социального воздействия.

Разработка подробного бизнес-плана вашего будущего предприятия – это основа для определения размера необходимого предприятию капитала. Очень важно до начала деятельности спланировать размеры основного и оборотного капитала. Основным капиталом называют здания, сооружения, оборудование и другие активы, срок полезного использования которого составляет более одного года.

Но, как показывает прогноз движения денежных средств, капитал необходим не только для покупки основных средств, таких как помещения, машины, оборудование и т. д., но и для покупки сырья, оплаты электроэнергии, затраченной на производство продукции, а также для обеспечения стабильности предприятия при резких негативных изменениях в движении денежных потоков. Такой капитал называется оборотным. Оборотные средства, также называемые оборотным капиталом, – те средства, которые компания использует для осуществления своей повседневной деятельности и которые целиком потребляются в течение производственного цикла. Их обычно делят на товарно-материальные ценности и денежные средства.

На первый взгляд может быть неочевидно, в какие активы инвестирован оборотный капитал: он может быть в любом сырье, акциях или нереализованной продукции, на балансе вашего банковского счета. Это могут быть также деньги, причитающиеся вам за товары, уже проданные вами в кредит (за вычетом денег, которые вы, в свою очередь, должны своим кредиторам). Все предприятия нуждаются в оборотном капитале. Главное, найти правильный источник капитала на самых лучших условиях. Коммерческий бизнес обычно находит оптимальный баланс между собственными и заемными источниками финансирования. Для социальных предприятий источниками капитала могут быть также гранты. Ниже мы рассмотрим эти источники подробнее.

Гранты

Социальные предприятия потенциально имеют реальные шансы для получения грантов. Очевидное преимущество этого источника финансирования заключается в том, что гранты не требуют возврата или обслуживания (т. е. выплаты процентов или дивидендов). Поэтому они не снизят будущую прибыль предприятия. Гранты могут быть получены от благотворительных фондов, государственных и иных организаций.

Однако у грантов есть и свои недостатки.

1. Необходимость подстраиваться под требования организаций, выдающих гранты, может привести к существенным изменениям в деятельности вашего предприятия.

2. Финансирование в форме грантов часто может быть связано с конкретным проектом с фиксированными сроками. И когда данный проект подходит к концу, исчезает и финансирование.

3. Некоторые фонды ограничивают организации, получающие их гранты, в возможности формирования резервов и четко диктуют возможные направления использования денежных средств. Это препятствует реализации предпринимательского подхода к управлению социальным бизнесом.

4. Некоторые спонсоры, особенно благотворительные фонды, предоставляют гранты только зарегистрированным благотворительным организациям, поэтому их гранты не могут получить социальные предприятия, зарегистрированные в одной из коммерческих организационно-правовых форм.

Среди российских негосударственных фондов, предоставляющих гранты социальным предпринимателям, можно выделить фонд «Навстречу переменам», который поддерживает проекты, ориентированные на работу с детьми. Фонд действует в России с 2011 г. Проекты, отобранные в рамках его конкурса, получают финансовую поддержку в форме зарплаты для инициатора проекта на период его становления (один – три года), а также обучение и консультации бизнес-партнеров организации.

Несколько международных фондов также рассматривают социальных предпринимателей из России в качестве кандидатов для получения грантов.

Самой известной организацией, поддерживающей СП в мире, является фонд «Ашока». Социальные предприниматели проходят в конкурсе «Ашоки» очень длительный и тщательный отбор: от момента подачи заявки до утверждения кандидата на получение стипендии проходит в среднем от года до двух лет. Сначала проект рассматривается в стране проживания кандидата. Местный представитель «Ашоки» проводит с кандидатом многочисленные длительные интервью, выявляя инновационность, социальное воздействие проекта, а также его потенциальную способность выйти на глобальный уровень. Затем проект проходит стадию собеседований с экспертами в штаб-квартире. И заключительной стадией оценки проекта и кандидата является рассмотрение и утверждение или отклонение проекта правлением фонда. Для того чтобы проект реализовал свое глобальное социальное воздействие, фонд поддерживает стипендиата в течение трех лет (и сама стипендия разделена на три части). В течение этого периода стипендиат может пользоваться бесплатными услугами компаний-партнеров «Ашоки», в том числе консалтингом таких компаний, как Ernst&Young. Кроме основного конкурса фонд «Ашока» ведет портал Changemaker[2] как площадку для социальных предпринимателей с целью обсуждения их проектов, поиска инвесторов, получения информации о различных фондах и конкурсах, в которых можно поучаствовать со своим проектом и получить грант.

Фонд «Ашока» запустил также новую программу для молодежи YouthVenture[3], причем в данной программе, в отличие от их основного конкурса, могут принимать участие группы молодых людей, а не индивидуальные инноваторы. Программа позволяет группе юных единомышленников зарегистрировать на сайте свой проект, его описание, обсудить его со сверстниками и найти инвесторов.

Сам фонд «Ашока» является некоммерческой организацией и функционирует на пожертвования граждан и организаций.

Опыт работы фонда «Ашока» интересен еще и тем, что каждый его сотрудник должен иметь собственный опыт социального предпринимательства.

Российские социальные предприятия могут также принять участие в конкурсе фонда Echoing Green[4] на получение международной стипендии в размере 80 000 долл. на два года, а также участие в программах обучения и консалтинга. Критериями при выборе стипендиатов являются инновационность, значительное ожидаемое социальное воздействие социального стартапа, а также устойчивая бизнес-модель и организационная независимость предприятия. Заявки подаются ежегодно до начала декабря.

Фонд «Шваб» в своей поддержке больше ориентируется на уже существующие социальные предприятия, которые могут доказать успешность своей инновационной модели. Поэтому таким предприятиям в случае их победы в конкурсе фонд предлагает не гранты, а консалтинг на льготных условиях, стипендии для обучения в престижных вузах в рамках краткосрочных программ повышения квалификации, а также продвижение (например, приглашение на Международный Экономический форум). Целью такого механизма поддержки является помощь в росте и масштабировании социального предприятия.

Небольшая немецкая компания Social Impact GmbH[5] проводит ежегодный конкурс Social Impact Start Scholarship Eastern Europe для начинающих и действующих социальных предприятий из Чехии, Польши, Венгрии, Болгарии и России, предоставляя двум победителям от каждой страны 5000 евро и четырехнедельное обучение в Берлине. В 2014 г. заявки принимались до 15 июля, рассматривались в течение месяца, а с середины сентября до середины октября предприниматели учились. В 2014 г. победителями стали два российских СП: первое из них, Coco bello, производитель органического крем-меда с ягодами, способствует развитию деревни Малый Турыш Свердловской области. В рамках проекта уже созданы 18 рабочих мест для сельских жителей, построена детская площадка и запущен проект создания централизованного водоснабжения. Запланировано увеличение объемов производства для усиления социального воздействия.

Второй российский стартап, получивший грант, – компания PushPullMe. Целью этого проекта является поддержка студентов в период обучения с помощью технологий удаленного доступа путем создания интернет-портала, который позволяет выбрать куратора, организовать онлайн-консультацию и контролировать ход работы. Проект решает проблемы взаимодействия со студентами и позволяет уменьшить количество отчислений по неуспеваемости.

Государственные гранты в Российской Федерации

Федеральный бюджет выделяет субсидии регионам для распределения грантов:

1. Вновь зарегистрированным и действующим менее одного года малым предприятиям, включая крестьянские (фермерские) хозяйства и потребительские кооперативы.

2. В рамках коммерческой концессии после представления зарегистрированного в установленном порядке договора коммерческой концессии.

3. Индивидуальным предпринимателям или малым предприятиям, если их учредители:

а) зарегистрированные безработные;

б) работники, находящиеся под угрозой массового увольнения;

в) работники градообразующих предприятий;

г) военнослужащие, уволенные в запас в связи с сокращением Вооруженных сил;

д) субъекты малого и среднего бизнеса, относящиеся к социальному предпринимательству.

В Российской Федерации не существует закона о социальном предпринимательстве, но понятие СП уже появилось, в частности оно фигурирует в ежегодных Приказах Минэкономразвития РФ (например, в 2014 г. – в Приказе № 411 от 01.07.2014 г.).

В этих документах под социальным предпринимательством понимается социально ответственная деятельность субъектов среднего, малого и микропредпринимательства, направленная на решение социальных проблем, в том числе по следующим направлениям:

1. Обеспечение занятости инвалидов, матерей, имеющих детей в возрасте до трех лет, лиц, находящихся в трудной жизненной ситуации, а также лиц, освобожденных в течение двух лет из мест принудительного заключения, если среднесписочная численность указанных категорий граждан среди их работников составляет не менее 50 %, а их доля в фонде оплаты труда – не менее 25 %.

2. Предоставление услуг (производство товаров) в объеме не менее 50 % от величины ежегодных доходов предприятия:

для содействия профессиональной ориентации и трудо-устройству, включая содействие самозанятости;

социального обслуживания граждан, услуг здравоохранения, физической культуры и массового спорта, проведения занятий в детских и молодежных кружках, секциях, студиях (по стоимостным характеристикам доступных для граждан с доходами на уровне средних для субъекта Российской Федерации);

выпуска периодических печатных изданий, а также книжной продукции, связанной с образованием, наукой и культурой, за исключением носящих рекламный или эротический характер.

Сумма гранта не превышает 1 млн руб. на одного получателя поддержки.

Государственные субсидии как источник капитала для социального предприятия

Поскольку социальное предприятие может быть создано и действовать в качестве некоммерческой организации (а такие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность, указанную в их уставе, и должны направлять прибыль от этой деятельности на уставные цели), то в качестве источника финансирования для таких предприятий могут служить государственные субсидии.

В соответствии с постановлением Правительства РФ от 23 августа 2011 г. № 713 О предоставлении поддержки социально ориентированным некоммерческим организациям» такая поддержка оказывается социально ориентированным некоммерческим организациям, работающим в следующих приоритетных направлениях:

• профилактика социального сиротства, поддержка материнства и детства;

• повышение качества жизни людей пожилого возраста;

• социальная адаптация инвалидов и их семей;

• развитие дополнительного образования, научно-технического и художественного творчества, массового спорта, деятельности детей и молодежи в сфере краеведения и экологии;

• развитие межнационального сотрудничества.

На сайте Министерства экономического развития РФ вы можете ознакомиться с материалами по конкурсу государственных субсидий по поддержке социально ориентированных некоммерческих предприятий (http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sections/SocOrientNoncomOrg).

Полный список областей и форм деятельности, социальная предпринимательская деятельность в которых может стать основанием для получения государственной субсидии, можно увидеть в приказе № 411 от 01.07.2014.

Для получения подробной информации об условиях предоставления субсидий субъектам социального предпринимательства необходимо обратиться в местный департамент Минэкономразвития, там же можно ознакомиться и с конкретными требованиями к претендентам на получение субсидии.

Независимо от того, в каком регионе работает предприятие и каков характер его деятельности, для подачи заявки на получение государственных средств требуется бизнес-план, подробно описывающий структуру работы конкретного предприятия, ресурсы, на которые оно опирается, и механизмы, обеспечивающие его экономическую устойчивость. По этому же бизнес– плану впоследствии будет проверяться целевое использование полученных денег.

С составлением бизнес-плана начинающим предпринимателям готовы помочь специалисты Центра консалтинга и аутсорсинга «Наше будущее», которые работают в Волгограде, Астрахани, Архангельске, Перми, Калининграде, Нижнем Новгороде. Специалисты оказывают целый комплекс услуг по сопровождению проекта для получения госфинансирования: помогут подготовить заявку, бизнес-план, обоснование, оценить прибыльность бизнес-идеи, проанализировать инвестиционную привлекательность стартапов.

Помимо бизнес-плана для получения субсидии необходимо предоставить пакет документов, в который входят нотариально заверенная копия свидетельства о государственной регистрации, копия выписки из ЕГРЮЛ, копия свидетельства о постановке на учет в налоговом органе. Для подачи заявки необходимо также предоставить бухгалтерский баланс предприятия за текущий и предыдущий годы, заверенную копию формы статистической отчетности или справку о среднесписочной численности сотрудников предприятия, справку об отсутствии задолженности по налогам и заработной плате, копии документов, подтверждающих право на ведение профильной деятельности, и т. д. Кроме того, к перечисленным документам заявитель должен приложить письмо, составленное в произвольной форме и содержащее информацию о реквизитах и видах деятельности СП. На основании этого пакета документов (полный список, требующийся в каждом конкретном случае, можно взять в местном департаменте Минэкономразвития) специалистами министерства принимается решение о выдаче субсидии.

Займы как источник финансирования СП

Суть заемного финансирования проста: вы оформляете и получаете заем на фиксированную сумму на определенный срок. Проценты, а также основная сумма займа должны быть погашены в конце срока займа либо в соответствии с договором долями в течение срока займа.

Когда вы обдумываете возможность получения кредита, оцените следующие параметры:

• Размер процентной ставки. Как правило, для сравнения альтернативных займов берется годовая процентная ставка, и чем она ниже, тем заем более привлекателен.

• Срок (период) займа. Соответствует ли он рассчитанному в вашем бизнес-плане периоду становления вашего бизнеса?

• Схема погашения. Удобна ли она будет для вашего предприятия с точки зрения прогноза денежных потоков?

• Какое необходимо обеспечение (залог, поручительство)? Залогом по кредиту может выступать как оборудование и иные основные средства предприятия, так и личное имущество владельца. Подобный вариант крайне нежелателен для предпринимателя.

При принятии решения о выборе кредитной организации и конкретного вида ссуды или кредита, следует также оценить реальную цену кредита, которая может отличаться от объявленной процентной ставки. К факторам, уменьшающим реальную сумму получаемых заемщиком денежных средств, а также увеличивающих реальную цену кредита, относятся:

• компенсационный остаток (в кредитном договоре банки часто оговаривают необходимость хранения клиентом определенной суммы на счете (как правило беспроцентном или приносящим низкие проценты). Таким образом, сумма недополученных процентов увеличивает стоимость кредита для клиента);

• учетный процент (при установлении учетного процента заимодавец взимает все проценты и сборы заранее, тем самым фактически сокращая денежную сумму, которую компания может использовать);

• комиссии (дополнительные проценты от величины кредита, который заемщик должен выплатить за период погашения);

• комиссия за обязательства (плата за поддержание кредитной линии, т. е. за постоянную доступность кредитных средств вне зависимости от того, воспользовалось ими предприятие или нет);

• штрафы за досрочное погашение.

Социальный предприниматель при принятии решения о привлечении заемных средств должен исследовать все возможности, в том числе государственных гарантий по кредитам для организаций малого и социального бизнеса в его регионе.

Для социальных предприятий существует несколько возможных источников привлечения заемных средств:

• банки;

• специализированные фонды;

• микрофинансовые институты.

Банковские кредиты и государственные программы

Банки являются основным источником финансирования любого бизнеса.

В случае необходимости получения банковского кредита тщательно составленный бизнес-план будет весомым аргументом в вашу пользу в глазах кредитного комитета банка.

Если же речь идет о ссуде для действующего предприятия, то банк тщательно проанализирует финансовое положение предприятия и оценит его нынешние и прогнозируемые возможности для обслуживания и погашения кредита. Вы должны будете предоставить финансовую отчетность за последние два-три года (балансы, отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств), а также прогнозы движения денежных средств на период кредита. Кроме того, потребуется обоснование необходимости привлечения заемных средств и планы их использования, т. е. в любом случае потребуется бизнес-план. Банкиру необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Планирование. Можно ли оценить цели предприятия и способы их достижения как ясные и реалистичные?

• Маркетинг. Ясно ли сформулирована маркетинговая стратегия предприятия? Какие потребности удовлетворяет данный продукт или услуга? Определен ли целевой рынок и проанализирован ли он?

• Финансирование. Почему компания намеревается финансировать свой рост за счет долга, а не выпуска акций? Использовала ли компания возможности улучшения качества своих активов (сокращение сроков дебиторской задолженности, ускорение оборачиваемости оборотных средств, эффективное использование основных средств)? Оценивались ли выгоды аренды по сравнению с приобретением активов в собственность?

• Системы финансового контроля. Действует ли на предприятии надлежащий финансовый контроль и контроль товарно-материальных ценностей?

• Человеческие ресурсы. Как предприятие подбирает и удерживает квалифицированные кадры? На сколько эффективно используется персонал? Есть ли текучка среди ключевых работников? Какова квалификация менеджмента?

На параметры получаемого заемщиком кредитного предложения влияют также:

• возраст компании (чем дольше предприятие успешно работает на рынке, тем оно считается надежнее);

• период работы нынешнего менеджмента;

• длительность непрерывного роста прибыли.

К переговорам с банком по вопросу получения займа нужно готовиться так же, как и к любым другим бизнес-переговорам. Необходимо:

• уяснить, чего вы хотите добиться;

• определить пункты, по которым можно уступить, и пункты, по которым нужно занять твердую позицию;

• оценить издержки собственных возможных уступок;

• определить условия, которые, по мнению компании, наиболее значимы для достижения оптимальных условий предоставления ссуды;

• подготовить полный пакет документов, описанных выше.

Уже после предоставления займа банк постоянно следит за операциями компании, чтобы оперативно корректировать свои расчеты рисков и резервов. Сигналами для банков являются следующие факторы:

• колебания в сроках предоставления финансовых данных;

• сокращение размера депозитов в банке;

• овердрафты;

• невыполнение других обязательств;

• высокие уровни товарно-материальных запасов;

• просрочка платежей по ссуде;

• противодействие в организации инспектирования предприятия или встречи с его руководством;

• судебное преследование компании;

• рост кредиторской (в том числе просроченной) задолженности;

• замедление оборота средств по счетам дебиторов;

• рост основных активов;

• участие в слияниях и поглощениях;

• рост долга и отношения заемных средств к собственному капиталу;

• изменения в составе менеджмента.

Перед обращением в банк, однако, необходимо ознакомиться со всеми программами поддержки малого и социального бизнеса в вашем регионе. Социальное предприятие может получить гарантию (поручительство) от государства (региональных гарантийных фондов) в качестве обеспечения по банковскому кредиту.

Для некоторых категорий предприятий (например, малых, инновационных) государство предлагает также программы финансирования части процентных выплат.

Также существует программа по поддержке модернизации существующих производств с помощью частичного субсидирования государством лизинговых платежей.

Со всеми программами поддержки малого и среднего бизнеса, действующими в России, вы можете ознакомиться на сайте федерального портала малого и среднего предпринимательства, а также на сайтах региональных фондов поддержки предпринимательства.

Фонд «Наше будущее» является первым в России фондом, поставившим перед собой задачу поддержки социальных предпринимателей. Фонд на конкурсной основе выдает социальным предпринимателям беспроцентные займы, а также оказывает социальным предпринимателям консультационную и информационную поддержку в реализации проектов.

Проекты, заявленные для участия в конкурсе «Социальный предприниматель», должны реализоваться на территории Российской Федерации и способствовать достижению позитивных социальных изменений в обществе. Общий объем финансирования на один проект не может превышать 10 000 000 руб. При сумме займа от 5 000 000 до 10 000 000 руб. максимальный срок возврата займа составляет семь лет. Максимальная сумма финансирования для стартап-компаний составляет 500 000 руб.

Процедура участия в Конкурсе состоит из нескольких шагов:

1. Заполнение заявки на сайте Фонда.

2. Составление бизнес-плана; в это время сотрудники Фонда выезжают на проект или проводят скайп-интервью.

3. Заседание Попечительского совета.

4. Выдача займа.

Подробнее о конкурсе «Социальный предприниматель» можно узнать на сайте Фонда[6].

В качестве субъекта малого предпринимательства, социальное предприятие может также претендовать на займы, предоставляемые действующими в России государственными и частными фондами поддержки малого предпринимательства. Такие фонды работают практически в каждом регионе России.

О различных ресурсах, нацеленных на поддержку малого бизнеса, можно также узнать на информационно-аналитическом портале «Опора-кредит»[7]. Портал содержит подробную информацию о том, какие предприятия и направления деятельности могут получить государственную поддержку в различных регионах страны, какие документы нужны для участия в той или иной программе и на какие выплаты могут рассчитывать заявители.

Кроме того, онлайн-ресурс содержит список банков и инвестиционных фондов, осуществляющих поддержку малого бизнеса, здесь же можно ознакомиться с основами бизнес-планирования и увидеть примеры конкретных бизнес-планов, узнать, какие компании работают сегодня с малыми предпринимателями на российском рынке, оставить онлайн-заявку на необходимые услуги и т. д.

В последние годы все шире распространяется коллективное финансирование социальных проектов («краудфандинг»). На специальном интернет-портале начинающие социальные предприниматели размещают описание своих проектов (идей) и сумму, которую им необходимо собрать для их реализации. Отдельные пользователи, которым нравится данный проект, могут с помощью систем электронных платежей перевести какую-либо сумму для поддержки данного проекта. Так, постепенно проект набирает нужную сумму. Некоторые краудфандинговые платформы предоставляют собранные деньги предпринимателю в форме беспроцентного кредита. Затем через оговоренный условиями портала срок заем должен быть возвращен. Известными проектами в сфере коллективного финансирование являются Kiva, Kickstarter, P2P, Microplace, MyC4, Indiegogo.

Российские краудфандинговые платформы используют схему сбора грантовой поддержки для проектов своих клиентов, когда пользователи получают за разные суммы поддержки различные бонусы от предприятий, а сама платформа получает комиссионные проценты от сумм, собранных проектом. В число самых известных российских краудфандинговых платформ входят Бумстартер, Планета, Русини.

Микрофинансирование

В соответствии с Федеральным Законом от 2 июля 2010 г. № 151-ФЗ «О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях» в России действуют многочисленные региональные микрофинансовые организации – МФО (http://www.rg.ru/2010/07/07/mikrofinans-dok.html). Данные организации имеют право выдавать займы в сумме до 1 млн руб. физическим и юридическим лицам.

Микрофинансирование само по себе является ярким представителем социального предпринимательства. Именно с этого вида деятельности начал свой социальный бизнес один из основоположников социального предпринимательства Мухаммад Юнус.

На российском рынке микрофинансирования в настоящее время представлены следующие типы МФО:

• кредитные потребительские кооперативы граждан (КПКГ);

• кредитные потребительские кооперативы;

• государственные (региональные и муниципальные) фонды поддержки малого предпринимательства;

• сельскохозяйственные кредитные потребительские кооперативы (СКПК);

• частные фонды;

• частные МФО, зарегистрированные в форме коммерческих организаций;

• небанковские депозитно-кредитные организации и банки.

2013 г. ознаменовался общим положительным ростом микрофинансового сектора России. По оценкам НАУМИР (Национального партнерства участников микрофинансового рынка) и РМЦ (Российского микрофинансового центра) общий портфель микрозаймов МФИ вырос за 2013 г. на 42 % и составил 68 млрд руб., при этом доля МФО составила 53 %, КПК – 47 %. Микрозаймы субъектам малого и среднего предпринимательства составили 50 % совокупного портфеля микрозаймов МФО, «займы до зарплаты» – 15 %, другие потребительские займы физическим лицам – 35 %.

На 1 января 2014 г. в соответствующих реестрах саморегулирующихся организаций значилось 1597 КПК и 3860 МФО.

Ставка по привлеченным сбережениям составила в 2013 г. 15,8 %, а ставка по привлеченным инвестициям, займам/кредитам – 10,8 %.

Микрофинансирование является сравнительно дорогим источником финансирования для предприятий: по данным НАУМИР, средняя ставка по микрокредитам в России не превышает 25,3 % годовых[8]. Однако, если нет иных более дешевых источников капитала, микрофинансирование является реальной возможностью для начала деятельности социального предприятия.

Кроме того, в России действуют государственные микрофинансовые центры, которые выдают микрозаймы малым предприятиям по ставкам, близким к ставке рефинансирования.

Венчурный капитал

Венчурный капитал в России пока не заинтересовался социальным сектором, но, как показывает европейский опыт, он и в России может в скором времени стать возможным источником инвестиций для социальных предприятий.

Венчурная филантропия – форма инвестирования в начинающие компании, предполагающая долгосрочное участие в капитале и заранее спланированный путь выхода из состава участников. Венчурная филантропия не ограничивается только финансовым участием. Помимо этого, инвестор предоставляет объекту инвестиций индивидуальное консультирование по вопросам управления организацией, стратегического планирования, маркетинга и коммуникаций, работы с персоналом, а также доступ к другим донорам и партнерам. Венчурная филантропия ориентирована на обеспечение долгосрочной жизнеспособности организаций и развитие их операционных возможностей, а не на поддержку отдельных проектов или программ.

Венчурный капитал инвестируется с расчетом на хорошую прибыль. Часто для обеспечения высокой доходности венчурный инвестор настаивает на собственных кандидатах на роль управляющих предприятием. Этот подход не всегда гармонично сочетается с выполнением социальной миссии предприятия. Тем не менее в последние годы в Европе выросло количество организаций, созданных с учетом необходимости адаптации принципов венчурного инвестирования к потребностям социальных предприятий. Например, в Великобритании фонд Triodos инвестировал 25 млн фунтов в уставный капитал социальных предприятий для того, чтобы помочь им расти, не отвлекаясь от своей социальной миссии. Очевидно, что в данном случае мы уже можем говорить не о венчурном инвесторе, а о социальном. В России венчурные фонды только начинают рассматривать социальные предприятия в качестве потенциальных объектов для инвестиций. Их останавливает в первую очередь низкая потенциальная рентабельность большинства социальных проектов. Однако в качестве одного из немногих существующих примеров можно привести инвестиции фонда Venture Angels, созданного в 2009 г., который профинансировал проект «Кнопка жизни», ориентированный на пожилых людей, которым сложно пользоваться мобильными телефонами (кнопка срочного вызова, размещенная на телефоне Just5).

Бизнес-ангелы в России – начало развития сектора

Бизнес-ангелы – сравнительно новое явление для России. Бизнес-ангелы – это состоятельные люди, инвестирующие собственные средства в частные компании на начальных стадиях развития, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, без предоставления какого-либо залога. Целью бизнес-ангела является, как правило, максимальное увеличение стоимости компании и продажа своей доли через оговоренный срок (обычно три – семь лет).

Большинство бизнес-ангелов – успешные предприниматели, имеющие значительный опыт развития собственного бизнеса.

Они выбирают проекты, исходя из анализа бизнес-модели и впечатления от личности и команды проекта и их ожидаемой способности реализовать и развивать предприятие.

Чаще всего бизнес-ангелы приобретают неконтрольный пакет акций (долей) компаний, так как они заинтересованы в том, чтобы предприниматель был достаточно мотивирован, чтобы осуществить свой проект. Чтобы обеспечить контроль над своими инвестициями, они редко покупают меньше, чем блокирующий пакет. Таким образом, чаще всего они приобретают от 25 до 49 % акций (долей) компаний в зависимости от размера предоставляемых бизнес-ангелом средств, собственных средств предпринимателя, степени риска проекта и предполагаемой доходности. В некоторых случаях доля инвестора может быть и больше. Размер инвестиций бизнес-ангелов находится в пределах от 20 тыс. до нескольких миллионов долларов и обычно составляет 5–20 % имеющихся у них средств. Бизнес-ангелы совершают несколько инвестиций, тем самым, распределяя свои вложения и снижая риск. Две трети из них рассматривают проекты, расположенные в своем регионе, т. е. в пределах часа-двух пути до компании. Если инвесторы имеют определенные инвестиционные интересы или инвестируют в высокотехнологичные секторы, то готовы рассматривать и более удаленные проекты. Интересы бизнес-ангелов охватывают различные виды деятельности. Примерно треть инвестируемых проектов основана на новых технологиях. Бизнес-ангелы могут совершать инвестиции от своего имени или через свои компании, что может быть связано с налогообложением или по другим причинам. В 80 % случаев бизнес-ангелы активно участвуют в управлении проинвестированными компаниями. Помимо финансов, бизнес-ангелы привносят в компанию ценнейший вклад – опыт в сфере ее деятельности и управленческие навыки, чего обычно не хватает компаниям на начальных стадиях, а также свои связи. Многие предприниматели говорят о том, что знания и опыт бизнес-ангелов являются для них более важными, чем финансы[9].

Существует несколько организаций, объединяющих бизнес-ангелов и тем самым облегчающих коммуникации между предпринимателями и потенциальными инвесторами: это Национальная сеть бизнес-ангелов «Частный капитал», объединяющая бизнес-ангелов, входящих в капитал компании на посевной стадии, Национальное содружество бизнес-ангелов (СБАР), которое, в основном работает с инновационными стартапами, а также Фонд бизнес-ангелов AddVenture, ориентирующийся на вложения от 10 до 50 000 долл.[10]

Какие же особенности проекта могут стимулировать инвестора выбрать именно ваш проект?

Потенциальные инвесторы в социальные предприятия стремятся либо к социальной, либо к финансовой отдаче от этих инвестиций, а в идеале – и к тому, и к другому.

Если социальное предприятие ставит во главу угла социальное воздействие от своей деятельности, пренебрегая вопросами прибыльности, инвесторы часто настороженно относятся к способности этих предприятий основать устойчивый бизнес и обеспечить финансовую отдачу от инвестиций.

Поэтому социальный предприниматель должен продемонстрировать инвесторам:

1. Глубокое знание решаемой социальной проблемы, четко сформулировать механизм ее решения и результаты, которые должно достигнуть социальное предприятие в рамках ее решения;

2. Ясный бизнес-план и прозрачную бизнес-модель, способность кратко объяснить, какой продукт или услуга предлагаются, кто ваши будущие клиенты и бенефициары (часто это разные группы, хотя социальные предприятия порой не делают различий между ними), как бизнес добьется финансовой устойчивости и как выявит возможности для роста – все это действительно может выгодно отличать отдельное социальное предприятие в глазах инвестора. Без этого, или при рассмотрении новой, не доказавшей свою эффективность бизнес-модели, инвестору сложно получить четкое представление о бизнесе. Социальные предприниматели должны «говорить на одном языке» с потенциальными внешними партнерами, и только тогда они будут серьезно восприниматься инвесторами;

3. Лидерские и управленческие качества организаторов. Кроме вдохновения и энтузиазма социальным предпринимателям – как и обычным предпринимателям – зачастую необходимы лидерские качества и управленческие навыки, чтобы построить команду, которая смогла бы обеспечить быстрый рост организации и реализовать амбициозные бизнес-планы;

4. Квалификацию команды, достаточную для обеспечения долгосрочного роста. В организационном разделе бизнес-плана важно отразить компетентность собранной предпринимателем команды и ее соответствие целям создаваемого предприятия, а также предпринимательский, управленческий и экспертный профессионализм самого предпринимателя.

Таким образом, именно большая коммерческая предварительная проработка проекта может повысить шансы социального предприятия на то, что его будут рассматривать как объект для надежных инвестиций.

Формирование команды

Когда создаешь свое первое предприятие, очень хочется c кем-то разделить риск и ответственность и начать дело с партнером (партнерами). Многие привлекают к созданию предприятия друзей и родственников. Однако, как ни странно, практика показывает, что бизнес с партнерами выживает реже, нежели бизнес, у которого только один собственник. Причин такому развитию событий может быть множество: неготовность каждого из партнеров на равных участвовать в работе предприятия, финансировать плановые убытки на начальной стадии и непредвиденные – в форс-мажорных обстоятельствах, отношение отдельных компаньонов к операционным средствам предприятия как к собственному кошельку со всеми вытекающими последствиями. Если предприятию удается пройти самый сложный начальный этап до выхода на самоокупаемость, следующим испытанием на прочность становится распределение дивидендов.

И крайне редко удается сохранить отношения между партнерами, если бизнес не выживает и приходится продавать активы и делить ликвидационную стоимость. При прочих равных условиях необходимо знать, что влияние любого партнера на дела предприятия определяют три основных фактора: размер доли в соответствии с уставом, наличие права подписи и на кого оформлено имущество предприятия.

Партнеров зачастую ищут потому, что не хватает собственных средств для первоначальных инвестиций, а закладывать последнее имущество под банковский кредит кажется гораздо более страшным, нежели довериться одному человеку, который финансово мотивирован на успешное развитие предприятия. И все же чаще всего подобные предприятия рано или поздно разваливаются. Предпринимателю хочется, чтобы инвестор дал денег и больше не вмешивался в дела предприятия, а инвестор хочет, чтобы предприятием управлял подконтрольный ему человек и лучше – по найму.

Не работает, как правило, и вариант, когда долю в бизнесе получает ключевой сотрудник или директор по найму в качестве поощрения и для того, чтобы привязать его к предприятию и еще более мотивировать к достижению планов. Наемные сотрудники рассматривают эту долю лишь как дополнительный бонус – не более. А если в случае форс-мажорной ситуации придется покрывать убытки из своего кармана? Подобный сценарий вряд ли входил в планы новоиспеченного собственника.

Из всех вариантов партнерств все же наилучшими вариантами, как показывает практика, являются семейные предприятия, создаваемые мужем и женой, а также партнерства предпринимателя с опытом, у которого основная доля в предприятии, и младшего партнера (партнеров), только начинающего (начинающих) свою предпринимательскую деятельность. В первом случае реализуется сценарий, когда семья может сплотиться в работе над общим проектом, вместе гордиться успехом или вместе пережить неудачу, но и в этом случае это будет общий результат. Во втором же варианте реализуется схема наставничества, когда младший партнер, хоть и имеет гораздо меньшую долю прибыли при равной нагрузке, зато получает неоценимый опыт работы, который сможет использовать в дальнейшем, создавая уже свое собственное дело. В случае, если все же партнерство – приоритетный вариант для предпринимателя, все вопросы, касающиеся взносов в уставный капитал, оформления имущества предприятия, прав подписи, распределения дивидендов, выхода из предприятия одного из партнеров, раздела имущества при ликвидации должны быть оформлены в письменном виде до начала совместной деятельности. Устным договоренностям при создании предприятия не место.

У предприятия должен быть только один человек, осуществляющий основное руководство, как бы он ни назывался («генеральный директор», «президент», «индивидуальный предприниматель» или иначе), поэтому до создания предприятия партнеры должны договориться, кто из них будет осуществлять основное руководство и отчитываться перед другими партнерами, кто контролировать финансы и отвечать и отчитываться за их прозрачность перед партнерами. Партнеры могут быть активными или пассивными, т. е. участвовать в деятельности предприятия или ограничиться инвестициями и общим контролем. Активные партнеры, кроме дивидендов, получают в таком случае зарплату, как и другие сотрудники, работающие на предприятии по найму.

В соответствии с концепцией социального бизнеса, разработанной Мухаммадом Юнусом, инвестор должен получить обратно из прибыли социального предприятия только ту сумму, которая была вложена – без инфляционных надбавок и иных процентов. Концепция социального предпринимательства и социального инвестирования более широко трактует возможности для инвестиций в социальные предприятия: от безвозмездных грантовых пожертвований до рыночной ставки доходности по займам: условия зависят исключительно от политики социального инвестора и условий договора между ним и социальным предпринимателем.

Специалисты по менеджменту считают, что управленческий процесс на предприятии начинается тогда, когда предприниматель принимает на работу первого сотрудника. Но до этого необходимо провести большую подготовительную работу:

1. Сформировать организационную структуру предприятия, причем желательно «на вырост», чтобы при развитии предприятия и найме дополнительного персонала организационная структура дополнялась, как паззл, а обученные и доказавшие свою эффективность сотрудники вписывались в работу предприятия как на стадии запуска, так и на стадии развития и расширения предприятия;

2. Как правило, у социальных предприятий нет возможности тратить большие деньги на переманивание дорогих специалистов у конкурентов, поэтому надо быть готовым к тому, что нанимаемых сотрудников придется учить, постоянно повышая их квалификацию до нужного уровня. Поэтому систему обучения надо продумать еще до найма;

3. На рынке труда есть взаимная конкуренция: конкуренция потенциальных работников за рабочие места и конкуренция работодателей за квалифицированный персонал. И какая сторона в каждом конкретном случае окажется в более выгодной ситуации, решает прежде всего профессионализм обеих сторон. Нанимателю важно понимать, что, давая объявление о вакансии, он начинает продажу рабочего места. Объявление о вакансии должно заинтересовать будущего сотрудника, дать ему понимание не только предъявляемых к нему требований, но и перспектив работы в данной организации. Объявление о вакансии должно мотивировать к действию, не откладывая. В тексте желательно указывать срок окончания приема резюме. Многие работодатели считают, что уже самим фактом предложения работы они облагодетельствовали кандидата, и дальше можно только диктовать свои условия. С таким подходом можно искать персонал до бесконечности или найти, но абсолютно не тех людей, которые обеспечат успех предприятию;

4. Российский менталитет диктует свои рекомендации по отбору персонала: если западная культура предполагает индивидуальные собеседования по графику, то россияне ведут себя активнее, видя и чувствуя конкуренцию между претендентами на рабочее место. Для этого некоторые работодатели искусственно создают атмосферу конкуренции и ажиотажа, приглашая кандидатов в одно и то же время. Однако при этом процесс тестирования должен быть организован очень четко. Лучше, если конкурс проходит в несколько этапов, включающих в том числе и оценку практических навыков работы потенциальных сотрудников. Тестирование должно давать понимание, на сколько резюме соответствует действительности, а также возможности кандидатов для дальнейшего обучения, развития и работы в конкретной сфере с той спецификой, которую реализует данное социальное предприятие.

Например, организуется центр детского развития с инклюзивными группами для совместных занятий обычных детей и детей с особыми потребностями. Кандидат на должность воспитателя в такой группе, кроме педагогического образования, должен обладать спокойным, уравновешенным характером, терпением и терпимостью, навыком работы с разными детьми.

Важно, чтобы в процессе тестирования и отбора кандидатов не только работодатель, но и работник понимали, к каким выводам приводит тестирование, какая им дается оценка, а тем, кто отобран, должны быть подробно разъяснены условия и перспективы как стартовые, так и на будущее (в том числе по обучению).

Чтобы побудить отобранных кандидатов быстро принять решение о согласии или отказе от предложенных условий, время на размышление желательно ограничить: принять решение на месте сможет не всякий – многие считают необходимым обсуждать такие решения с семьей, но более одного дня на размышление давать не стоит, иначе забудутся трудности и эмоции, связанные с прохождением конкурса.

Первые принятые сотрудники станут костяком команды, именно с ними предприниматель может разделить задачи по подбору и организации производственных/складских/торговых/офисных помещений, наладке производства, построению системы продаж. На первом этапе можно обойтись без финансиста и бухгалтера, отдав эту задачу на аутсорсинг – это сэкономит драгоценное время, когда надо сфокусироваться на более важных задачах, ведь пока предприятие создает только плановые убытки;

5. Подбор персонала является одним из самых важных вопросов для деятельности предприятия: после работоспособной и экономически обоснованной бизнес-модели это главный фактор, обеспечивающий ему успех или неудачу. Поэтому было бы большой наивностью считать, что кто-то, кроме самого предпринимателя, сможет подобрать нужных для его дела людей; кадровым агентствам и другим специалистам по подбору персонала, как правило, поручают только первичный отсев кандидатов.

Многие российские предприниматели делают ошибку, сначала тратя драгоценное время на полный запуск производства, и только потом задумываясь о сбыте. Бизнес-консультанты советуют поступать по-другому. С самого начала стоит нанять хотя бы одного активного продажника, который сможет предварительно встречаться с потенциальными клиентами, налаживать связи, прощупывать, нет ли просчетов в маркетинговом плане – может быть, необходимо внести в продукт какие-либо изменения, пока производство находится в стадии формирования. С одной стороны, это даст дополнительные расходы по зарплате, но с другой – может сэкономить гораздо больше денег, если обнаружатся просчеты в маркетинговом плане.

Основное отличие системы мотивации от системы оплаты труда состоит в том, что сотрудник работает не потому, что должен, а потому, что хочет.

Так можно ли создать универсальную систему мотивации для коммерческих и социальных предприятий?

Универсальных систем мотивации не существует, однако есть ряд доказавших свою эффективность инструментов, которые можно применять по усмотрению руководства компании.

К этим инструментам относятся:

1. Создание системы оплаты труда с фиксированной и переменной частью. Одна доля переменной части оплаты труда связывается с достижением индивидуальных целей сотрудника, другая – с целями подразделения, третья – с целями организации в целом.

2. Желательно, чтобы доля переменной части оплаты труда была бы существенной для сотрудника.

3. По результатам квартала или года возможна выплата премии за выдающиеся результаты как отдельным сотрудникам, так и участникам проектных групп или отдельным подразделениям.

4. Создание демократичной открытой обстановки в коллективе.

5. Возможность с определенной периодичностью любому сотруднику встретиться с руководителем предприятия.

6. Уважительное отношение ко всем членам коллектива, особенно к вспомогательному персоналу.

7. Создание возможностей для профессионального и карьерного роста, ротации, работы сотрудников в разных проектных группах со сменой руководителей проектов.

8. Наставничество опытных сотрудников над новичками, благожелательное отношение к новичкам.

9. Чествование и награждение сотрудников, добившихся выдающихся результатов, поощрение лояльности сотрудников компании.

10. Открытое обсуждение проблем, привлечение всех сотрудников рабочей группы к поиску оптимального решения.

11. Постоянная практика прагматичной работы над ошибками по каждому проекту.

12. Открытая и всем понятная система санкций в случае ошибок или нарушения условий трудовых договоров.

У социальных предприятий есть дополнительные возможности для мотивации сотрудников: это миссия предприятия. Сознание того, что ты участвуешь в работе, которая напрямую помогает конкретным людям, и ты можешь увидеть этих людей и увидеть результаты своего труда – это очень мощная мотивация, и она действует не только в отношении самого социального предпринимателя, но и столь же эффективной она может быть и для наемных сотрудников.

Кроме того, при одинаковой зарплате, предлагаемой коммерческими и социальными предприятиями, как раз социальная миссия, грамотно разъясненная в ходе конкурса по отбору персонала, может стать весомым фактором для привлечения специалистов, сочувствующих целям организации. Таким образом, формируется лояльная команда, а дальше задача руководителя – развивать эту мотивацию, ставя перед сотрудниками не только экономические, но и социальные цели, рассказывая о достигнутых результатах всему коллективу, давая каждому сотруднику понимание его уникального вклада в достигнутый результат.

Однако отдельные социальные предприятия могут испытывать и дополнительные трудности по сравнению с коммерческими предприятиями. Эти трудности возникают в связи со спецификой решаемой социальной проблемы: например, предприятия, создающие рабочие места для инвалидов, должны учитывать специфику социальной изоляции, в которой длительное время находились люди с ограниченными возможностями, и создавать механизмы обучения и постепенной психологической, социальной адаптации сотрудников-инвалидов к требованиям современных бизнес-процессов. Нужно принимать во внимание и оценивать готовность потенциального сотрудника с ограниченными возможностями работать, потому что бывают кандидаты с явно иждивенческими настроениями. Очень помогает в таких коллективов наличие у руководителя ярко выраженных качеств дипломата.

Еще одной трудностью является то, что социальные предприниматели демонстрируют бо́льшую увлеченность своей идеей, нежели коммерческие. Поэтому им сложнее отойти от оперативного управления предприятием и организационной текучки. Но, с другой стороны, заинтересованность в решении социальной проблемы побуждает предпринимателей заниматься развитием, продвигать и тиражировать свою социальную бизнес-модель, и это является столь же мощной мотивацией для социального предпринимателя развивать и масштабировать свое дело, как и в случае коммерческой организации – мотивация увеличения прибыли и доли рынка.

Таким образом, социальное предпринимательство предлагает модели управления персоналом, способные обеспечить социальному предпринимателю высокую конкурентоспособность в рыночной среде.

При создании социального предприятия требуется решение следующих ключевых задач в сфере управления персоналом:

1. Поиск необходимого персонала, в том числе, возможно, и волонтеров;

2. Выбор наилучших кандидатов из имеющегося предложения на рынке;

3. Адаптация персонала с целью максимально быстрого включения сотрудника в работу;

4. Выработка стратегии, а также ее последовательная реализация по мотивации, делегированию и контролю деятельности каждого сотрудника.

Какие же инструменты используют предприниматели для реализации каждой из поставленных задач?

1. Для поиска необходимого персонала используется прежде всего грамотно составленная заявка на поиск персонала. Заявка помогает структурировать мысли и представления самого предпринимателя о том, какого специалиста он ищет, а также позволяет сделать поиск персонала максимально эффективным и изначально исключить тех кандидатов, которые не соответствуют необходимым требованиям, но могут счесть эту работу подходящей для себя в том случае, если объявление о вакансии составлено неопределенно. Именно на основе заявки составляется объявление о вакансии. Кроме того, заявка помогает:

• поставить цели (какую функцию должен выполнять сотрудник, каких целей должен достичь);

• сформулировать желательную мотивацию сотрудника;

• сформировать основу должностной инструкции;

• подготовить механизм адаптации и включения нового сотрудника в бизнес-процессы;

• понять, сколько времени придется тратить на обучение нового сотрудника.

В заявке на подбор сотрудника должны обязательно содержаться следующие элементы:

• должность;

• количество сотрудников;

• должностные обязанности;

• образование;

• профессиональные навыки, опыт, компетенции;

• прочие требования (пол, возраст, район проживания и т. д.);

• система вознаграждения.

Кроме того, уже для целей эффективного отбора персонала стоит определить список профессиональных, интеллектуальных, межличностных и мотивационных факторов, которые являются ключевыми для данной должности.

К интеллектуальным компетенциям относят способность быстро воспринимать большие объемы информации, быстро анализировать ситуацию, организованность, обучаемость и т. д.

К межличностным факторам – способность адаптироваться к меняющейся ситуации, способность работать в команде, проявление такта и дипломатичности в трудных ситуациях и т. д.

К факторам мотивации – настойчивость и последовательность в преодолении трудностей, готовность взять на себя дополнительную ответственность, понимание профессиональных задач и заинтересованность в выполнении обязанностей и т. д.

2. Для выбора наилучших кандидатов из имеющегося предложения на рынке используется прежде всего такой инструмент, как структурированное интервью. Структурированное интервью, как можно понять из названия, отличается от обычного интервью с кандидатом тем, что имеет четкую выверенную на практике структуру, позволяющую добиваться наилучших результатов при рекрутинге. В структурированном интервью можно выделить следующие этапы:

• установление контакта;

• оценка профессиональных навыков (работа с резюме, вопросы по предыдущей работе, конкретика);

• оценка профессиональной мотивации;

• презентация компании;

• получение обратной связи от кандидата;

• обсуждение дальнейшего взаимодействия после собеседования;

• составление управленческого прогноза;

• принятие управленческого решения.

Последние два этапа проходят уже после непосредственного интервью с кандидатом.

Из всей этой последовательности действий наибольшие сомнения у нанимателя всегда вызывает оценка профессиональных навыков и мотивации сотрудника.

Психологи считают, что, анализируя поведение человека в конкретных ситуациях в прошлом и то, как он справляется с производственными и личными проблемами, можно получить правильные и близкие к действительности выводы, предсказать поведение человека в будущем. Это утверждение является основой метода проведения собеседования по принципу поведенческой компетенции.

Суть его заключается в обнаружении и анализе навыков и умений, профессионального опыта, особенностей поведения, предрасположенности к тем или иным поступкам, а также способностей кандидата. Это оказывает непосредственное влияние на успешное выполнение поставленных задач и завоевание авторитета.

Но здесь начинаются настоящие трудности. Иногда во время собеседования очень сложно сделать однозначный вывод о наличии тех или иных навыков, ведь иногда один и тот же факт может свидетельствовать о различных, порой даже противоречивых качествах.

Самый лучший способ избежать неоднозначных толкований – заранее спланировать и построить собеседование так, чтобы поставить вашего собеседника в условия, когда он сам подробно расскажет о своих достоинствах и промахах, приведет конкретные примеры. Сделать это можно только на основании правильно сформулированных вопросов, опирающихся на факты.

Практика показывает, что невозможно выдумать или скрыть многое, так как зачастую элементы одной ситуации тесно переплетаются с поведением в другой ситуации, и достаточно легко заметить несоответствия или противоречия в ответах, при условии, что вы внимательно следите за ним и делаете записи. Сомнения можно разрешить с помощью дополнительных вопросов, которые, по сути, являются перефразированными предыдущими вопросами. Такие вопросы помогают получить наиболее полное описание ситуаций, прояснить все детали и устранить неоднозначность, получить дополнительное подтверждение или доказательства обратного и опровержение того, как это хотел бы представить кандидат[11].

Выше мы подробно рассмотрели основные аспекты, связанные с возможной мотивацией работников. В процессе структурированного интервью необходимо определить доминирующий мотивационный стимул или стимулы, которыми руководствуется кандидат при трудоустройстве на данную вакансию. Это могут быть:

• более сложная и интересная работа, профессиональный рост;

• карьера, рост статуса и личного влияния;

• обучение, профессиональный и личностный рост;

• стабильный набор обязанностей;

• стабильная / более высокая зарплата, наличие социальных программ;

• помощь людям, причастность миссии организации;

• возможность гибкого графика;

• возможность передать свой опыт, быть наставником;

• причастность к организации с точки зрения ее статуса и положения на рынке труда;

• возможность работать с высокой степенью автономии, само– организации и ответственности.

Примеры вопросов для оценки мотивации:

• Почему кандидат хочет заниматься этим делом?

• Почему выбрал свою профессию?

• На какой объем работы готов?

• Каковы ожидания от новой работы?

• Что ему нравилось и не нравилось в предыдущей работе?

• На что считает себя способным?

• Каких результатов хочет добиться через год, два, три, пять?

• Трудные ситуации, с которыми сотрудник сталкивался на предыдущей работе, и как он их преодолевал?

• Рассказать несколько историй успехов и провалов, как все происходило? Какие выводы сотрудник сделал для себя?

Последние два вопроса требуют развернутых ответов, а если кандидат испытывает неловкость и старается говорить кратко, интервьюер должен проявить максимальную доброжелательность и искренний интерес к собеседнику, чтобы он начал рассказывать. Многие представители работодателя создают на собеседовании обстановку строго экзамена, которая не способствует откровенному разговору. Эта тактика заставляет кандидата нервничать и ограничиваться короткими, и возможно, проработанными заранее заготовками. Поэтому потенциальному работодателю стоит с помощью разного типа вопросов (общих, рефлексивных, наводящих, открытых, провокационных) добиться от кандидата подробного рассказа о его предыдущем опыте, успехах, неудачах, профессиональном росте, мотивации, привычных схемах коммуникации с коллегами, клиентами и контрагентами. В каждом описываемом кейсе кандидат должен отразить, в чем заключалась задача и почему она возникла, каковы были его конкретные действия и каковы были конкретные результаты его работы.

Во время интервью очень важно вести записи, чтобы не упустить все нюансы вербального и невербального общения с кандидатом для последующего анализа и принятия управленческого решения.

Как упомянуто выше, обязательными составляющими структурированного интервью являются также рассказ самого предпринимателя о деятельности предприятия, его миссии, о вакансии и ожиданиях в отношении нового сотрудника, а также четко описать последующие действия и их временные рамки, которые последуют за собеседованием, чтобы у кандидата сложилось четкое понимание последующих взаимоотношений как в случае положительного решения в отношении него, так и отрицательного.

Когда решение в отношении одного из кандидатов принято, многие работодатели до подписания трудового договора подписывают документ, который называется Job offer – Предложение о работе. Этот инструмент используется, как правило, в случаях, когда начало трудовых отношений наступает с определенной отсрочкой по отношению к моменту принятия решения в пользу одного из кандидатов. Целью этого документа является фиксация договоренностей, достигнутых на собеседовании. Предложение о работе снижает риск недопонимания, фиксирует основные условия должности без начала трудовых отношений, повышает взаимную ответственность кандидата и работодателя и формирует позитивный имидж работодателя.

Предложение о работе должно содержать:

• информацию о работодателе: название, адрес, контакты;

• название должности;

• дату выхода на работу;

• функциональные обязанности;

• размер оплаты труда, вознаграждения и компенсации;

• подпись непосредственного уполномоченного руководителя;

• дату и подпись кандидата.

3. Следующей важной задачей предпринимателя после начала трудовых отношений с новым сотрудником является его адаптация. Целью этого процесса является максимально быстрое ознакомление нового сотрудника с его работой, коллегами и бизнес-процессами, в которые он будет включен и которые должен понимать для эффективной работы. Кроме того, адаптация дает возможность предпринимателю понять в рамках испытательного срока, подходит ли сотрудник компании или нет. Для любого бизнеса, будь то социальный или коммерческий, платить зарплату неэффективному сотруднику – непозволительная роскошь.

Адаптация позволяет:

• сократить текучку кадров;

• быстрее освоиться новичку в новом коллективе;

• быстрее освоить новые обязанности;

• уменьшить количество ошибок на новом рабочем месте;

• в минимальные сроки достичь нужных результатов;

• в конце испытательного срока сотрудник должен качественно выполнять 60 % своих обязанностей.

Для того чтобы адаптация была проведена максимально эффективно, предприниматель составляет ее план и закрепляет за новичком куратора или, если новичок принадлежит к первому набору персонала, выделяет время и сам проводит адаптацию.

Адаптация сотрудника включает:

• ознакомление с правилами и нормами поведения на работе, с требованиями организации;

• освоение профессии, ее тонкостей, необходимых навыков и приемов работы;

• ознакомление с компанией и ее бизнес-процессами (структурой, списком сотрудников и телефонов, как идет взаимодействие между отделами);

• если работа новичка связана с работой с клиентами, предприниматель знакомит его с клиентской базой, берет с собой в качестве помощника на встречи с клиентами.

Важной составляющей начала трудовых отношений и адаптации сотрудника является разработка его должностной инструкции, которая должна быть не формальным документом, прилагающимся к трудовому договору, а реальным руководством к действию и документом для ежедневного использования для нового сотрудника.

Должностная инструкция позволяет сформулировать:

• цели для сотрудника;

• какую работу должен делать сотрудник;

• ожидаемые результаты от деятельности сотрудника в день, неделю, месяц, год;

• систему измерения результатов (качественную, количественную);

• трудовые нормативы;

• что должен делать сотрудник в трудной ситуации, при болезни;

• какие профессиональные ценности должны быть присущи сотруднику;

• какой доход сотрудник получает, и как он меняется в зависимости от результатов работы;

• кому сотрудник подчиняется, и какую роль играет в бизнес-процессах компании.

Должностная инструкция является не только и не столько инструментом, позволяющим уволить нерадивого работника, а основой для контроля и взаимодействия со всеми сотрудниками.

4. Каждый сотрудник требует отдельного подхода с точки зрения мотивации и делегирования. Однако есть ряд инструментов, применимых ко всем сотрудникам и затрагивающим сразу несколько мотивационных стимулов. Речь идет об оперативном плане (KPI). Оперативный план является системой постановки индивидуальных целей для сотрудников, а также измерения результативности их работы. Оперативный план ставит конкретные цели перед работником на определенный период (чаще всего год), фиксирует промежуточные подцели, которые необходимо достичь (например, квартальные), дает четкие формулы для расчета зависимости оплаты труда (или премии) от достижения поставленных целей. Цели должны быть измеримы и не допускать неоднозначных толкований. Тогда у сотрудников снимается очень много вопросов, связанных со справедливостью вознаграждения. Оперативный план также является документом, подписываемым и работодателем, и работником, и должен рассматриваться как приложение к трудовому договору.

В заключение следует сказать, что многие успешные предприниматели готовы подписаться под известным высказыванием: «Кадры решают все». Именно поэтому социальным предпринимателям, действующим зачастую в низкорентабельных сферах деятельности, также важно учиться набирать и успешно встраивать в свою деятельность именно тех сотрудников, которые обеспечат предприятию стабильность и возможность успешного развития.

Привлечение волонтеров

Привлечение волонтеров к работе на социальном предприятии имеет как позитивные, так и негативные стороны.

К преимуществам можно отнести экономию на расходах на персонал, что может быть очень важным фактором, особенно на стадии становления социального предприятия.

Кроме того, волонтеры – люди, увлеченные идеей, с сильной личной мотивацией к работе.

К недостаткам привлечения волонтеров можно отнести временный характер их работы и неполную занятость, нестабильность состава команды, невозможность реализации механизма персональной ответственности за результаты труда.

Поэтому вопрос о привлечении волонтеров необходимо решать по ситуации.

Понятия

Рост СП – это наиболее общее понятие, связанное с любыми возможностями роста социального предприятия.

Масштабирование – это увеличение масштабов деятельности социального предприятия в рамках одного юридического лица.

Тиражирование – это применение апробированной социальной бизнес-модели другими организациями в других географических, экономических или социальных условиях.

Рост является естественным развитием любого успешного предприятия. Если в СП вкладывают деньги социальные инвесторы, они, естественно, ждут максимальной социальной отдачи на каждый вложенный рубль.

Однако далеко не все социальные предприятия считают необходимым и правильным расти. Социальные инновации, найденные и хорошо зарекомендовавшие себя на местном уровне, могут быть настолько специфичны для данного сообщества, что тиражирование их в другом регионе может быть просто бессмысленным. Такие предприятия успешно работают в родном регионе до полного решения выбранной социальной проблемы и потом выбирают для себя другую сферу деятельности или, если речь идет о постоянно необходимых социальных услугах или продукции, стабилизируются на оптимальном уровне производства и продолжают работу.

Существует еще ряд объективных барьеров для роста социальных предприятий:

1. Ограниченность ресурсов;

2. Неготовность команды к изменениям;

3. Если социальное предприятие работает в форме НКО, принятие решения о росте зависит также от мнения правления организации о целесообразности роста;

4. Социальные предприятия, работающие на местном уровне, не всегда считают необходимым измерять и отчитываться о достигнутом социальном воздействии, поскольку думают, что для главных заинтересованных сторон оно и так очевидно. Но ситуация меняется, когда нужно выходить на новый уровень, показывать достигнутые результаты и доказывать эффективность собственной бизнес-модели. Не все социальные предприниматели понимают, что на этой стадии найденная модель должна быть еще раз критически оценена и адаптирована для целей роста.

Разработанные на сегодняшний день теории роста выделяют три основные стратегии на этой стадии развития СП:

1. Рост «вглубь», т. е. работа со все большим количеством людей в местном сообществе, достижение местного качественного изменения ситуации;

2. Рост «вверх» – совершенствование найденного решения социальной проблемы;

3. Рост «вширь», т. е. увеличение числа благополучателей за счет применения найденного решения в других регионах.

Прежде чем переходить к стадии роста, социальные предприниматели должны обеспечить выполнение ряда условий. Для начала у социального предприятия должна быть четко определенная миссия и основные ценности, а также разработанная и самоокупаемая бизнес-модель. Модель должна показать и доказать свою успешность и устойчивость. Не всякая бизнес-модель способна дать хорошие результаты в других географических, социальных и экономических условиях. Необходимо оценить степень ее универсальности.

Важно также четко уяснить, что удачный стартап не гарантирует от неудач на стадии роста. Рост требует не менее ответственного подхода, чем стартап, и должен иметь не менее тщательное бизнес-планирование и оценку рисков.

Необходимость роста должна быть продиктована выявленным спросом со стороны заинтересованных сторон, и в первую очередь – благополучателей и клиентов (если это разные группы), в тех секторах или регионах, в которых вы хотите применить вашу модель. Поэтому, как и при стартапе, на начальной стадии планирования роста необходимо провести маркетинговое исследование. Не последним в маркетинговой стратегии роста является вопрос позиционирования и защиты торговой марки и бренда компании. Компания уже наработала репутацию, и рост должен упрочить ее. Как пишут многие маркетологи, бренд – это обещание, данное клиенту, которое нужно держать[12]. И для социального предприятия столь же жизненно важно не нарушать это обещание и уметь доказать, что ты его выполняешь, как и для чисто коммерческого бизнеса. Вопрос защиты бренда становится с каждым годом все актуальнее, поскольку растет мода на социально ориентированный маркетинг. Изначально эта зона была освоена благотворительными организациями и корпорациями, практикующими корпоративную социальную ответственность. Схема их взаимодействия при этом очень проста: благотворительная организация заключает договор с корпорацией о совместной маркетинговой программе: определенный процент от продажи каждой единицы определенного товара корпорации отчисляется для финансирования конкретной программы благотворительной организации. Эта ситуация выигрышна для всех: благотворительная программа получает стабильное финансирование и продвижение, корпорация – имидж социально ответственной организации, потребитель – сознание того, что своей покупкой сделал что-то хорошее.

Зная эффективность этого вида маркетинга, многие чисто коммерческие предприятия имитируют социальные цели в рамках своих рекламных акций. Поэтому социальному предприятию важно выделить себя и свой бренд на фоне таких двусмысленных акций и в своей маркетинговой стратегии определить точное послание для своих потенциальных клиентов, которые позволят им быть на 100 % уверенными в прозрачности целей СП.

И, наконец, одним из самых главных условий роста является наличие и/или возможность привлечения необходимых ресурсов. Когда речь идет о росте, встает задача не только расширения текущей деятельности и роста персонала, но и изменения качественного состава команды, ее профессионализация. Необходимо предусматривать большие расходы как на существующий персонал, который необходимо будет учить и адаптировать к новым задачам, так и на привлекаемые новые профессиональные кадры. Поэтому бизнес-модель роста должна иметь более существенный запас прочности, нежели модель стабилизировавшегося малого бизнеса.

Для привлечения партнеров и инвесторов социальные предприниматели часто используют знаменитых людей, которые занимаются благотворительной деятельностью или являются социальными активистами в сфере, близкой данному социальному предприятию. Если в обычной для них среде доступ к знаменитостям практически невозможен, то в сфере их социальной деятельности близким по миссии предприятиям реально привлечь их внимание и достичь договоренностей с известным человеком о помощи и лоббировании интересов СП перед потенциальными инвесторами и партнерами.

Если расширение начинается до выполнения этих предварительных условий или проводится слишком быстро либо требует слишком больших ресурсов, которые не под силу предприятию, есть опасность того, что преимущества решения пострадают, поскольку приоритет будет отдан цели роста, а не сохранения качественного уровня решения.

На первой стадии роста разумнее определить предел роста, поставить небольшую, но достижимую цель. После стабилизации на этом уровне можно расти дальше – до следующего предела.

Мы можем выделить следующие пути роста социального воздействия СП:

• распространение концепции;

• создание партнерских структур (в том числе франчайзинг);

• создание сети филиалов.

Распространение концепции

Этот метод похож на использование открытого кода в сфере создания программных продуктов. Организация, создавшая успешную модель социального предприятия, предоставляет информацию другим организациям, заинтересованным в тиражировании этой модели. Самым существенным достоинством этого инструмента является скорость распространения и минимальные издержки. Кроме того, люди, адаптирующие подход существующей организации к ситуации в собственном регионе, знают его специфику и могут учесть ее наилучшим образом. Недостатком данного инструмента является слабый контроль качества, полноты и эффективности деятельности предприятия, тиражирующего модель, со стороны организации, создавшей модель социального воздействия.

Разумеется, такой инструмент приемлем только для социальных предприятий, которые основным критерием своей эффективности считают социальное воздействие. Для коммерческих предприятий такой подход нетипичен. Распространение концепции чаще всего происходит с помощью брошюр, инструкций, тренингов, консультаций, определения стандартов и индикаторов эффективности деятельности.

Пример 1. Стратегия распространения концепции: Aflatoun

Aflatoun – известное и успешное социальное предприятие, изначально организованное социальной предпринимательницей Джеру Биллимориа (Jeroo Billimoria) в Амстердаме. Это и другие ее предприятия специализируются на улучшении условий жизни и расширении прав детей. Предпринимательница убеждена, что дети могут стать полноправными участниками социальной жизни, только получив доступ к финансовым ресурсам и услугам. Джеру Биллимориа стала инициатором таких СП, как MelJol, чьей миссией является налаживание диалога между богатыми и бедными детьми, Childline, которое занимается оказанием юридической, медицинской и психологической помощи «уличным» детям, а самое последнее, Aflatoun, сконцентрировалось на детском социальном и финансовом образовании. Из опыта собственного детства в Мумбаи Джеру знала, что доступ к качественным финансовым продуктам, прежде всего сберегательным, помог бы многим домохозяйствам с крайне низкими доходами управлять своими крохотными сбережениями и откладывать на случай необходимости медицинских услуг, на образование, важные семейные события. Нередко и дети в развивающихся странах зарабатывают наравне со взрослыми, а защитить и сберечь свои деньги не имеют возможности.

По окончании образования Джеру жила в Нидерландах, и именно там в 2002 г. стартовал ее проект Aflatoun. Он включает несколько ключевых элементов:

• курсы для школьников по управлению финансами для разных возрастных групп (с 6 до 14 лет);

• создание дружественных для детей финансовых продуктов и услуг;

• формирование финансовых ресурсов у детей и навыков управления ими.

Миссией предприятия, таким образом, стало расширение прав детей путем передачи им части инструментов экономической самостоятельности. Руководитель и правление СП приняли решение не стремиться к экономическому росту своего предприятия и усиленному контролю за работой партнерских организаций. Главной своей целью они сочли экспоненциальный рост социального воздействия.

Организации, которые хотят внедрять аналогичную практику в своих странах, платят символические членские взносы и в качестве членов клуба получают доступ к обучающим материалам, возможность пообщаться с более опытными организациями в других странах. Для создания финансовых возможностей для детей предприятие создает партнерства с банками и микрофинансовыми организациями.

За годы своей деятельности предприятие достигло впечатляющих результатов: практика доступа детей к обучению и управлению финансами действует в 94 странах, в ней участвуют более 1,3 млн детей (по данным на июнь 2012 г.) в 8391 учебном заведении. Общая сумма их сбережений составила на тот период 1 439 561 евро. В этой программе задействованы 3218 социальных и 5111 финансовых предприятий[13].

Создание партнерских структур

Другая модель роста СП. В рамках этой модели материнская организация находит одного или нескольких партнеров, которые на основании специального соглашения занимаются внедрением подхода материнской организации. Соглашение между сторонами может регламентировать возможность использования общего бренда, содержания программы, обязательств по инвестированию и отчетности. Такие соглашения допускают широкие возможности для установления глубины и степени партнерства, начиная от свободной кооперации до жестко регламентированных систем. Как правило, все партнеры получают преимущества от данного сотрудничества. В отличие от распространения концепции, данный метод предполагает больше возможностей для контроля со стороны материнской организации за деятельностью партнеров. Однако создание партнерских структур требует больших временных, материальных и человеческих затрат со стороны материнской организации. Эта модель, как и предыдущая, при внедрении учитывает местную специфику, что входит в зону ответственности партнеров материнского СП.

Данный метод роста социального воздействия предполагает возможности использования следующих инструментов:

• социальный франчайзинг;

• совместные предприятия;

• лицензирование.

При образовании совместных предприятий несколько компаний создают одну новую, объединив свои ресурсы и ноу-хау и разделив риски.

При лицензировании происходит передача прав использования интеллектуальной собственности на определенный период за лицензионное вознаграждение.

Пример 2: Интернет-портал abgeordnetenwatch[14]

Интернет-портал abgeordnetenwatch предлагает познакомиться с депутатами Парламента и задать им свои вопросы. Цель создания данного портала – увеличение прозрачности и подотчетности парламентской власти и вовлечение граждан в демократический процесс. Этот подход был реализован для большинства парламентов (федерального и земельных) в Германии, а также для немецких представителей в Европейском парламенте. С целью распространения данной концепции в других странах данный интернет-портал предлагает заинтересованным предпринимателям партнерские соглашения. В рамках этих соглашений компания создает сайт для партнеров, дает доступ к своей системе, предлагает техническую поддержку и информационные материалы. При этом партнер оплачивает ежемесячный лицензионный взнос. Компании-партнеры могут осуществлять деятельность под собственным брендом и адаптировать предлагаемый подход к политическим условиям и законодательству своей страны. В настоящий момент партнерские интернет-порталы созданы в Австрии и Люксембурге.

Социальный франчайзинг представляет собой всестороннюю помощь организации (включая возможность пользования брендом) в создании аналогичной организации и налаживании ее работы за специальное вознаграждение – франшизу.

Как и бизнес-франшиза, социальная франшиза позволяет большому количеству предприятий действовать в различных регионах по одной бизнес-модели и под одним брендом. В соответствии с франчайзинговой моделью общий бренд и жесткий контроль качества необходим для того, чтобы заработать хорошую репутацию, сделать бренд узнаваемым и привлечь ресурсы для развития. Франчайзинговым организациям в силу своей юридической автономности легче приспособить модель к местным условиям, чем одному из филиалов крупной организации. Однако социальные предприниматели должны уделять существенное внимание сохранению единой миссии организации и избегать репутационных потерь, поскольку проблемы у одной организации влияют на весь бренд. Поэтому франшизодатель должен внимательно и осторожно выбирать потенциальных франшизодержателей, оценивая их репутацию и схожесть ценностей компаний. Франшизодатель должен также создать действенный механизм контроля за ключевыми действиями франшизодержателя. Это самый тонкий вопрос, учитывая юридическую автономность сторон, поэтому он должен быть максимально точно и подробно отражен в договоре франшизы. Система контроля должна, в частности, включать параметры социальной и финансовой отчетности, которые будут служить составными частями общей отчетности бренда, поэтому должны быть унифицированы для всех франшизодержателей.

Пример 3: Рестораны Dans le Noir?

Dans le Noir? – французская компания, находящаяся под управлением Инвестиционной группы этического инвестирования, была создана и профинансирована Эдуардом де Броглие, специалистом по инновациям и социальной ответственности, при поддержке Этьена Боисронда в 2004 г. в Париже. После успешной апробации концепции в Париже модель начала распространяться по франшизе в других крупных городах мира: Лондоне, Барселоне, Нью-Йорке, Варшаве, Бангкоке, Москве, Санкт-Петербурге. За эти годы рестораны под брендом Dans le Noir? посетили более 1 млн гостей. С 2011 г. компания развивает другую линейку: спа-салоны, где работают слепые массажисты.

Схема франчайзинга в этой компании предполагает создание предприятия «под ключ», включая технико-экономическое обоснование, подбор и подготовку помещения, подбор и обучение персонала.

Инвестор несет расходы, непосредственно связанные с помещением и персоналом.

В рамках договора франшизы, который заключается на 10 лет, взимаются следующие платежи:

• ТЭО – 9000 евро без учета налогов;

• вступительный взнос – 29 000 евро без учета налогов;

• ежегодные платежи 4,6 % от оборота, но не менее 18 000 евро без учета налогов.

Альтернативный пакет: без вступительного взноса, но с выплатой 10 % от оборота.

Расходы на командировки и проживание сотрудников франшизодержателя оплачиваются дополнительно.

Эти тарифы действуют для городов с населением более 4 млн человек. В других случаях возможно индивидуальное формирование пакета.

Кроме того, взимается гарантийный депозит в размере 20 000 евро на случай досрочного расторжения договора по вине или инициативе франшизодержателя.

Московский ресторан «В темноте?» в течение пяти лет работал по франшизе французской фирмы Dans le Noir? а по окончании контракта был переименован в русское «В темноте?». Он функционирует действительно в полной темноте: в нем работают восемь слепых официантов. Люди в темном зале не знают, что они будут есть. Перед сеансом (так называют обед или ужин в темном зале) им предлагают выбрать меню: белое (блюда из всех продуктов), красное (мясное), синее (рыба и морепродукты), зеленое (вегетарианское) или желтое (блюда японской кухни). Но посетители не знают, какие именно блюда им принесут. И только после сеанса клиентам (если это видящие клиенты) показывают подробное меню – с фотографиями блюд, которые они ели. Днем ресторан работает как столовая для сотрудников офтальмологической клиники владельца ресторана, Игоря Медведева, а вечером – он открыт для посетителей. Ужинать сюда приходят как слепые и слабовидящие люди, так и обычные посетители, которые хотят понять, что это значит – ничего не видеть. Ресторан является прибыльным предприятием.

Филиалы

Филиалы создаются крупными компаниями для обслуживания клиентов в других регионах. Это наилучший способ расширения социального воздействия с точки зрения возможностей для контроля, но и самый затратный. Как и все крупные структуры, сеть филиалов обладает потенциалом для экономии на масштабе, менеджменте и унификации процессов, служит созданию сильного бренда и общих ценностей внутри компании. Однако сильная централизация ведет к ослаблению инициативы и качества работы филиалов. Кроме того, это самый медленный метод расширения социального воздействия из всех вышеперечисленных. Такие организации, как правило, не могут гибко адаптировать модель социального воздействия к местным условиям.

Пример: Сеть социальных геронтологических центров «Опека»

ООО СГЦ «Опека» была создана в 2008 г. Алексеем Мавриным. «Опека» создает пансионаты для пожилых людей в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. «Опека» призвана решать острую проблему, актуальную для многих регионов России, – отсутствие качественных услуг в государственных домах престарелых и недостаток мест в них.

Санкт-Петербург – один из самых «возрастных» городов России, здесь каждый третий житель – пенсионер. Уже сегодня северная столица входит в число лидеров по развитию социальных предприятий для пожилых людей. Одним из наиболее успешных на данный момент проектов стал «Социальный гериатрический центр «Опека». Первый пансионат Алексей Маврин открыл на собственные деньги, затем привлекал кредитные средства и соинвесторов. В 2013 г. Фонд «Наше будущее» выделил «Опеке» беспроцентный заем в размере 5 млн руб.

В основу проекта легла идея достойной и интересной жизни пожилых людей, а также качественного социального и медицинского обслуживания.

В результате развития проекта были созданы шесть пансионатов в Петербурге и Ленинградской области в разных ценовых категориях и с разными уровнями комфорта, где за 1–3000 тыс. руб. в день (в зависимости от условий размещения) пенсионеры получают круглосуточный уход, питание, медицинский контроль, психологическую поддержку, бытовую реабилитацию, арт-терапию, организацию досуга и праздников. За клиентами «Опеки», как на территории пансионатов, так и на дому, ухаживают квалифицированные сиделки. В штате есть психолог и психотерапевт, а все сотрудники проходят специальную подготовку. Поэтому особая заслуга предприятия – деликатность и индивидуальный подход к пожилым пациентам.

Последним изменением в деятельности «Опеки» стало подписание 7 июля 2014 г. государственного контракта на предоставление услуг по уходу за пожилыми людьми между ООО «СГЦ "Опека Комфорт"» и Комитетом по социальной политике Санкт-Петербурга. Финансирование программы будет осуществляться из городского бюджета. Петербуржцы преклонного возраста, ожидающие своей очереди в государственные стационары, теперь смогут бесплатно находиться в пансионатах сети «Опека».

Рост социальных предприятий в России

В России социальные предприятия растут и развиваются очень медленно, сталкиваясь не только с внешними барьерами (слабое развитие инфраструктуры, значительное налоговое бремя, отсутствие рынка социальных инвестиций, неразвитость социального потребления, недоверие со стороны потребителей), но и с внутренними трудностями (недостаток собственных компетенций в сфере менеджмента, маркетинга и финансов, сложности с подбором квалифицированного персонала). На стадии стартапа и становления самыми существенными барьерами являются поиск достаточного финансирования и выход на проектные показатели по производству и сбыту. Следующим значимым барьером на стадии стартапа является поиск квалифицированного персонала за вознаграждение, которое предприятие может себе позволить.

На стадии роста финансирование и менеджмент являются основными источниками трудностей. Если на стадии создания социальное предприятие уже воспользовалось государственными грантами или субсидиями, этот источник на стадии роста будет уже недоступен. Финансирование необходимо будет искать в фондах венчурного или социального финансирования либо в традиционных банковских продуктах. При этом необходимо основательно подходить к вопросу сбора документов о финансовом состоянии и репутации организации и ее руководителей, поскольку ясная картина успешного бизнеса – повод для более выгодных предложений со стороны банка с точки зрения сроков, процентов и гарантий по кредиту.

Помочь российскому социальному предприятию сориентироваться на рынке социальных инвестиций могут специализированные порталы: «Банк социальных идей» фонда «Наше будущее», «Опора-Кредит» и другие. Необходимо также рассмотреть такие возможности государственной поддержки, как софинансирование, гарантии, субсидирование процентных ставок и возмещение по лизинговым платежам.

Для участия в зарубежных конкурсах социального предпринимательства важно понимать, что основными факторами успеха в этом направлении являются инновационность идеи, апробированность бизнес-модели, харизматичность организатора и его готовность идти до конца и убеждать любого в правильности и эффективности своего подхода.

Для западных инвесторов, а в последнее время и для российских важным фактором для принятия решения о финансировании роста организации является команда. Поэтому необходимо четко понимать и донести до инвестора, какие ключевые сотрудники обеспечили успех вашего СП на текущей стадии развития, какие вам понадобятся на стадии роста, и где и как вы планируете их привлечь.

Многие социальные предприниматели, сильно вовлеченные на начальной стадии в текущие дела СП, на стадии роста испытывают разочарование, поскольку все их время теперь уходит на управленческий процесс и решение административных вопросов, к чему не все социальные предприниматели оказываются готовы.

Менеджмент разросшейся организации требует существенной модернизации структуры управления и изменения всех функциональных обязанностей внутри команды, начинавшей бизнес, и эту команду не всегда удается сохранить. На начальной стадии команда сплачивалась сильной мотивацией, которая компенсировала низкие доходы. В растущей организации мотивация небольшой команды, результаты работы которой очевидны, отступает: у каждого своя зона ответственности и вклад каждого в общий успех уже не так очевиден. Поэтому в силу вступает как финансовая мотивация, так и создание критериев оценки эффективности деятельности каждого сотрудника, формализация миссии и ценностей компании, разъяснение и приобщение к этим ценностям каждого нового сотрудника. Руководителю компании все же желательно сохранить команду, с которой он начинал, потому что они являются «хранителями» ценностей компании, ее мотивационным стержнем.

Бывает, однако, и так, что основателю компании самому становится неинтересно руководить большой организацией, не работая непосредственно с целевыми группами клиентов. Тогда для успешного предприятия целесообразно нанять директора, более соответствующего по своим компетенциям текущим задачам, а самому заняться разработкой новых направлений деятельности. Для долгосрочного выживания компании социальный предприниматель должен иметь в виду необходимость преемственности и возможность профессионального роста и замены в случае ухода ключевых сотрудников.

На стадиях и становления и роста СП можно и нужно использовать тот факт, что в бизнес-кругах становится модным менторство и можно получить очень опытного консультанта-волонтера, который не раз и не два сам прошел на практике все стадии и болезни роста компаний и может стать бесценным советчиком для руководителя СП.

В России мы уже сейчас наблюдаем первые динамично растущие социальные предприятия, прежде всего в сфере детского дошкольного образования и развития. В качестве примера такого предприятия можно назвать «Билдинг сад» Марины Шилкиной. Марина успешно применяет бизнес-модель частно-государственного партнерства. Предприятие действует в нескольких направлениях:

1. На стадии планирования: работает с муниципалитетами и строительными компаниями с целью планирования в строящихся высотных домах помещений на первом этаже, достаточных для организации частных детских садов, или отдельных строений со своей прилегающей территорией по проекту, разработанному СП;

2. На стадии работы частного детского сада: договаривается с муниципальными властями о субсидиях негосударственному детскому саду. При этом в выигрыше остаются все три стороны процесса: муниципалитет получает необходимые места в детских садах быстрее и дешевле, нежели строить детский сад с «нуля» и содержать на собственном балансе, родители получают качественные услуги по дошкольному образованию детей по цене ниже рыночных, поскольку часть цены субсидируется; предприниматель создает успешный бизнес, приносящий стабильную прибыль.

В системе «Билдинг сад» работают в настоящее время около 50 частных детских садов в Москве и Московской области, в Самаре, Ярославле, Уфе.

Анализируя деятельность данного предприятия, мы можем сказать, что социальный предприниматель выбрал стратегию развития филиальной сети, а ключевыми факторами ее успеха стали эффективные коммуникации и лоббирование своей бизнес-модели.

Опыт этого социального предприятия позволяет надеяться на устойчивое и успешное развитие социальных предприятий и в других сегментах российского социального предпринимательства.

Большинство социальных предпринимателей хотят добиться максимального социального эффекта: создать больше рабочих мест для представителей социально незащищенных групп, вовлечь как можно больше людей в активную и полноценную культурную и социальную жизнь и т. д. Однако только хорошо продуманная стратегия расширения является лучшей гарантией того, что они смогут добиться заметных перемен в мире.

Информация о предприятии

• Наименование компании (с указанием организационно-правовой формы)

• Дата регистрации компании

• Основные виды деятельности

• Имущество предприятия

• Результаты деятельности предприятия

• Финансовые показатели деятельности организации

• Наличие задолженности перед работниками по оплате труда и бюджетом по налогам и сборам

• Сумма задолженности

Идея проекта (cм. таблицу 1.2)

• Название проекта

• Основная идея проекта

• Срок реализации проекта

• Сумма займа

• Социальная составляющая проекта. Решение проблем в одной из сфер

• Комментарии к разделу «Социальная составляющая проекта»:

– бизнес-идея проекта; – инновационность; – цели проекта

• Какие действия и когда вы предпримете для преодоления возникающих проблем и достижения целей проекта?

Описание продукта/услуги

• Описание продукта/услуги

• Изображение

• Дополнительные услуги, предоставляемые покупателю в случае совершения покупки

• Основные группы клиентов и их потребности

Анализ рынка (cм. таблицу 1.4)

• Потенциал рынка (текущий и потенциальный (прогнозный) объем рынка в натуральных единицах)

• Динамика рынка

• Сезонность

• Факторы, влияющие на спрос и предложение

• Средняя прибыльность соответствующей продукции (данные по отрасли), рентабельность в процентах

• Трудность вхождения на рынок

• Конкуренты

• Ваши конкурентные преимущества

План маркетинга

• Ценовая политика и планируемый уровень цен

• Цены на продукцию/услуги

• Сезонное изменение цен во второй год реализации проекта

• Годовое изменение цен

• Система скидок

• Цены для социальной группы (если проект предполагает реализацию товаров/услуг для социально незащищенных слоев населения)

• Доля товаров/услуг, которые будут реализовываться для социальной группы в общем объеме реализации

• Каналы сбыта

• Продвижение и реклама

• Бюджет маркетинга

Производственный план

• Месторасположение

• Технология производства продукта (оказания услуги)

• Характеристика основных производственных мощностей

• Расчет амортизации

• Потребность в сырье и материалах

• Выбор поставщиков сырья и материалов исходит из следующих соображений – калькуляция основных материальных затрат; – сводная таблица основных материальных затрат; – смета вспомогательных материальных расходов (за месяц)

Персонал

• Штатное расписание

• Параметры расчета сдельной оплаты труда

Финансовый план

• Налоговое окружение проекта

• Предпосылки для определения планового объема продаж: имеющиеся ресурсы

• Объем продаж исходя из окупаемости затрат

• Возможность реализации продукции / оказания услуг

• Фактор сезонности

• Прогноз продаж (в натуральном выражении)

• Прогноз продаж в стоимостном выражении по реалистическому и пессимистическому сценарию

• План прибылей и убытков по реалистическому и пессимистическому сценарию для индивидуальных предпринимателей

• План прибылей и убытков по реалистичному и пессимистичному сценарию для организаций

• Прогноз движения денежных средств

• Оценка рисков проекта и возможности их минимизации (рыночные, технологические, организационные, прочие)

Организационный план

• Правовое обеспечение хозяйственной деятельности предприятия

• Команда проекта и распределение основных функциональных обязанностей

• Сводный календарный план

СОЦИАЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ

• Социальная составляющая проекта

• Сфера социальной проблематики проекта

• Острота проблемы, способ ее решения с помощью данного проекта и новизна подхода

• Социальные цели проекта

• Описание социальной группы

• Потребности социальной группы, которые будут удовлетворены в ходе реализации проекта

• Условия реализации продукции/услуг для социальной группы

РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА

• Наименование проекта

• Идея проекта

• Характеристика продукта и/или услуги

• Наименование компании (с указанием организационно-правовой формы)

• Сведения о руководителе проекта

• Дата выхода на проектную мощность

• Срок выхода на самоокупаемость

• Ключевые финансовые показатели проекта (выручка, чистая прибыль и другие показатели)

• Количественные и качественные показатели социальной эффективности проекта

• Источники финансирования проекта (общий бюджет проекта и его состав по источникам финансирования)

• Ключевые риски проекта и меры по их минимизации

Международные организации

1. Ashoka: Innovators for the Public https://www.ashoka.org/

2. Schwab Foundation for Social Entrepreneurship http://www.schwabfound.org/

3. Skoll Foundation http://www.skollfoundation.org/

4. The Young Foundation http://youngfoundation.org/

5. Social Enterprise UK http://www.socialenterprise.org.uk/

6. TED http://www.ted.com/tedx

7. Social Earth http://www.socialearth.org/

8. ThirdSector.uk http://www.thirdsector.co.uk/

Организации России

9. Российский Микрофинансовый Центр http://www.rmcenter.ru

10. Агентство стратегических инициатив http://www.asi.ru

11. Министерство экономического развития Российской Федерации http://www.economy.gov.ru/minec/main

Приказ Минэкономразвития России № 220 от 15.04.2013 г.

«О проведении конкурсного отбора социально ориентированных некоммерческих организаций для предоставления субсидий из федерального бюджета»

http://www.economy.gov.ru/minec/activity/sections/SocOrientNoncomOrg/doc20130415_07

Приказ Минэкономразвития России № 411 от 01.07.2014 г. «Об организации проведения конкурсного отбора субъектов Российской Федерации, бюджетам которых в 2014 году предоставляются субсидии для финансирования мероприятий, осуществляемых в рамках оказания государственной поддержки малого и среднего предпринимательства субъектами Российской Федерации» http://economy.gov.ru/minec/about/structure/depMB/201406306

12. ОПОРА РОССИИ http://mosopora.ru/

13. Центр социального предпринимательства и социальных инноваций http://socentr.hse.ru

14. SocialCamp Russia – Российская ежегодная неформальная конференция о социальной и гражданской активности http://socamp.me

15. Центры инноваций социальной сферы http://ciss-catalog.wix.com/ciss-catalog

Фонды

16. Благотворительный фонд «Навстречу переменам» http://reachforchange.org/russia

17. Фонд региональных социальных программ «Наше будущее» http://www.nb-fund.ru

Порталы и социальные сети

18. Портал «Новый бизнес: социальное предпринимательство» http://www.nb-forum.ru

19. Портал «Банк социальных идей» http://www.social-idea.ru/

20. Социальное предпринимательство в России. Каталог предприятий, товаров и услуг социальных предпринимателей www.soindex.ru

21. Impact Hub Moscow: https://www.facebook.com/ImpactHubMoscow и http://www.impact-hubmoscow.net/

22. https://www.facebook.com/Социальное предпринимательство

23. https://www.facebook.com/Фонд «Наше будущее»

24. vk.com_Социальное предпринимательство

25. Спецвыпуск журнала «Эксперт» о социальном предпринимательстве: http://www.nb-fund.ru/files/pages/00014/expert.pdf

Обучение

26. Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова http://socent.msu.ru

27. Высшая школа менеджмента СПбГУ http://www.gsom.spbu.ru/exed/open_programs/dop_upravlenie_proektami_v_oblasti_socialnogo_predprinimatelstva

Онлайн-образование

28. Запись на очное и дистанционное обучение по социальному предпринимательству: http://lse.timepad.ru/

29. Записи выступлений социальных предпринимателей и экспертов: http://www.youtube.com/user/selaboratory

30. Специальный курс «Создай свой детский сад!»: http://lse.timepad.ru/event/134597/

Книги

31. Дарден-Филлипс К. Ваш шанс изменить мир. М.: Альпина Паблишер, 2013.

32. Социальное предпринимательство в России и в мире: практика и исследования // Отв. ред. А. А. Московская. М.: ИД Высшей школы экономики, 2011.

33. Борнштейн Д. Как изменить мир. М.: Альпина Паблишер, 2012.

34. Кикал Дж., Лайонс Т. Социальное предпринимательство: миссия – сделать мир лучше. М.: Альпина Паблишер, 2014.

1. Работа с детьми

1.1. Детский развивающий центр «Цветное молоко», бассейн «Аква-Ляля» и частный детский сад, г. Астрахань

В 2009 г. был открыт детский развивающий центр «Цветное молоко» для детей с девяти месяцев до семи лет, а также для занятий с беременными мамами и молодыми родителями. Вторым проектом Нины Пархоменко стал первый в Астрахани частный детский бассейн «Аква-Ляля», в котором обучение плаванию проходят дети с девяти месяцев; в месяц его посещают 120 детей. И для занятий в развивающем центре, и в бассейне действует гибкая система скидок и льготные абонементы для людей с инвалидностью и многодетных семей. Третьим проектом Нины Пархоменко стало создание в 2013 г. частного мини-детского сада по доступным ценам в одном из спальных районов города, рассчитанный на 45 детей от двух до семи лет и работающих также в выходные дни.

1.2. АНО «Международный образовательный центр Монтессори-педагогики», г. Тихвин, Ленинградская область

Детский сад и начальная школа в Тихвинском Центре Монтессори-педагогики специализируется на комплексной работе с детьми, в том числе с ограниченными возможностями. Центр создал в 2008 г. Сергей Стулов, который является одновременно его директором, и преподавателем. После основных занятий в Центре проводятся дополнительные занятия для всех желающих детей по бальным танцам, фольклору, айкидо, различным видам досуговой деятельности.

1.3. ООО «Центр сопровождения семьи «Инклюзия», г. Томск

«Инклюзию» создала Марина Анисимова в 2009 г. Дети с инвалидностью, а также здоровые дети и их родители занимаются в Центре вместе. Все включены в единый процесс развития и воспитания ребенка. Тем, кто не готов заниматься в группе, оказываются индивидуальные услуги. В Центре ежегодно занимаются более 500 человек в год, из них более 80 – дети с ограниченными возможностями здоровья.

1.4. Интерактивный образовательно-информационный комплекс «Эврика», г. Вологда

Людмила Кузьминская создала «Эврику» в 2012 г. Цели интерактивного музея – нескучное интерактивное знакомство школьников с наукой, различными профессиями и работодателями региона.

2. Семья

2.1. Семейный досуговый центр «Чудеево», Московская область

«Чудеево» создала в 2009 г. Елена Минаева. Проект предполагает создание небольших центров семейного досуга шаговой доступности в районе новостроек с маленькими группами и индивидуальным подходом к каждому клиенту и с возможностью занятий для людей с ограниченными возможностями. За пять лет работы Елена создала шесть центров «Чудеево» в разных районах Подмосковья.

2.2. Семейный гостевой комплекс «Простоквашино», поселок Можга Удмуртской республики

«Простоквашино» создала в 2013 г. Ольга Фрезе. «Простоквашино» специализируется на предоставлении качественных и недорогих услуг семейного отдыха и досуга семьям с детьми, пожилым людям и пенсионерам. Возрождение традиций совместного здорового семейного отдыха среди жителей города и республики.

3. Развитие культуры и возрождение народных промыслов

3.1. Проект: Музейная фабрика пастилы в г. Коломна

Масштабный проект интерактивного музея и производства пастилы по старинным рецептам помогает городу Коломне в развитии инфраструктуры туризма. В 2012 г. на фабрике изготавливалось 25 сортов пастилы, а экспозицию посещали около 4000 туристов в месяц. Проект позволяет создавать новые рабочие места для жителей Коломны: сейчас в производстве заняты 23 кондитера, а в музее – 41 сотрудник. Музей – один из немногих в России, доступных для посетителей-инвалидов.

3.2. ИП Черникова Ольга Васильевна, проект «Возрождение русских традиций», Москва

Ольга Черникова создала свое СП в 2006 г. Идея проекта связана с совершенствованием традиционной технологии производства валенок, дизайнерским оформлением, производством и продвижением современных валенок как полноценной и здоровой обуви для разной среды.

Дополнительным направлением деятельности ИП Черникова является пропаганда здорового питания из экологически чистых продуктов (бездрожжевой цельнозерновой хлеб, натуральные еловые напитки, варенье).

3.3. Развлекательно – познавательный досуговый центр «В гостях у русской сказки», Вологодская область

Центр создала в 2010 г. Екатерина Светлова. Центр работает как досуговый рекреационный комплекс для детей с возможностью освоения ими традиционных народных промыслов и театрализованного погружения детей в мир русской сказки.

4. Социальная реабилитация инвалидов

4.1. Центр социальной реабилитации «Березень», г. Тула

80 % персонала двух небольших пунктов бытового обслуживания шаговой доступности, открытых в Туле Центром социальной реабилитации инвалидов «Березень», – люди с ограниченными возможностями. В «Березени» их учат выбранной специальности и дают возможность стать зрелым специалистом с опытом работы, что дает хорошую возможность и для самозанятости.

4.2. Благотворительный фонд содействия инвалидам и лицам пожилого возраста «Надежда», г. Санкт-Петербург

Пункт проката реабилитационного оборудования организовал в Санкт-Петербурге фонд «Надежда». Здесь консультируют клиентов по вопросам подбора и эксплуатации средств реабилитации, а также осуществляют их ремонт и обслуживание. Впоследствии затраты – стоимость проката и оборудования – компенсируются Фондом социального страхования.

4.3. Проект: Специализированная туристическая компания для инвалидов ООО «Либерти», г. Санкт-Петербург

Компания «Либерти» специализируется на инватуризме – новом направлении в отечественном туристическом бизнесе, способствующем социальной реабилитации и интеграции людей с ограниченными возможностями.

4.4. Салон-парикмахерская «Надин», г. Москва

В Москве живут более 100 000 людей с пониженным слухом, лишенных возможности получить нормальное обслуживание в парикмахерских или устроиться туда на работу в качестве мастеров. Первый в России «особый» салон красоты «Надин» позволяет смягчить социальную проблему профессиональной подготовки, трудоустройства и обслуживания людей с пониженным слухом.

5. Социальная реабилитация других социально-незащищенных групп

5.1. «Веселый войлок», г. Рыбинск

Рыбинская мастерская «Веселый войлок» предоставляет многодетным матерям творческую надомную работу по изготовлению игрушек, сувениров и украшений из войлока. С 2008 по 2014 г. здесь прошли обучение валянию более 100 женщин, в настоящее время на дому по гибкому графику работают 15 сотрудниц.

6. Здравоохранение

6.1. Ипотерапия с «Эльфо», г. Екатеринбург

Ипотерапия, эффективный метод оздоровления с помощью верховой езды и общения с лошадью, способна обеспечить комплексную психологическую и физическую реабилитацию детей с заболеваниями нервной системы, в том числе ДЦП, нарушениями психики. Научно-социальный центр «Эльфо» создал в Екатеринбурге три площадки, где ипотерапией занимаются 67 детей.

6.2. Лечебно-оздоровительный центр, г. Лангепас

Лечебно-оздоровительный центр создан для профилактики и лечения заболеваний, распространенных у людей, живущих в особых климатических и экологических условиях Крайнего Севера. Часть услуг оказывается инвалидам и неработающим пенсионерам со значительной скидкой или бесплатно. В 2012 г. лечение в центре прошли 1500 пациентов, в том числе по бесплатным программам ОМС.

6.3. Клиника восстановительного лечения ФТИ, Астраханская область

Первый центр восстановительной медицины в регионе, в которой используются как традиционные, так и инновационные подходы (например, радоновое лечение). Проект поможет более чем 10 000 астраханцев, при этом участники ВОВ будут обслуживаться бесплатно.

7. Услуги для пожилых людей

7.1. ООО «Cоциальный гериатрический центр «Опека», Санкт-Петербург и Ленинградская область

«Опеку» создал в 2010 г. Алексей Маврин (фактически предприятие работает с 2008 г.). Опека – сеть пансионатов для организации достойного обслуживания, лечения и досуга пожилых людей. К 2014 г. «Опека» создала шесть пансионатов разных ценовых категорий и уровня комфорта в Петербурге и Ленинградской области.

7.2. Автономная некоммерческая организация «Учебно-производственный центр «Инновация», г. Казань, Республика Татарстан

Центр «Инновация» был создан в 2013 г. Ольгой Камаловой для организации специализированного и доступного фитнеса для пожилых женщин.

8. Развитие села

8.1. КФХ ИП Цыбенов, пгт. Могойтуй, Забайкальский край

Биликто Цыбенов на своей овцеферме обучает и создает рабочие места для семей из соседних деревень, помогая им создать свои фермерские хозяйства.

8.2. Молочный мини-завод контейнерного типа, Новгородская область

Запуск молокозавода позволяет смягчить проблему низкой занятости населения, остро стоящую в Хвойнинском районе Новгородской области: завод создает 15 рабочих мест (девять из них – для социально незащищенных граждан). Натуральные молочные продукты завода реализуются по рыночным ценам, а для инвалидов, пенсионеров, детских садов и школ организована бесплатная доставка.

9. Развитие физической культуры и пропаганда здорового образа жизни

9.1. Развитие доступного спорта в регионах, г. Тольятти, Самарская область

Сеть тренажерных залов «Атлант» решает проблему досуговой занятости молодежи Тольятти, предлагая молодым людям возможность по низким ценам посещать два современных фитнес-центра.

9.2. ООО «Хэлси Фуд», г. Москва

ООО «Хэлси Фуд» было организовано Дмитрием Прониным в 2008 г. В рамках своей деятельности «Хэлси Фуд» создало в Москве собственное пищевое производство здоровых продуктов питания для реализации через сеть собственных вендинговых аппаратов (50 – по состоянию на середину 2014 г.) и кафе (15 – по состоянию на середину 2014 г.).

10. Экология

10.1. Камчатский центр молодежного туризма «Росомаха», г. Петропавловск-Камчатский

Уровень доходов студентов традиционно невысок, а желание путешествовать – огромно. Появление туристического центра «Росомаха», предоставляющего специальные скидки учащимся, решает проблему молодежного туризма и способствует формированию инфраструктуры Камчатского края.

10.2. ООО «Ми&Ко», г. Киров

ООО «Ми&Ко» был создан в 2009 г. Екатериной Матанцевой для производства натуральных экологически чистых и быстро разлагающихся естественным путем моющих и косметических средств. Компания реализует свою продукцию по всей России, а также за рубежом.

11. Развитие предпринимательства

11.1. Центр консалтинга и аутсорсинга (ЦКА) «Наше будущее», Российская Федерация

ЦКА был создан в 2009 г., работает в шести регионах России (Архангельск, Астрахань, Волгоград, Калининград, Нижний Новгород, Пермь) и оказывает поддержку начинающим и действующим малым и средним предприятиям, предоставляя услуги по обучению, консалтингу, бухгалтерскому и юридическому аутсорсингу, аренде микроофисов (коворкинг) на любой срок. За период с начала деятельности клиентами ЦКА стали более 6500 предпринимателей.