Моим наставникам в восточной классической философии из Колледжа Святого Иоанна — Кэри, Джону, Джули, Кришнану, Майклу и Патрисии — с благодарностью и восхищением

По-настоящему мудрый учитель не зовет тебя в дом собственной мудрости, а ведет к порогу твоего собственного разума.

Халиль Джебран

Когда истинный лидер преуспел в работе, его люди говорят: «Мы сами добились этого!»

Лао-цзы

Действуя благодушно, вы можете перевернуть мир.

Махатма Ганди

Влияние без опоры на власть

Авторитет, основанный на власти, — не лучшее средство добиться успеха. Стоите ли вы на вершине корпоративной пирамиды, боретесь ли за выход на очередной ее уровень или же вы пока в самом начале пути, — так или иначе ваши достижения в карьере и жизни будут зависеть от умения влиять на людей, а не принуждать их к подчинению.

Иногда слово «влияние» считают синонимом «убеждения», но в этой книге оно означает искусство достигать цели без принуждения. Еще точнее, это умение вовлекать и объединять людей вокруг общего дела, не прибегая к формальной власти. О том, как обрести и использовать влияние, нам расскажут отличные учителя: 12 восточных мудрецов — от Конфуция и Будды до Ганди — и целый ряд современных экспертов со всего мира.

Влияние — это сила без насилия, которая не нуждается ни в титулах, ни в материальных ресурсах. Искусное влияние — беззвучная мощь. Руководитель говорит тихо, ходит неслышно и не нуждается в тяжелой палке. И все же общий успех зависит от слов и действий лидера, и если тот преуспел в работе, утверждает Лао-цзы, его люди говорят: «Мы сами сделали это!»

Как мягкое влияние выглядит на практике? Вот вам пример.

Сенсей с ракеткой

Бьорн Борг, самый титулованный теннисист 1970–1980-х гг., играл против восходящей звезды Джона Макинроя. Встреча на закрытых кортах турнира в Новом Орлеане летом 1979-го, пишет Джеральд Марзорати из The New York Times Magazine, стала третьей для двух теннисистов. Оба были молоды: Боргу исполнилось 22, Макинрою — 20. Последний уже успел прославиться скандальными выходками и теперь вел себя в своей обычной манере: то и дело швырял ракетку на землю и пререкался с арбитрами. «Меня захлестывала злость, и я уже ничего не соображал», — признавался он позднее в интервью. При счете 5:5 в третьем, решающем, сете Борг поманил соперника к сетке. Макинрой ждал выволочки, но Борг просто обнял его за плечи и сказал: «Все в порядке. Успокойся. Все хорошо. Отличный матч»[1].

Несколькими простыми словами, казалось, без каких-либо усилий Борг освободил противника от пут ярости и волнения. Для Макинроя это стало поворотным моментом. В то мгновение, признавался позднее теннисист, он понял, что, «если мы будем и дальше повышать уровень игры, мне не стоит переживать из-за толпы, линейных судей и всего остального»[2]. Джон довел сет и матч до победного конца. Но изменения оказались более глубокими: с тех пор Макинрой на корте и вне площадки был неизменно корректен с Боргом и всегда отзывается о нем как о «великом» сопернике. Он остается Макинроем, но стал лучшей версией себя и наряду с Боргом вошел в когорту самых блестящих теннисистов в истории. Его взгляд на спорт и на себя самого переменился.

Как Боргу это удалось? Он не прибегал ни к силе, ни к манипуляции. Он не изобретал схем и не разрабатывал планов, чтобы научить оппонента пристойно вести себя на корте. Строго говоря, он ничего не сделал. Он просто был собой: сосредоточенным, внимательным, готовым поддержать, позитивным и спокойным. Его слова, тон, язык тела действовали заодно, он был готов к происходящему и не терял хладнокровия перед бушующим Макинроем. «Храни в себе невозмутимость», — учит Бхагавадгита. Никакие пинки и тычки не смогут воздействовать на человека сильнее, чем ощущение спокойствия.

Попробуйте представить, что получилось бы, если бы Борг прокричал Макинрою те же слова с задней линии: «ВСЕ НОРМАЛЬНО! РАССЛАБЬСЯ!» Думаю, последний реагировал бы так же, как моя собака Кэсси. Как-то раз она облаяла одного из гостей, и тот в ответ воскликнул: «Господи, да успокойся ты!» Дело было сделано: больше Кэсси никогда не оставалась спокойной в его присутствии. А что, как вы думаете, вышло бы, если бы Борг обнял Макинроя и торжественно прочел ему лекцию о том, что надо перестать обращать внимание на судей, глубоко подышать, что его игра никогда не станет лучше, если он будет тратить силы на свои глупые вспышки… и так далее и тому подобное? Его жесты были бы правильными, а вот слова и тональность — совершенно неуместными.

Многие могут сказать, что надо делать. Немногие умеют показать, как делать. И лишь истинные мастера влияния способны продемонстрировать, какими надо быть.

После того как Борг ушел из большого спорта, он, казалось, отчасти утратил уверенность в себе. После нескольких неудачных попыток заняться бизнесом он чуть не стал банкротом и в 2006 г. был вынужден выставить свои трофеи с Уимблдона и две победные ракетки на аукцион в попытке поправить финансовое положение[3]. Теннисные звезды Джимми Коннорс и Андре Агасси тактично предложили ему выкупить коллекцию, чтобы она по-прежнему оставалась в одних руках. Но именно Макинрой сумел решить проблему. Он позвонил своему давнему другу и сопернику и произнес всего несколько слов — как и Борг в 1979-м, — хотя и более резко: «С ума сошел? Что ты делаешь, черт возьми?»[4] После этого разговора Борг выкупил все свои лоты у аукционного дома. Подача, полученная когда-то у сетки, была отыграна. Шалопай, по крайней мере на время одного телефонного разговора, превратился в учителя.

Миф о власти

Сила и власть — не одно и то же. Сила — это способность запустить какой-либо процесс. Власть же — право руководить, стоять во главе. Они часто пересекаются, но редко полностью накладываются друг на друга. К примеру, у талантливого мошенника много сил и возможностей, но практически нет власти. У неумелого управляющего власти много, а вот сил явно не хватает. Должность руководителя дает нам право командовать, но не гарантирует, что наши распоряжения будут выполнены так, как мы рассчитывали, или что их вообще примут во внимание.

«Если я босс, значит, я могу реализовывать свои идеи, — думают многие из нас. — Мне надо лишь отдавать приказы, и все будет так, как я хочу». Это и есть миф о власти, вера в который со временем лишь усиливается. «Они не делают то, что я приказал, следовательно, надо более четко их инструктировать, — полагаем мы. — Что, все еще ничего не делают? Стало быть, надо кричать на них погромче… Да что с ними со всеми не так? Кажется, пора кого-то наказать!» Наказания и конфликты могут продлиться долго — до тех пор, пока вы не оставите надежду выколотить из подчиненных методом кнута хоть немного покорности.

Особенно сильно миф о власти действует на начинающих руководителей. Профессор Гарвардского университета Линда Хилл в своей книге «Стать менеджером» (Becoming a Manager) рассказала о своих наблюдениях за десятью менеджерами по продажам, получившим повышение на первом году работы управленцами. Когда исследовательница впервые спросила респондентов, какой те видят свою работу, ответы были такими:

• Менеджер — это человек, облеченный властью, обладающий авторитетом, эксперт.
• Теперь именно я буду отдавать распоряжения.
• Мне платят за то, чтобы я принимал решения. И вся ответственность лежит на мне[5].

Но вскоре, рассказывает Хилл, новичков ждало неприятное открытие. Как заявил один из менеджеров, «о тебе судят не по тому, как работаешь ты сам, а по тому, как работают твои подчиненные». Другой в ответ на вопрос о том, что ему не нравится в новой работе, признался: «То, что ты по факту ничего не контролируешь. Ситуация оказывается под контролем, лишь когда ты закрываешь за собой дверь кабинета»[6]. Еще один менеджер, возглавлявший команду из шести человек, так рассказал о своих ощущениях:

Ты уже привык, что все проблемы коренятся в тебе. Ты сам определяешь параметры работы и свои границы. Но остальные шестеро, в свою очередь, руководствуются собственными параметрами и мотивацией. Ты пытаешься изменить поведение подчиненных, побуждаешь их быть более амбициозными, но, оказывается, сделать это очень трудно[7].

Действительно, это трудно. Я прочла книгу Хилл за год до того, как заняла руководящий пост, и долго смеялась над подобными действиями. «Конечно, нельзя ведь только отдавать приказания! — думала я. — Какие же они глупцы!» Вскоре меня сделали руководителем проекта, а затем — начальником небольшого подразделения. Дела шли хорошо, и я безбожно льстила себе, считая, что отлично освоила роль лидера. Затем я получила еще одно повышение — и вот тут-то впервые столкнулась с «проблемным» сотрудником. Джоанна (назову ее так) была старшим консультантом, она пользовалась уважением среди коллег и клиентов[8]. Со мной, однако, у нее постоянно возникали трудности: она срывала сроки или бросала работу на полпути. Я удвоила усилия, стараясь давать максимально ясные указания, поддерживать и мотивировать сотрудницу — но тщетно. В конце концов я перешла к… более авторитарному стилю общения. Я перестала спрашивать о том, что она думает, — и вместо этого требовала еженедельных отчетов о проделанной работе. Примерно через полгода для Джоанны подошел срок аттестации. Я снизила ей оценку за достижение основной цели — выполнение проекта Х, в котором она так и не смогла успешно продвинуться, несмотря на мои полезные (как я полагала) руководящие указания. Комментируя результат аттестации, Джоанна написала: «Я не могла достигнуть этой цели, потому что мой руководитель решила сделать это за меня».

Я была в ярости. Да как она смела перекладывать вину за свои ошибки на меня?

Но, поразмышляв, я признала: Джоанна была права. Месяцем раньше, отчаянно пытаясь достигнуть хоть какого-то прогресса, я сказала ей по телефону, что сама возьмусь за проект Х, а она пусть займется другой, менее сложной задачей. Мне казалось, это вызовет у Джоанны облегчение. Я и подумать не могла, что перехватываю, причем в унизительной форме, контроль над выполнением задачи у своей подчиненной. Но в действительности именно это я и сделала.

Вскоре после аттестации Джоанна ушла работать в другую консалтинговую фирму. Я слышала, что дела у нее шли хорошо. Так мы потеряли хорошего сотрудника, отдав его конкурентам. Что касается проекта Х, он не был реализован. Как оказалось, никто особенно и не стремился его довести до конца, так что я просто махнула на него рукой. Лишь гораздо позднее мне пришло в голову, что Джоанна, возможно, увидела его бессмысленность гораздо раньше, чем я. Если подумать, эта история — типичный случай некомпетентности руководителя, усиленной мифом о власти, хотя в то время я полагала, что слишком умна, чтобы дать этому мифу себя одурачить.

Я ни в коей мере не хочу сказать, что менеджеры не должны давать указания или что командный стиль руководства не имеет права на жизнь. В конце концов, если формальная власть у вас в руках, люди ожидают, что вы будете ею пользоваться. Ваши подчиненные рассчитывают, что вы по возможности будете использовать власть от их имени и в их интересах. Помимо прочего, когда сотрудники знают, что кто-то решительно и по праву взял на себя ответственность, это придает им уверенности в кризисные времена.

Тем не менее лучшие из лидеров никогда не полагаются лишь на свою власть, поскольку, как мы увидим, используя влияние, можно добиться куда более высоких и стабильных результатов. Даже мягкую власть — вроде тех «четких пояснений», которые я давала Джоанне, — можно успешно употребить, опираясь лишь на свое влияние. Команды и приказы — не слишком удобная штука. Мы можем вкладывать в них всю свою энергию и опыт, но большинство из них все равно будут похожи на теннисные мячи после неправильной подачи — они запутаются в сетке или улетят за корт, да так и останутся лежать, ненужные и забытые.

Главная пружина

В своей книге «Великие о лидерстве» (The Greats on Leadership), опираясь на достижения величайших умов западной цивилизации и восточных мыслителей, я разграничила уровни власти и влияния[9], объясняя позитивное воздействие лидера именно влиянием. Я выделила четыре уровня лидерства, при этом основной лидер, названный мною «главной пружиной», находится на последнем, четвертом уровне.

Главная пружина в часовом механизме — деталь, обеспечивающая движение остальных пружин, которые в свою очередь двигают стрелки, и в результате часы показывают нам время. Мы не видим и не слышим главную пружину, но ее присутствие обеспечивает работу механизма. Без нее часы превратятся в симпатичную штучку, украшенную цифрами. Точно так же обстоят дела в компании: «главная пружина» здесь — человек, чьи усилия не так заметны, как действия его коллег, но без которого работа остальных превращается в ничто.

«Главная пружина» обладает многими полномочиями, однако вы не станете ею, гоняясь за властью. В главах 5, 6 и 7 мы рассмотрим три типа честолюбцев, стремящихся к власти: это бароны, желающие победить всех предполагаемых врагов, законники, обретающие контроль над людьми с помощью приказов и инструкций, и соблазнители, которые добиваются своего посредством харизмы, поскольку не обладают достаточной силой для прямого противостояния и оттого всеми силами его избегают. Мы увидим, что успех этих методов может быть лишь временным и искусственным, но у каждого из них есть скрытая до поры цена. Мы поймем, почему не годится и «коллекционирование кредитов», которыми можно обмениваться на «рынке влияния», как советуют некоторые современные авторы[10]. Исследование, о котором мы будем говорить ниже и в главе 1, развенчивает эту идею, доказывая, что торговля благодеяниями и взаимная лесть не сделают из вас влиятельную личность. Добрые дела ради хорошей кармы — другое дело; в восточных культурах человек, работающий на благо общества, делающий жизнь лучше не только для себя, но и для других, постепенно обретает все больший авторитет[11]. И конечно, обрести влияние нельзя без элементов убеждения — разумеется, если вы хотите привлечь потенциальных союзников, а не оттолкнуть их.

Тем не менее авторитет не подразумевает, что дело будет двигаться так, как вы задумали. Человек, обладающий влиянием, прокладывает новый, лучший — «наш» — путь. Говоря словами Макинроя, это более высокий уровень игры. Влияние — формат диалога, который в корне отличен от дебатов. Задача участника дебатов — победить, но если мы вступаем в диалог, то, как утверждает Дэвид Бом (физик-теоретик, вдохновляющий консультантов по управлению), мы «попадаем в поток смыслов, пульсирующий вокруг нас, между нами и внутри нас»[12].

Кое-кто полагает, что слово «влияние» слишком близко по значению к слову «манипулирование». Действительно, пытаясь сформулировать тему книги, я перепробовала множество вариантов: «сотрудничество», «диалог», «совместное творчество», «лидерство взаимодействия» и многие другие. И все же я постоянно возвращалась к слову «влияние» (influence) — возможно, из-за его происхождения. Это слово пришло в английский из старофранцузского, где означало «свет звезд». Его первичный смысл имел отношение не к политическим маневрам, а к вечной изменчивости окружающего мира. В Оксфордском словаре английского языка оно, в частности, означает «втекание, впуск, всасывание — воды, иной жидкости или нематериальной субстанции». В астрологии его значение связано с неосязаемыми небесными флюидами, влияющими на характер и судьбу человека. Все это показывает нам: влияние — нечто гораздо большее, чем мы сами. Это космический поток, который мы можем высвободить и в который даже можем нырнуть, — но мы никогда не сумеем использовать его в мелочных целях.

Восточные учителя

Лучшие гиды, способные провести нас по течению этих потоков, родом с Древнего Востока — из Китая, Японии, Индии и некоторых стран исламского мира[13]. Почему я так считаю? Давайте обратимся к аббревиатуре VUCA, изобретенной в американской армии и обожаемой бизнес-консультантами. Она означает ситуацию, характеризующуюся четырьмя признаками — сложностью (complexity), нестабильностью (volatility), неопределенностью (uncertainty) и неоднозначностью (ambiguity). При наличии этих факторов, утверждают западные эксперты, методы руководства, основанные на приказах и контроле, перестают работать и приходится придумывать новые подходы. Однако для большинства восточных философов в сложности, нестабильности и неоднозначности нет ничего необычного: ведь жизнь всегда была устроена именно так. Правда, они говорят не о нестабильности, а о том, что мир пребывает «в движении»; неопределенность они называют «условностью», сложность — «зависимостью от обстоятельств», а неоднозначность именуют «универсальностью». Иными словами, для мудрецов Востока мир — текучая среда. Их физическая вселенная состоит из полей и сил, а не из отдельных объектов, а человеческая вселенная складывается из отношений, которые характеризуют человека, а вовсе не из отдельных индивидуумов, свободно вступающих в отношения. Иными словами, если бы мир состоял из фисташкового мороженого, приверженец восточной философии видел бы в нем мороженое, а западный человек — фисташки.

Конечно, это объяснение до предела упрощено, как и популярный миф о мудром Востоке, где каждый азиат — мастер дзен, бесстрастно парящий над мирскими страстями. На самом деле многие восточные лидеры — как реальные, так и выдуманные — в амбициозности и жестокости ничуть не уступают своим западным коллегам. Более того, буддист или даос — не обязательно приятная личность. Тем не менее, как утверждают антропологи, по сравнению с западным восточный взгляд на мир в целом менее механистичен и менее зациклен на деталях[14]. Примером этому могут послужить 12 восточных философов, о которых мы будем говорить далее (см. пролог). По их мнению, задача лидера — направлять естественное течение жизни, а пытаться отдавать людям приказы столь же бесполезно, как заставлять поток течь в гору.

Мне очень нравится то, как древний санскритский гимн описывает жизнь как поток. Ригведа — один из древнейших индуистских священных текстов и первое объемное произведение, написанное на каком-либо индоевропейском языке. Вот как звучит в Ригведе «Гимн о сотворении мира»:

Не было тогда не-сущего, и не было сущего.

Не было ни пространства воздуха, ни неба над ним.

Что двигалось чередой своей? Где? Под чьей защитой?

Что за вода тогда была — глубокая бездна?

Не было тогда ни смерти, ни бессмертия,

Не было признака дня или ночи.

Нечто одно дышало, воздуха не колебля по своему закону,

И не было ничего другого, кроме него.

Мрак вначале был сокрыт мраком.

Все это было неразличимой пучиною:

Возникающее, прикровенное пустотой, —

Оно одно порождено было силою жара…

…Были плодотворители. Были силы растяжения.

Порыв внизу. Удовлетворение наверху.

Кто воистину ведает? Кто возгласит это?

Откуда родилось, откуда это творение?

Потом появились боги…[15]

Амбициозным руководителям корпораций стоило бы задуматься над последней процитированной строкой: «Потом появились боги». Поначалу, говорит поэт, существовала лишь вода. Никто не знает, что сдвинулось в ней, но что-то сдвинулось — порыв внизу, удовлетворение наверху, и, заметьте, ни один бог не принимал в этом участия. В более поздних ведических текстах мы встречаем многих богов. Они творят и разрушают, борются, пишут законы и требуют почитать себя — как это обычно делают руководители. Но вначале (и, возможно, до сего дня) мир не нуждался в подобных авторитетах. Он состоял лишь из воды, которая дышала свободно, как ей вздумается.

Влияние сегодня

Предположим, я хочу научиться умению влиять и использовать этот навык в работе и личной жизни — здесь и сейчас. Насколько мне необходима «духовность», чтобы достигнуть этой цели? Нужно ли мне запереться в тибетском ашраме и провести десять лет в медитациях, или же есть более легкий способ?

Осознанная медитация неслучайно становится все более популярной в бизнес-среде. Исследования показывают: когда мы учимся действовать осознанно — то есть полностью осознавать каждый проживаемый момент и не позволять эмоциям брать над нами верх, — мы становимся более эффективными лидерами, повышая свои способности к концентрации и принятию решений[16]. Но осознанность годится не только для восточных духовных практик — многие руководители крупных западных компаний, таких как Microsoft, Salesforce и McKinsey, практикуют ее и уверяют, что это работает. Часть моей книги, особенно главы 9 и 10, основана именно на концепции осознанности.

Однако тренированный разум — еще не все, что требуется для обретения влияния. Хорошей аналогией тут станет физическая форма баскетболиста мирового уровня. Конечно, он должен быть сильным и быстрым, однако ему также необходимы умение обращаться с мячом и распознавать удачные моменты, знание правил и стратегии игры, взаимопонимание с товарищами по команде, не говоря уже о способности использовать свои знания и навыки в ходе игры. Точно так же человеку, который стремится добиться влияния, необходимо умение концентрироваться, однако ему придется еще многому научиться — как в теории, так и на практике. Многим интровертам (таким, как я) потребуется дополнительная поддержка: мы от природы предпочитаем рефлексию деятельности, так что нам придется освоить набор правил, которые помогут перенести осознанность из плоскости упражнений в практическую сферу. «Искусство мягкого влияния» и есть сборник этих правил.

Составляя эту книгу, я черпала знания из двух источников. Первый — упомянутые выше 12 восточных мудрецов. Второй — более современный и не столь непререкаемый (трудно меряться авторитетом с Конфуцием!), но несколько более практичный. Это результаты исследования, посвященного теме лидерства, которое было организовано The Forum Corporation. Компания, основанная в 1971 г., специализируется на проведении тренингов в сфере лидерства и продаж[17]. (Я работала в The Forum Corporation 23 года, последние пять лет занимая должность исполнительного вице-президента по научно-исследовательской деятельности. После этого компания пережила слияние с партнерской фирмой и теперь известна под названием AchievForum. С 2015 по 2018 г. я работала с ней на контрактной основе.)

Наша компания одной из первых стала проводить тренинги влияния. В конце 1970-х гг. крупные фирмы массово отправляли менеджеров низшего и среднего звена на семинары по развитию навыков, необходимых для осуществления руководства, таких как распределение задач, оценка качества работы и пр. Менеджеров, из которых могли выйти руководители высокого уровня, отправляли в бизнес-школы изучать стратегию и финансы. Типичная корпоративная структура была основана на строгой иерархии, рабочие потоки двигались по служебным цепочкам снизу вверх и сверху вниз, и очень редко — по горизонтали. В таких условиях менеджерам требовалось научиться лишь тому, как принуждать к работе подчиненных, используя свое вышестоящее положение.

Именно в этот момент сенсацией на рынке стали японские автомобили. Качеством они превосходили западные аналоги. Их создатели руководствовались философией кайдзен — «постоянного улучшения». Идеи кайдзен полностью ломали вертикальную структуру компании. Вместо того чтобы ждать от вышестоящих начальников одобрения каждого своего шага, японские сотрудники принимали решения совместно, работая в кросс-функциональных группах. Западные производители начали знакомиться с новой идеологией, и многие (хотя отнюдь не все) захотели использовать ее на практике. В те годы крупные корпорации создавали международные сети. Для этого требовалась новая структура — «матричный менеджмент», в рамках которого директор по маркетингу, к примеру, французского подразделения должен был подчиняться одновременно региональному директору в Париже и вице-президенту по маркетингу в Нью-Йорке. Перемены, подстегивавшиеся культурой поколения беби-бума, основанной на стремлении к свободе и скептическом отношении к власти, породили новую головную боль для менеджеров. Те не могли понять, как можно работать с людьми, которые не находятся в их непосредственном подчинении.

Клиенты The Forum Corporation все чаще просили организовать для них тренинги, посвященные этой проблеме. После нескольких лет экспериментов компания начала исследование, в ходе которого выделила 23 рабочих метода, пригодных для объективного анализа и напрямую связанных с уровнями влияния и общей эффективности работы. На основе результатов исследования в 1982 г. был запущен трехдневный семинар «Как обретать, использовать и поддерживать влияние». Каждый из его участников получил сведения о том, как коллеги в среднем оценивают его деятельность. За три последующих десятилетия The Forum Corporation провела этот семинар в стандартном и индивидуальном форматах для тысяч сотрудников крупных компаний. Второе исследование, проведенное в начале 1990-х гг., помогло обновить предлагаемые методики и программу семинара, подтвердив действенность общей идеологии[18].

По словам Кристи Джейкобс, которая заведовала продвижением программы, семинар, посвященный влиянию, «подробно описывал ранее не идентифицированный тип отношений».

«Мы понимали, что речь идет о ценностях, отличных от тех, которыми руководствуется иерархический мир, — о распределении власти, выстраивании доверия и поддержки, — вспоминает руководитель команды разработчиков Майк Мейджинн. — Ключевым для обретения влияния оказался новый образ мыслей в отношениях с людьми на работе — и где угодно еще. Поставив эти ценности во главу угла, мы произвели революцию в сфере тренингов. Раньше речь шла исключительно о поведении: вот вам 19 пунктов, выполняйте. Теперь все изменилось. Влияние требовало от человека стать частью сообщества, выстроить взаимосвязи, понять, что ты должен отдать, чтобы взамен получить желаемое».

Новые ценности стали краеугольным камнем программы. Она также предлагала различные инструменты и тактики, полезные в повседневной практике. Добавив в этот коктейль восточную философию, мы получили полный комплекс знаний, столь же глубоких, сколь и практичных.

Для этой книги я взяла интервью у 24 специалистов по вопросам влияния, многие из которых в свое время посещали тематический семинар в нашей компании (см. раздел «Благодарности»). Их многогранный опыт описан в разделах «Кратко о влиянии» в конце каждой главы. Начинаются главы с историй, произошедших во время моей работы в The Forum Corporation. Собранные вместе, они представляют собой настоящее тематическое исследование, посвященное культуре влияния.

Карта влияния

В 1990-х гг., когда командная работа уже стала общим стандартом, в корпоративный обиход вошли различные модели формирования групп. Наиболее популярной из них была — и по-прежнему остается — модель, предложенная американским психологом Брюсом Такманом: формирование — агрессия — нормирование — деятельность. Такман рассказывает, что вначале члены группы действуют независимо, параллельно знакомясь друг с другом (формирование). Затем они входят в фазу, чреватую конфликтами и сомнениями в мотивах друг друга (агрессия). Однако постепенно они переходят к нормированию, принимают во внимание различия между членами группы, ставят общие цели и, руководствуясь ими, могут добиться высоких результатов (деятельность)[19].

Социологи и психологи много лет работают с моделью Такмана, проводя все новые исследования для ее обоснования и более широкого применения. Некоторые специалисты используют другие термины для определения описанных этапов. Мы в The Forum Corporation предпочитали ряд «участие — контроль — единение». Позднее Такман включил в свою модель пятую стадию — закрытие[20]. Впрочем, какие бы термины мы ни использовали, цель у них одна — объяснить нам, чего следует ожидать от каждой стадии командной работы. Однако есть в данной модели и неясности — например, она ничего не говорит о том, что нам следует делать на этих стадиях.

Чтобы помочь вам найти ответ на этот вопрос, я разработала карту мягкого влияния (см. рис. 1). В нижней части рисунка показаны стадии развития группы. Я использую схему «участие — контроль — результат»: на мой взгляд, она точнее отражает проблемы, с которыми группа сталкивается по мере своего развития. Слева отмечены основные методы обретения влияния: 1) приглашение к участию; 2) делегирование власти; 3) помощь в продвижении вперед[21]. Похоже на банку с разноцветным песком, правда?

Все три ключевых принципа необходимо применять на каждой стадии развития группы. На стадии членства нашей главной задачей будет пробудить в людях вовлеченность. На стадии контроля, когда группа с наибольшей вероятностью начнет буксовать, самое главное — делиться полномочиями. А на стадии результата основное — помогать в достижении прогресса.

Здесь я хочу сделать важное замечание. Каждому из нас нравится растущее ощущение вовлеченности, власти и прогресса. Однако, чтобы добиться влияния, эти чувства следует прежде всего культивировать в других. Какие чувства Борг вызвал в Макинрое, побеседовав с ним у сетки? Возможно, вовлеченность, силу и ощущение правильности выбранного пути. Что переживала Джоанна, когда я назначила ее вести бессмысленный проект, обижала мелочными пояснениями и в конце концов отобрала у нее работу? Скорее всего, понимала, что здесь она — никто, у нее нет полномочий, а ее дорога ведет в никуда. Борг изменил взгляд Макинроя на мир и заслужил его уважение на много лет вперед. После того как Джоанна покинула компанию, она ни разу не выходила со мной на связь. Нетрудно понять, кто лучше сумел использовать влияние.

На рис. 2 «Мягкое влияние: методы и ошибки» отображены 12 конкретных методов обретения мягкого влияния, а также 12 типичных ошибок, которые совершают на этом пути люди, придерживающиеся западного подхода. Тактика применения предлагаемых методов описана в приложении А. Приложение Б содержит ответы на вопросы, которые могут возникнуть у вас в процессе освоения новых навыков.

Билл-всезнайка

Трейси Хьюлетт — менеджер и консультант. В 1980-х гг. она вела семинары The Forum Corporation. Много работала с представителями одной из крупных компаний — производителей сотовых телефонов. На одном из семинаров по влиянию в группе Трейси оказался инженер — назовем его Биллом, — получивший в качестве обратной связи от коллег очень низкие оценки за практические задания.

Увидев свои оценки, Билл был раздавлен. «Но ведь они всегда идут ко мне со своими вопросами! — восклицал он. — Они спрашивают меня обо всем, потому что я — лучший в своем деле». Трейси, наблюдавшая за его поведением во время семинара, понимала: Билл, несомненно, был знающим специалистом, но при этом заносчивым выскочкой. Он вел себя так, словно не сомневался: именно к нему коллеги должны приходить в поисках ответов на свои вопросы. Когда же сослуживцы действительно спрашивали его о чем-то, он унижал их. В ходе группового рисования на семинаре Билл буквально отнял маркер у соседки, поскольку его не устроил ее рисунок. В итоге остальные участники не только отказывались подходить к нему за помощью, но и всячески его избегали.

На второй день семинара Трейси решила кое-что объяснить Биллу наедине. Обсуждая эпизод с маркером, она спросила его:

— Неужели вы не понимали, как люди отреагируют?

— Нет, — ответил Билл. — Я всегда был умнее других. Думал, этого достаточно.

— Ум — это хорошо, — сказала Трейси. — Но нужно кое-то еще.

Остаток сессии Билл оставался тих и задумчив.

Несколько лет спустя Трейси вновь пригласили провести в той же организации семинар, посвященный влиянию. К своему изумлению, она увидела, что Билл не просто вновь пришел на мероприятие — он оказался его спонсором и руководителем программы качества на предприятии. Его стиль работы разительно изменился. И он получил от своих коллег совсем другие оценки. История о том, как Билл переменился, cтала легендарной в компании.

«Его уважали все без исключения, — вспоминает Трейси. — Каждый хотел получить у него совет».

Билл-всезнайка вовремя получил отрезвляющий урок, но, конечно, мало кому так везет. К счастью, большинству из нас это и не требуется. Обретение влияния обусловлено тремя факторами: во-первых, поддержкой, благодаря которой мы сможем говорить открыто и действовать решительно; во-вторых, практическими навыками, которые помогут справиться с задачей; и, в-третьих, уверенностью в том, что наши усилия принесут плоды. Эта книга снабдит вас всем необходимым — поддержкой, знаниями и уверенностью, так что в итоге вы сможете овладеть искусством влияния.

Двенадцать мудрецов

Они не занимали высоких постов и не получали солидных зарплат за то, чтобы держать людей в подчинении. Они не были крутыми консультантами, чьих советов жду, затаив дыхание. Эти 12 мудрецов ни от кого не зависели[22]. Некоторые из них принадлежали к презираемым слоям общества, их игнорировал современный им высший свет, и сочинения их становились известны лишь столетия спустя усилиями тех, кто искал лучшей жизни. Кое-кто из них высказывал весьма ортодоксальные идеи. Некоторые творили анонимно и до сих пор известны лишь по своим трудам. Но все они, в той или иной степени, были провозвестниками и пропагандистами мягкого влияния: силы без давления, действенной осознанности. Настало время представить их вам.

⯀ ⯀ ⯀

VI век до н.э. «Кто мы?» «Из чего все сотворено?» «Как нам жить?» «Как стать первым?» «Как переживать страдание?» Эти и другие вопросы возникали у людей по всему миру, повсюду пробуждая творческую мысль, — и свидетельств тому множество: от cта школ философской мысли в Китае до философских дискуссий в Афинах и записи в Индии самой длинной истории, известной человечеству.

Наш тур (см. «Кратко о мудрецах») начнется с той самой индийской истории. Махабхарата в десять раз длиннее «Илиады» и «Одиссеи», вместе взятых. Эта семейная сага (ее название в переводе означает «великое сказание о потомках Бхараты») полна мифов, легенд, духовных уроков, размышлений о космосе и удивительных фантазий. «Что относительно закона, пользы, любви и спасения имеется здесь… то есть и в другом месте; а чего здесь нет, того нет и нигде»[23]. Бхагавадгита «Божественная песнь» бога Кришны, — лишь небольшая глава в этом масштабном эпосе. Авторство Махабхараты приписывается легендарному мудрецу Вьясе, однако на самом деле это произведение, несомненно, представляет собой собрание трудов многих анонимных бардов. Поэма начала обретать устную форму в IX–VIII веках до н.э. и была впервые записана в V веке до н.э.[24]

Примерно в то же время на свет появились первые Упанишады — комментарии к Ведам на санскрите, ставшие первыми священными текстами религии, которая позднее получит известность как индуизм[25]. Их авторы формулируют свои идеи через понятия «брахман» («истинная сущность»), «майя» («воспринимаемая реальность») и «атман» («глубинное самосознание»). Упанишады и Махабхарата знаменовали подъем индийской литературы и религиозной культуры. Сегодняшние политические лидеры временами задумываются о том, не пора ли запретить эти книги как подрывную литературу.

В то же время в Китае начинался золотой век философии. Сто школ философской мысли включали в себя конфуцианство, даосизм, легализм, инь–ян, а также множество иных теорий, затрагивавших вопросы политики, стратегии, этики, хороших манер, природы. Они начали возникать в VI веке до н.э. и продолжали соперничать друг с другом в течение столетий. Наиболее влиятельным стало конфуцианство, создателя которого считают величайшим учителем и моральным авторитетом в Китае. Мэн-цзы, родившийся через сто лет после смерти Конфуция, был учеником внука великого философа. Он объединил и развил идеи вдохновителя, завоевав себе место в истории в качестве самого известного философа-конфуцианца.

Еще одно значимое китайское учение — даосизм. Его создателями стали легендарный мудрец Лао-цзы, известный как Мудрый старец, и несколько более исторически достоверный, хотя столь же таинственный мудрец Чжуан-цзы, известный также как Мэн Чжуан или Чжуан Чжоу.

Китайские правители той эпохи часто нанимали на государственную службу философов, чтобы те давали им советы по вопросам государственного управления, ведения войны и дипломатии. Однако перечисленные выше философы взаимодействовали с государями с весьма переменным успехом. Конфуция приглашали несколько властителей, однако через некоторое время вынуждали покидать двор. Мэн-цзы преподавал в государственной академии, но вскоре, разочарованный, ушел оттуда, не сумев провести задуманных изменений. Что же касается даосов — они идейно предпочитали отшельническую жизнь политической карьере.

Живший в Индии юноша по имени Гаутама, впоследствии прославившийся как Будда, был современником Конфуция. Его идеи легли в основу четвертой по популярности мировой религии[26]. Он был современником первых авторов Упанишад, но учение Будды начали записывать не ранее чем через сто лет после его смерти. Самый ранний буддийский священный текст, Палийский канон, рассказывает о поисках Буддой просветления и его разочаровании на сложном пути к мокше, идею которого проповедовали индуистские учителя. Этот путь к освобождению из круговорота рождений и смертей традиционно предусматривал упорную учебу и болезненные практики аскетизма — к примеру, употребление в пищу только воды или стояние на одной ноге в течение недели[27]. Споря с брахманами — индийской кастой священников, образованной элитой, заявляющей, что в ее руках ключи к спасению, — Гаутама утверждает, что ключи к спасению может получить каждый последовавший его учению.

Несмотря на противоречия, и индуизм, и буддизм сосуществуют и процветают в Индии многие века. В индуистской философии шесть ортодоксальных школ, каждая из которых признает непререкаемый авторитет Вед, включая йогу и веданту. Философы — представители буддизма и джайнизма, напротив, отрицают Веды. Две основные ветви буддизма — тхеравада (дословно «школа старших монахов») и махаяна (более массовая школа, возникшая на юге Индии). Буддизм махаяны со временем распространился на север, в Непал и Бангладеш, а затем — на восток, постепенно укоренившись в Китае, Корее, Японии и некоторых районах Юго-Восточной Азии.

Тем временем в Индии все эти философские направления развивались, сталкивались и переплетались, зачастую в рамках одних и тех же текстов. Апофеозом этого процесса стала «Йога-Васиштха», обширный компендиум историй и поучений легендарного мудреца Васиштхи, собранных им для принца Рамы в попытках спасти его от экзистенциального отчаяния. «Йога-Васиштха» считается одной из самых длинных книг в истории человечества, по объему она уступает лишь Махабхарате и Рамаяне. Как и в случае с Махабхаратой, точные даты ее создания неизвестны. Она создавалась приблизительно с IX по XIII век н.э., отражая в себе, подобно сверкающему космическому калейдоскопу, идеи всех индийских философских течений.

А в четырех тысячах километров к северо-западу активно развивалась исламская философская мысль. Багдадский халиф аль-Рашид положил начало золотому веку философии, основав Дом мудрости (VIII–XIII века н.э.), где собрал лучших мировых ученых, чтобы те перевели классические философские труды, прежде всего древнегреческие, на арабский язык. Философ аль-Кинди так рассказывал о целях этого начинания: «Первым делом — полностью записать все, что древние говорили по данной теме; затем — отразить все, что древние не сумели полностью выразить»[28]. Переведенные учеными Дома мудрости труды Платона, Аристотеля, Евклида, а также комментарии к ним понемногу распространились по библиотекам мусульманской Испании (Андалусии), где были заново открыты христианскими священнослужителями, которые вслед за крестоносцами появлялись в ставших многонациональными городах этой части мира — Толедо, Лиссабоне, Кордове[29].

Главными теоретиками исламской политической мысли стали аль-Фараби, Авиценна и Аверроэс (Ибн Рушд). Однако мы рассмотрим работы двух других философов, больше интересовавшихся вопросами духа и морали. Первый из них — Ибн Туфейль, выдающийся ученый мусульманской Андалусии, в XII веке написавший трактат «Повесть о Хайе, сыне Якзана», известный также под латинским названием Philosophus autodidactus, или «Философ-самоучка». Эта история, которую часто сравнивают с «Робинзоном Крузо», повествует о ребенке, который в одиночку оказался на необитаемом острове, где он растет и узнает о премудростях мира без помощи людей. Второй из философов, Руми, — законовед и теолог из Персии, еще одного центра исламской культуры. Будучи уже немолодым, он встретил бродячего святого по имени Шамс, провел с ним 40 дней, после чего оставил свою прежнюю жизнь, чтобы стать аскетом и писать лирические стихи. И Руми, и Ибн Туфейль практиковали суфизм — мистическое течение в исламе.

А теперь вернемся на Дальний Восток. Все это время буддизм, пришедший из Индии, распространялся по горам и равнинам Китая, захватил Корейский полуостров и в конце концов попал через море в Японию, встретившись там с даосизмом и другими китайскими учениями. В эпоху Хэйан, длившуюся с VIII по XII век, поэзия и литература в Японии достигают небывалых ранее высот, особенно при императорском дворе. Примерно в 995 г. императрица приглашает на придворную службу Мурасаки Сикибу, славившуюся литературным талантом. Ее вкусы и литературный стиль мало отличались от общепринятых, за исключением пристрастия к китайской классике, традиционно считавшейся запретной территорией для женщин. Сикибу продолжала писать при дворе, в итоге создав «Повесть о Гэндзи». Современные критики до сих пор спорят, можно ли считать это произведение первым в мире романом, первым современным романом или первым психологическим романом. Однако его статус литературного шедевра не оспаривает никто.

Догэн, еще один необычный японский мыслитель, родился после окончания эпохи Хэйан. Будучи монахом в главном монастыре буддийской школы тэндай, в 23 года он разочаровался во внутренней политике школы и стал искать для себя иной, правильный путь. Он путешествовал по Японии, обучаясь у разных мастеров, а вернувшись в Киото, стал пропагандировать практику дзадзен — сидячей медитации. Позднее он порвал с руководителями основных религиозных школ. Удалившись в сельскую местность, он обосновался в новом монастыре и основал школу буддизма сото. И сегодня в ходе медитации люди следуют по пути просвещения, указанному мастером дзен Догэном.

Осталось упомянуть еще двух мудрецов. Один — практически наш современник: это Махатма Ганди, возглавивший в 1940-е гг. борьбу индийцев против британского владычества. Прозванный махатмой («великой душой»), он стал настоящим народным героем. Менее известны его достижения в сфере политической теории. Его книга «“Хинд Сварадж”, или Индийское самоуправление» излагает принципы ненасильственного сопротивления, которые используются практически всеми массовыми движениями за гражданские права начиная с середины ХХ века. Ганди не был святым — в ряде вопросов он отличался фанатичной нетерпимостью, да и его поступки в частной жизни не всегда были безупречными, — однако он, несомненно, стал одним из самых влиятельных людей своей эпохи.

Последний из мудрецов сам не был знаменит, он был биографом знаменитостей. О нем известно немного. Сыма Цянь жил в Древнем Китае. Он был человеком благородного происхождения, сыном придворного ученого и астролога, и поэтому своими глазами наблюдал за тем, как творилась политика. Отец и сын вместе задумали масштабный проект — написать историю мира, какой она была известна китайцам той эпохи. Когда отец умер, Сыма Цянь продолжил его работу. Позднее по обвинению в государственном преступлении он был приговорен к смертной казни, однако предпочел смерти кастрацию, чтобы иметь возможность закончить свой труд «Ши Цзи» («Исторические записки»). В книге, состоящей из 130 глав, содержатся биографии 12 китайских императоров, 30 описаний благородных семей и 70 записей о выдающихся личностях — правителях, министрах, бунтовщиках и военачальниках. Сыма Цянь явился зачинателем жанра всемирной истории[30] и приобрел славу великого историка Китая.

⯀ ⯀ ⯀

Конечно, составлять подобное описание — это не более чем, как говорят китайцы, «любоваться цветами, сидя на лошади, несущейся галопом». Не сомневаюсь, моя история восточной философии в пятиминутном изложении заставила великого историка перевернуться в гробу. А Будда, как обычно, смотрит на нее с невозмутимой улыбкой.

Участие

Вы когда-нибудь слышали о графике трудностей?

Возможно, нет. Но, вполне вероятно, вам приходилось работать в команде, участники которой не желали тратить время на шаги по ее формированию и прочие, по их мнению, пустяки, — и впоследствии спотыкались и ссорились на каждом шагу. Андре Альфонсо, бывший управляющий директор The Forum Corporation Australia, основатель и гене-ральный директор The Forum Corporation India, рассказывал:

На семинарах по влиянию я обычно рисовал график: на вертикальной оси — количество возникающих трудностей, на горизонтальной — время. Как правило, в начале проекта проблем немного, но со временем их число растет. В конце концов, когда сотрудников активно заставляют работать, сложности начинают накапливаться как снежный ком. Необходимо разобраться хотя бы с несколькими проблемами, обсудив с сотрудниками роль каждого и основные правила игры. Только так количество проблем со временем начнет снижаться, а не повышаться. Это я называю графиком трудностей[31].

На стадии участия, первой стадии групповой деятельности, вы можете заранее сгладить график трудностей, если будете побуждать сотрудников к участию (см. рис. I.1). Эксперт по развитию лидерских навыков Мэгги Уолш, несколько лет возглавлявшая The Forum Corporation программы обучения лидерству, согласна с Андре. По ее словам, приглашение к участию прежде всего предусматривает «четкое обозначение условий с самого начала». Участники группы должны чувствовать, что их ценят и что они делают общее дело, — вместо того чтобы страдать от постоянного контроля, понимая, что их в любой момент могут заменить. Чем больше времени с самого начала мы потратим на создание и сплочение такой группы, тем больше времени и усилий мы сбережем впоследствии, когда начнутся проблемы и надежность взаимной поддержки придется проверить на практике. Это равно справедливо и для группы из двух человек, и для коллектива с двумя сотнями участников.

Вот какие методы влияния мы рассмотрим в части I:

1) заботиться о людях;

2) побуждать сотрудников к высказыванию возражений и сомнений;

3) не скупиться на похвалу, создавать позитивный настрой;

4) не жалеть времени, чтобы прийти к общей точке зрения.

Будьте человечны. Конфуций

Бостон, октябрь 1989 г. С понедельника я только и думаю об увольнении. Уже неделю я работаю в The Forum Corporation — средней по масштабам компании, занимающейся проведением тренингов. Я редактор, моя работа — готовить и редактировать материалы для семинаров по продажам и менеджменту: рабочие тетради, справочные материалы и прочие бумажки. Я сижу в небольшом общем зале, в отдельном закутке, рядом с другими редакторами, которые целыми днями колотят по клавишам рабочих компьютеров IBM 286.

Раньше я работала в издательствах, где в основном трудились такие же, как я, интроверты, поглощенные каждый своей задачей. Здесь совсем другая атмосфера: сотрудники, идя по коридору, радостно улыбаются друг другу и восклицают: «Привет! Как дела?» По соседству с комнатой редакторов — кабинет, на дверях которого висит табличка «Продажи — Новая Англия», и из него то и дело раздаются взрывы смеха. Совещания начинаются с упражнений на сплоченность. Сама идея нашей компании кажется мне сомнительной. Учить людей продавать и руководить? Кому это нужно? Я чувствую себя чужой и твердо намерена оставаться в компании лишь до тех пор, пока не найду себе новую работу в издательском бизнесе. Я уже разослала резюме в несколько мест.

Был четверг, около 16:00. Я работала над каким-то материалом, когда в дверях появилась моя начальница Мона. Она держала тяжелый свиток пластиковых демонстрационных плакатов, перетянутый резинкой.

Тогда мы еще не знали о PowerPoint. Визуальный ряд на семинарских занятиях создавался с помощью презентационных плакатов. Редактор собирал материал для 50 с лишним плакатов, нужных для семинара, распечатывал их на лазерном принтере и отправлял копировщику. Тот черными чернилами вручную писал тексты и чертил графики на прозрачных пластиковых листах размером с небольшой ковер. Затем огромная стопка этих листов из так называемой майларовой пленки возвращалась к редактору на вычитку, и, если не обнаруживалось ошибок, их отправляли на принтер, из которого наконец выползали презентационные плакаты, готовые к использованию на семинаре. Процесс занимал около двух недель. При взгляде из сегодняшнего дня эта процедура кажется ужасной тратой времени, и все же в этой бесконечной ручной работе было свое очарование.

Мона положила пленки мне на стол. «Это только что пришло от Кристины, — сказала она. — Нужно срочно вычитать. Можешь прямо сейчас?»

Рабочий день у меня заканчивался в половине шестого. Способность быстро переключаться на новое дело никогда не была мне свойственна. Я взглянула на толстую стопку, затем на Мону.

— Не могу. Я доделываю раздаточные материалы.

— Нам просто необходимо получить правку завтра, прямо с утра.

— Может, я возьму листы домой и сделаю вечером? — осенила меня идея.

— Отлично! — воскликнула Мона. — Спасибо!

Она направилась к двери, но на полпути вдруг повернулась ко мне:

— Один момент. Когда повезешь их домой, будь осторожна, ведь…

Следующие несколько секунд изменили мою жизнь. Я проработала в The Forum Corporation 23 года, и тому было много причин, но если бы Мона вместо тех слов сказала то, что я ожидала услышать, возможно, об остальных причинах я не успела бы даже составить представление.

Я была уверена, что Мона предупредит: «Будь осторожна, ведь эти пленки очень дорогие». Каждый босс на любой из моих прежних работ непременно напомнил бы мне об этом. Нет, они совсем не были злыми и придирчивыми, но, как начальники, считали своим долгом беспокоиться о расходах фирмы. Я была уверена, что подобные мысли не чужды и Моне, и готовилась ее заверить, что, конечно же, буду аккуратна с пленками. Но она сказала совершенно другое:

— Будь осторожна, ведь у этих пленок острые края. Ими легко порезаться.

В своей TED-лекции «Лидерство каждый день» Дрю Дадли рассказывал, как, будучи координатором мероприятий в рамках дней профориентации в университете, он по-приятельски улыбнулся и дал леденец девушке, стоявшей в очереди желающих записаться на первый курс. Он не знал, что она была до ужаса напугана окружающей обстановкой и уже решила, будто колледж не для нее. Она собиралась направиться к двери, но простой дружелюбный жест Дадли изменил ее решение. Она рассказала ему эту историю четыре года спустя, на выпускном. К своему удивлению, признался Дадли, он совсем забыл этот момент с леденцом.

Я уверена, что Мона тоже не помнит историю с пленками. Но для меня это не имеет значения. Мне она дала понять: я нахожусь там, где главной задачей бизнеса считают заботу о людях.

Место, где царит человеколюбие

Учитель сказал: «Там, где царит человеколюбие, прекрасно. Поэтому когда [кто-либо] поселяется там, где нет человеколюбия, разве он мудр?» («Аналекты Конфуция», или «Лунь юй»)

В любом деле главное — забота о людях, считает величайший философ Китая (см. далее «Мудрецы: Конфуций»). Если мы изучим компиляцию его работ, известную как «Лунь юй», то увидим, что Конфуций с наибольшей похвалой отзывался о таком качестве, как рен — человеколюбие. Рен — это не просто умение быть вежливым с людьми, это отношение к людям как к цели, а не как к средству, уверенность в том, что они стоят нашей заботы. То, что Конфуций называет «место, где царит человеколюбие», по-китайски обозначается словом «лирен». Ли означает место, где мы находимся, но метафорически может описывать любого рода окружение человека, включая работу и круг друзей[32]. Таким образом, лирен — это область человеколюбия, сообщество, физическое или виртуальное, где люди заботятся друг о друге.

Почему это место столь желанно? «Человек, не обладающий человеколюбием, не может долго жить в условиях бедности, но он не может долго жить и в условиях радости», — утверждает Конфуций, тогда как «человеколюбивому человеку человеколюбие приносит успокоение» («Лунь юй», IV, 2). Иными словами, человеческое общество, построенное на основе гуманности, отличается стабильностью и жизнестойкостью. Если члены группы ощущают себя на своем месте, они не покидают его и прикладывают усилия ради достижения общей цели. Если они чувствуют себя чужими, как я в первые дни работы в The Forum Corporation, они тратят время и силы в первую очередь на поиски выхода. Помимо прочего, тот, которому чуждо человеколюбие, обычно не отличается также терпением и решительностью. Он вечно пребывает в поисках лучшего окружения и более полезных знакомств и нигде не задерживается надолго. Поэтому неудивительно, что сообщество, в котором отсутствует гуманность, постоянно теряет людей.

Мудрецы: Конфуций

Конфуций, живший в VI–V веках до н.э., — самый авторитетный духовный учитель Китая и один из наиболее часто цитируемых мудрецов. Его цитаты обычно берут из «Аналектов Конфуция», или «Лунь юй», где описаны истории из жизни Учителя и его беседы с учениками. Составленный несколькими поколениями последователей Конфуция «Лунь юй» представляет собой компиляцию устных высказываний Конфуция, а не его письменных работ — точно так же, как «Диалоги» Платона являются пересказом речей его учителя Сократа. На протяжении большей части первого тысячелетия нашей эры в Китае «Аналекты» уступили позиции буддийским текстам, пришедшим из Индии, однако к XIII веку конфуцианство вернулось на авансцену — а вместе с ним и «Лунь юй». Текст книги стал одним из тех четырех, которые молодые люди должны были выучить назубок, чтобы сдать экзамен при поступлении на государственную службу, который был для них пропуском в средний класс. «Претенденты, надеявшиеся на успех, учили текст наизусть в самом юном возрасте, а потом регулярно, практически ежедневно, повторяли его», — пишет Эннпин Чин, переводчик Конфуция на английский язык[33]. Учитель, несомненно, одобрил бы это. «Учиться и время от времени повторять изученное, разве это не приятно?» — именно так звучит первая строка «Лунь юй».

Ценность лирен сегодня может казаться очевидной, но во времена Конфуция дела обстояли совсем иначе. У каждого человека было собственное место в обществе, на котором он оставался всю жизнь. Крестьянин По из Северной деревни оставался крестьянином По из Северной деревни вне зависимости от того, царило в деревне человеколюбие или нет. Сегодня все понимают, что любой человек может просто уволиться, так что удержанию сотрудников уделяется все больше внимания, а конкурсы на звание лучшего работодателя привлекают повышенное внимание. Мобильность, однако, может иметь и иной эффект: сотрудникам далеко не всегда понятно, зачем строить прочные доверительные отношения с коллегами, которые сегодня здесь, а завтра — нет. Во все времена лидеры были склонны недооценивать рен, считая его либо бессмысленным («Зачем себя утруждать? Этим людям все равно некуда идти!»), либо бесполезным («Зачем себя утруждать? Ведь они все равно уйдут!»). Но Конфуций понимал все выгоды рен, сделав это понятие ключевым в своем учении:

Учитель сказал: «Шэнь! Мое учение пронизано одной идеей». Цзэн-цзы сказал: «Истинно так!» Когда учитель ушел, ученики спросили: «Что это значит?» Цзэн-цзы ответил: «Основные принципы учителя — преданность [чжун] и забота [шу], больше ничего».

Слово чжун в китайском состоит из двух иероглифов — «центр» и «сердце», и дословно его можно перевести как «делать все возможное». А шу — это сочетание «знания» и «сердца», дословно — «поставить себя на место другого»[34]. Таким образом, чжун (преданность) направлена внутрь и состоит из двух аспектов: знания и стремления сделать все, на что ты способен. А шу (забота) направлена вовне и предполагает умение понимать ближнего.

Знакомясь с трудами других восточных мудрецов, мы обнаружим, что через них красной нитью проходят те же два принципа: умение признать человека в себе и видеть его в других. Эта двойная спираль морали аналогична двойной спирали нашей ДНК: две серебристые нити проходят сквозь все аспекты нашего взаимодействия с людьми и определяют нашу гуманность.

Еще одно лингвистическое замечание: в классическом китайском языке иероглифы «сердце» и «разум» пишутся одинаково. Таким образом, понятие чжун также может быть истолковано как разумоцентричность, а шу — как осознание разума. Китайский, в отличие от западных языков, не делает различий между эмоциями и логикой, чувствами и анализом. «Единство сердца и разума» (синь) — умение думать и действовать, помня о других, то есть понимая значимость людей в этом мире и нашей реакции на них. Для Конфуция человеколюбие требует, говоря привычными нам идиомами, горячего сердца и холодной головы. Суждение, основанное на традиции и опыте, подскажет нам, как подойти к ситуации — с душой, отстраненно или используя в равной степени оба подхода.

Конфуция интересует также вопрос, что нельзя считать человеколюбием. В главе V «Лунь юй» один из учеников просит Учителя поделиться своим мнением о трех других членах их сообщества:

Мэн Убо спросил: «Можно ли назвать Цзы Лу обладающим человеколюбием?» «Не знаю», — ответил Учитель. Тот повторил вопрос. И Учитель сказал: «Цзы Лу! Если найдется государство, способное выставить тысячу боевых колесниц, то ему можно доверить командование войсками. Можно ли назвать его обладающим человеколюбием — этого я не знаю». «А что Вы скажете о Цю?» Учитель ответил: «Цю! Его можно назначить начальником уезда в тысячу дворов или управляющим в семью аристократа, способную выставить сто боевых колесниц. Можно ли назвать его обладающим человеколюбием — этого я не знаю». «А что Вы скажете о Чи?» — «Чи! Если его обрядить в ритуальные одежды, то он может при дворе принимать гостей из других царств. Можно ли назвать его обладающим человеколюбием — этого я не знаю».

Цзы Лу, Цю и Чи талантливы. Однако их таланты не имеют никакого отношения к человеколюбию. Цзы Лу — полководец, храбрый командир на поле брани. Цю — администратор, способный эффективно управлять хозяйством в тысячу дворов. А Чи — дипломат, умеющий добиваться своего в самых деликатных переговорах при дворе, поражая всех безупречностью парадного платья. Нам знакомы эти типы, но хотя они, безусловно, привлекательнее баронов, законников и соблазнителей — трех представителей искателей власти, которые мы рассмотрим в главе 2, этого мало. Конфуций скептически относится к выбранному ими пути. «Ты можешь быть великим полководцем, администратором или дипломатом, — подразумевает он в своих речах, — но это не значит, что ты добился успеха в главном. Превыше всех твоих заслуг — способность стать великим в своей человечности».

Прочитав это, многие, наверное, вообразят, что человечность недостижима для нас, простых смертных. Однако Конфуций разубеждает: по его мнению, рен заключается не в каком-то невероятном альтруизме, а в чем-то куда более простом, сродни той атмосфере, что царит в счастливых семьях. Следующий диалог — иллюстрация того, сколь прост и одновременно неуловим этот дух:

Цзы-гун спросил: «Что можно сказать о человеке, делающем добро людям и способном оказывать помощь народу? Можно ли назвать его человеколюбивым?» Учитель ответил: «Почему только человеколюбивым? Не следует ли назвать его совершенномудрым? Даже Яо и Шунь уступали ему. Человеколюбивый человек — это тот, кто, стремясь укрепить себя, помогает в этом и другим, стремясь добиться лучшего осуществления дел, помогает в этом и другим. Когда [человек] в состоянии руководствоваться примерами, взятыми из его непосредственной практики, это можно назвать способом осуществления человеколюбия».

Можно сказать, что Цзы-гун слишком усложняет понятие человечности. По мнению Конфуция, человечность одновременно сложнее и доступнее, чем «оказание помощи народу». Такую всеобъемлющую благожелательность легко обсуждать, однако воплотить ее в жизнь было бы сложно даже легендарным императорам-мудрецам Яо и Шуню. Но что же делать, если добродетельных бесед недостаточно, а действенная добродетельность труднодостижима? Для Конфуция человечность требует от человека лишь способности «руководствоваться примерами, взятыми из его непосредственной практики». Таким образом, мы можем описать двойную спираль чжун и шу следующим образом: «Я человек. Я хочу безопасности, процветания и уважения. Я хочу, чтобы моя работа была успешной. Я хочу, чтобы мои дети росли счастливыми и здоровыми. Ты тоже человек, значит, ты хочешь того же. Если мы признаем друг друга людьми и будем совместными усилиями достигать общих целей, это будет лучше для нас обоих».

В финальной части «Лунь юй» мы найдем впечатляюще полную формулу рен, ее элементов и ценностей:

Цзы-чжан спросил Кун-цзы о человеколюбии. Кун-цзы ответил: «Тот, кто способен проявлять в Поднебесной пять [качеств], является человеколюбивым». [Цзы-чжан] спросил о них. [Кун-цзы] ответил: «Почтительность, обходительность, правдивость, сметливость, доброта. Если человек почтителен, то его не презирают. Если человек обходителен, то его поддерживают. Если человек правдив, то ему доверяют. Если человек сметлив, он добивается успехов. Если человек добр, он может использовать других».

Мне кажется, спрашивая Конфуция о человеколюбии, Цзы-чжан подразумевал не вопрос «Что это?», но, скорее, «Зачем это нужно?». Смысл ответа Конфуция: «Посмотри, что происходит, если ты человечен. Ты завоевываешь сердца. Ты завоевываешь доверие. Ты добиваешься поставленных целей». Короче говоря, человечность — это и есть влияние.

Первый метод мягкого влияния: заботьтесь о коллегах

Первый из 12 практических методов обретения влияния предполагает внимательное отношение к сотрудникам. Некоторые полагают, что в бизнесе это неуместно: в конце концов, наше дело — зарабатывать деньги, а не завоевывать друзей (некоммерческие организации, в свою очередь, призваны выполнять свою миссию, а не общаться). Проблема здесь в том, что люди — животные социальные, даже стадные: для них быть принятыми коллективом означает жизнь, а отвергнутыми — смерть. «В мире нет ничего более болезненного, чем ощущение, что тебя не любят», — утверждает Сэй-Сёнагон, японская придворная дама XVIII века, автор «Записок у изголовья». Потребность в принадлежности к некоей людской общности глубоко укоренена в наших душах. Считать, что она отключается, как только мы надеваем деловой костюм и направляемся в офис, — верх глупости (см. «Кратко о влиянии: проявляем заботу»).

В этой книге я не исследую сферу «нейролидерства» (активно развивающейся науки, которая рассматривает проблемы управления в контексте нейробиологии), поскольку ей посвящено много глубоких и подробных работ. Более того, я не уверена, что это имеет смысл: достаточно того, что мы можем понять из примеров, взятых, как говорил Конфуций, из нашей непосредственной практики. Каждый из нас представляет, каково это — быть новичком в школе, или остаться последним, кого не взяли в команду, или пережить уход любимого человека либо, того хуже, его пренебрежение. Мы знаем, что значит первая неделя на новой работе, когда путаешься во всем — от специальных словечек, звучащих на совещаниях, до кнопок на кофемашине в комнате отдыха. Тем проще нам понять, насколько жизненно необходимо для человека быть принятым себе подобными.

Один мой знакомый управленец любил повторять: «Все, что мы обязаны дать сотрудникам, — это зарплата, рабочий стол и ноутбук». Он был абсолютно прав — в том, что касается обязательств. Но, фиксируясь исключительно на них, он демонстрировал неспособность заглянуть внутрь себя, увидеть собственную потребность в доброте и по аналогии осознать, что его подчиненные тоже достойны доброжелательного отношения, хотя, быть может, работодателю доброта не предписана. Тот же самый менеджер, как капитан Куиг в фильме «Бунт на “Кейне”», постоянно жаловался, что его пес — единственное любящее его существо. Я все время боролась с желанием подсказать, что, возможно, он был добр к своей собаке, — быть может, ему стоило быть добрее и к людям?

Кратко о влиянии: проявляем заботу

Чтобы завоевать влияние, следует начинать с доверия, которое, в свою очередь, основано на отношениях. В Азии существует концепция гуанси — сети отношений. Мне следует установить доверительные отношения с человеком — только тогда он захочет кому-то меня представить. Если вы доверяете Цзижо, а тот утверждает, что вам стоит со мной встретиться, вы согласитесь на встречу из уважения к вашим отношениям с Цзижо. Если же на встрече я буду вести себя неадекватно, вы вычеркнете Цзижо из списка тех, кому доверяете. Вот так и сплетается сеть гуанси.

Галина Джеффри[35]

Стадии формирования группы — участие, контроль, единение — не теряют актуальности. Даже находясь в обществе 20 высокопоставленных руководителей компаний из списка Fortune 500, я последовательно обхожу помещение и расспрашиваю, что происходит в их жизни. «Кто я такой?», «Чем я занимаюсь?», «Что привело меня сюда?» — размышлять над этими вопросами людям нравится. Каждому приятно говорить о себе, а между тем люди редко представляются друг другу таким образом.

Брюс Томас

Влияние не обретается раз и навсегда. Оно завоевывается цепочкой благожелательных поступков, участием в жизни коллектива. Понемногу вас начинают считать человеком, с которым можно и нужно общаться. Люди присматриваются к вам, обсуждают вас. Если они видят, что вы проницательны и благородны, они начинают доверять вам, просят делиться идеями или представить их кому-то. Суть влияния ближе к понятию «ценность», чем к понятию «средство». Если вы можете оказать действенную поддержку тому, что люди по-настоящему ценят, это станет вашим взносом в создание более масштабной системы связей.

Молли Макгинн

Мне кажется, культура влияния непосредственно связана с культурой The Forum Corporation. Будучи простым клерком в службе работы с клиентами, я занимала одну из самых низких позиций в корпоративной иерархии. Но тем не менее ко мне прислушивались.

Элизабет Грип

Кит Бронитт — консультант и тренер, входивший в команду The Forum Corporation с первых лет существования компании. Он провел бесчисленное количество семинаров, посвященных влиянию. Вот что он думает о влиянии:

Я занимался с пожилыми людьми в рамках программы для пенсионеров. Всем необходимым для семинаров нас снабжала компания-спонсор, однако ее специалисты никак не могли наладить работу. К примеру, я мог сообщить им: «Я уезжаю в отпуск, мне нужны материалы к семинару к такой-то дате», — и, вернувшись из поездки, обнаружить четыре коробки с материалами, мокнущие на моем крыльце. В конце концов я позвонил менеджеру, ответственному за логистику. Ей было 19 лет, а мне — 77. Ей звонили с жалобами целыми днями, зачастую выражаясь весьма категорично: звонившие привыкли руководить большими компаниями, и их эго временами зашкаливало. Мог ли я войти в положение девушки и сделать так, чтобы она с бо́льшим энтузиазмом относилась к своей работе? Мог ли я сделать так, чтобы она захотела помочь мне?

Для этого мне требовалось выстроить с ней взаимоотношения. Без личных отношений вы никогда не сможете повлиять на человека. Не стоит относиться к людям так, как вы бы хотели, чтобы относились к вам. Лучше предложите им такое отношение, о котором они сами мечтают. Это — золотое правило.

В начале 1990-х гг. Кит был старшим инструктором, разрабатывал, в частности, индивидуальные программы для клиентов. Спустя несколько месяцев после того, как я пришла в компанию, меня назначили к нему редактором. Кит обитал в Нью-Йорке (я — в Бостоне) и имел репутацию человека, который цепляется к каждой детали. Я очень волновалась. Но в телефонной беседе он показался мне организованным человеком, да и первый проект с ним прошел благополучно, и я начала думать, что в моей работе ничего не изменится.

Через пару недель Кит позвонил мне и сообщил, что завтра появится в бостонском офисе; не буду ли я так любезна с ним встретиться? «Конечно», — сказала я, будучи в полной уверенности, что он ненадолго заскочит ко мне, бросит на стол свежий комплект материалов и тут же унесется вдаль. Но все произошло совершенно иначе.

Он прибыл, поздоровался и поинтересовался, будет ли мне удобно пообщаться с ним не откладывая. «Э-э-э… конечно», — пролепетала я, испугавшись, что у нас возникли проблемы. Он сел на соседний стул и стал расспрашивать о моей работе. Чем я занимаюсь? Как организован процесс? Сколько времени занимает у меня выполнение работы и когда мне нужно получать материалы? Кто еще участвует в процессе? И (это удивило меня больше всего) нравится ли мне работа? Что он должен знать обо мне, чтобы наше сотрудничество было успешным? Поначалу я колебалась, не понимая, зачем он об этом расспрашивает, но вскоре оттаяла и втянулась в разговор. Он слушал, делая пометки в желтом блокноте. Наша беседа длилась около получаса.

Мне было 26 лет, и я занимала должность младшего редактора. Киту было за 50, он был руководителем высокого ранга и известным преподавателем. Но никто до него не проявлял такого интереса к моей работе. Никогда я столь отчетливо не ощущала, что к ней относятся с уважением.

Что получил Кит, столь уважительно пообщавшись со мной? С этого момента он стал для меня клиентом номер один. Если бы он позвонил мне в 17:29, я бы сняла пальто и вернулась на рабочее место. Когда он делал ошибку в материале, я не смотрела на это сквозь пальцы, а оставляла ему голосовое сообщение. Я всегда добросовестно выполняю рабочие задачи, но, работая с Китом, готова была выйти за рамки служебных обязанностей. Но еще более очевидным результат стал 15 лет спустя, когда я уже поднялась до должности старшего менеджера, а Кит начал работать с нами по договору. Имея возможность предложить ему работу или порекомендовать его нашим клиентам, я делала это часто и с энтузиазмом. Некоторые из тех, с кем мне довелось работать в годы редакторства, были не менее талантливы, однако никому из них я не оказывала столь горячей личной поддержки.

Эта история демонстрирует главное, что следует знать о влиянии. Оно действует в рамках служебной иерархии — и все-таки вне непосредственной связи с ней. Кит никогда не был моим непосредственным руководителем. Однако его положение позволяло ему — как и всякому из нас — быть доброжелательным и благородным с коллегами. В любой ситуации, как на работе, так и в частной жизни, рядом найдется кто-то высокопоставленный или, напротив, малозаметный, кого мы можем удивить человечным отношением. Не следует ждать заботы исключительно от начальства. Если мы хотим обрести влияние, надо быть щедрыми на доброту.

С чего же начать? Наверное, для начала следует принять три постулата, лежащих в основе человечного отношения к людям. Во-первых, каждый из нас — существо, которое руководствуется одновременно сердцем и разумом, в котором эмоции неразрывно переплетены с логикой. Во-вторых, у каждого из нас есть выбор, и нам решать, сделать ли для ближнего все, что возможно, или игнорировать его. И, наконец, в-третьих, все мы одинаково ценны как личность вне зависимости от званий и регалий. А чтобы наши убеждения дали реальные плоды, надо действовать в соответствии с ними, заботясь о коллегах в ходе повседневной работы. (Как это делать, описано в приложении А «Тактика мягкого влияния».)

Первая ошибка западного подхода: рассчитывать на взаимность

Не стоит поддаваться стереотипам, считая людей Запада (то есть европейского происхождения) шумными и настойчивыми, а, к примеру, азиатов — сплошь тихими и скромными. Однако факт остается фактом: некоторые привычки и традиции, бытующие в западных странах, создают для их жителей ловушки на пути к обретению влияния. В этой главе мы рассмотрим первую из них — склонность рассчитывать на взаимность.

В книге Роберта Чалдини «Психология влияния»[36], впервые опубликованной в 1984 г., описывается типичный взгляд западного бизнесмена на данную проблему. В фокусе внимания автора — искаженное восприятие «правила взаимного обмена», или, проще говоря, неосознанное стремление человека ответить добром на добро. Чалдини описывает эксперименты, доказавшие: мы склонны скорее помочь парню, который даст нам пять или десять долларов, чем скупердяю, который расщедрится лишь на два доллара. Неудивительно, что люди чувствуют себя в долгу перед теми, кто не скупится, делясь деньгами, рекомендациями по работе или приглашениями на вечеринки. Естественно и то, что человек пытается, если возможно, платить той же монетой. Удивительно (по крайней мере для меня) иное: то, как из этой особенности человеческой психики Чалдини и другие авторы с легкостью выводят целую теорию влияния как товара для взаимообмена.

Мысль о том, что влияние — понятие прежде всего экономическое, очень соблазнительна. Если это так, все становится простым и понятным: мы аккумулируем «валютные ресурсы», которые можем предложить для обмена, находим заинтересованного контрагента и проворачиваем выгодную сделку. Я выдаю тебе рекомендацию для работодателя — ты оплачиваешь услугу, знакомя меня с потенциальным клиентом. Я поддерживаю твою идею на сегодняшнем совещании — ты поддерживаешь мою во время завтрашней телеконференции. Почеши мне спинку — и я почешу твою. Эти взгляды пользуются особенным успехом в коммерческой республике — квинтэссенции западного общества, члены которой считают себя свободными от условностей, независимыми личностями, стремящимися к совершению выгодных сделок на свободном рынке.

В чем же проблема с восприятием влияния как разновидности торговой сделки? В том, что в условиях реального мира такой взгляд не работает. Влияние — это отношения, а не рыночная сделка. Мы действительно стремимся ответить добром на добро и, совершая добрые поступки, можем рассчитывать на отдачу в краткосрочной перспективе. Однако, как доказали результаты исследований, проведенных сотрудниками The Forum Corporation, долгосрочное влияние базируется прежде всего на доверительном отношении. А его обеспечивают три фактора: 1) компетентность (добиваетесь ли вы запланированных результатов?); 2) скромность (способны ли вы признаться, что чего-то не знаете?); 3) сотрудничество (делитесь ли вы правом на принятие решений?). Если вы почешете кому-нибудь спинку, вам могут почесать ее в ответ. Но если вас считают компетентным, скромным и отзывчивым человеком, вам будут доверять. А ведь именно те, кому доверяют, пользуются влиянием.

Есть еще более занятное наблюдение. Оказывается, мы склонны доверять тем, кому помогли, сильнее, чем тем, кто помог нам. В своей автобиографии Бенджамин Франклин (которого по числу и разумности оставленных потомкам рекомендаций можно сравнить с Конфуцием) рассказал о том, как сумел одолеть неприязнь одного особо назойливого критика, поносившего его многие годы. Франклин просто попросил у него взаймы редкую книгу. Тот сразу же прислал искомое, а следом — еще две книги, сходные по тематике. «Он заговорил со мной, чего раньше никогда не делал, и притом весьма любезно; и в дальнейшем он неизменно обнаруживал готовность оказывать мне услуги во всех случаях, так что мы вскоре стали большими друзьями, и наша дружба продолжалась до самой его смерти»[37], — пишет Франклин. Столь резкие перемены он считает доказательством старинной мудрости: «Тот, кто однажды сделал вам добро, охотнее снова поможет вам, чем тот, кому вы сами помогли»[38].

Этот хорошо изученный феномен известен как эффект Бенджамина Франклина. По мнению психологов, данный механизм призван снизить когнитивный диссонанс. Когда мы делаем что-то хорошее для незнакомца или соперника, наш разум ищет какое-то объяснение этому поступку и в итоге успокаивает себя мыслью: «Наверное, мне нравится этот человек». Конфуций, однако, предложил бы другое объяснение. Он бы сказал, что добро, сделанное ближнему, помогает нам вспомнить о его и нашей собственной человеческой природе, увеличивая тем самым вокруг нас лирен — область человеколюбия. Делая людям добро, мы принимаем их в свою семью.

Конфуций, однако, тоже осознавал силу взаимности. «Если человек добр, он может использовать других», — пишет он («Лунь юй», XVII, 6). По большей части люди будут рады отплатить вам добром за добро. Но для Конфуция, как и для других восточных философов, куда важнее благожелательность, которую вы создаете человеколюбивыми поступками. «Если человек обходителен, то его поддерживают. Если человек правдив, то ему доверяют», — говорит он («Лунь юй», XVII, 6). Сеть доверительных связей, гуанси, — одно из центральных понятий китайской культуры. Ее концепция похожа на идею кармы в индийской традиции. Хотя карма — понятие духовное, а гуанси — социальное, обе концепции требуют от нас делать добрые дела, которые потом вернутся к нам непредсказуемым образом.

Такого рода взаимность отличается от принятой в западной культуре. Эту мысль можно проиллюстрировать метафорой из вводной части этой книги. Предположим, вы — владелец магазинчика, торгующего фисташковым мороженым. Вы ищете способы увеличить прибыльность своего бизнеса. Действуя в соответствии с китайской традицией, вы будете класть в мороженое более жирные сливки, тогда оно станет вкуснее и число покупателей увеличится. Используя западный подход, вы будете класть в мороженое больше фисташек, добавляя к цене по пять центов за каждый орех.

Когда вы демонстрируете рен, говорит Конфуций, вы не только будете вознаграждены, но и привлечете к себе людей. Они будут стремиться участвовать в ваших проектах, сотрудничать с вами, стать членами вашей команды. Я называю этот феномен «притягательность человечности». Человечное окружение обладает силой просто потому, что люди стремятся принадлежать к нему. Не менее важно и то, что проблемные люди стараются держаться подальше от групп, где царит человечная атмосфера: ведь рен притягивает добро и отталкивает зло, говорится в «Лунь юй» (XII, 22). Если это было верно даже для статичного общества Древнего Китая, то это еще более актуально сегодня, когда каждый волен выбирать работу и команду по своему вкусу. Если мы не создадим себе окружение, где будет царить человеколюбие, то вскоре обнаружим, что вокруг осталось совсем немного соседей — или, хуже того, много весьма противных типов.

Глава XVII «Лунь юй» открывается историей Ян Хо. Этот амбициозный хвастун несколько лет считался восходящей политической звездой в провинции Лу. Будучи демагогом, он мечтал свергнуть действующую политическую элиту и прийти к власти на волне популизма[39]. Ян Хо хотел рекомендовать Конфуция на государственный пост, несомненно, надеясь, что прославленный учитель в благодарность примет его сторону. Но Конфуций отказался встречаться с ним. Тогда Ян Хо послал упрямцу в подарок поросенка, зная, что правила этикета потребуют от Конфуция нанести ему визит. Конфуций решил схитрить и отправился к Ян Хо, дождавшись момента, когда того не было дома. Ян Хо, однако, заметил учителя и грубо окликнул его: «Подойди поближе! Я хочу поговорить с тобой!» Затем Ян Хо продолжил свою речь:

«Можно ли считать человеколюбивым того, кто наделен большими способностями и тем не менее спокойно взирает на хаос в государстве?» — спросил Ян Хо… «Нет, нельзя, — сказал Ян Хо, продолжая речь. — Можно ли назвать умным того, кто стремится поступить на службу и тем не менее упускает возможность одну за другой?» «Нет, нельзя, — ответил сам себе Ян Хо. — Время уходит безвозвратно, оно не ждет».

Если перефразировать речь Ян Хо, она будет звучать примерно так: «Ты вечно болтаешь о человеколюбии, Конфуций, но сам ведешь себя как эгоист. Ты скрываешься вместо того, чтобы взять в свои руки власть, как тебе следует сделать. Я предлагал тебе помощь. Я подарил тебе поросенка. Но ты продолжаешь игнорировать меня. В чем дело?»

Взгляды Ян Хо на отношения между людьми основаны на принципе взаимных услуг. Он, безусловно, привык к тому, что люди принимают его знаки расположения, и наверняка смотрел на жизнь как на игру, где собственные благодеяния приносят ему дополнительные очки, которые он в любой момент может обратить в деньги. Считая влиятельность валютой, он, конечно, был рассержен и удивлен нежеланием Конфуция вместе с ним использовать открывающиеся возможности. «У этого человека есть таланты, — ценности! — а он не использует их, — наверное, рассуждал он. — Он прячет свои призовые фишки! Он не играет по правилам!»

Некоторое время Ян Хо успешно плел политические интриги и собирал сторонников. Однако его взгляды на мир оказались искаженными, его идея свергнуть правительство не увенчалась успехом, и сегодня его имя практически забыто. Мы тоже не сможем добиться достаточного влияния, полагаясь лишь на западную идею торговли благодеяниями, раздавая свои ресурсы в расчете на ответную благожелательность. Если же мы будем творить добро лишь с целью создавать лирен, дух человеколюбия, тогда наше влияние будет постоянно расти.

Как же отреагировал Конфуций на упреки Ян Хо? Он сказал: «Я согласен поступить на службу», — и ушел. Несколько лет спустя он действительно поступил на службу, но не как сторонник Ян Хо. Он был назначен министром юстиции, и его работа на этом посту по большей части была связана с подавлением бунтовщиков-популистов. Так что поросенок Ян Хо пропал зря.

⯀ ⯀ ⯀

Далее мы будем изучать следующий метод — побуждение людей к тому, чтобы они высказывали свои возражения и сомнения.

Открывайтесь сомнениям. Васиштха

Бостон, 1991 г. Я уже около полутора лет работаю редактором в The Forum Corporation. Мона (та самая, что предупредила меня об острых краях пленок) ушла из компании несколько месяцев назад. Кроме того, нас покинул еще один редактор, а менеджер ушла в декретный отпуск. В сократившемся коллективе мне пришлось взять на себя кое-какие руководящие функции. Однажды я поняла, что работы настолько много, что придется приглашать фрилансеров.

Отдел маркетинга готовил к выпуску целую кучу брошюр и вспомогательных материалов. Один из менеджеров этого отдела, Барбара, попросила найти литературного редактора, который мог бы приступить к работе немедленно и в течение следующих двух недель безвылазно работать в офисе. Я позвонила в знакомое агентство по временному трудоустройству и поинтересовалась, свободна ли Дебби. Да, ответили мне. Я раньше работала с Дебби и не сомневалась, что она отлично справится, так что я с облегчением наняла ее.

Когда в понедельник утром Дебби приехала на работу, я послала ее за первой порцией материалов к директору по маркетингу, которую, как я полагала, Барбара ввела в курс дела. Будучи по уши в делах, я объяснила Дебби, что ей незачем докладывать мне о ходе работы — она может напрямую общаться с отделом маркетинга, а я просто буду подписывать ее отчеты с указанием рабочего времени. Я нашла для нее рабочее место, и она угнездилась в своем отсеке с кипой документов.

В середине дня Дебби появилась в моем кабинете с сумкой через плечо. Я решила, что на сегодня она закончила и хочет попрощаться. Но она присела возле моего стола.

— Что случилось? — спросила я.

— Она уведомила меня об увольнении.

— Как об увольнении? Кто?

— Директор по маркетингу. Я сейчас отдала ей все, что сегодня отредактировала. Она просмотрела мою работу, после чего сказала, что они не будут вносить все эти изменения и что им на самом деле вообще не нужен редактор, так что я могу идти. Она уволила меня.

Я была в ярости, но в тот момент не могла ничего сделать. Я рассыпалась перед Дебби в извинениях. Она ушла, не преминув, однако, перед уходом заметить, что отказалась от другой работы, думая, что будет занята в течение двух недель.

Я отправила весьма сердитое голосовое сообщение Барбаре, менеджеру, просившей найти сотрудника (дело было еще до эпохи электронной почты). Через десять минут та появилась возле моего рабочего места. «Я получила твое сообщение, спасибо, — сказала она. — У тебя есть время это обсудить?»

Я не буду воспроизводить последовавший разговор, перескажу лишь свои ощущения.

Я начала с того, что, скрестив руки на груди, резким голосом обвинила собеседницу в грубости и непрофессионализме. Барбара молча слушала, кивая, но вскоре начала задавать вопросы: «И что дальше?», «Как себя чувствует Дебби?», «Не можешь ли ты рассказать подробнее?». Она внимала каждому моему слову, и я почувствовала себя… озадаченной. Трудно продолжать злиться на человека, который с таким интересом слушает тебя. Я начала рассказывать о напряженной работе, о нехватке сотрудников, о том, как трудно найти хорошего фрилансера. «Это, должно быть, жутко неприятно», — сказала Барбара. Я почувствовала, что она меня понимает. Затем она задала несколько вопросов, ответить на которые оказалось сложнее: «Как ты думаешь, каким образом это повлияет на твою работу?» и «Что бы ты хотела до меня донести этой историей?». Мне пришлось задуматься, и это помогло мне лучше понять ситуацию. Затем Барбара произнесла: «Итак, насколько я вижу, ты беспокоишься из-за своей репутации среди фрилансеров. Ты боишься, что тебя будут считать ненадежной, что никто не захочет с тобой сотрудничать и что работать тебе станет еще сложнее, поскольку людей не хватает и фрилансеры тебе действительно необходимы. Я правильно понимаю?»

Да, сказала я. Все правильно. В этот момент я чувствовала себя так, словно мне преподали урок.

Затем Барбара спросила, как нам действовать дальше. Мы договорились, что она решит, какие из материалов отдела маркетинга нуждаются в редактуре, и отдаст их мне лично, дав достаточно времени. Хотя, честно говоря, я не слишком хорошо помню часть разговора, посвященную решению проблемы. Зато хорошо помню другое: как постепенно ослабевал мой гнев, как он сменился вовлеченностью, а затем, не побоюсь этого слова, просветлением.

Я все знала о схеме «работы с возражениями», методе, который преподавался на тренингах по продажам нашей компании. Но до тех пор никто так блистательно не применял этот метод ко мне.

Приветствуйте подростковый гнев

В восторге от речи, они восклицали «Прекрасно!» в один голос, и этот радостный крик наполнил воздух. Чтобы пожелать удачи Раме, воздух наполнился дождем цветов с небес. Все собравшиеся во дворце приветствовали его[40] («Йога-Васиштха», I:33).

Индуистский священный текст «Йога-Васиштха» (см. «Мудрец: Васиштха» далее) начинается с сетований страдающего подростка на несправедливость жизни. Остальная часть книги, состоящей из тысячи с лишним страниц, — ответы мудреца Васиштхи на главный вопрос подростка: «Молю, объясни мне, что это за состояние, в котором человек не испытывает никаких страданий?»

Принц Рама, наследник трона королевства Касала, которому нет еще и 16, возвращается вместе с братьями из путешествия по Индии, которое они совершили, окончив учебу. Рама посетил множество городов и храмов и, как подумал бы каждый, отлично провел время. Однако вскоре после возвращения он впал в депрессию, начал худеть и бледнеть, перестал проявлять интерес к своим обычным занятиям. Его отец, король, пытается отыскать причину перемен. «Сын мой, что с тобой случилось?» — неоднократно вопрошал он сына. Но тот отвечал лишь: «Ничего, отец».

Мудрец: Васиштха

Даты создания «Йога-Васиштхи» с точностью неизвестны, однако считается, что это сочинение создавалось на протяжении долгого времени между IX и XIII веками. Его можно рассматривать как гигантское примечание или вставку в индийский эпос Рамаяна. В начале эпоса мудрец Вишвамитра приходит ко двору и просит властителя, чтобы тот разрешил сыну, принцу Раме, участвовать в битве. Царь уже готов отказать, но его советник Васиштха ободряет его, предлагая без боязни отпустить сына. В следующем стихе царь призывает Раму, целует его в макушку и отпускает с легким сердцем. Все действие «Йога-Васиштха» происходит между этими двумя стихами. В этом промежутке Васиштха рассказывает невероятное множество историй, легенд, философских максим, давая наставления Раме, удрученному бессмысленностью существования. Но эта книга — не только упражнения в теории, она «выстраивает мост между светским и духовным, объединяет духовность, действия и медитацию»[41]. Кроме того, она — вдохновляющее руководство для лидеров всех уровней, эпох и культур, которое завершает мудрая мысль: «Будь свободен в нирване и справедливо правь королевством».

Вскоре ко двору приходит известный брамин Вишвамитра, который жалуется царю на проблемы с парой демонов, разрушающих его святилища. Он просит Раму, обладающего сверхчеловеческими способностями, помочь ему справиться с врагами. Поначалу царь не желает исполнить его просьбу, считая Раму слишком молодым для ведения войны, но придворный мудрец Васиштха призывает его соблюсти условия сделки, заключенной с богами при рождении Рамы, и позволить юноше отправиться в поход. Царь спрашивает слугу Рамы о состоянии духа принца, и в ответ слышит, что тот в последнее время смотрит на мир с печалью. «Он утратил надежду, желания, он не привязывается ни к чему и ни от чего не зависит, — говорит слуга. — Он не потерял рассудок, но он и не просветлен». Тогда царь призывает Раму ко двору.

Когда юноша появляется, царь просит объяснить его, что происходит. Сын обещает «искренне ответить» на вопросы отца. И действительно, отвечает откровенно. На протяжении десяти долгих мучительных страниц он раскрывает свои «мысли, лишающие всех надежд в этом мире». Вот с чего все началось:

Мое сердце начало вопрошать: что люди называют счастьем и можно ли его достичь среди непостоянных объектов этого мира? Все существа в этом мире рождаются, только чтобы умереть, и они умирают, чтобы родиться! Я не вижу никакого смысла во всех этих преходящих событиях, которые порождают страдания и грех. Ничем не связанные между собой существа встречаются, и разум вызывает в воображении родственные связи между ними. Все в этом мире зависит от разума, от умственной точки зрения. Раздумья приводят к мысли, что сам разум нереален! Но мы продолжаем им обманываться. Мне кажется, что мы бегаем за миражами в пустыне, чтобы утолить свою жажду!

Рама подробно расписывает несчастья, с которыми человек встречается в детстве, юности, зрелости и, наконец, в старости. Тело — тюрьма, утверждает он, и разум тоже. Даже богатые и могущественные люди (особенно они) — всего лишь рабы своих желаний. Удовольствия, любовь, амбиции — сплошной обман. «Нет ни одной совершенно верной точки зрения, нет ни одного совершенно правого государства, все люди в мире умирают и все действия обманчивы», говорит Рама, а все людские надежды уничтожает время, которое «беспощадно, непреклонно, жестоко, жадно и ненасытно». Время поглощает все, и, что самое страшное, никто не постигает его сути. «От раздумий о жалкой судьбе живых существ, попавших в ловушку страданий, я полон печали, — жалуется Рама. — Мой разум в затруднении, я дрожу, и боюсь каждого шага». В конце концов он заключает:

Несомненно, есть какой-то секрет, который дает возможность оставаться незатронутым печалью и страданиями в этом мире, так же как ртуть не затрагивается, даже если бросить ее в огонь. Что это за секрет? Что это за секрет, который препятствует привычке разума расползаться и творить мир вокруг нас?

Кто те герои, которые освободились от иллюзий? И какие методы они использовали, чтобы стать свободными? Если ты считаешь, что я не подхожу или не способен понять это, я буду голодать до смерти.

Речь о мучениях Рамы слушали мудрецы, министры, королевская семья, слуги, жители страны, дворцовые собаки и кошки, птицы в клетках, лошади в королевских конюшнях и небожители, полубожественные сущности, бродящие меж небом и землей. Если бы столь долгая и демотивирующая речь прозвучала в одном из современных фильмов, шокированные придворные и простой люд надолго погрузились бы в молчаливое отчаяние. Затем царь, встав, со слезами обнял бы своего сына, слуги увели бы его прочь, а гуру, выйдя вперед, произносили бы речи о стойкости и упорстве. Позднее мы могли бы увидеть сцену, где Рама сидит в кабинете психотерапевта, а тот расспрашивает его о детстве и все время повторяет: «Это не ваша вина», — словно персонаж Робина Уильямса в фильме «Умница Уилл Хантинг».

В книге, однако, происходит нечто совершенно иное. Для начала, как оказалось, собравшиеся «почувствовали, что освободились от своих сомнений и заблуждений. Они с наслаждением пили нектароподобные слова Рамы». Они так сосредоточенно внимают речи Рамы, что кажутся нарисованными фигурами, а не живыми людьми. И когда Рама наконец умолкает,

в восторге от речи, они восклицали «Прекрасно!» в один голос, и этот радостный крик наполнил воздух. Чтобы пожелать удачи Раме, воздух наполнился дождем цветов с небес. Все собравшиеся во дворце приветствовали его. Никто, кроме Рамы, не мог бы сказать лучше — даже учителя богов! Нам воистину повезло услышать его.

Когда я впервые прочла «Йога-Васиштху», я была изумлена этой радостной овацией. Почему они аплодировали столь безнадежной речи? Более того, я не понимала, почему Рама остается героем книги и продолжает на каждой странице высказывать возражения, зачастую те же, что десятью страницами ранее. Васиштха едва успевает закончить одну из своих затейливых, дающих обильную пищу для размышления историй об универсальном сознании, — как тут является Рама и вновь и вновь заявляет что-нибудь вроде: «Я не понял», «Ну и что?» или «Я по-прежнему в тоске». Почему бы не позволить Васиштхе делиться своей мудростью, а читателям — упиваться ею, не отвлекаясь на реплики вечно ноющего принца?

В конце концов я поняла. Главный урок, который мы можем извлечь из «Йога-Васиштхи», заключается не в философских рассуждениях и историях, сколь бы чудесными они ни были. Куда важнее наблюдение за тем, как в течение трех недель (примерно столько продолжается действие книги) человек остается полностью погруженным в страдания другого. От первых приветствий до финальных слов («И так я рассказал тебе все, что стоит знать») Васиштха открыт той боли, которую испытывает Рама. И не просто открыт: он уважает эту боль. Он ни разу не проявляет нетерпения, ни разу не говорит: «Ну ладно, хватит переживать» или «Ты уже спрашивал меня об этом». Время от времени он замечает незрелость того или иного вопроса, обещает вернуться к нему позже — и действительно возвращается. К завершению эпоса мы понимаем, как учитель работает не просто с возражениями, но и с всеобъемлющей жалобой: «Жизнь — дерьмо».

Второй метод мягкого влияния: побуждайте других высказывать возражения и сомнения

Работа с возражениями остается главным элементом в учебной программе семинаров по продажам и коучингу с 1970-х гг. Специалисты The Forum Corporation предлагали студентам следующий алгоритм: «Побуждай, спрашивай, подтверждай, действуй, проверяй». В индустрии тренингов используется огромное число вариаций на эту тему — от «признавай, спрашивай, подтверждай, реагируй, проверяй» до «слушай, изучай, помогай, отслеживай» и многих других. Мы с коллегами в шутку говорили, что единственное, чему учили на семинарах The Forum Corporation, — это то, как справляться с возражениями. Однако в этой шутке была лишь доля шутки, ведь умение грамотно реагировать на обиду и разочарование — ключевой фактор обретения влияния не только в продажах, но и в коучинге, командной работе и личных отношениях. В наших семинарах по продажам работа с возражениями всегда была одной из первых тем. Мы считали, что возражения могут возникнуть на любой стадии процесса продажи, даже тогда, когда вы едва успели поздороваться. Это же касается и жизни в целом: вы можете столкнуться с возражениями в любой момент, даже в самом невинном разговоре.

Большинство из вас наверняка хотят узнать, как побороть возражения, подавить их в зародыше или же вырвать с корнем — если они успели прорасти. На семинарах по продажам обсуждаются разные категории возражений — заблуждения, скептицизм и многое другое — и ответы на любые из них. К примеру: «Если собеседник заблуждается, предоставьте ему дополнительную информацию, чтобы прояснить вопрос». Инстинктивно, столкнувшись с возражениями, мы стараемся отмести их одним ударом, дав «правильный ответ». Если клиент говорит: «Боюсь, мне этот продукт не подойдет» — мы тотчас отвечаем: «Ну конечно, подойдет, это же последняя, самая лучшая версия, я вам ее рекомендую!» Наш сотрудник объявляет: «Мне трудно справляться со всеми этими поручениями», — а мы предлагаем: «Давай я познакомлю тебя с моей системой, она здорово помогает». Супруга жалуется: «Мне не нравится, когда ты так поздно возвращаешься домой!», — а вы парируете: «Совещание затянулось! Что я должен был делать?»

Столкнулся с возражением? Давай, убей его!

Те, кто умеет влиять на людей, знают, что это неправильный подход. Они понимают: лучше отреагировать неожиданно, преодолев свою естественную реакцию на нападение. Вместо того чтобы захлопнуть дверь, они, напротив, шире распахивают ее. Когда им возражают, они прежде всего побуждают собеседника делать это активнее.

Побуждать — значит словами, тоном и языком тела давать понять, что вы хотите услышать больше. Это не анализ вопроса, а нечто совершенно другое. Это не означает, что вы должны соглашаться. Ваша цель — донести до собеседника, что он может разговаривать с вами, свободно делиться своими мыслями и чувствами.

Мы редко распознаем беспокойство, которое прячется за возражениями: страх, что тебе не поверят, ощущение собственной беспомощности, когда ситуация выходит из-под контроля, переживание из-за сделанного выбора, который может оказаться — или уже оказался — ошибочным.

Перед беседой с Барбарой, менеджером проекта, я была раздражена, смущена и испугана. Меня беспокоило, что в глазах Дебби я могла выглядеть идиоткой, которая привлекла к работе фрилансера, не удостоверившись, что он действительно нужен. Я боялась, что после возвращения нашего менеджера из декретного отпуска сотрудники доложат ей, как я облажалась. По утверждениям неврологов, в подобных обстоятельствах мозжечковая миндалина, часть нашего мозга, ответственная за реакцию «бей или беги», подает нам громкий сигнал: «Опасность!»

Когда кто-то возражает нам, мы должны преодолеть в себе это чувство опасности и дать собеседнику понять, что в его словах нет ничего страшного и мы рады услышать его мнение (см. далее «Кратко о влиянии: побуждаем возражать»). Однако сделать это не так просто. Услышав возражение, наша мозжечковая миндалина начинает сигнализировать об опасности. Не так-то легко подавить защитные инстинкты и поддерживать в себе благожелательное отношение к словам собеседника — иными словами, отправить ему сообщение: «Положись на меня!»

Кратко о влиянии: побуждаем возражать

[Моя ассистентка в Гонконге] поначалу относилась ко мне с опаской. Она побаивалась, что, если она явится ко мне и скажет: «Вы ошиблись», — я заявлю: «Ну и что? Я же начальник!» — и устрою ей крупную выволочку. Мне пришлось менять ее отношение. Всякий раз перед встречей с клиентами я обращалась к ней с вопросами: «Лично я думаю так… Как вам кажется, это имеет смысл или я совершаю глупость?» Она отвечала: «Да, мне кажется, все правильно» или «По-моему, клиент может решить, что…». Очень помогал мне и другой вопрос: «Я хочу добиться таких-то результатов. Как вы думаете, мой план поможет мне в этом?» Понимая, к чему я стремлюсь, она могла предметно обсуждать со мной мой подход.

Галина Джеффри

Как вы реагируете на низкие оценки, полученные в ходе обратной связи? Задайте прямой вопрос коллегам, которые занимают должность, равную вашей, — и они, скорее всего, ответят: «С твоей работой все в порядке!» Не всякому начальнику хватает уверенности собрать подчиненных и попросить их честно оценить его работу. Если вы не знаете, как лучше это сделать, составьте план действий, покажите его своей команде и объявите: «Вот как я собираюсь действовать. Нравится ли вам такой план? Может, мне стоило бы обратить внимание еще на что-нибудь?» Ваши сотрудники отнесутся к этим вопросам как к менее опасным для себя.

Кит Бронитт

Пытаясь представить себе мысли других исходя из собственной логики, мы допускаем ошибку. К примеру, если человек молчит, мы можем решить, что он с нами согласен, тогда как на самом деле он просто взвешивает все за и против. Когда я веду семинары, я помогаю людям осознать, что их представления о том, что думают окружающие, часто базируется на их собственных идеях.

Кристи Джейкобс

Кевин Хиггинс, региональный вице-президент The Forum Corporation, был опытным тренером по продажам. На своих занятиях он рассказывал о различных техниках работы с возражениями, после чего просил двух человек изобразить перед аудиторией клиента и продавца. Последний садился у доски, на которой была написана формула: «Побуждай, спрашивай, подтверждай, действуй, проверяй». Далее разворачивалась следующая сцена.

— Помните: вы должны продемонстрировать каждую из стадий процесса, — напоминал Кевин.

— Я понял, — откликался продавец.

Клиент, заглядывая в бумажку, выдвигал первое возражение: «Ваша продукция дороже, чем у ваших конкурентов». После этого продавец сразу перескакивал на стадию объяснений. «Конечно, я понимаю, что вы так считаете, но если вы посмотрите на всю картину в целом, вы увидите, что наша продукция более рентабельна». Тогда Кевин стучал рукой по выведенному на доске слову «Побуждай» и продолжал стучать, пока сконфуженный продавец не умолкал.

— Сначала побуждайте, — напоминал Кевин.

— Хорошо, — говорил продавец. Клиент повторял возражение, и продавец, поколебавшись, задавал вопрос:

— Объясните, пожалуйста, что вы подразумеваете под словом «дороже»?

Кевин вновь стучал по доске.

— В чем дело? Я его побуждаю! — кипятился продавец.

— Нет, вы задали ему вопрос, — поправлял Кевин. — Сначала побуждайте.

Лишь после трех или четырех попыток в ответ на возражение продавец начинал, время от времени говоря «Угу», слушать клиента. Зачастую оказывалось, что реальная проблема была далека от той, которую вообразил себе продавец. Всего лишь послушав внимательно минуту или две, он мог задать более точные вопросы.

Специалисты The Forum Corporation объясняли на занятиях, что возражение — признак вовлеченности: клиент, высказывающий свои опасения, в гораздо большей степени готов принять ваше решение, чем тот, кто молчит. Это справедливо и для ситуаций, не связанных с продажами. Коллега, которая скажет о вашем проекте: «Отлично», — будет рада его безвременной смерти. А тот, кто, изучив проект, заявит: «Мне очень не нравятся здесь три момента», — в реальности заботится о том, чтобы ваша работа стала лучше. Возражения означают вовлеченность — основное правило, которое помогает нам преодолеть естественное стремление защищаться. Думая: «Отлично, они готовы играть в нашу игру!», — вы будете легче воспринимать чужие тревоги.

«Это хорошо для приятной дружеской беседы, — можете возразить вы. — А что делать, если разговор откровенно враждебный? Что, я должен побуждать людей нападать на меня?»

Зачастую это действительно так, поскольку готовность слушать снижает градус враждебности. Мы подробнее поговорим об этом в главе 7, сейчас я лишь замечу: самое эффективное оружие против интернет-троллей — дружелюбная реплика («Я ценю ваш комментарий»; «Забавно! Спасибо, что рассмешили!») в ответ на личные нападки. Ситуации, в которой вы подвергаетесь непосредственной физической опасности, конечно, совсем другое дело, но и здесь доброжелательная открытость может помочь. Одна моя мудрая подруга однажды поделилась способом борьбы с эксгибиционистами в общественных местах. При встрече с ними она радостно аплодирует и кричит: «Ух ты, класс, спасибо за шоу!» По ее словам, смущенный эксгибиционист тут же растворяется в пространстве.

Интересно, что думал Рама, когда в ответ на его часовой монолог — обвинения в адрес жизни, Вселенной и всего остального слушатели стали радостно аплодировать, а с небес посыпались цветы? В «Йога-Васиштхе» не описана реакция принца, но я полагаю, что он был здорово сбит с толку — так же, как и я, когда Барбара поблагодарила меня за гневное сообщение. И хотя последующие рассуждения и рассказы Васиштхи были, безусловно, великолепными, 80% его работы было завершено в момент всеобщего ликования — точно так же, как Барбара на 80% выполнила свою работу, всего лишь присев возле стола, наклонившись ко мне и попросив: «Расскажи мне подробнее».

Вторая ошибка западного подхода: искать причины, а не условия

Одна из повторяющихся аналогий в «Йога-Васиштхе» — ворона, садящаяся на ветку пальмы, и кокосовый орех, сорвавшийся с пальмы в этот момент. Вот вам пример:

Вначале каждой эпохи, кто-нибудь принимает роль создателя и думает: «Я есть новый создатель», — и это чистое совпадение, как ворона, садящаяся на пальмовое дерево, и кокос, падающий в тот же миг, эти два события независимы друг от друга, хотя и происходят одновременно.

Смысл этой истории в том, что не ворона стала причиной падения ореха. Мы сами решили так, используя линейное логическое построение «если произошло А, значит, оно стало причиной Б». Западные философы обожают подобные построения.

Не вдаваясь в излишне обобщенные рассуждения об особенностях Востока и Запада, мы, однако, обратим внимание на то, что уже в IV веке до нашей эры причинность исследовал Аристотель в своих трактатах о физическом мире. С тех пор причинно-следственные связи успели проникнуть не только в науку, но и практически во все виды интеллектуальной деятельности. Этот подход, по сути, представляет собой систему контроля над обстоятельствами. Найдите причину болезни — и мы ее вылечим; найдите причины экономического роста — и каждый станет богаче. Очарованные идеей всеобъемлющего контроля, западные мыслители готовы признавать, что причины явлений далеко не одномерны, а, напротив, сложны; однако они стараются разложить эту сложность на составляющие, словно выстраивая в линию бильярдные шары. Бам! Бам! Бам! И вот уже последний шар падает в лузу (или кокос — с дерева).

На Востоке смотрят на мир иначе. К примеру, в «Йога-Васиштхе» отражены идеи нескольких южноазиатских философских школ, и все они относятся к поверхностному толкованию причинно-следственных связей скептически либо же прямо отрицают его осмысленность. Это, однако, не значит, будто восточные философы рассматривают Вселенную как место, где царит хаос. Они лишь предпочитают выстраивать сеть условий вместо того, чтобы просто играть на струнах обстоятельств. Эти сети условий, вполне доступные для анализа людям с открытым разумом и готовностью воспринимать новое, нельзя свести к простому «случилось А, поэтому случилось Б». Ни кипы данных, ни годы исследований не помогут выяснить, почему именно упал кокос. Бесконечное число факторов — от генетического кода дерева, диктующего: «Это кокос», до жука, подгрызающего стебель, и раскачивающего ветку ветра — сплетаются в бесконечную сеть условий, в которой ворона является лишь одним звеном. И вот эта сеть условий и приводит к падению кокоса — именно здесь и именно сейчас.

Тем не менее, когда мы видим, что на ветку садится ворона и после этого падает кокос, мы инстинктивно приходим к выводу, что эти два события объединены причинно-следственной связью. «Это же очевидно! — кричим мы. — Разве вы не видите ворону? А этот кокос? Он же чуть не разбил мне голову!» Следующим шагом в этой цепочке рассуждений будет призыв уничтожить всех ворон, злодейски сбрасывающих кокосы нам на головы.

Рама, однако, говорит: «Не связанные между собой существа встречаются, и ум вызывает в воображении родственные связи между ними». Эксперт по влиянию Хелена Гарлицки формулирует это иначе: «Мы создаем сказки, в которых нет правды». Данная мысль возвращает нас к работе с возражениями: именно подобные сказки с нашим эго в главной роли убеждают нас, что мы понимаем суть возражения и знаем, как его побороть. Если А — причина Б, а Б мы не хотим, значит, надо избавиться от Б, уничтожив А. Наш любимый девиз: «Я знаю, что идет не так и как это поправить».

Вот вам мой личный пример. Недавно я договорилась о том, чтобы нам заново оштукатурили дом. Ремонт занял две недели, которые прошли в шуме, беспорядке и стрессе. Утром четвертого или пятого дня я сидела в своем подвальном кабинете. Я невольно прислушивалась к тому, как рабочие переставляли лестницы, лазая по стенам и крышам, — и вдруг у меня пропал интернет.

Было понятно, что случилось. Рабочие случайно перерезали кабель, идущий по крыше.

Я вихрем взлетела наверх и вышла во двор. «Будь повежливее», — напомнила я себе, глядя на группу мужчин, столпившихся на подъездной дорожке. «Кто-то перерезал кабель! — громко крикнула я. — У меня нет интернета!» Они испуганно замолчали. Затем бригадир взял лестницу и полез на крышу. Нет, заявил он, вернувшись, никаких кабелей никто не перерезал.

Я недовольно вернулась в дом. Ну разве можно быть такими тупыми? Ведь стоило им залезть на крышу, и интернет пропал. Сначала А, потом Б. Причина очевидна.

Я подумала, что могу позвонить оператору и он пришлет ремонтников. Набрала номер и услышала механический голос: «В вашем районе произошла крупная авария. Интернет будет восстановлен к 12:22. Приносим извинения за неудобства».

Ой.

Спустившись, я вновь подошла к рабочим. «Простите, — сказала я. — Это авария у оператора!» «Ах, у оператора!» — рассмеялись они, отнесясь к происшедшему с пониманием.

Сеть условий, вызывающих проблемы, — будь то отсутствующий интернет, клиент, считающий, что ваши цены слишком высоки, или супруга, жалующаяся на ваши поздние возвращения, — всегда обширнее и сложнее, чем нам кажется. Возможно, в вашем районе произошла авария. Быть может, клиента беспокоят не столько цены, сколько время технического обслуживания и необходимость спешки. А у вашей супруги, вполне вероятно, начинается грипп.

Поэтому побуждение — это даже не первый шаг. По-настоящему первым станет отказ от прямолинейных толкований и необоснованных утверждений, а также признание того факта, что, возможно, мы видим лишь одну деталь пазла. «Для этого требуется осознанность, — говорит Кристи Джейкобс, ответственная за внедрение программ The Forum Corporation. — Почему вы так уверены в своей позиции? Каковы факты и какие выводы вы из них делаете? Остались ли какие-либо факты вне вашего внимания? Чтобы разобраться в этом, надо осознать собственные ошибки восприятия и эмоциональные потребности». Лишь после этого вы готовы общаться с собеседником. «Если вы, — предупреждает Кристи, — просто начнете задавать вопросы, не проделав внутреннюю подготовительную работу, то все, что бы вам ни говорили, вы будете толковать неправильно, через призму собственных предубеждений».

Я знала, что именно рабочие перерезали кабель. Но то, что я знала, было неправдой. Кокос упал не из-за вороны.

Галина Джеффри, в середине 1990-х гг. назначенная руководителем представительства The Forum Corporation в Гонконге, в первые дни работы в офисе после вечеринки однажды дала своей помощнице деньги на такси до дома. На следующий день эта сотрудница ходила с обиженным видом. Галина поинтересовалась, что произошло. «Вы относитесь ко мне как к ребенку, — недовольно ответила та. — У нас здесь так не поступают». Галина пустилась в объяснения: ведь она лишь хотела, чтобы ее помощница безопасно доехала до дома! Но в середине своей речи она резко решила сменить тактику. «Я поблагодарила ее и сказала, что, вероятно, я допущу еще много ошибок и мне потребуется ее помощь, — вспоминает Галина. — Я попросила предупреждать меня, когда я поступаю не по правилам». Этот разговор стал поворотным пунктом в их отношениях.

Благожелательный ответ Галины не был столь же величественным жестом, как овация, устроенная Раме в ответ на его речь о ненависти к жизни. Но это был идеальный пример того, как надо работать с возражениями.

⯀ ⯀ ⯀

Следующий метод, который мы рассмотрим, — не скупиться на похвалы, излучать хорошее настроение.

Творите радость. Чжуан-цзы

Кембридж, октябрь 1992 г. Зимний пейзаж на кружке, купленной в Starbucks, кажется, заставляет меня мерзнуть еще сильнее.

Это был мой первый день работы старшим редактором в небольшой фирме, предоставлявшей консалтинговые и исследовательские услуги и подвизавшейся на нефтегазовом рынке. Проработав три года в The Forum Corporation, я ушла оттуда в поисках более интеллектуальной деятельности. Вместо того чтобы сидеть на бостонском берегу реки Чарльз и редактировать материалы к тренингам по лидерству и продажам, я буду обретаться на ее кембриджском берегу, редактируя World Oil Watch. Основателем компании был известный исследователь в области энергетики, лауреат Пулитцеровской премии. Наверное, я надеялась ощущать его ауру, работая над интересными статьями о Ближнем Востоке.

Однако, входя в офисное здание тем холодным осенним днем, я ощущала лишь печаль. Мой босс и коллеги были достаточно дружелюбны, однако люди, которых я встречала в коридорах, редко улыбались в знак приветствия. Когда мне показали мой рабочий стол — один из двух, стоявших в отдельном кабинете, что, безусловно, являлось преимуществом по сравнению с The Forum Corporation, — на нем не было компьютера и стоял только большой стакан с ручками, карандашами и линейками. От этого мне тут же стало казаться, что я заняла место, которое только что покинул Боб Крэтчит[42]. По своему виду офис ничем не отличался от помещений других консалтинговых фирм 1990-х гг.: по периметру кабинеты со стеклянными стенами, копировальные аппараты, тихо гудящие в углах, абстрактные картины на стенах. Мне коридоры и кабинеты казались темными, цвета — тусклыми. Как мне рассказали, основатель компании предпочитал не контактировать с сотрудниками.

В то первое утро я узнала и о том, что здесь каждый сотрудник сам обеспечивает себя чашкой для кофе или чая. Так что обеденное время я решила посвятить приобретению чашки. Возвращаясь из Starbucks с кружкой в целлофановом пакете, я упрямо боролась с ветром, хлеставшим в стены офисных зданий, и с нараставшим внутри ощущением несчастья.

Вернувшись на рабочее место, я стала напоминать себе: «Ты хотела получить эту работу. Здесь больше платят. Это более серьезная компания. И вообще, сегодня только первый день. Все наладится».

Но я никак не могла начать радоваться новому месту. На Хеллоуин наш начальник, действительно старавшийся что-то сделать для подчиненных, организовал для нас, редакторов, вечеринку с вырезанием светильников из тыкв. Как только мы расселись за застеленные газетами столы с перочинными ножами и миниатюрными тыквочками в руках, в комнату зашел один из заместителей директора по исследованиям. «Забавная у вас команда», — задумчиво протянул он и вышел. Атмосфера напряжения и подавленности еще более сгустилась с появлением двух управляющих директоров (я буду называть их Пол и Хэмиш). По слухам, они ненавидели друг друга. Всю степень их взаимной вражды я оценила в тот день, когда отправляла по факсу Полу в Париж копию новостного анонса для вычитки. По словам Хэмиша, остававшегося в Кембридже, анонс следовало разослать на следующий день. На обложке я несколько бесцеремонно написала: «Пол, очень прошу прислать мне правку до конца дня, поскольку Хэмиш собирается рассылать этот анонс завтра». Пол позвонил мне через минуту, сообщив, стиснув зубы, что именно он, а вовсе не Хэмиш, решает, когда рассылать анонсы, и что некоторое время он не сможет заняться присланным мною текстом.

К февралю я уже понимала, что с меня хватит. Когда директор по разработке новых продуктов The Forum Corporation позвонил мне с сообщением, что ему нужен менеджер для ведения нового большого проекта, и спросил, не хочу ли я вернуться — не в качестве постоянного сотрудника, а всего лишь как фрилансер, — я обеими руками ухватилась за этот шанс. Меня словно освободили из ГУЛАГа. Я тут же подала заявление об уходе.

Заместитель директора по исследованиям — тот самый, что заходил к нам во время праздника с тыквами — остановил меня в коридоре и сказал, что сожалеет о моем уходе. «И так каждый раз, — пожаловался он, вздыхая. — Люди разбегаются. Это плохо».

В последний рабочий день я попрощалась с коллегами, уложила в сумку кружку из Starbucks и вышла из здания. Улицы Кембриджа сверкали льдом. Мне было тепло всю дорогу до дома.

Иногда — лошадь, иногда — бык

Лао Дань ответил: «Когда правит просвещенный царь, его деяния распространяются на весь мир, но как бы не от него исходят, его власть передается всем вещам, но люди не ищут в ней опоры. Он правит во славе, но никто не воздает ему хвалу, и каждому он дает жить в свое удовольствие. Он укореняется в Безмерном и пребывает в Отсутствующем»[43].

Как и «Йога-Васиштха», классический даосский труд «Чжуан-цзы» принадлежит к числу книг, жанр которых невозможно определить. В нем перемешаны истории, анекдоты и песни, действуют мудрецы, дурачки, повара, демоны, тигры, саламандры и даже рыба Кунь в милю длиной, способная превращаться в столь же огромную птицу Пэн и летать меж звезд. Об авторе книги известно немного (см. «Мудрецы: Чжуан-цзы»). Этот труд — более поэзия, нежели философия, он скорее может поставить в тупик, чем служить путеводной звездой для оказавшихся в тупике. Он напоминает какую-то хитрую психологическую отмычку[44].

Седьмая глава «Чжуан-цзы», «Достойные быть владыкой мира», целиком посвящена лидерству.

Двусмысленность ее названия намеренна, как утверждает переводчик Брук Ципорин: на китайском она означает и «золотые ответы для правителей», и «золотые ответы правителям». Так что мы можем с равным успехом читать эту главу как с точки зрения лидера, так и с точки зрения того, кому предстоит работать под его началом. Эта двусмысленность соответствует центральной идее книги, заключающейся в том, что наши взгляды даже по столь важным вопросам, как наша собственная личная идентичность, меняются невероятным образом и что главный секрет успеха — умение (аккуратно) плыть по течению[45].

Глава начинается мощным ударом по конфуцианской концепции рен, означающей, как вы помните, «гуманность» или «человечность». Мы видим ученика по имени Беззубый, которому мудрец-конфуцианец отвечал «не знаю» на любой вопрос. Он в восторге прибежал с этой новостью к учителю, Мудрецу в Тростниковой одежде, который ответил ему так:

Неужто ты узнал про это только сегодня? — спросил Мудрец в Тростниковой одежде. — Царствование Ююя не сравнится с царствованием Тая. Наш государь из рода Ююй все еще привлекает к себе людей человечностью, и люди повинуются ему, но он пока что не преступил пределы человеческого. А государь из рода Тай спит без волнений, просыпается без тревог. Он позволяет считать себя то «лошадью», то «быком». Его знания подлинны и вырастают из доверия, его добродетель безупречна, и он не запятнал себя людской пошлостью.

Оставаться в пределах человеческого плохо. Хороший лидер считает себя животным. Истинные добродетели подразумевают отсутствие критики. Что, черт возьми, все это значит?

Для начала давайте усвоим три положения.

Во-первых, хотя его интерпретация рен может показаться не совсем справедливой, Чжуан-цзы прав в одном: если вы будете пытаться убедить всех вокруг идти вашим путем, как бы хорош он ни был, — вы обречены на поражение. Это напоминает мне попытки многих топ-менеджеров насаждать образчики корпоративной культуры, начиная с заявлений вроде: «Наша культура основана на…» (далее подставить по вкусу). На чем именно — на инновациях, сотрудничестве, гуманности или чем-либо другом, — не так уж важно. Существенно лишь одно: заявлять людям, что они должны «стать вот такими», — неэффективный метод. Наверное, вы уже готовы спросить: «Ну хорошо, а что же может служить измеримыми показателями культурных перемен?» Чжуан-цзы предвосхищает этот вопрос, рассказывая историю про ученика, который заявляет: «Государь среди людей сам устанавливает законы, правила, положения и образцы и никто из смертных не отваживается не внимать им и не изменяться благодаря им!» Его «безумный» учитель (для Чжуан-цзы «безумец» — комплимент) отвечает: «Это неправедная власть… Управлять Поднебесной — все равно что переходить вброд океан, долбить долотом реку, учить комаров ходить строем или нести гору на спине».

Здесь мы в очередной раз встречаем столь любимое восточными философами сравнение мира с водой. Океан не впишешь в систему контроля производительности, а культуру общества возможно регулировать не более, чем выдолбить долотом реку из океана. Позднее в этой главе другой мудрец сообщит еще одному заблуждающемуся ученику: «Ты чрезмерно стараешься осуществить Путь в миру, завоевать доверие людей, а потому облик твой слишком выдает твои намерения». Не думаю, что Чжуан-цзы пропагандирует анти-рен, однако он отрицает возможность построить лирен, человеколюбивое окружение, бюрократическими средствами. Он приводит как минимум один серьезный довод: в конце концов бюрократическая система, которую мы сами построили, станет ловушкой, связав нас по рукам и ногам.

Теперь обратим внимание на другую, «животную», метафору: «Он позволяет считать себя то “лошадью”, то “быком”». Один из способов прочтения этой странной фразы — увидеть в ней мысль о гибкости и сменяемости ролей. К примеру, на прошлой работе я была руководителем отдела исследований, однако в то же время иногда входила в команду по продажам, участвуя в завоевании доли рынка. Основатель и бывший генеральный директор компании Southwest Airlines Герб Келлехер в канун Дня благодарения, в самое напряженное для американских аэропортов время, помогал грузить багаж, превращаясь на неделю из генерального директора в грузчика. Сравните его с Полом, директором энергетической консалтинговой компании, недовольно заявлявшим: «Я тут решаю, когда выпускать анонсы!» Разумнее было бы, если бы Пол ответил: «Обычно я решаю этот вопрос, но, возможно, в данном случае лучше поступить иначе. Расскажите мне подробнее, как обстоят дела». Мудрый человек понимает, что иногда требуется лошадь, а иногда бык; мудрейший же знает, как превратиться из одного в другого, если обстоятельства этого требуют.

Но есть и еще одна причина упоминания в «Чжуан-цзы» лошади и быка — а также многих других животных образов, придающих сочинению ярких красок: животные, как и мы, имеют свои предпочтения и антипатии, но негатива в них нет. К примеру, для собаки хороши все запахи: какой-то из них может стать предупреждением о том, что есть определенную пищу опасно, и это все равно полезная информация. Точно так же собака относится к людям: она может всякий раз злобно облаивать курьера, но ей и в голову не придет переживать из-за его оскорблений. Конечно, собаки за столетия совместной жизни c людьми стали нашими лучшими друзьями, а значит, менее критичны к нам, чем другие животные. Однако ни одно животное (да, включая кошек) не склонно к мелочным обидам, нытью и неприязни, которыми полон человеческий мир. Животные невозмутимы от природы и наполняют безмятежностью окружающий мир. В тех редких случаях, когда мы с мужем повышаем друг на друга голос, наша собака тут же останавливает конфликт, прибегая и требуя, чтобы ее погладили. «Нет проблем, — словно говорит нам ее виляющий хвост. — Нет никаких проблем».

Эта картина заставляет нас вспомнить другую странную мысль Мудреца в Тростниковой одежде — о том, что истинная добродетель подразумевает отсутствие критики. Конфуций никогда не согласился бы с ней: он с готовностью критиковал или по крайней мере рассуждал о лучших и худших стратегиях поведения. А вот в «Чжуан-цзы» каждая страница озарена принятием — и даже похвалой — в адрес всего, что окружает нас. Автор категорически отказывается называть что-либо «неправильным». Животные дают нам яркий пример такого подхода, однако на него способны и некоторые люди. Вот вам для примера история о больном по имени Цзы-Юй:

Спина его вздыбилась так, что внутренности оказались наверху, лицо ушло в живот, плечи поднялись выше темени, шейные позвонки словно устремились в небеса. Силы Инь и Ян в нем были спутаны, а сердце невозмутимо-спокойно. Кое-как доковыляв до колодца, он взглянул на свое отражение. «Ого! — снова воскликнул он. — Ну и скрутил меня творец — дальше некуда!»

— Страшно тебе? — спросил Цзы-Сы.

— Чего же тут страшиться? — ответил Цзы-Юй.

Цзы-Юй — один из нескольких калек-мудрецов в «Чжуан-цзы», которые любят свои невзгоды. Жизнь — это запутанный узел, полагают они, а раз так, нам следует наслаждаться ее изгибами и поворотами. (Или, как сказал однажды Бьорн Борг: «Успокойся. Отличный матч».) Столь радикальное принятие — словно солнце в холодный день: оно согревает атмосферу и помогает каждому почувствовать себя лучше. Когда на сцене появляется прозорливый властелин, говорит Чжуан-цзы, он делает так, чтобы «каждый человек возлюбил свою природу, и вся Поднебесная ликовала».

Мудрец: Чжуан-цзы

Мы должны благодарить великого китайского историка Сыма Цяня за те, пусть скудные, биографические сведения, которые имеются у нас о Чжуан Чжоу, которого позднее стали называть Чжуан-цзы или Мастером Чжуан. Сыма Цянь в 63-й главе «Исторических записок» («Ши Цзи») рассказывает о нем как о мелком чиновнике небольшого государства, жившем в IV–III веках до н.э. Властитель более крупного государства пригласил Чжуан Чжоу на должность премьер-министра. Однако тот не согласился. Он напомнил царю о жертвенных быках, которых украшают перед тем, как повести на убой, и добавил: «Не стоит оскорблять меня такими предложениями. Лучше я буду валяться в грязи, чем позволю правителю любой страны контролировать меня». На примере этой, по-видимому, апокрифической истории, говорит переводчик Брук Ципорин, мы видим, что «именно слияние кажущихся противоположными сущностей так завораживает в Чжуан-цзы. Он едкий мистик, утонченный грубиян, последний из низших и величайший из высших, тишайший бунтарь, серьезный шутник, ветреный мудрец»[46]. Книга, авторство которой традиционно приписывается Чжуан-цзы, носит его имя. Ученые до сих пор спорят о том, действительно ли семь глав так называемого внутреннего раздела и 26 глав «внешнего раздела» написал один и тот же человек. Однако, кто бы ни был автором «Чжуан-цзы», это сочинение наряду с «Дао дэ Цзин» Лао-цзы, — один из двух фундаментальных трудов даосизма.

Третий метод мягкого влияния: не скупитесь на похвалу, создавайте позитивный настрой

В моих предыдущих книгах речь шла о климате — одном из наиболее изученных и все же наименее понятных явлений в сфере бизнеса. Климат определяет то, как люди воспринимают свою работу, как чувствуют себя в офисе. Он отличается от корпоративной культуры. Климат неустойчив и может быстро меняться, тогда как культура, представляющая собой совокупность базовых ценностей и неписаных правил организации, устойчива и с трудом поддается изменениям. Климат влияет на мотивацию, производительность и финансовые результаты, а каким он будет, определяется в первую очередь повседневной работой руководителей, а не анонимными силами вроде истории организации, системы управления и стратегии. Корпоративная культура повсюду находится в центре внимания, а меж тем климат в коллективе — куда более мощный инструмент для улучшения результатов[47].

Многие десятилетия консультанты, и я в том числе, доказывали, что климатом в организации можно управлять. И мы называли шесть основных показателей климата, опираясь на которые мы можем его регулировать: ясность, стандарты, вовлеченность, ответственность, поддержка и признание. Однако последние исследования в сфере восточной философии, и особенно даосизма, заставили меня заподозрить, что в вопросе о климате мы ошибались по крайней мере дважды.

Во-первых, слово «управлять» неверно описывает наши возможности влияния на организационный климат. В «Чжуан-цзы» мы знакомимся с человеком по имени Укорененный в Небе, который «скитался к югу от горы Инь и пришел на берег Реки Чистоты. Там ему встретился Безымянный человек, и он спросил его: “Позвольте поинтересоваться, как нужно управлять Поднебесным миром?” — “Поди прочь, низкий ты человек! Зачем ты спрашиваешь меня о таком скучном деле?” — ответил Безымянный».

Действительно, скучном. Обсуждая изменения климата в организации, мы берем простую и радостную тему и превращаем ее в нечто сложное и тоскливое. Проводя оценку климата в коллективе, мы в The Forum Corporation использовали таблицы и цифры, превращая климат в один из ключевых показателей эффективности. Правда, этот подход никогда не срабатывал. Клиенты понимали, что климат — штука неуловимая. Было бы куда полезнее, если бы мы признавали его эфемерность и принципиальную неизмеряемость, подчеркивая при этом его почти магическую способность придавать компании энергию. Шесть показателей климата, конечно, полезны, поскольку демонстрируют нам, что определяет позитивный климат в коллективе: сотрудники, к примеру, должны быть преданы своей миссии и т.д. Но когда дело доходит до практики изменений, заявления вроде «я собираюсь повысить уровень вашей вовлеченности» способны на корню убить всю мотивацию. Превратить утверждение в вопрос — тоже не поможет: «Ну, Киран, и как же мне лучше увеличить вашу вовлеченность?» Киран (закатывая глаза): «Зачем ты спрашиваешь меня о таком скучном деле?»

Но если мы не будем управлять климатом в коллективе, как же нам изменить его? «Чтобы добиться перемен, сам стань переменой», — гласит старый афоризм, равно применимый и для изменений, и для внутреннего климата. Вы сами являете собой пример ясности, стандартов, вовлеченности, ответственности, поддержки и признания.

Однако и этот подход на практике оказывается чересчур сложным, требует ставить галочки в анкетах и заполнять отчеты. Чжуан-цзы посмеялся бы над нашими шестью показателями, считая их попыткой упаковать Путь в офисные папки. Вместо этого он предложил бы куда более простую и эффективную практику: не скупиться на похвалы и излучать радость. Вместо того чтобы придать климату позитива, сами попытайтесь быть позитивным — и климат станет меняться естественным образом (см. далее «Кратко о влиянии: позитивный климат»).

Кратко о влиянии: позитивный климат

Наши исследования лидерства показали, что «способность развивать таланты» в наибольшей степени коррелирует с эффективностью руководителя. Думаю, именно так и происходило в The Forum Corporation — в месте, где можно было учиться и расти.

Джоан Брагар

Нужно быть энергичным и активным. Что это значит? В западной культуре люди прежде всего стремятся высказаться. А вот на Востоке люди больше заботятся о том, чтобы услышать собеседника. Я могу быть строгим и требовательным руководителем, но при этом — заботиться о подчиненных. Комбинируя эти два качества, я ищу для компании наилучший путь.

Уэсли Луо

Одним из пунктов нашей программы было интерактивное рисование. Помню, многие говорили: «Инженеры не будут этого делать, они не любят рисовать». А на самом деле им очень понравилось. Это был невербальный творческий опыт, оказавшийся чрезвычайно мощным по своему воздействию. Они могли проанализировать его с разных сторон. Каково это — сделать что-либо, что никому больше не понадобится? Почему ты нарисовал цветы, а не крышу? Все думали, что это будет слишком эксцентрично, но оказалось, что это не так.

Кристи Джейкобс

В некоторых тренинговых компаниях менеджеры практикуют родительский стиль взаимодействия. Они следят за тем, чтобы каждый сотрудник знал, что ему делать, чтобы все работали в единой связке и были по-настоящему вовлеченными. Такое общение всегда идет сверху вниз. Думаю, настоящий лидер способен задать иной тон, более уважительный к людям.

Элизабет Грип

Второй ошибкой консультантов стала уверенность, будто за климат в коллективе отвечают исключительно начальники. Когда The Forum Corporation и другие компании проводили исследования по климату в компаниях, то и в 1980-е гг., и десятилетия спустя мы сравнивали лишь то, насколько климат зависит от макрофакторов (таких, как стратегия и история компании) и от повседневной деятельности руководителей. Кажется, нам и в голову не приходило задуматься о влиянии повседневной деятельности всех сотрудников. Среди тех, кто занимался тренингами для лидеров, бытовал предвзятый взгляд: мы смотрели только на то, что делают боссы, и считали, будто одни начальники — вплоть до топ-менеджеров — отвечают почти за все, что происходит в организации (а может, и за все без исключения). Для нас, исследователей, стало открытием, что непосредственные руководители влияют на рабочий климат гораздо сильнее, чем высокое начальство и основатели организации. Эту мысль мы поспешили донести на тренингах, объявляя менеджерам: «Вы можете управлять климатом! Здесь и сейчас!»

Если бы сегодня мне предстояло провести исследование, посвященное климату внутри организации, я бы сравнила влияние на него рядовых сотрудников с влиянием начальников, а также влияние лидеров и их последователей (подробнее о последователях см. главу 6). Кроме того, я бы обратила внимание на компании с плоской структурой и с элементами самоуправления, изучив, как формируется климат в подобной среде. И хотя, скорее всего, я обнаружила бы, что руководители, в чьей власти нанимать и увольнять сотрудников, оказывают существенное влияние на климат организации, полагаю, что вклад рядовых сотрудников также окажется значительным, даже если их формальная роль в компании невелика и они мало общаются с коллегами. Следующая история призвана проиллюстрировать эту мысль.

В мае 2016 г. я полетела в Лондон рекламировать только что вышедшую книгу и остановилась в отеле Montcalm At The Brewery. Там не было ресторана, однако постояльцам предлагался английский завтрак, который подавали в пабе на той же улице. Я обожаю сосиски, яйца и грибы, поэтому ходила туда каждое утро.

В зале для завтраков царила чудесная атмосфера: полы были чистыми, блюда — горячими. Многонациональный коллектив официантов был очень молод. Они все время оставались в зале и приветствовали каждого гостя вежливым: «Доброе утро!» Первые несколько дней чай с тостом мне приносил светловолосый юноша по имени Седрик, отлично знавший свое дело. Он работал в просторном зале молча и эффективно. Ему едва ли было больше 22 лет.

На четвертое утро меня обслуживал новый официант, высокий и бородатый, старше остальных — наверное, ему было под 30. В тот день народу в пабе собралось много, официанты торопились, и новенький явно с трудом успевал разносить чай и кофе и убирать со столов. В какой-то момент он подошел к Седрику и задал тому какой-то вопрос. Седрик ответил: «Нет, иди долей апельсиновый сок». Оба разошлись в разные стороны, однако затем Седрик на мгновение повернулся к коллеге и сказал — негромко и без пафоса, словно ободряя приятеля: «Ты отлично справляешься».

Новенький в тот момент стоял рядом с моим столиком, так что я мгновенно увидела его реакцию. Его ранее напряженное лицо расплылось в улыбке, плечи распрямились. Он словно стал немного выше ростом. Отправляясь доливать апельсиновый сок, он явно чувствовал себя лучше, чем раньше. Честно говоря, я тоже ощутила необыкновенный подъем. Только что звуки радио казались мне назойливыми — но теперь они мне понравились. Я с удовольствием оглядела переполненный зал, отмечая, что это очаровательное место, полное интересных людей. «Сегодня будет хороший день», — подумала я.

Я не помню, как долго длилось это ощущение, — быть может, всего несколько минут. Но одно я знаю точно: я всегда буду помнить Седрика, официанта, обслуживавшего завтраки в Montcalm At The Brewery. Он явно не был супервайзером. Но он был создателем климата.

Третья ошибка западного подхода: ожидать, что все сами обретут гармонию

Создание позитивного климата не означает, что все тут же начнут петь осанну друг другу.

В 1960-е гг. восточная культура захватила воображение западного мира. От пения «Харе Кришна» в бродвейском мюзикле «Волосы» до использования Джорджем Харрисоном ситара в битловском альбоме Revolver, от курток с изображением Мао до батика на одежде певцов в рекламе Coca-Cola — восточная философия воспринималась на Западе как нечто неопределенно-дружелюбное. Особенно активно заглядывались на Восток американцы, изыскивая там противоядие от консюмеризма, милитаризма и вообще всего, что казалось им неприятным. Законодатели вкусов брали восточных философов, смешивали их с гомеопатическими дозами Руссо и Хайдеггера и кормили этим коктейлем охочее до размышлений американское общество. Так родилась и стала символом гармонии «Кумбайя».

Как ни странно, эта песня появилась в Америке. Она родилась среди чернокожих жителей юга США в 1920-е гг., но когда в 1950-е ее начали исполнять фолк-певцы, пошли слухи, что название взято из одного из языков Западной Африки. На самом деле это лишь словечко из регионального диалекта, означающее «приди»[48]. Заимствованная контркультурой и ставшая гимном антивоенных маршей, «Кумбайя» стала символом псевдовосточной (на самом деле очень западной) философии, гласящей, что все наши конфликты уйдут, если все мы будем вести себя хорошо. Сядем вокруг костра, достанем гитары — и тогда злоба и жестокость покинут нас навсегда. Это утопическое представление, на мой взгляд, совершенно бесполезно как для личностного роста, так и для установления социальной справедливости. Идеологи этой концепции, интеллектуалы, отвергнувшие манипулятивные, основанные на силе отношения между людьми, ударились в другую крайность, провозгласив всеобщую любовь лекарством от всех болезней. Это, конечно, не так. Кроме того, самоназванные лидеры движения «вечной любви» зачастую предпочитали шарлатанские средства, прикрывая разглагольствованиями стремление к власти, разрушительное для идеи «любви и света».

Яркой иллюстрацией здесь может послужить история Гарри (имя, конечно, выдуманное), одного из идеологов первых исследований концепции влияния, которые The Forum Corporation начала проводить еще в 1970-х гг. Гарри был близок к кружку Тимоти Лири и приходил в офис в оранжевой хламиде. До сих пор бывшие коллеги говорят о нем как о «настоящем» человеке, «со свободной душой» и «очень талантливом», однако «чудаковатом», «грубом» и «неподходящем для компании». Одна из исследовательниц The Forum Corporation стала участником группового семинара в доме Гарри в горах, где, как она вспоминает, хозяин сидел перед ней скрестив ноги в своем шафрановом одеянии без нижнего белья. Еще один сотрудник, которому несколько лет спустя поручили доработать исследование, вспоминал, как Гарри «орал и визжал» на него, требуя не трогать практическую часть. «Работать с ним было трудно, — вспоминает дизайнер одной из первых программ The Forum Corporation по влиянию. — Хотелось бы сказать, что дух влияния снизошел и осиял нас, но, увы, это не так». Подозреваю, одной из причин нежелания духа снизойти было поведение Гарри.

Есть и еще одна проблема с влиянием, достигаемым через всеобщее просветление и хоровое пение «Кумбайя». Что делать с теми, кто не сможет петь в такт? Дик Мейер, долгое время работавший в The Forum Corporation ведущим семинаров, говорит: «Существует оптимистичный взгляд на влияние: мол, если каждый будет делать то-то и то-то, все будет замечательно. Но стоит возникнуть конфликту интересов, кто-то сразу отказывается играть отведенную для него роль — и мы не знаем, как на это реагировать».

При первом прочтении «Чжуан-цзы» вы можете не заметить жестокостей этой книги, приняв ее за древний вариант духоподъемного чтения в стиле наивного оптимизма с рефреном «Мы все здесь молодцы». Но стоит вчитаться повнимательнее, и вы обратите внимание, к примеру, на такой пассаж:

«То же самое случается во всех делах: начинают сдержанно, а заканчивают развязно. И то, что поначалу кажется нам делом простым, под конец уже неподвластно нам. Речи наши — как ветер и волны. Дела наши их подтверждают или опровергают. Ветру и волнам легко прийти в движение. И так же легко поступки наши могут навлечь на нас беду. Следовательно, гнев, угрожающий нам, порождается не иначе как лукавыми речами и пристрастными суждениями».

Это — слова человека, без иллюзий смотрящего на мир. Чжуан-цзы полагает, что мир полон гнева, но не считает гнев чем-то «неправильным», не пытается убрать его под покрывало любви и света. Вспомним Цзы-Юя, у которого «внутренности оказались наверху», а «лицо ушло в живот». Он не жалуется, не игнорирует свою болезнь и не просит ее уйти. Глядя на свое изуродованное тело, он думает: «Отлично! С этим я вполне проживу».

Трейси Хьюлетт, консультант из компании Overview, так описывает свою организацию: «Они отличные ребята. Они хотят вместе петь “Кумбайя”. Но иногда тебе все равно приходится принимать жесткие решения, чтобы двигаться вперед. Иметь влияние — не значит быть слабаком».

Чтобы быть влиятельным и с толком использовать свое влияние, нужно здорово соображать, — считает Трейси. — Еще до начала разговора ты должен понимать, чего твой собеседник ждет от этой беседы, каковы его ставки. Ты должен смотреть, слушать и решать, какая информация обязательна и поможет вам двигаться вперед, а какая лишь способна все запутать. Мысль о том, насколько открытыми нам следует быть, чтобы завоевать доверие, не так часто приходит в голову. Это трудно.

«Любовь побеждает все, но она не бескрайняя подушка, набитая птичьим пером», — говорит учитель йоги Джиллиан Уолкер[49]. Обретение влияния требует, чтобы мы встречали трудности не с подушками и не с обломками кирпича, а с блестящим твердым оружием — например, кухонным ножом. Это напоминает мне об одной из самых известных притч Чжуан-цзы — о быке и поваре.

Повар разделывал для царя быка. Владыка с удовольствием смотрел на работу повара. Его нож с решительным треском вгрызался в плоть, руки безошибочно разделывали тушу, которую повар крепко прижимал ногой. Это походило на танец, на песню. Каждый взмах ножа был словно единственно верная нота. «Это прекрасно, что искусство твое достигло таких высот!» — сказал наконец царь. Тогда повар отложил нож и ответил так:

Поначалу, когда я занялся разделкой туш, я видел перед собой только туши быков, но минуло три года — и я же не видел их перед собой! Теперь я не смотрю глазами, а полагаюсь на осязание духа, я перестал воспринимать органами чувств и даю претвориться во мне духовному желанию. Вверяясь Небесному порядку, я веду нож через главные сочленения, непроизвольно проникаю во внутренние пустоты, следуя лишь непреложному, и потому никогда не наталкиваюсь на мышцы или сухожилия, не говоря уже о костях… Я пользуюсь своим ножом уже девятнадцать лет, разделал им несколько тысяч туш, а нож все еще выглядит таким, словно он только что сошел с точильного камня. Ведь в сочленениях туши всегда есть промежуток, а лезвие моего ножа не имеет толщины. Когда же не имеющее толщины вводишь в пустоту, ножу всегда найдется предостаточно места, где погулять… Всякий раз, когда я подхожу к трудному месту, я вижу, где мне придется нелегко, и собираю воедино мое внимание. Я пристально вглядываюсь в это место, двигаюсь медленно и плавно, веду нож старательно, и вдруг туша распадается, словно ком земли рушится на землю. Тогда я поднимаю вверх руку, с довольным видом оглядываюсь по сторонам, а потом вытираю нож и кладу его на место.

— Превосходно! — воскликнул царь Вэнь-хой. — Послушав повара Дина, я понял, как нужно вскармливать жизнь.

Позитивный организационный климат невозможно насадить или контролировать, навязать или ожидать. Он не возникает ни из показателей эффективности, ни из-за песен у костра. Его взращивают и питают те, кто делает свое дело с умением, радостью и хорошим настроением. Этих творцов радости не волнуют взбешенные начальники, придирчивые клиенты и трудные проекты. Всякий раз, когда по утрам они приходят на работу, их не выводят из себя бычьи туши, уродливые и смердящие бессмысленностью.

«Ты не сможешь меня разделать, — говорит бычья туша. — Даже не пытайся».

Мастер вздыхает, берет нож, закрывает глаза и пытается представить, точнее, даже почувствовать промежутки между сочленениями. Он открывает глаза, улыбается и говорит: «Ну, поехали!»

И не успеете вы оглянуться, как на плите уже кипит суп из бычьих хвостов.

⯀ ⯀ ⯀

Следующий аспект мягкого влияния связан с умением находить общую точку зрения, не жалея на это времени.

Учитесь терпению. Руми

Бостон, 1993–1995 гг. В феврале я вернулась в The Forum Corporation по предложению моей бывшей коллеги Мими Беннетт. За те несколько месяцев, что я провела в кембриджской энергетической консалтинговой фирме, для The Forum Corporation наступили тяжелые времена. Дошло до того, что один из бывших руководителей компании уговаривал меня не возвращаться, поскольку, говорил он, The Forum Corporation может не выжить. Но возможность вновь окунуться в приятную дружелюбную атмосферу казалась слишком привлекательной, чтобы ее упускать. Кроме того, мне нравилась Мими. Раньше она отвечала за персонализированные клиентские программы, и я работала с ней редактором на многих проектах. Теперь она стала директором по разработке новых продуктов. Точнее, она одна исполняла роль команды, разрабатывающей новую продукцию. В стремлении сохранить, несмотря на финансовые трудности, подразделение научно-исследовательских разработок руководство компании затеяло новое исследование, посвященное искусству продаж, и поручило Мими подготовить соответствующий тренинг. Однако перед этим в фирме прошли сокращения, и ее отдел теперь состоял из одного человека. Ей необходим был универсальный помощник — и она позвала меня.

В течение следующих полутора лет я работала на договорной основе бок о бок с Мими с утра до вечера. Мы разработали тренинг по продажам (в конце концов получивший название «Динамичные продажи»), а также еще несколько программ. По профессии я была редактором, но Мими говорила: «Я уверена, что каждый человек может выполнять любую работу». День за днем она демонстрировала, насколько верит в меня. Мими позволяла мне присутствовать вместе с ней на совещаниях дизайнеров, встречах с клиентами и продавцами, а также на многочисленных тестированиях пилотных программ в разных городах. С ней работали еще несколько приглашенных специалистов, но они в большинстве своем были старше меня, их труд стоил дорого, к тому же кое-кто из них отличался несносным характером, — вот Мими и сделала из меня собственную Пятницу, только женского пола. Изо дня в день я смотрела, слушала и училась.

Никто не пытался задвинуть меня на задний план и ограничить мои задачи написанием протоколов совещаний и редактированием документов. Я быстро поняла, что если сказать «А если я сделаю?..», то Мими тут же ответит: «Давай, вперед!» Мне захотелось написать учебное пособие, и Мими согласилась. Я предложила идею оформления программного модуля, с которым у нас были проблемы, — моя начальница была в восторге. Я вызвалась летать по стране и контролировать съемки видеоматериалов — и она была счастлива, что я взялась за эту работу. Когда я только начинала каждое из этих дел, мне явно не хватало квалификации. Однако Мими проявляла безграничное терпение, ожидая, пока я научусь всему, что требуется, и показывала, что верит в меня и не сомневается в моей способности освоить необходимые навыки. Примерно через год руководство фирмы, заметив, что я работаю по 50 часов в неделю, решило, что дешевле будет взять меня на ставку. Мими старалась изо всех сил и выбила для меня вдвое большую зарплату, чем я получала перед уходом. «Люди не в состоянии делать такие скачки в своем профессиональном росте», — заявил ей директор по кадрам. «Не знаю, что вам сказать, — ответила Мими. — У нее получилось».

В 1995 г. Мими решила сделать перерыв в карьере и посвятить время общению с двумя своими младшими детьми. К тому моменту я уже возглавляла собственный исследовательский проект. Последние две недели на работе Мими потратила на то, чтобы объяснить моему новому боссу и остальным менеджерам, что я отлично справляюсь с проектом и мне следует доверить и дальше вести его самостоятельно.

На вечеринке, посвященной проводам Мими, основатель и генеральный директор The Forum Corporation Джон Хамфри пробился к ней сквозь толпу желающих напоследок сказать сослуживице добрые слова. Я слышала, как он обратился к ней: «Мими, ты одна из тех, кто определяет нашу корпоративную культуру. Не знаю, как так вышло, но это правда».

«Я знаю, как так вышло, — хотелось сказать мне. — Суть нашей культуры — в том, чтобы стать лучшим местом для учебы и роста. А Мими помогает людям учиться и расти».

Перенесемся ненадолго вперед. 31 января 2013 г., мой последний день в The Forum Corporation, где я проработала больше двух десятков лет. Я написала прощальные письма множеству коллег, в том числе бывших, вспоминая старые времена. Мы с Мими к тому времени не общались несколько лет, и все же она ответила на мое письмо, признавшись, что оно пробудило приятные воспоминания. Я поблагодарила ее за помощь, полученную в начале пути.

«Я у тебя многому научилась», — написала я.

«И я у тебя тоже», — откликнулась Мими.

Ленивый сын

Человек на смертном одре завещал, как разделить имущество между тремя сыновьями… Он сказал городскому судье: «Кто из моих сыновей самый ленивый — отдай ему все наследство»[50].

Руми, родившийся в Персидской империи в XIII веке, и сегодня остается одним из самых читаемых в мире поэтов (см. «Мудрецы: Руми»). Академические переводы его многотомного наследия многим кажутся непонятными, однако Коулман Баркс, переводивший Руми в 1990-х гг., немало сделал для поддержания популярности философа-суфия. Из сотен его стихов я выбрала тот, в котором Руми излагает идею мягкого влияния.

«Ночной воздух» — история об умирающем человеке, который просит судью разделить наследство между тремя его сыновьями, передав все наиболее ленивому из них. Человек умирает, и судья, чтобы понять, кто из сыновей наиболее ленив, предлагает каждому из них доказать свою лень. («Мистики — специалисты по лени, — утверждает рассказчик. — Они полагаются на нее, поскольку все время видят Бога, совершающего работу вокруг них. Урожай все прибывает, однако они никогда даже и не пахали!») «Ну-ка, расскажите, в чем именно состоит ваша лень», — обращается к ним судья.

Еще до того, как сыновья начинают говорить, мы читаем краткий медитативный текст:

Каждое изреченное слово — это завеса сокровенного «Я». Малейший взмах завесы, не шире куска зажаренного мяса, может открыть сотни взрывающихся солнц. Даже если сказанное тривиально и ложно, слушающий слышит источник. Один ветерок налетает из сада. Другой — летит от кучи пепла… Услышать кого-то — все равно что снять крышку с кухонного горшка. Ты узнаешь, что на обед. А некоторые люди отличают по одному лишь запаху вкусное жаркое от прокисшего супа, приготовленного с уксусом.

Речь — покров, завеса, крышка. Она прячет внутреннюю сущность, если только опытный слушатель не пронзит покров, не отдернет завесу, не поднимет крышку, чтобы узнать, что там, под ней. Глубокое слушание, утверждает Руми, задействует все пять чувств. Слушатель «слышит источник», одновременно заглядывая в щель, чтобы увидеть «сотни взрывающихся солнц» (невероятное зрелище), и чует носом «ветерок, налетающий из сада» (хорошее) или летящий «от кучи пепла» (плохое). Когда мы поднимаем крышку над кастрюлей, начинают работать осязание, зрение и вкус. Мы приподнимаем горячую крышку и смотрим, что внутри, помешиваем содержимое и подносим ложку к губам. Однако некоторые, утверждает автор, могут узнать, что на обед, лишь по одному запаху отличив «вкусное жаркое» от «прокисшего супа». И вновь он возвращается к слуху, утверждая: «Человек постукивает по глиняному горшку, прежде чем купить его, по звуку различая, нет ли в нем трещины».

Для Руми слышать то, что нам преподносят, — слишком поверхностно. Мы должны слышать истинную суть: жаркое в горшке, трещину в керамике. Подобное слушание требует времени и концентрации, так что придется постараться, — но зато в этом случае мы станем очень восприимчивы. Более того, полагает Руми, по-настоящему обучиться восприятию можно, лишь если вы вбираете в себя мир, а не отталкиваете его, наблюдаете за ним, а не манипулируете. Восприимчивость — главное достоинство мистика. Мистик знает, как, не двигаясь с места, собирать обильный урожай. Такое умение — редкость: как по-вашему, сколько авиапассажиров действительно сидят на своем месте и расслабленно наслаждаются полетом? Возможно, самый ленивый сын правда достоин получить все наследство, поскольку только он способен сесть, расслабиться и наслаждаться им.

Мудрец: Руми

Неизвестно, как звали Джалаладдина Руми (1207–1273) до тех пор, пока он не достиг подросткового возраста. Именно в это время его семья переехала из современного Афганистана на территорию нынешней Турции. Его имя означает «из римской Анатолии». В юности он готовился стать ученым-богословом и юристом. Однако в 37 лет встретил бродячего святого по имени Шамс, который, по легенде, задал ему вопрос: кто более велик, Мохаммед или Бестами, знаменитый персидский суфий? Руми ответил, что Мохаммед более велик, поскольку «Бестами сделал один глоток святости и на этом остановился, а Мохаммед всегда продолжал двигаться по этому пути»[51]. Этот ответ увлек Руми и Шамса, как рассказывает переводчик Баркс, «в мир наслаждения беседой». Их дискуссии длились многие месяцы, после чего Шамс, возможно обеспокоенный тем, что слишком долго удерживает Руми вдали от учеников, исчез столь же неожиданно, как и появился. С этого момента Руми становится поэтом и, подобно своему другу, практиком мистического суфийского учения. Позднее Руми нашел Шамса в Дамаске; при встрече они пали к ногам друг друга. Руми убедил Шамса вернуться и жить с ним, но ночью 5 декабря 1248 г. Шамса кто-то позвал к черному входу в дом. Он вышел — и больше его никто никогда не видел. Скорее всего, утверждает Баркс, Шамс был убит по указанию сына Руми. Сам Руми назвал свою большую коллекцию стихов «Труды Шамса из Тебриза».

Далее в «Ночном воздухе» старший брат рассказывает судье о своей лени. «Я узнаю человека по голосу, а если он не говорит, я жду три дня, а после я узнаю его интуитивно». В других переводах можно встретить вариант: «Я узнаю его по движениям рта»[52], — что в свете предыдущих объяснений свидетельствует: старший брат слушает не только ушами, но и глазами. Мне нравится его готовность общаться с тем, кто не говорит, и наличие плана на этот случай: ждать и наблюдать, если нужно — не один день, позволив интуиции сделать трудную работу. Старший брат похож на одного из тех спокойных людей, рядом с которыми вы можете сидеть, работая, читая или просто наблюдая за течением жизни, и не испытывать нужды в словах. Его лень воистину достойна восхищения.

Затем в разговор вступает средний брат, заявивший: «Я узнаю его, когда он говорит, а если он не говорит, с ним я завожу беседу сам». Этот брат не позволит молчуну день за днем тратить его время — он возьмет инициативу на себя и тут же начнет разговор. Пожалуй, он несколько нетерпелив и явно неленив. С другой стороны, если вы хотите познакомиться с человеком застенчивым по натуре, для вас будет естественно самому начать разговор. Среднего брата можно обвинить в том, что он относится к молчуну словно к интересному виду или животному в зоопарке: для него это — объект, за которым можно наблюдать и делать выводы. Возможно, средний брат слишком настойчив, но по крайней мере он считает молчащего личностью, человеком со своей точкой зрения, способным рассказать нечто интересное.

Сам по себе ответ каждого из братьев для нас не годится. Но если их объединить, мы получим следующий метод обретения мягкого влияния: не жалеть времени на то, чтобы обрести общую точку зрения. Старший брат олицетворяет собой терпение, средний — диалог. Для сотрудничества с людьми, особенно в самом начале, терпение и диалог критически важны, хотя, увы, мы часто отказываемся из них, стремясь во что бы то ни стало скорее получить результат. «Хватит болтать! — говорим мы. — Мы теряем время!» Но время, потраченное на выработку общей точки зрения, не бывает потрачено зря. Подобная лень в конце концов окупается.

Младший брат переносит идеи терпения и диалога на новый уровень. Но прежде, чем мы разберем его позицию, потратим некоторое время на изучение практики.

Четвертый метод мягкого влияния: не жалейте времени на поиск общей точки зрения

Многие из тех, кто работал в The Forum Corporation и принимал участие в семинарах, посвященных влиянию, помнит историю Марты Уэлд. Ведущий семинаров Пол Гарсес вспоминает:

Один из учебных примеров я считал очень убедительным — кейс Марты Уэлд. В начале истории Марту назначают руководителем группы по работе с информационными системами в крупной корпорации. Генеральный директор просит ее осмотреть все компьютеры в компании и провести некий анализ. Уэлд рассылает IT-менеджерам письмо: «Это требование Харрингтона. Оцените, пожалуйста, свои информационные потребности и сообщите мне данные к концу месяца». Однако ответов она так и не получила.

«Она показала себя авторитарным руководителем, попытавшись использовать власть, которой на самом деле не обладала, — говорит Пол. — А ссылка на приказ гендиректора стала еще одной ошибкой». Это была одна из основных проблем Марты. Еще одной стало ее нежелание тратить время на поиск общего языка с теми, с кем ей предстояло работать.

Когда, вернувшись в The Forum Corporation, я прочла этот кейс, я несколько удивилась, узнав, что в реальности Марта не была официальным руководителем группы информационных систем. Она была внутренним консультантом, и в ее обязанности входила работа с представителями всех предприятий и дочерних компаний, в каждой из которых работа была построена по-своему. Она непосредственно подчинялась вице-президенту компании по финансам, предоставившему ей «самые широкие полномочия» для «консолидации информационных систем и ресурсов». Изначально она хотела рассмотреть стоимость услуг по передаче данных на корпоративном уровне, чтобы определить основные схемы затрат. (Дело было в начале 1980-х гг., когда менеджмент информационных систем рассматривался не как двигатель инноваций, а как еще одна канцелярская функция, помогающая в организации труда.) «Уважаемые менеджеры по информационным системам! — обратилась Марта к коллегам в своем письме. — Президент дал указание модифицировать учет передачи данных». Далее Марта объясняет нюансы новой схемы предоставления данных об использовании информационных ресурсов, которая, по ее словам, станет основой для более скоординированной работы сети и поможет «нам» консолидировать возможности для «наших» коллективных закупок. «Таким образом будут максимально учтены наши интересы — как индивидуальные, так и коллективные», — заключает Марта[53].

Марта находится в классической ситуации недостатка влияния: она не обладает авторитетом в группе, помощь которой ей необходима. Более того, этой группы как таковой не существует: есть лишь ряд индивидуумов, каждый — со своими целями и взглядами, никак не связанными, а то и конкурирующими между собой.

Мы склонны недооценивать недостаток сплоченности, характерный для старта любого проекта. Нам поручают проект, требующий сотрудничества, — и мы полагаем, что группа с самого начала волшебным образом сплотится. «Вот она, моя “черная трасса”», — говорила я обычно, разработав новый тренинг и определив, кто из коллег сможет помочь мне продавать и проводить его. (Я никогда не стояла на горных лыжах, но почему-то мне нравятся горнолыжные метафоры.) Честно говоря, я никогда не пыталась собрать всю эту группу вместе. Они оставались единой командой лишь в моем воображении. То же самое делала Марта Уэлд, используя по отношению к своим адресатам местоимение «мы». На самом деле никаких «мы» в службе информационных систем не существовало, так что говорить о «наших интересах» было бессмысленно. Столь же бесполезно было упоминание «личных интересов»: ведь Марта ни разу не виделась со своими адресатами и, очевидно, даже не представляла, в чем именно те заинтересованы. Не к месту оказалось и обращение к авторитетам («Президент дал указание…»). Но главная ее ошибка — уверенность в том, что, назвав людей «группой», она создаст из них коллектив.

Как можно узнать из кейса, в дальнейшем Марта все же получила некоторое количество ответов в духе «письмо получил, буду рад помочь». Но ни один из IT-менеджеров в итоге так и не прислал ей отчет о пользовании сетями данных. В результате несколько месяцев спустя «доклады других менеджеров показали, что представители дочерних структур были заняты… и использовали стандартные для соответствующего времени процедуры»[54]. Так сказать, слушали да ели.

Итак, что же нам делать, если нас, как Марту Уэлд, назначат возглавлять команду в игре, в которую никто не желает играть? Два старших брата из «Ночного воздуха» знали, как действовать: учиться терпению и вступать в диалог. Точно так же нам следует потратить время — даже если нам кажется, что мы зря разбрасываемся им, — на то, чтобы наладить диалог. Этот процесс не требует особых организаторских навыков и диплома консультанта, мы не обязаны выслушивать истории о чьем-то детстве (ведь влияние, как мы помним, — это не совместное пение «Кумбайя»). Мы просто должны дать возможность начаться и развернуться дискуссиям, — пусть не все из них будут связаны с проектом. Понемногу разговоры станут естественными — как всегда у людей, которые понимают, чем заняты. Иными словами, нам следует позволить себе немного лени.

У моих коллег в The Forum Corporation была мантра: «Разговор — это работа». Я в ответ фыркала: «Нет, работа — это работа». Но мне все же пришлось признать, что они правы в одном важном аспекте. Когда мы только приступаем к решению любой групповой задачи, когда наша задача — дать людям почувствовать себя членами единой команды, разговор — главный инструмент, который нам поможет (см. «Кратко о влиянии: терпение в диалоге»).

В начале 1990-х гг. командная работа была настоящим фетишем. Западные компании стремились осваивать японскую философию кайдзен (постоянного улучшения), а та, в свою очередь, целиком опиралась на принципы работы в команде. Спрос на исследования по командной работе и лидерству в команде переживал бум. В The Forum Corporation из тренинга по улучшению командных процессов выросло целое направление — «качество в интересах клиентов». Наши попытки работать по принципам консалтинговой, а не тренинговой компании привели к разработке новой процедуры менеджмента проектов, получившей название «До — си — до», поскольку в ее основе лежал постоянный переход управленческих функций от команды продаж к проектной команде и обратно. Все эти процессы были направлены на то, чтобы лучше узнать о той форме отношений (назовите ее влиянием, неформальным лидерством или как угодно еще), которая во всех без исключения сферах постепенно становилась более значимой, чем формальная субординация. В рамках этих знаний самым интересным был вопрос о командообразовании. В прежние времена каждому сотруднику приходилось участвовать в формировании лишь одной команды — футбольной — на ежегодном выездном корпоративе. Однако постепенно создание команды превратилось в повседневную задачу, и каждому теперь требовалось знать, как ее решать.

Кратко о влиянии: терпение в диалоге

Я вновь и вновь убеждаюсь, что вовлеченности мало кто уделяет внимание. Люди ориентированы прежде всего на выполнение стоящих перед ними задач. Они не затевают бесед на тему: «Зачем мы здесь собрались?» Считается, что все это прекрасно понимают: у нас всего час на совещание, мы опоздали с началом, так давайте поскорее перейдем к делу. Никто не хочет тратить время на то, чтобы просто для начала поговорить.

Кэрол Кейн

Однажды мы вели семинар по влиянию в крупной производственной компании. В последний день, в 11:00, мне позвонила ведущая: у нее что-то случилось с глазом, и она практически не видела. Так что она пораньше отпустила группу на обед, а после перерыва семинар вела уже я. «Итак, — начала я, — состав нашей группы изменился. Так что нам придется снова обратить внимание на вопрос о взаимодействии внутри группы. О чем бы вы хотели меня спросить?» Я должна была с уважением отнестись к взаимосвязям, сформировавшимся внутри группы. И участники оценили этот подход: все прошло хорошо.

Галина Джеффри

«Будьте терпеливы, пока другие учатся», — мой любимый метод обретения влияния. Это очень важно, а между тем часто мы не проявляем должного терпения. Мы не считаем это частью своей работы. Мышление людей может измениться, но нужно сохранять терпение, пока они разбираются со своим образом мыслей. Мы недооцениваем, насколько часто мы кого-то учим или учимся сами; а ведь это происходит практически постоянно. Если ты хочешь найти общий язык с каким-либо человеком, придется узнать о его жизненном опыте, о его источниках. Чтобы успешно влиять на людей, необходимо понимать, как эволюционирует их мышление.

Джоан Брагар

В учении дзен одно из требований к мастеру — «обладать сознанием новичка». У кого же ты будешь учиться? У людей, которые тебя окружают.

Галина Джеффри

Сегодня в большинстве случаев проектные команды создаются по мере необходимости и распускаются, когда в них отпадает нужда. При этом нельзя сказать, что начальники проектов ленивы, — скорее, наоборот. Они считают, что их работа — вести автобус, а не слоняться вокруг, ожидая, пока все поднимутся в салон. Для работавших в конце ХХ века все обстояло иначе: мы никогда не думали, что посадка произойдет сама собой. Подобно судье из притчи Руми, просившего сыновей рассказать, в чем состоит их лень, мы знали, что нам надо приложить усилия для формирования команды, и понимали, что этот процесс потребует затрат времени и энергии.

Те методы командообразования включали в себя совещания перед началом проекта, установление базовых правил поведения, утверждение миссии, карты вовлеченности и таблицы ролей. Все они были полезны, и сегодня с помощью поисковика вы можете найти в интернете подробные инструкции их применения. Однако теперь, оглядываясь назад, я понимаю: их истинная ценность состояла в другом. Они придавали структурность и значимость предварительным беседам, которые иначе воспринимались бы как обычная болтовня. К примеру, правила поведения в команде всегда были одинаковыми (слушать друг друга, приходить вовремя), и после того, как они были сформулированы, к ним мало кто обращался. И все же в результате во время совещаний каждый имел право высказаться и каждое предложение заносилось в общий список. «Базовые правила», оформленные в виде служебной записки, официально маркировали нас как команду.

Брюс Томас, бывший консультант The Forum Corporation, продававший и проводивший многие программы по влиянию, рассказывает, как сегодня использует наши методы командообразования при работе с международными технологическими компаниями:

Я хожу на совещания. Там собирается куча IT-специалистов и один менеджер проекта лет 29. Я занимаюсь развитием бизнеса, и мне уже 55. Менеджер проекта говорит о презентации для клиентов. Я сижу и слушаю, но в середине его выступления говорю: «Стоп. Давайте обсудим то, что произойдет с этим клиентом». Затем я делаю так, что все начинают говорить, слушать и спрашивать молчащих о том, как они видят происходящее. Я не лидер команды, но они ценят мое участие, поскольку я включаю в процесс всех без исключения. Я показываю, что лидерство не связано с названием должности. Я демонстрирую искусство формирования команды.

Четвертая ошибка западного подхода: узнавать о людях вместо того, чтобы получать знание от них

Итак, судья в «Ночном воздухе» Руми попросил трех братьев представить доказательства своей лени. Для них лень служила средством понять человека — особенно такого, который отказывается говорить. Первый брат объяснил, что ждет три дня, а потом понимает человека интуитивно. Второй объявил, что сам начинает разговор.

«А вдруг он знает этот прием? — спросил судья. — Это напоминает мне мать, говорящую ребенку: “Когда ты ночью идешь по кладбищу и видишь чудище, беги к нему, и оно исчезнет”. “А если, — отвечает дитя, — мама чудища наказала ему делать то же самое? У чудищ тоже есть мамы”».

Если мы воспринимаем собеседника как предмет, которым мы управляем, наши попытки диалога не более чем уловки. Начинать диалог при этом условии означает бежать навстречу чудищу в надежде отпугнуть его. Этот метод срабатывает достаточно часто, но он не учитывает, что у чудища тоже есть мысли и чувства, стратегии и планы, истории и родственники, включая маму, которая учила его тому, как реагировать на опасных незнакомцев в безлюдных местах. Люди (как, впрочем, и чудища) — субъекты, а не объекты. Пока мы управляем ими, они управляют нами. Когда мы бежим им навстречу, они делают то же самое[55].

В этом вопросе носители западного сознания допускают типичную ошибку, предпочитая узнавать о людях, а не получать знание от них самих. Как и ошибка, рассмотренная в главе 2 (поиск причин, а не условий), она проистекает из особенностей западной науки, рассматривающей мир как собрание объектов, которые следует разобрать на части и изучить. Восточные же философы считают мир набором феноменов, обладающих как субъектными, так и объектными свойствами. Объекты можно исследовать (узнавая что-то о них), а у субъектов можно еще и получить информацию (то есть узнать что-то от них). Люди — субъекты, поэтому ограничиться их изучением — подход, не обеспечивающий полноты знаний. Необходимо вдобавок узнавать что-то от них, если мы хотим составить истинное представление друг о друге и выстроить отношения. Нельзя относиться к человеку как к кубику Рубика, хотя механистичные агрессивные западные метафоры подталкивают нас к этому. «Что заставляет его действовать?», «Я пытаюсь влезть в его голову», «Мы просветили клиента насквозь»... Процесс общения с подозреваемыми в полицейском участке мы называем словом «допрос», но в нашей западной культуре обычный разговор, призванный помочь собеседникам понять друг друга, также легко превращается в допрос. И, увлеченно пытаясь «расколоть» собеседника, мы в азарте зачастую не замечаем яркого света лампы, который тот, в свою очередь, направляет нам в глаза.

Руми и другие мистики воспринимают это иначе. Один из вопросов, который они часто рассматривали, посвящен, если верить Барксу, тому, «как сущности текут, развиваются и творят совместно». Сущность — хорошее слово, поскольку оно мешает типичному для Запада разделению на субъектов и объекты. Когда я существую для окружающих и позволяю им существовать для меня, не будет ли такое взаимодействие продуктивнее постукивания по глиняной посуде в поисках трещины?

Два старших брата в «Ночном воздухе» отлично умеют стучать по горшку. У них достаточно терпения, и, подобно хорошим специалистам по продажам, они умеют поставить хороший вопрос, выслушать ответ и понять его. Но, когда судья спрашивает, что делать, если соперник знаком с этими трюками, они умолкают. Их возможности исчерпаны.

После этого судья обращается с вопросом к младшему брату: «Что, если человека не заставишь говорить? Как распознаешь его скрытую природу?» Вот его блестящий ответ:

Я сижу напротив него в молчании и возвожу лестницу, смастерив ее из терпения. Если в его присутствии слова, исходящие из места превыше радости и превыше скорби, начинают изливаться из моей груди, я знаю, что его душа так же глубока и ярка, как звезда Канопус, восходящая над Йеменом. Когда я начинаю говорить, а моя речь подобна могучему взмаху руки, я узнаю его в том, что я говорю и как я это говорю, потому что между нами открыто окно, смешивающее ночной воздух обоих наших существ.

Как нам по-настоящему узнать другого человека? Умен ли он, добр, весел ли? Мы можем узнать его поверхностно, наблюдая за его словами и поступками, а можем постичь его глубже — по тому, как он воздействует на нас. Самый умный в комнате — не тот, кто высказывает лучшие идеи, а тот, кто помогает выдвигать их остальным. Истинно добрый человек способствует проявлению доброты другими. Самый приятный в компании не тот, кто знает много анекдотов, а тот, кто от души смеется над нашими анекдотами. Дело тут не в лести: невозможно не увидеть разницы между льстецом («Дорогая, отлично выглядишь!») и тем, в чьем присутствии мы говорим, мыслим и действуем лучше, чье присутствие превращает нас в лучшую версию себя. Мы догадываемся об их величии по тому, что они способны извлечь великое из нас самих. То же касается людей, которые делают нас более подлыми, злоречивыми, пугливыми: мы понимаем их мелочность, когда сами в их присутствии становимся мельче.

Если мы хотим извлекать из людей лучшее — делать их яркими, «как звезда Канопус, восходящая над Йеменом», — нам необходимо сбалансированно применять как привычный метод — узнавать о людях и затем побуждать их к получению знания от нас, — так и дополнительный: сначала рассказать собеседнику о себе, а затем постараться узнать что-то от него самого. Раньше типичное общение выглядело так: «Расскажите мне о себе!.. Очень интересно. А теперь, когда я кое-что о вас знаю, я могу дать вам совет». Попробуйте использовать иную схему: «Давайте я немного расскажу вам о себе, о моем стиле работы… Ну, а теперь, когда вы знаете обо мне, какой совет вы можете мне дать?»

Главное здесь — достигнуть нужного баланса. Не следует говорить исключительно о себе, не задавая вопросов. Но ничем не лучше вставать в стройные ряды тех, кто тщательно «исследует нужды» и, сочтя эту задачу выполненной, переходит к столь же занудному «предложению решений». Последний подход может оказаться полезным в продажах (хотя сегодняшние специалисты по продажам, подобно ребенку чудища, отлично осведомлены о трюках из области «консультативных продаж»). Но если мы хотим выйти за пределы традиционной продажи и начать живой диалог и в итоге прийти к общей точке зрения, нам нужно совместить два умения — узнавать людей и учиться у них. Следует быть готовым не только давать советы, но и принимать их.

Мэриан Тайер, эксперт в области межличностных коммуникаций, занималась изучением моделей слушания и стандартов мышления. Объясняя, каким образом она учит людей более качественному слушанию, она рассказывает: «Я не начинаю с вопроса: “Что вам следует делать иначе?” Я ставлю вопрос по-другому: “Что люди должны знать о вас, чтобы общаться с вами по-иному? И какие вопросы об их стиле общения вам следует им задать, чтобы вы могли работать вместе?”»

Это не только более уважительный, но и более продуктивный подход, поскольку он позволяет объединить знания обеих сторон (или, лучше сказать, сущностей), подарив им возможность совместного творчества. Мэриан описывает цель этого процесса в буддистских терминах: «Наша задача — найти общее понимание, ту драгоценность, которая все время находится перед вами».

Руми сказал бы об этом так: откройте окно, чтобы через него мог войти ночной воздух.

В 1995 г. на прощальной вечеринке Мими генеральный директор Джон Хамфри назвал ее одним из столпов корпоративной культуры The Forum Corporation. Я думаю, она удостоилась столь высокой оценки, поскольку помогала людям развиваться. Мими была тренером и наставником для меня и для многих других сотрудников. Она позволяла нам свободно решать сложные задачи, давала полезные советы, проявляла максимум терпения, когда, собравшись, мы искали общую точку зрения. Работая с ней, я чувствовала, как расширяются мои пределы возможностей. «Я очень многому у тебя научилась», — написала я ей в письме десятилетия спустя.

Но, получив ее ответ, я осознала истину глубже. Мы все так многому научились у Мими лишь потому, что для нее процесс получения знания всегда был двусторонним.

⯀ ⯀ ⯀

Следующий метод обретения влияния — превращать соперников в союзников, находя общие интересы.

Контроль

«Я очень хорошо помню, как создавалась эта методика, — рассказывает Майк Мейджинн, ведущий разработчик первого тренинга, посвященного влиянию. — Джон Хамфри только что вернулся с короткой послеобеденной прогулки. На нем был бушлат и черная вязаная шапочка. Он встал в дверях моего кабинета и сказал: “Делиться властью. Делиться властью. Это — самая сложная и самая важная задача”».

На стадии контроля в ходе группового развития (см. рис. II.1) участникам группы легко увлечься борьбой за власть. Первоначальное радостное возбуждение и командный дух улетучились, работа оказывается сложнее, чем мечталось, каждый жаждет признания, хочет быть услышанным и добиться своего. Делясь властью, тот, кто обладает влиянием, снижает напряженность и возрождает в каждом уверенность. В результате группу перестают сотрясать конфликты и она активнее двигается вперед.

Делегировать полномочия трудно, ведь власть — воплощенное искушение. В части II мы встретимся с тремя типами властолюбцев:

• Барон видит жизнь как постоянную битву с наседающими отовсюду врагами.
• Законник пытается обрести власть над всеми с помощью крючкотворства и бюрократии.
• Соблазнитель использует свою харизму, чтобы переманить группу на свою сторону.

Ни один из этих типов не назовешь стопроцентно деструктивным. В определенных обстоятельствах каждый из них может добиться выдающихся результатов. Ожесточенная битва за благородное дело (барон), поддержание порядка в сложной системе (законник), искусное использование дипломатии (соблазнитель) — для каждого из этих видов деятельности найдется подходящее время и место. Но если мы в любых ситуациях не желаем отказаться от привычной роли, то поступаем близоруко — ведь тем самым мы теряем шанс обрести истинное влияние. Мы можем получить лишь власть — но она будет временной, ограниченной и к тому же обойдется нам слишком дорого.

В этой главе мы рассмотрим следующие методы влияния:

5) превращать соперников в союзников, находя общие интересы;

6) поддерживать тех, кто ведет за собой;

7) находить способы эффективно отвечать на агрессию;

8) управлять собственными эмоциями и действиями.

Прогуляйтесь с богом смерти. Махабхарата

Торонто, февраль 1997 г. Я на восьмом месяце беременности. Неуклюже переваливаясь, вхожу вслед за Джо Уилером в переговорную.

Прошлым летом мы с мужем переехали в Торонто. Я перевелась в канадское подразделение The Forum Corporation, где работаю консультантом. Джо — управляющий директор подразделения и мой босс. С начала января мы с ним колесили по стране, проводя фокусированные интервью с клиентами международной сервисной компании. Фирма привлекла нас для исследования уровня удовлетворенности услугами у ее новых клиентов. Несмотря на третий триместр беременности, я перескакивала из одного самолета в другой и постоянно стояла в удобных разношенных туфлях перед демонстрационными плакатами, записывая комментарии клиентов, в то время как Джо работал с фокус-группами.

Джо всегда был и остается блестящим специалистом по продажам и выстраиванию отношений. В формировании клиентской лояльности — отчасти искусстве, отчасти науке — ему воистину нет равных. Он умеет относиться к клиентам с истинным уважением. Помню, как, будучи новичком в канадском офисе, я участвовала во встрече с потенциальным клиентом вместе с Джо и еще одной сотрудницей, Кэтрин. Мы шли вдоль гавани в офис к клиенту, и по пути мы с Кэтрин начали прохаживаться по поводу излишней манерности человека, с которым нам предстояло встретиться. Джо тут же пресек наши шуточки. «Нельзя смеяться над клиентом, — сказал он. — Это нехорошо».

К середине февраля мы закончили проведение фокусированных интервью. Я проанализировала данные и составила черновик опросника по удовлетворенности клиентов, который нам теперь предстояло презентовать представителям фирмы-заказчика. Я вошла в комнату в сером офисном платье для беременных. У меня не было поводов сомневаться в том, что наши результаты отражали точку зрения клиентов, с которыми мы общались. Джо одобрил черновик опросника, мы отрепетировали, как будем рассказывать клиентам о рабочем процессе, наших выводах и полученных данных. Я не ожидала большого числа замечаний. В конце концов, как они могут не согласиться с итогами исследований в фокус-группах? Они ведь не присутствовали там в отличие от нас.

Представители заказчика сели за полукруглый стол лицом к нам. Над их головами висел проектор (дело было еще до того, как весь мир перешел на PowerPoint). После вступительного слова Джо я рассказала о полученных данных и проведенном анализе. Все это время люди на другом конце стола невпопад кивали головами. Когда речь зашла об опроснике, интерес сразу повысился и заказчики закивали энергичнее. Я подробно разъяснила каждый наш вывод и завершала сообщение, будучи вполне удовлетворенной собой и презентацией. «У вас есть замечания?» — спросила наконец я, уже готовая уступить место Джо для рассказа о предстоящей процедуре рассылки. У меня ныла спина, и очень хотелось присесть.

И тут заговорил человек, сидевший справа. Я не помню его имени, так что буду называть его Фрэнком. Во время презентации Фрэнк слушал меня с легкой ухмылкой. Теперь он барабанил ручкой по тексту опросника. «Я. Не. Согласен. С. Этим», — провозгласил он, отбивая такт каждого слова, после чего демонстративно бросил документ в урну.

Я была ошарашена этой вспышкой ярости, совершенно не понимая, что именно его так взбесило. Я забыла все, что знала о работе с возражениями, о том, что человека сначала надо побудить высказаться, и, как только Фрэнк остановился, я, переводя дыхание, стала защищать наше исследование. Но он перебил меня и продолжил возмущаться.

Джо, который все это время стоял за моей спиной, теперь вышел вперед.

«Отлично, Фрэнк, — сказал он. — Насколько я понял, вы просите добавить в конце один пункт по этому вопросу. Какая формулировка вас устраивает? Да-да… Я понял. Все записал». Джо вставил в текст опросника дополнительный вопрос по прозрачности, и мы увидели его на экране. «Да, так значительно лучше, — произнес Джо. — Я рад, что вы это добавили, Фрэнк. Что еще вы хотели бы изменить?»

Но Фрэнк уже сел на место. До конца встречи он улыбался и кивал, соглашаясь со всем подряд. Мы учли еще несколько замечаний, обсудили дальнейшие шаги и попрощались.

В такси я сидела молча, с недовольным видом. Почему Джо не поддержал меня? Фрэнк вел себя, мягко говоря, отвратительно. К тому же в исследовании не должна была идти речь о том, что он захотел добавить.

«Видела, как сработало? — вдруг сказал Джо. — От нас требовалось только согласиться с этим парнем в одном пункте, причем сразу же. Как только он увидел, что мы его слышим, все пошло нормально».

И тут я все поняла. Фрэнк не был неумолимым врагом, ненавидевшим меня и мою работу. Он был лишь временным оппонентом, не слишком уверенным в том, что мы относимся к нему с уважением и что наши интересы совпадают. Встав с ним рядом на коротком отрезке пути, Джо превратил его в союзника.

Принцесса, которая договорилась со смертью

Савитри сказала: «Мудрецы, владеющие знанием истины, говорят, что достаточно пройти с человеком всего семь шагов, чтобы обрести в нем друга. В знак такой дружбы я расскажу тебе кое-что, слушай же»[56].

В индийской культуре принцесса Савитри — символ женской преданности. По легенде, она пошла вслед за богом смерти, умоляя его вернуть ей мужа, и в итоге сумела спасти супруга. Во время праздника, носящего ее имя, индийские жены просят даровать их мужьям долгую жизнь. На обложке одной современной адаптации старой легенды под названием «Триумф любви» волоокая Савитри склонилась над телом мертвого мужа, чтобы поцеловать его в губы. Савитри — героиня нескольких мелодрам, снятых в Болливуде. Но история, первоначально рассказанная в величайшем индийском эпосе (см. ниже — «Махабхарата»), посвящена прежде всего не романтической любви, а искусству завоевывать союзников.

Махабхарата

По мнению известного санскритолога и переводчика Йоханнеса Адриануса Бернардуса ван Бёйтенена, ключевая проблема, легшая в основу Махабхараты, — законность престолонаследия в царстве Курукшетра на севере Индии[57]. Тамошний царь влюбился в дочь рыбака, который согласился отдать дочь властителю в жены лишь при условии, что трон перейдет ее детям, а не старшему сыну монарха. Влюбленный царь согласился, результатом чего стало множество семейных конфликтов, в конце концов, несколько поколений спустя, завершившихся масштабной войной между представителями двух ветвей королевской семьи. Но эта основная история, сравнимая по многообразию и хитросплетению сюжетных ходов с «Илиадой», отделена от начала книги парой сотен страниц, и к тому же она все время прерывается вставными новеллами, уходящими в сторону от сюжета. Этих историй — о богах и богинях, принцах и принцессах, о змеях, демонах и мудрецах — хватило бы на несколько «Одиссей». Неудивительно, что Махабхарата вдесятеро превосходит в объеме обе поэмы Гомера, вместе взятые. Как утверждается в эпосе, он содержит все, что может быть сказано о жизни: «Что относительно закона, пользы, любви и спасения имеется здесь... то есть и в другом месте; а чего здесь нет, того нет и нигде».

Савитри — незамужняя принцесса, которую отец вынуждает отправиться в путь, чтобы найти себе мужа. Спустя много месяцев она возвращается домой и объявляет, что ее избранником стал принц Сатьяван, обедневший потомок лишившегося трона слепого царя. Предсказанное будущее Сатьявана было еще хуже настоящего: через год после встречи с Савитри он умрет. Но Савитри все-таки вышла за него замуж. Она покинула дом и поселилась в доме мужа и его родителей, которые, подобно отшельникам, жили в лесу жизнью, полной лишений, молитв и учения. Савитри не страдает и не жалуется. Когда год, отведенный ее мужу, подходит к концу, она, не сообщая никому, что знает о его предстоящей кончине, берет на себя тяжелый обет и три дня стоит, не сходя с места, в одиночестве, не принимая пищи[58].

Наконец страшный час пробил. Савитри вместе с Сатьяваном отправилась за дровами в лес. Когда муж, как она и ожидала, упал замертво, она положила его голову к себе на колени и стала ждать. Яма, бог смерти, подошел к ней — «мощный видом, сияющий как солнце… одетый в желтое, с диадемой на голове». Он извлек из Сатьявана душу, связал ее арканом и двинулся вдоль дороги обратно в подземный мир. Но «славная Савитри, верная своему супругу», не отставала от него.

Увидев это, Яма обратился к ней: «Ступай, Савитри, возвращайся назад и соверши для него похоронный обряд! Ты больше ничем не связана со своим супругом. Ты прошла за мной столько, сколько можно было пройти». Но Савитри отказалась вернуться, заявив: «Ведут ли куда-нибудь моего супруга, или сам он идет по своей воле, я всегда должна идти следом — такова извечная дхарма. Благодаря мощи моего подвижнического пыла, благодаря должному отношению к наставникам, любви к своему супругу и соблюдению обетов, а также благодаря твоей милости, да не будет мне препятствий на этом пути! Мудрецы, владеющие знанием истины, говорят, что достаточно пройти с человеком всего семь шагов, чтобы обрести в нем друга. В знак такой дружбы я расскажу тебе кое-что, слушай же. Те, кто не в силах смирить свою душу, не уходят на жительство в лес, дабы соблюдать там свою дхарму и предаваться трудам подвижничества, что провозглашают как дхарму премудрых. Поэтому праведники считают, что дхарма превыше всего. Если кто-то один верно блюдет дхарму, одобряемый достойными, все ступают на эту стезю».

Обратите внимание: до сих пор Савитри ни о чем не умоляла бога!

«Мне по душе твоя речь: в ней есть и нужный смысл, и ясность звучания, — отвечает ей Яма. — Выбирай себе дар. Я дам тебе все, о безупречная, кроме жизни для Сатьявана». Тогда Савитри просит Яму вернуть зрение ее свекру, и тот соглашается. Яма снова просит ее возвращаться, указывая на то, что она устала. И вновь Савитри отказывается, объясняя, что ее путь предопределен: она должна идти за мужем. «Послушай меня еще, о владыка богов!» — обращается она к Яме, после чего рассказывает историю о добродетели праведников, восхваляя их верность супругам и преимущества дружбы с ними. Яма вновь впечатлен ее словами. «Речь твоя, обращенная ко мне, — средоточие блага, она радует душу и прибавляет мудрости мудрому», — говорит ей Яма, предлагая выбрать второй дар — любой, кроме жизни Сатьявана. Она просит, чтобы к отцу Сатьявана вернулось его царство, — и бог дарует ей это.

Яма по-прежнему идет по дороге с душой Сатьявана, а Савитри следует за ними, и все повторяется вновь. Яма, ссылаясь на ее усталость, предлагает Савитри вернуться, но женщина вновь и вновь отвечает, что не устала и будет следовать за своим мужем, как велит закон. Она предлагает Яме выслушать ее рассуждения о законе и добродетели, и, пораженный, Яма опять готов вознаградить принцессу любым даром, кроме жизни супруга.

Начиная с третьего цикла Савитри предваряет свои рассуждения восхвалениями в адрес Ямы, предполагая, что он принадлежит к достойному восхищения сообществу добродетельных. «Держишь ты в своей власти всех живущих; кого наметишь, того и уведешь, ибо из жизни уходят не по собственной воле. Потому, о бог, и называют тебя Ямой». Это очень тонкий способ обозначить свою общность с властелином смерти. Нетрудно представить, что Яма смертельно устал от людских рыданий и жалоб на его бессмысленную случайную жестокость, — ведь, с его точки зрения, он лишь делает свою работу, выполняя законы природы. Савитри, конечно, льстит ему, но не только: исподтишка принцесса причисляет их к одному клубу, к Лиге добродетельных. Оба они, говорит принцесса, не из числа тех, кто не видит в жизни цели и не в силах противостоять мгновенным искушениям. Они хозяева собственных душ: справедливые, дисциплинированные, строгие. «Смирение и верность дхарме украшают живущих в этом мире, владыка, благодаря тебе, Царю правосудия», — говорит Савитри, подразумевая, что также принадлежит к числу людей, облагодетельствованных им.

Яма счастлив обрести подобного друга. «Твои слова — как вода для томимого жаждой», — говорит ей бог. Эта женщина понимает его! Как она отличается от остальных смертных, которые страшатся его приближения и всеми силами стараются бежать от него! Савитри не такая — она даже рада его обществу! К тому же Савитри не умоляет вернуть жизнь мужу (ужасно раздражают жены, которые так поступают, — как будто его, бога, можно тронуть мольбами!). Она просто беседует с ним, и как разумно! «Доброта порождает в живых существах то, что зовется доверием, поэтому особое доверие люди питают к праведникам», — говорит она. Никогда Яма такого не слышал!

В качестве третьего дара Савитри просит, чтобы у ее отца родилось сто сыновей. А в качестве четвертого просит и ей дать возможность родить сотню сыновей — от Сатьявана. Мы видим, как Савитри, все еще памятуя о единственном обозначенном Ямой исключении, высказывает просьбы, все больше приближающие ее к главной цели — вернуть Сатьявана. Яма по-прежнему уговаривает женщину вернуться, но на пятом круге та даже не дает себе труда отказаться и сразу говорит:

Праведники всегда, во всех случаях, ведут себя в согласии с дхармой. Праведники не предаются печали и не испытывают страданий. Общение праведников с праведниками не бывает бесплодным, праведники не испытывают страха перед праведниками... Зная, каков извечный образ жизни достойных, праведники постоянно действуют в пользу другого, не ожидая за то воздаяния. Милосердие к праведникам не пропадает втуне, равно как и польза, и честь милосердного. И так как это извечное правило праведников, то праведники сами являются его блюстителями.

Восхищенный Яма отвечает: «Твои слова — в полном согласии с дхармой, значительны и радуют душу, заключен в них великий смысл, и по мере того, как ты говоришь, растет мое расположение к тебе. Выбирай, о верная обету, дар, не сравнимый ни с чем!»

Он забыл добавить: «Кроме жизни Сатьявана».

И Савитри не упускает момент.

«О ты, что даруешь гордость! — говорит она. — Ты не оговорил исключения из своего благодеяния, как в других дарах. Поэтому я выбираю такой дар: пусть будет жив Сатьяван!»

Яма оказывается в ловушке. Он вынужден даровать ей то, что она просит. Впрочем, вполне вероятно, он делает это с радостью — не только потому, что добродетелен, но и потому, что эта чрезвычайно праведная женщина способна оценить его добродетель. «Да будет так!» — говорит Царь правосудия, развязывая аркан и отпуская пленника к своему новому союзнику. Как утверждает автор, Яма сделал это «радостно».

Вопреки многим современным толкованиям, Савитри не просто вымолила своего мужа у смерти. Ее вела по смертному пути преданность мужу. Но вернуть его она сумела лишь благодаря союзнику, которого искусно привлекла на свою сторону.

Пятый метод мягкого влияния: превращайте соперников в союзников, находя общие интересы

Большинство из нас оценивает отношения с другими людьми по шкале «друзья — враги». Если я хорошо лажу с человеком — к примеру, с коллегой, с которым приятно работать и вместе ходить на обед, — я назову его другом или приятелем. А другой, грубоватый и некомфортный в общении, — если и не враг, то точно не друг.

Но это неправильный подход. Лоуренс Стайбел и Мэриан Пибоди в статье для MIT Sloan Management Review предложили оценивать отношения с людьми по двум критериям: человек за нас или против и является ли его отношение обусловленным либо безусловным. Используя обе эти шкалы, мы можем разделить людей, с которыми общаемся, на четыре основных типа: друзья, враги, соперники, союзники (см. рис. 5.1)[59].

Друзья безусловно поддерживают вас, враги безусловно противостоят вам. Друг — это человек, с которым вас объединяют узы любви или долга, который будет с вами, несмотря ни на что. Враг — тот, кто испытывает к вам личную, глубоко укоренившуюся неприязнь, он всегда будет против вас. А вот поддержка или сопротивление соперников и союзников зависит от того, что выгодно им в данный момент. Союзник выступает за вас, поскольку сейчас ваши интересы совпадают, соперник противостоит вам, так как в текущей ситуации ваши интересы, напротив, противоположны. При этом соперники могут превращаться в союзников и наоборот по мере формирования общих интересов или их расхождения. Иными словами, граница между соперниками и союзниками размыта и изменчива, тогда как между друзьями и врагами — постоянна и нерушима.

Это, конечно, не означает, что мы не можем терять друзей. Случается, что друг подводит нас или разочаровывает, и тогда наши пути расходятся, а может быть, мы даже становимся врагами. Кроме того, бывают в жизни и друзья-враги — люди, связанные путами любви и ненависти одновременно. Наша цель — не утверждать вечную чистоту дружбы, а понять, что то, что объединяет друзей, имеет долгосрочный характер, а связи между союзниками — нестабильны. Но есть и хорошая новость. Истинная дружба — чудесное чувство, однако встречается она нечасто и, честно говоря, отнимает немало времени и сил, тогда как альянс союзников может быть полезным и мощным. Кроме того, создать альянс сравнительно легко, хотя и это требует кое-каких затрат. Вспомните, как принцесса Савитри сумела привлечь на свою сторону невероятного союзника всего лишь за одну прогулку по лесу.

Формируя эффективный альянс, первым делом перестаньте считать союзников друзьями. Представьте себе коллегу, который поддерживает вас — но ровно до того момента, пока, встав на вашу сторону, он не рискует потерять работу. Как вы отреагируете, если в этих обстоятельствах он отвернется от вас? Если вы считали его другом, то, быть может, накинетесь на него с обвинениями. Но обвинять союзника в отсутствии дружбы и неприятно, и бессмысленно. Поэтому цените то, что союзники делают для вас, и старайтесь, насколько возможно, учитывать их интересы при отстаивании собственных.

Есть и другие хорошие новости: некоторые, а может быть, и большинство тех, кого вы считаете врагами, на самом деле лишь соперники, с которыми можно находить общий язык. Покажите им, где ваши интересы совпадают, и — опля! — у вас появился новый союзник. Более того, зачастую утверждения соперников о столкновении ваших интересов лишены разумных оснований. Покажите им это — и враждебность между вами растает, как дым. Вспомним Фрэнка, клиента, который, казалось, был настроен целиком и полностью против меня, но в действительности лишь опасался, что я откажусь принять его дополнение. Стоило ему понять, что мы ценим его мнение и рады выслушать его рекомендации, он безоговорочно перешел на нашу сторону. Вспомним еще раз и о Савитри: при появлении Ямы она могла счесть его смертельным врагом и наброситься на него со слезами или проклятьями. Однако она предпочла разубедить бога в том, что каждый смертный боится и ненавидит его, когда стала для него приятным попутчиком и собеседником. Если уж Савитри смогла договориться с самим богом смерти, мы, без сомнения, сумеем расположить к себе неприветливого коллегу или начальника (см. «Кратко о влиянии: создание союзов»).

Увы, в подобных случаях мы готовы поспешно навесить на человека ярлык «врага» — и отказаться от попыток изменить ситуацию. «Если что-то не работает, мы склонны согласиться с этим, — говорит известный коуч и бизнес-тренер Кен Де Лорето. — Мы просто останавливаемся. Мы не думаем, что, возможно (всего лишь возможно), мы говорим и делаем не лучшее, что можно сделать в этих обстоятельствах». «Люди часто не понимают, что ситуацию зачастую делают неразрешимой их собственные действия или бездействие, — добавляет он. — Стоит им понять, что их выбор может целиком изменить сценарий, — и они будут готовы менять его».

Другими словами, нам не обязательно застревать в состоянии соперничества. Лучше сделать паузу и спросить себя: что это за человек? Что я могу дополнительно сделать или, наоборот, не делать, чтобы наши устремления совпали? Кен вспоминает:

У одной из моих клиенток, с которой я работал как коуч, появился новый подчиненный. Она — женщина, он — мужчина. Они из разных стран. Они совершенно разные люди. По словам клиентки, у них не очень-то получалось ладить, и все же она говорила: «Он очень умный, и я все равно считаю, что это ценный сотрудник». Услышав эти слова, я спросил, чего ей недостает. «Мы не хотим разговаривать друг с другом». — «А что он говорит, когда ты к нему обращаешься?» — «Я к нему не обращаюсь». Ей даже в голову не пришло поговорить с ним. Она удовлетворилась тем, что «это, конечно, головная боль, но он умный парень, так что мы, наверное, сделали правильный выбор». Она не догадалась обсудить эту проблему с ним, чтобы, быть может, совместными усилиями найти решение.

Существуют сотни книг по самопомощи (по большей части посвященных искусству переговоров или продаж), которые учат анализировать потребности и интересы другого человека и находить с ним точки соприкосновения. Однако, по моему опыту, проблема зачастую кроется не в недостатке навыков, а в том, что, столкнувшись с предполагаемым врагом, мы, как говорит Кен, «просто останавливаемся». Мы все знаем, что требуется, чтобы построить хорошие отношения с людьми: разговаривать с ними, слушать их, делиться своими взглядами и стараться понять их точку зрения. Все это совсем не сложно. Гораздо труднее сменить парадигму восприятия, отказавшись от мысли: «Он враг! Как мне одолеть или хотя бы избегать его?» — и вместо этого задавшись вопросом: «Мы с ним конфликтуем. Как нам совместить наши устремления?»

Кратко о влиянии: создание союзов

Бывают моменты, когда мы просто не в состоянии сдвинуться с мертвой точки. Но если мы считаем, что никогда не сможем найти с человеком общий язык, то так оно и будет. Зациклившись на этом, вы упустите возможности, не заметив моменты, когда прогресс возможен.

Кен Де Лорето

Если вам попался невежественный руководитель, просвещайте его. Дипломатичными предположениями, вопросами, тактичными замечаниями докажите, что можете быть ему полезны. Это похоже на выстраивание отношений с клиентом: сосредоточьтесь на потребностях и желаниях босса, завоюйте право быть услышанным и оцененным. Вам необходимо делать то, чего ждет от вас начальник, и вы не можете игнорировать это, даже если считаете, что ваши идеи куда важнее.

Дик Мейер

Является ли влияние манипуляцией? Лично я предпочитаю использовать позитивную терминологию. Да, манипуляция в нашей жизни в той или иной мере присутствует почти везде, но здесь речь идет совсем не о том, чтобы заставить человека поступить вопреки его желанию. Имеются в виду наши попытки добиться того, чтобы некие действия были совершены в наших интересах, но так, чтобы это не вредило отношениям. Выигрывает здесь не один, а каждый из партнеров.

Кит Бронитт

Бывает так, что у моих клиентов есть союзник, но они не пытаются его задействовать. Они просто не задумываются о возможности сплотиться и использовать влияние, чтобы выполнить стоящую перед ними задачу. Одна моя клиентка очень страдала по поводу возникшей на работе проблемы. Я спросил, почему бы ей не объединить усилия с коллегами, чтобы сообща обратиться к руководству. Если они будут единодушны, это должно сработать. В конце концов она так и сделала — и достигла цели.

Кэрин Генделл

Очень часто сменить подход нам мешает удовольствие, которое мы получаем от наличия врага. Почему удовольствие? С одной стороны, конфликт заряжает энергией. С другой — совместное высмеивание «врагов» дает нам чувство солидарности с «друзьями» — эта особенность присуща не только школьницам-врединам. Древние отделы нашего мозга, ответственные за различение друзей и врагов, успокаивают нас, лишь когда мы навешиваем на кажущееся враждебным существо ярлык «чужого». Конечно, есть у нас и настоящие враги, и не имеет смысла пытаться наладить взаимопонимание с токсичными типами и моральными насильниками. Однако очень часто неспособность обрести влияние связана с неумением видеть в соперниках будущих союзников. Подобная слепота — типичная ошибка баронов, одного из трех типов искателей власти, о которых мы поговорим здесь и в следующих главах.

Пятая ошибка западного подхода: уничтожать врага, вместо того чтобы превращать его в союзника

Санскритское слово кшатрий — понятие, о котором много рассуждает Махабхарата, — некоторые переводчики толкуют как «барон». Иногда «кшатрий» переводят как «воин» или «правитель». Кшатрии — каста воинов и правителей древней Индии, которые в легендах часто противостоят брахманам, касте священнослужителей, считающим, что для блага страны власть следует отдать им. Брахманы — люди образованные, тогда как кшатрии отлично владеют искусством войны. Читая Махабхарату, невольно задумываешься: имела ли хоть одна из этих каст право претендовать на единоличное лидерство? Ведь ни религиозного образования, ни искусства воина самого по себе недостаточно, чтобы стать хорошим лидером.

Принц Дурьодхана, главный злодей Махабхараты и один из моих любимых литературных персонажей, — типичный барон. По мере развития сюжета он неожиданно вызывает все большее восхищение — и это одна из причин, по которой он кажется мне столь интересным. Он не только бесконечно храбрый и чрезвычайно умелый воин, но еще и способен замечать в людях таланты, а также бесконечно предан друзьям и союзникам. Его главным недостатком считают завистливость. Впрочем, это слишком слабое слово для могущественного кшатрия. На самом деле Дурьодхана страдает от более глубокой проблемы, в которой и коренится его зависть: он не в состоянии делиться властью с тем, чтобы усилить ее, — а все потому, что каждого своего противника считает врагом, которого надо сокрушить, даже не задумываясь о возможности превратить его в союзника.

Как утверждает Гурчаран Дас в своей великолепной книге «Как трудно быть хорошим», посвященной Махабхарате, этот эпос представляет собой «ужасающую бесплодную войну на уничтожение между детьми двух братьев из клана Бхарата»[60]. Братьев зовут Панду и Дхритараштра. Конфликт начинается с того, что старшего, Дхритараштру, объявляют неспособным править страной, поскольку он слеп. Царем провозглашают Панду. Новый властитель вскоре ссорится с мудрецом-брахманом, который налагает на него заклятие: Панду умрет, если когда-нибудь займется сексом. Две его жены, не потеряв присутствия духа, зачинают пятерых детей — Пандавов — от пяти разных богов. Панду, угнетенный своим вынужденным целибатом, в конце концов отрекается от трона и становится отшельником. На троне остается его брат. Но когда Пандавы вырастают, начинается спор за корону. Дурьодхана, старший из ста сыновей слепого короля, лишает старшего из Пандавов права на трон. Он покушается на жизнь пятерых своих кузенов, которые вынуждены бежать, чтобы спастись. С этого момента попытки Дурьодханы сокрушить соперников становятся главной движущей силой сюжета.

Когда Пандавы в конце концов возвращаются домой — разрушив заговор Дурьодханы, нацеленный на их убийство, взяв себе одну жену на пятерых и обзаведясь могущественными союзниками, — царь Дхритараштра, страшась братоубийственной войны, делит царство на две части, каждая из которых достается одной семейной ветви. Племянникам он выделяет худшую часть страны, лучшую же оставляет за своим сыном и наследником. Но уже через несколько лет мудрое управление, смелые завоевательные походы и создание дружественных союзов помогают Пандавам превратить свою долю в богатейшую процветающую страну.

Семена войны оказываются брошенными в землю после того, как Дурьодхана навещает кузенов в их новом дворце. Залы дворца полны архитектурных чудес, которые то и дело сбивают Дурьодхану с толку. Увидев пол из хрустальных плит, он думает, что это вода, и поднимает свои одежды, чтобы не замочить их. Затем, увидев настоящий пруд, он принимает его за хрусталь, падает в воду и промокает до нитки. Все, включая слуг, смеются над ним. Потом Дурьодхана видит дверь-обманку и ударяется в нее лбом, после чего пугается обычной двери. «Сюда, принц!» — зовет его один из кузенов, улыбаясь излишне предупредительно. Тем временем роскошное празднество продолжается.

Дурьодхана возвращается домой в ярости. Царь в разговоре с ним советует ему прекратить завидовать удаче двоюродных братьев. «У тебя есть все, чего ты только можешь пожелать, — говорит ему Дхритараштра. — Так зачем расстраиваться, если у них есть немногим больше?» В ответ Дурьодхана разражается речью, которая полностью отражает его мировоззрение:

О царь, ты обладаешь зрелым разумом, ты обслуживаешь старцев и обуздал свои чувства, но ты сильно смущаешь нас, занятых своими делами. Брихаспати сказал, что образ действий царя иной, нежели поведение (простых) людей. Поэтому царь всегда должен старательно заботиться о своих интересах. Образ действий кшатрия, о великий царь, сосредоточен в победе, будь то справедливо или несправедливо по отношению к обязанностям своей касты… Тот, кто желает приобрести сверкающее богатство своих врагов, должен подчинить себе все страны, подобно тому как возница посредством кнута (понуждает своих коней). То средство, скрытое или явное, которое способно подчинить врага, есть настоящее оружие, но не то, которое только режет[61].

В словах Дурьодханы нет и намека на возможность выигрыша для обеих сторон. Победить должен только он. Совет отца, призывающего к мирному сосуществованию, не имеет для него смысла. Если его кузены возвысятся, он падет, но путь вниз не подходит для барона. Он должен подчинить себе врагов, не оглядываясь на справедливость и несправедливость. «Пока я не приобрету богатства Пандавов, до тех пор у меня будет сомнение. Ибо я или добуду то богатство, или лягу, сраженный в бою, — говорит он. — В то время как я нахожусь в таком состоянии, какой теперь для меня смысл в жизни, о владыка народов!»

Пандавы, разумеется, тоже бароны. Они точно так же желают победы и не чураются нечестных способов ее достижения. Ценой нескольких грандиозных обманов они выигрывают войну. В конце концов они попадают на небеса, но лишь после множества испытаний, словно нарочно подстроенных судьбой так, чтобы сбить с них спесь, из-за чего они все же начинают задаваться вопросом о справедливости, или дхарме, своих поступков. Дурьодхана же в отличие от них гибнет, как собирался, на поле боя и сразу же попадает на небо в награду за свою храбрость. Так что, можно сказать, все заканчивается хорошо для обеих сторон.

Однако же, если рассмотреть происходящее с точки зрения долгосрочного влияния, никакого соперничества между ними здесь нет. После войны остается в живых лишь один внук Пандавов. Именно он наследует королевство и возрождает династию Бхаратов. Его сыну, царю Джанамеджае, и рассказывает благородный мудрец всю эту легенду, называя ее «священными сказаниями… содержащими предписания о нравственном долге и мирской пользе, деяния царей и великодушных мудрецов». Те же, кто выступал на стороне Дурьодханы, — он сам, его братья и друзья — исчезли с лица земли, сохранившись лишь в образах злодеев в истории династии Бхаратов. Пандавы, отличавшиеся готовностью делиться властью, оказались куда более эффективными лидерами, сохранившими власть на долгое время.

Современные бароны — те, кто стремится самоутвердиться силой, неосознанно выбирая Дурьодхану в качестве ролевой модели, — столь же решительны в стремлении уничтожить предполагаемых врагов. Как и Дурьодхана, они неустанно сравнивают себя с другими, страшась, что кто-то может их обогнать. Они так же озабочены своим статусом, ненавидят, когда над ними смеются, и мучительно боятся проиграть в любом состязании — пусть даже оно происходит лишь в их воображении. В отличие от законников (см. главу 6), бароны прощают подчиненным некоторое неподчинение, а в отличие от соблазнителей (см. главу 7) не стремятся нравиться всем подряд. Единственное, чего они требуют везде и всегда, — уважение.

Ранее я уже упоминала, что ни одна культура не имеет монополии на любителей действовать силой. Однако западные люди, возможно, из-за культа индивидуальности более склонны рассматривать жизнь как борьбу, в которой можно либо победить, либо проиграть. Роберт Грин в своей книге «48 законов власти» иллюстрирует эту мысль целой галереей портретов исторических деятелей, которые, по его утверждению, успешно добивались абсолютной власти каждый в своей сфере — политической, дипломатической, военной[62]. Его 15-й закон дает достаточное представление об остальных и звучит так: «Разбей врага полностью». Однако образы, которыми автор иллюстрирует путь барона, обманчивы. Многие герои Грина действительно добивались огромной власти — на некоторое время. Но сумели ли они сохранить свое влияние на сколь-нибудь продолжительный срок? Об этом автор благоразумно умалчивает. А ведь здесь-то и кроется подвох. Выиграть битву не значит выиграть войну и уж тем более изменить мир. Если вы стремитесь получить временное преимущество, можете скрывать свои намерения (закон Грина №3), шпионить, притворяясь другом (закон №14), и находить слабые струнки каждого (закон №33). Но если вы хотите сохранить влияние надолго, вам нужно выбрать стратегию получше. Сильные союзники нужны вам куда больше, чем слабые враги.

Дурьодхана, возможно, был прав, утверждая, что лишь взошедшие на вершину могут считаться настоящими политиками. Но лишь те, кто повернулся лицом к соперникам, нашел с ними общие интересы и привлек их на свою сторону, обретет истинное влияние. Принцесса Савитри, гулявшая с богом смерти, хорошо знает об этом.

⯀ ⯀ ⯀

Следующий прием мягкого влияния — умение следовать за лидерами.

Следуйте за лидерами. Сыма Цянь

Бостон, лето 2000 г. Переговоры о продаже компании идут вовсю, и сотрудники задумываются о том, вернутся ли лучшие времена. 30 лет The Forum Corporation активно занималась культурой влияния, вдохновляясь целым набором ценностей, включая сотрудничество, инновации, заботу. Это были не словечки из лексикона специалистов по кадрам — это была наша жизнь.

Пока продолжались переговоры о продаже, команда маркетологов вышла с предложением, способным, по их мнению, сохранить компанию и ее особый дух. Они собрали истории сотен наших партнеров по всему миру и объединили их в книгу под названием «Фольклор The Forum Corporation» (Forum Folklore). Историю, открывавшую книгу, рассказал Джон Хамфри, на тот момент — президент фирмы. «1971 г. был ужасным моментом для начала бизнеса», — начиналась она. Хамфри вспоминает:

В первый год существования мы с трудом справлялись с оплатой счетов и выдачей зарплат. Совещания менеджеров часто проходили за кухонным столом. Багажники машин служили складами. Один из наших тренингов чуть не сорвался, потому что для экономии мы перевозили материалы в ящиках из продуктового магазина. Когда мы приехали в отель, где должен был состояться тренинг, то никак не могли найти ящики. Как оказалось, грузчики забросили их в холодильник, поскольку на них было написано «Замороженные продукты[63].

Это ощущение общности, совместного дела, для которого не требуются ни красивые коробки для доставки, ни модные костюмы консультантов, пронизывает все две сотни историй, составивших книгу. Из них видно, как талант в любой области находит признание, как сотрудников побуждают использовать свои умения и предлагать решения без оглядки на субординацию. Так, один из сотрудников рассказывает о запуске новой функции во внутренней компьютерной сети компании:

Общаясь с техническими специалистами по поводу проекта, я сказал им: «Не знаю, сколько времени это займет и насколько сложной окажется задача. Я могу лишь описать вам детали и функции программы». Подумав, они пришли ко мне, чтобы изложить свои идеи: «А как вам такой способ?» или «А что, если решить эту проблему вот так?». Они сделали куда больше, чем я предполагал. А ведь они могли просто сказать: «Да, мы это сделаем!» — и следовать моим инструкциям. Вместо этого они сказали: «Мы можем сделать лучше!» Подобный подход, вполне привычный здесь, насколько я вижу, довольно необычен для других компаний[64].

Менеджеры, приходившие в компанию извне, порой были шокированы отсутствием должной почтительности.

Несколько лет назад мы наняли топ-менеджера на одну из руководящих должностей. Он пришел к нам в январе, а в мае состоялась ежегодная встреча сотрудников Восточного отделения. Новый менеджер впервые оказался лицом к лицу с 70 сотрудниками The Forum Corporation. Он встал и начал излагать свои взгляды, но тут один из местных вице-президентов поднялся с места и заявил: «Нет, мы с этим не согласны». Топ-менеджер был шокирован. Похоже, еще никто не подвергал сомнению его точку зрения, тем более человек, которого он считал стоящим ниже себя на служебной лестнице. И тем более перед полной аудиторией! В наступившей тишине кто-то в зале произнес: «Добро пожаловать в The Forum Corporation!»[65]

Однако подобная непочтительность никогда не перерастала в полномасштабные офисные войны. И хотя у нас происходили подковерные игры и встречались сотрудники с раздутым эго, все же по большей части люди поддерживали друг друга во всем. Вот как описывает это один из сотрудников:

Знаете, что интереснее всего в The Forum Corporation? Чужими результатами в работе с клиентом я горжусь так же сильно, как своими собственными, даже если не имею к ним никакого отношения. Я рассказываю чужие истории так же охотно, как свои. В других компаниях, насколько я знаю, люди обычно горды тем, что сделали и контролировали сами. Не знаю, как лучше описать это, но нам нравится видеть успехи друг друга[66].

Все истории в «Фольклоре The Forum Corporation», за исключением рассказа Хамфри, были опубликованы анонимно. Но свою историю я, конечно же, узнала. Вот она:

Всякий раз, когда я брала на себя инициативу, использовала новый подход или выступала в новой для себя роли, все были довольны моими усилиями и не скупились на похвалу. Никто ни разу не сказал мне: «Это не входит в твою компетенцию» или «Это не твое дело». Вот чем The Forum Corporation отличается от многих других компаний, где мне приходилось работать и где борьба за сферы влияния и бюрократия часто играли роль ведра холодной воды, выплескиваемого на творческие инициативы сотрудников.

В The Forum Corporation, если кто-то говорит «Я этим займусь!», ему отвечают: «Давай, вперед!» И если результатом можно гордиться, тому, кто достиг его, непременно отдают должное[67].

Я написала это в начале 2000 г. Предыдущим летом, на совещании менеджмента компании, меня назначили вице-президентом. Это было скорее почетное звание: дополнительной власти оно не давало, у меня не было подчиненных, а от вершины иерархии меня по-прежнему отделяли несколько этажей. Тем не менее я помню, с какой радостью коллеги встречали аплодисментами мое назначение. Я помню ощущение дороги, открытой передо мной, и попутного ветра, толкавшего меня вперед.

Король болванов

…Хань Синь дважды поклонился государю, одобряя его ответ, и продолжал: «Мне приходилось служить ему, и позвольте рассказать, что представляет собой Сян-ван как человек. Сян-ван злобен, гневлив, он отстранил от должности тысячи людей, это значит, что он не умеет использовать на службе мудрых военачальников… Поэтому я и говорю, что его сила сменяется слабостью»[68].

Описание Сыма Цянем неспокойной эпохи, в результате которой в Китае началось правление династии Хань, полно рассказов о великих лидерах — от стратегов-провидцев до храбрых военачальников и уверенных в себе специалистов по решению самых разнообразных проблем (см. «Мудрец: великий историк Сыма Цянь»). А если бы нам дали версию этой книги без финала и попросили предсказать его, кого из лидеров той эпохи мы сочли бы будущим правителем? Быть может, Сяо Хэ, древнего мастера пиара, который убедил народ предпочесть «радоваться власти Хань и отвергнуть союз с Чу»[69]? Или Чэнь Пина, хитроумного советчика, чьи шесть любопытных стратегий заставили знать «прильнуть к Хань-вану»[70]? Или Цин Бу, бесстрашного воина, который «с малочисленным войском постоянно наносил поражение превосходящему в численности противнику»[71]? Вряд ли мы выбрали бы неотесанного главу отдаленной деревни, выделявшегося, по описанию Сыма Цяня, в основном пристрастием к выпивке и хамским поведением. Однако именно этот деревенский болван по имени Лю Бан в 206 г. до н.э. стал императором Китая, основал династию Хань и приобрел почетное имя, под которым и прославился в веках: Гао-цзу, Великий предок. Что может рассказать нам история этого, казалось бы, типичного неудачника о том, как обрести влияние в эпоху перемен? Ключ к его успеху — в двух историях из его жизни.

Мудрец: великий историк Сыма Цянь

Сыма Цяня ученые не считают большим литературным талантом[72]. Один профессор, специалист по восточным религиям, с которым я встречалась, собирая данные об истории династии Цинь, спросил меня, не нахожу ли я стиль Сыма Цяня слишком сухим. Конечно, стилистически он не дотягивает до Конфуция или даосских философов, но если вас интересуют истории о политических интригах, густо приправленные насилием и жестокостью, то Сыма Цянь — ваш автор. Его рассказы о пяти древних императорах и описания династий Цинь (221–206 гг. до н.э.) и Хань (206 г. н.э. — 220 г. н.э.) ничем не уступают «Игре престолов». История императрицы Люй, которая отрубила сопернице руки и ноги, вырвала ей глаза, сожгла уши и кинула ее в выгребную яму, назвав «человеком-свиньей», конечно, ужаснет нас. И «сухой» ее никак не назовешь. Сыма Цянь страстно стремился закончить свой великий исторический труд. Ради этого он предпочел кастрацию самоубийству, когда вызвал гнев императора и был обвинен в измене. «Мне стало жаль, что я не кончил дела, и вот я претерпел ужаснейшую кару, ничем не выражая недовольства, — писал Сыма Цянь в письме к другу. — …Значит, я плачу свой долг за прежний срам, и если б даже я десятки тысяч раз бывал казнен, я разве стал бы каяться, жалеть?»[73]

Первая из историй появляется в жизнеописании Хань Синя, управляющего провинцией и, вероятно, самого выдающегося правителя той эпохи. Никто бы не удивился, если бы Хань Синь стал императором. У него было немало шансов обрести власть, но он отказался даже от казавшейся беспроигрышной возможности, храня верность Гао-цзу.

На четвертом году существования династии Хань Гао-цзу, тогда еще правитель царства Хань, но не император всего Китая, успешно теснит своего заклятого врага, одного из боевых предводителей царства Чу Сян Юя. Его успех обеспечивает по большей части Хань Синь, его советник и военачальник, постоянно побеждающий на поле брани. Сян Юй, страшась вступать в бой, посылает к Хань Синю гонца, предлагая тому вернуться на сторону Чу. Изначально Хань Синь служил Сян Юю, и посланец напоминает о былой дружбе, в частности, и о том, что Хань Синь может получить в свое распоряжение часть империи Чу. От него требуется лишь отступиться от Гао-цзу и вернуться к прежнему властелину. Но Хань Синь отказывается от предложения:

Я служил Сян-вану, по службе не поднялся выше ланчжуна[74], и в мои обязанности входило только держать алебарду; к моим высказываниям не прислушивались, мои планы не использовались, поэтому я и отошел от Чу и перешел на сторону Хань. Ханьский ван вручил мне печать старшего командующего, поручил мне сотни тысяч солдат, он снял с себя одежды, чтобы одеть меня, отказался от своей пищи, чтобы накормить меня с собственного стола, он слушал мои речи, применял мои планы. Именно поэтому я смог достичь своего нынешнего положения. Когда правитель относится к тебе так по-родственному и так верит тебе, отойти от него — чистая погибель! Даже под угрозой смерти я не изменю ему[75].

Заметьте, какими словами Хань Синь описывает награды, полученные от ханьского царя — то есть от Гао-цзу. Военачальник получил не только высокий пост и огромную армию, но и буквально одежду с царского плеча и еду с царского стола. Но еще важнее для него оказалось то, что царь прислушивался к его советам и использовал его планы. Вот почему Хань Синь остался верен своему сюзерену.

Читая речи Хань Синя, невольно представляешь себе двоих в шатре, разбитом на поле боя зимней ночью. Царь, подавшись вперед, внимательно слушает своего генерала. Он перекладывает ему кусок мяса с собственной тарелки, спрашивает, не замерз ли тот и не нужна ли ему шуба. Много месяцев спустя воспоминания о подобном отношении перевесили предложение заклятого врага царства Хань разделить с ним империю.

Вторая история тоже касается Хань Синя. После захвата Ци, стратегически важной территории на границе Китая, Хань Синь обращается к Гао-цзу с просьбой назначить его постоянным правителем этого региона. Гао-цзу очень недоволен. Сыма Цянь описывает эту историю в пяти главах «Исторических записок», всякий раз глядя на нее под немного другим углом. Это, самое короткое, описание приведено в 55-й главе, где рассказывается биография Чжан Ляна:

На четвертом году правления дома Хань Хань Синь разбил армию княжества Ци и решил стать циским ваном. Сначала Хань-ван разгневался, но Чжан Лян убедил его не спешить, и тогда Хань-ван послал Чжан Ляна к цискому вану Синю, чтобы передать ему печать[76].

В другом месте мы читаем, что Гао-цзу был страшно разгневан и даже решил идти войной на Хань Синя, но послушался министра, который посоветовал: «Не лучше ли удовлетворить его желание и поставить ваном, чтобы он защищал Ци в своих интересах»[77].

Просьба Хань Синя была весьма самоуверенной, — неудивительно, что царь разгневался. Удивительно, однако, как скоро Гао-цзу согласился с предложением министра и пошел навстречу военачальнику. Поворот в царских мыслях во всех пяти версиях изложения этой истории происходит одинаково быстро: сначала царь хочет сокрушить Хань Синя, затем министр советует ему обратное — и властитель тут же меняет свое мнение. Но на самом деле в «Исторических записках» Гао-цзу десятки раз проявляет склонность немедленно соглашаться с рекомендациями советников. Он — лидер, который не стесняется отдать ведущую роль другому.

Важная разница между лидерами (генералами) и исполнителями (солдатами) заключается в том, что в общении с первыми непременно следует демонстрировать уважение к их опыту и знаниям. Заявить: «Хорошая идея, я над ней подумаю» — можно молодому выскочке, решившему высказаться на общем собрании компании, но для лидера эти слова оскорбительны. Вам, фигурально выражаясь, не обязательно постоянно держать министров в своем тронном зале. Но если уж они там находятся и дают дельные советы, относиться к ним следует в соответствии со статусом, который вы им присвоили. Не надо мямлить и увиливать от ответа. Вы должны сказать «да» или «нет», причем чаще — «да». И дело не только в быстроте и решительности — Сыма Цянь рассказывает о многих правителях, способных действовать быстро, в числе которых, например, уже упомянутый Сян Юй. Главное в Гао-цзу — способность быстро принимать во внимание рекомендации советников и тем самым показывать, что он не только контролирует ситуацию, но и доверяет ближайшим сподвижникам.

Чтобы продемонстрировать это доверие, он готов пойти и на большее. Давайте присмотримся еще к одной версии истории о том, как Хань Синь требовал себе титул правителя княжества Ци:

На следующий год… Хуайинь-хоу разбил войска Ци и поставил себя циским ваном. Затем он послал гонца объявить об этом Хань-вану. Хань-ван разгневался на Хуайинь-хоу (Хань Синя), но Чэнь Пин украдкой наступил на ногу Хань-вана, удерживал его и не давал сильно ругать Хуайинь-хоу. Тогда Хань-ван одумался, оказал щедрый прием цискому послу и послал Чжан Цзы-фана утвердить Хань Синя циским ваном[78].

Еще в одной версии и Чэнь Пин, и Чжан Лян одновременно наступают на ноги Гао-цзу и шепотом предостерегают его. «Ханьский дом сейчас в неблагоприятном положении, — говорят они. — Как вы можете воспрепятствовать Синю стать ваном? Лучше уж самому поставить его ваном, обласкать его при встрече и повелевать ему укреплять оборону»[79]. После этого Гао-цзу осознает свою ошибку, и, послав в адрес ослушника несколько проклятий, повелевает утвердить его правителем — причем полновластным, ибо, говорит он, почему тот должен быть просто «уполномоченным»?

Поразительно, не так ли? Какой монарх (или генеральный директор) согласится, чтобы его советники, оттаптывая ему ноги, сообщали о своем недовольстве? И какой монарх в ответ на такое оскорбление не только не отрубит сей же час наглецам головы, но и заявит: «Черт возьми, парни, я опять чуть не облажался! Спасибо, что выручили!»

В этой истории, как и во многих других, Гао-цзу ведет себя как полный идиот, но тут же выполняет рекомендации своих советников. Намеренно ли он так действует? Думаю, что да. В иных ситуациях его продуманная хитрость выдает человека, полностью отдающего себе отчет в своих действиях. Он не дурак — а это значит, что он изображает дурачка и вместо того, чтобы скрывать свои ошибки, тщательно подчеркивает их. Если бы он попытался поддерживать репутацию мудреца, его советники не стали бы столь откровенно поправлять его. При этом он не останавливает Чэнь Пина и Чжан Ляна — напротив, признает свою неправоту и слушается их советов, следуя за ними даже дальше намеченного, заявляя: «Почему он должен быть просто “уполномоченным”?»

Большинство лидеров хотят производить впечатление. Но Гао-цзу к этому не стремится. Он позволяет блистать своему окружению. Его приближенные — самые мудрые, самые смелые, самые хитроумные, а он рядом с ними с удовольствием играет роль дурачка, который давно пропал бы без своей прекрасной команды. В другом месте Гао-цзу говорит Хань Синю, что по силе уступает Сян Юю. «Да, — говорит Хань Синь. — Но вы знаете, как привлечь мудрых военачальников. Это делает вас великим».

Шестой метод мягкого влияния: поддерживайте тех, кто ведет за собой

«Понятие “идеальный лидер” появилось сравнительно недавно, — говорит Роберт Келли в своей книге «Сила последователей» (The Power of Followership), первой в бизнес-литературе, полностью посвященной тому, что значит быть достойным последователем. — Греческий бог Зевс был ленив, сварлив и мелочен. Уинстон Черчилль, проявивший себя как великолепный трибун в тяжелые для Британии времена, был несносен в общении, оскорблял как хозяев, так и гостей»[80]. Келли мог бы упомянуть и Гао-цзу в качестве еще одного неприятного типа, сумевшего тем не менее занять высшее положение в империи. По мнению Келли, миф о «великом лидере» не более чем миф, а добросовестные последователи не стадо, нуждающееся в пастухе, а движущая сила большинства групповых достижений. «В конце концов, — пишет он, — без своих армий Наполеон был бы только человеком с грандиозными амбициями»[81].

Я с этим согласна. Хороший последователь — человек, деятельно поддерживающий чужие планы, — это невоспетый герой наших дней. Сегодня все только и говорят о лидерском потенциале каждого. «Лидеры на всех уровнях» — наш любимый девиз. Но я полагаю, что Келли правильно попытался сместить фокус с лидеров на тех, кто за ними следует.

Вы наверняка наблюдали, как маленькие дети играют в футбол. Все бегут за мячом, каждый пытается пнуть его — и в результате получается куча-мала. Первое, чему учат в профессиональном футболе, — не стремиться к лидерству, а быть последователем: отступить назад, помочь товарищам, чтобы мяч двигался к воротам противника и ваша команда могла забить гол. Это справедливо и в бизнесе. «Каждый — лидер!» звучит неплохо, но в итоге метафорический мяч может долго оставаться на месте, застряв в хаотическом мельтешении ног. Движение вперед требует, чтобы большинство команды действовало в основном как группа поддержки. «Мне пришлось несколько лет учиться быть последователем, — говорит Джоан Брагар, доктор педагогических наук из Гарварда, в начале 1990-х гг. руководившая в The Forum Corporation исследованием влияния. — Если кто-нибудь говорит нечто разумное, я отвечаю: “Окей, давайте так и сделаем”. Именно сила поддержки порождает движение вперед. Движение создают последователи» (см. «Кратко о влиянии: ведем за собой, оставаясь позади»).

Кратко о влиянии: ведем за собой, оставаясь позади

Чем выше ты поднимаешься, тем скромнее тебе надо быть, чтобы избежать неправильных решений. Доброта, спокойствие и умение все обдумать прежде, чем решать, — вот качества, которые тебе необходимы.

Уэсли Луо

Раньше люди держались за информацию до последнего. Они не хотели делиться ничем без особой необходимости: «Если будут вопросы, позвони, я тебе объясню!» Когда кто-то говорит нечто подобное на моих семинарах по влиянию, я объясняю, как много времени отнимает такой подход. К примеру, базовое техническое обучение может занять несколько недель, поскольку вам придется проводить его лично.

Кэрол Кейн

Мы склонны переоценивать интеллект, особенно здесь, в Индии, где еще сильны брахмические традиции: высшей кастой в обществе всегда были не владельцы земель и не воины, а люди, посвятившие жизнь накоплению знаний. Мы высоко ценим мысли, но в бизнесе нам необходимо скорее обращать внимание на действия. Отношение значит куда больше.

Гурчаран Дас

Моя мама любит изображать из себя дурочку. Однажды она приехала в автосервис, где ей сообщили, что нужен ремонт тормозов. Она стала задавать механику дурацкие вопросы, и в конце концов оказалось, что ей совсем не нужно ремонтировать тормоза! «Видишь? — сказала она мне. — Не так уж твоя мама и глупа». Однако большинство людей предпочитают изображать школьных отличников-всезнаек.

Кен Де Лорето

Необходимо контролировать свою потребность умно выглядеть.

Джон Хамфри

«Стойте за спиной у лидеров» — эту практику обретения влияния недооценивают работники западных компаний. Западные мужчины всю жизнь учились тому, что они должны быть самыми умными (и самыми громкими) среди присутствующих. Теперь и женщин в западных странах учат высказывать свои идеи и брать на себя ответственность. Поддерживать других, оставаясь в стороне, кажется недостойным лидера. «Идея лидера, остающегося в задних рядах, все еще воспринимается нами с трудом, — говорит Кэрол Кейн, выпускница программы The Forum Corporation и консультант в сфере обучения.

— С точки зрения управления качеством самый высокий уровень результатов команда показывает, когда лидер наблюдает за ней извне. Нет, он не уходит, но при этом находится вне коллектива, не участвуя ни в принятии решений, ни непосредственно в работе. На моих семинарах, когда кто-нибудь говорит «Мы — высокоэффективная команда!», я спрашиваю: «А где ваш лидер?» По большей части мне отвечают: «В кругу, с нами». Все, я уже знаю, что эта команда не покажет высоких результатов. Многие лидеры действуют, ориентируясь на необходимость контроля: «Я должен знать и отвечать за все. Именно я поддерживаю отношения в команде. Именно я знаю все ответы!»

Иногда люди категорически не желают признавать, что предпочитают двигаться за лидерами, а не вести за собой. Роберт Келли рассказывает об успешном банкире, который давал интервью десятку исследователей, рассказывая о своих взглядах на корпоративное лидерство, но все это время так и не решился признаться в том, что жило у него глубоко в душе: он предпочитает быть ведомым. «Следование за кем-то вызывает у меня радость, потому что соответствует моим потребностям, — признался он однажды. — Я всегда вносил весомый вклад в общее дело, но, глядя на других, думал, что делаю недостаточно. Мне обычно говорили, что я должен активнее брать на себя роль лидера. А я не видел в этом смысла»[82].

В 1994 г. я ездила в командировку в Питсбург вместе со своим боссом Мими (см. главу 4) на встречу с Робертом Келли. Он был тогда довольно молодым преподавателем в Школе бизнеса Теппера Университета Карнеги–Меллона. Его книга о последователях вышла годом ранее. В то же время он опубликовал в Harvard Business Review статью «Похвала последователям» (In Praise of Followers), ставшую настолько популярной, что номер с ней вошел в список бестселлеров. Мы ехали к нему, чтобы познакомиться с программой тренинга, который он подготовил для крупной телекоммуникационной компании на основе собственного исследования, посвященного поведению наиболее результативных сотрудников. (Это исследование потом легло в основу его книги «Как стать звездой на работе» (How to Be a Star at Work). Мими, как директор The Forum Corporation по разработке новых продуктов, хотела получить лицензию, которая позволила бы продавать эту программу нашим клиентам. Но Келли отказался переслать нам материалы по почте, предложив приехать и ознакомиться с ними лично.

Наша встреча была назначена на полдень. Когда мы пришли, Келли пригласил нас в солнечную комнату для переговоров, где на столе лежали прошитые тетради с материалами курса. Он кратко рассказал нам о проведенном исследовании. Насколько я помню, в нем он сравнивал наиболее эффективных сотрудников компании, производящей программы для телекоммуникационного рынка, с теми, чьи результаты не выходили за среднестатистические. В результате он обнаружил, что главное отличие первых от вторых заключалось в инициативе. К примеру, как объяснил Келли, если средний работник обнаруживал ошибку в чужом коде, он первым делом указывал на нее автору. А вот лучший сотрудник предпочитал вместо этого самостоятельно устранить ошибку. Были и другие различия, но в учебной программе Келли сделал упор именно на инициативность.

Я приехала на встречу в роли помощницы Мими, и никто не ждал от меня комментариев. Тем не менее я помню, как, слушая Келли, думала о том, что на месте автора кода не хотела бы, чтобы кто-нибудь по своему усмотрению исправлял мои ошибки. Я бы предпочла, чтобы меня предупредили о проблеме и я сама могла ее устранить. Да, миф о харизматичных лидерах необходимо развенчивать. Но тогда — впрочем, как и сейчас — я сомневалась в том, что Келли занимается именно этим. Быть может, он, напротив, побуждает все больше людей поверить в этот миф? Ведь, по логике Келли, звездами становятся те, кто, подобно Биллу-всезнайке из введения, смело вырывает маркер из рук коллеги и пишет собственный текст вне зависимости от того, у кого в руках формальная власть. Даже сам термин «звезда», используемый Келли, как бы говорит нам: быть влиятельным — значит оказаться в центре внимания.

Признаюсь, я рассуждаю не вполне справедливо. Келли следует отдать должное хотя бы за то, что он первым стал анализировать вклад последователей в деятельность компаний. Изучая армии, а не Наполеонов, он опередил свое время.

Тем не менее во время той нашей встречи в Питсбурге я заметила, что и сам Келли не до конца верит в свою теорию и стремится играть роль Наполеона — пусть немного и лишь перед гостями. Не знаю, что послужило тому причиной — желание быть хозяином положения или просто неумение общаться. Под его внимательным взглядом мы тщательно просмотрели брошюры. В половине третьего дня мы вышли из здания. Когда мы уже стояли у подъезда, Мими сказала: «Он мог бы угостить нас хотя бы печеньем».

Я кивнула. Я просто умирала от голода. За все это время Келли ни разу не предложил нам перекусить.

Через несколько дней мы решили, что не будем покупать его курс.

Шестая ошибка западного подхода: использовать для контроля правила и инструкции

Второй тип людей, стремящихся к власти, — законники.

Законники — адепты контроля. Если бароны больше всего боятся проиграть в соревновании, то главный кошмар законника — отказ подчиненных следовать установленным им правилам. «Джослин, у тебя есть неприятная привычка вести себя так, словно правила к тебе не относятся», — написал мне мой руководитель в январе 2013 г. Этот выговор означал завершение моей 23-летней карьеры в The Forum Corporation (подробнее об этом инциденте см. главу 12). Начальник так и не согласился с тем, что, как руководитель, я должна иметь возможность самостоятельно определять, каким образом следовать правилам. Но он был настоящим законником — а для них любое нарушение правил, неважно кем и как, несет в себе сплошное зло.

Контролировать всё и всех с помощью правил и инструкций — быть может, самая западная из ошибок, свойственных методам обретения влияния. Однако самый яркий исторический пример законника — родом с Востока. Это китайский император Цинь Шихуанди, основатель династии Цинь, предшественницы Хань. Династия Цинь пришла к власти в 221 г. до н.э. Первый император Цинь — объявивший себя таковым и доселе известный под этим именем — был встречен с восторгом всеми слоями населения. Люди надеялись, что он положит конец повсеместному хаосу и насилию эпохи Сражающихся царств, начавшейся с падением предыдущей династии 35 годами ранее. Из трудов Сыма Цяня мы знаем, что Цинь Шихуанди видел будущее основанной им династии весьма масштабно. Вот что писал он в одном из своих первых эдиктов: «Мы будем титуловаться Ши-хуанди — первый властитель-император, а последующие поколения правителей пусть именуются в порядке счета — Эр-ши — второй, Сань-ши — третий, и так до десятитысячного поколения, власть нашего рода будет передаваться бесконечно»[83].

Взгляд Цинь Шихуанди на мир, однако же, оказался слишком оптимистичным. После смерти Первого императора в 2010 г. до н.э. трон занял его сын, Второй император. Через два года он, однако, совершил самоубийство, и правление перешло к его слабому племяннику. Тот продержался 46 дней, после чего его власть пала из-за внутренних разногласий при дворе и под нажимом более популярных претендентов на престол, среди которых был и Сян Юй, старый соперник Гао-цзу. Династия Цинь едва сумела продержаться 15 лет.

Первый император и его министры были создателями легализма — философии управления, в основе которой лежит мысль о том, что порядок в мире, полном хаоса, способны обеспечить лишь подробные законы, строгие меры по их насаждению и суровые наказания для тех, кто отказывается подчиняться. Эта идеология ясно выражена в надписях, вырезанных на одной из десятков каменных плит, установленных императором в четырех углах своего царства:

Наш император, вступив на престол, создал новые установления, сделал ясными законы, и его чиновники совершенствуют управление…

На двадцать шестом году правления он впервые объединил Поднебесную, и не было таких, кто бы не покорился ему.

Пути его управления повсюду осуществляются, все, произведенное на земле, получает должное использование, для всех установлены законы и правила.

Его наказы и правила распространены повсюду, далекие и близкие руководствуются ими, все принимают его мудрые устремления[84].

У великого законника ушло 26 лет на то, чтобы усмирить бунты и подчинить себе соперничающие партии, борьба которых ознаменовала эпоху Сражающихся царств. Для него, в отличие от барона, статус не был первоочередной целью. Когда Цинь Шихуанди объединил государство под своей властью, он «возрадовался» в первую очередь не полученному императорскому титулу, а тому, что теперь наконец все будет идти «в должном порядке». Он отменил систему феодальных царств и княжеств, где правители подчиняли себе народ, и ввел централизованное правление, разделив империю на 36 провинций, в каждой из которых имелся губернатор, комендант и суперинтендант. Жесткая иерархия дополнялась ясными законами. Все в стране было стандартизировано — от мер и весов до ширины дорожной колеи и системы письма. Были четко определены наказания за мелкие и крупные проступки. Император предпринял меры по охране государственных границ: строительство Великой Китайской стены началось именно в эпоху Цинь — и это неудивительно.

Первый император также занялся сжиганием книг. По его словам, он «объединил под своей властью Поднебесную… и установил одно, почитаемое людьми учение». И только ученые, замечает он с отвращением, путаются у него под ногами, внося беспорядок. Законы должны исполняться, а они, «входя во дворец, осуждают все в своем сердце, а выйдя из дворца, занимаются пересудами в переулках». Невероятно! Поэтому император приказал, чтобы исторические записки, литературные трактаты и философские труды — словом, всё за исключением сугубо практических книг по медицине, гаданию и сельскому хозяйству — было сдано губернаторам провинций для сожжения. Более того, по его повелению, следовало «всех, кто после этого осмелится толковать о Ши цзине и Шу цзине[85], подвергнуть смертной казни на площади; а всех, кто на примерах древности будет порицать современность, подвергнуть казни вместе с их родом»[86]. Цинь Шихуанди неуклонно следовал собственному указу, подвергнув казни сотни ученых в попытке свести все сто школ китайской мысли к одной-единственной — своей собственной.

Здесь следовало бы подвергнуть критике тиранов, которые, со своими коронами, роскошными кабинетами и любовью к насилию, преобразуют историю в интереснейшее действо, превращая при этом в ад жизнь современников. Увы, и люди, не обладающие большой властью, — такие как мы, — склонны попадать в ловушку «правил и установок». Вспомним «миф о власти» — тот самый, что заставляет нас верить, будто способность вести дела растет по мере продвижения по карьерной лестнице. Мы убеждены, что новая должность — менеджер проекта, глава комитета, руководитель команды, председатель собрания — автоматически дает нам контроль над людьми. На самом деле корреляция между должностью и властью в лучшем случае незначительно положительная, а в худшем — резко отрицательная. Зачастую высокая должность означает снижение контроля. Почему? Одна из причин заключается в людской природе. Большинство из нас слишком независимы, чтобы, подобно собакам, подчиняться тем, кто демонстрирует доминирование. Я — отличный тому пример: получив от менеджера выговор, я не стала в страхе торопливо следовать его указаниям, а предпочла собрать вещи и уйти.

Зачастую недавно назначенные начальники склонны демонстрировать свою силу и власть, без устали используя кнут. Однако поднимаясь выше по служебной лестнице и занимая все более просторные кабинеты, они все лучше понимают: при неразборчивом использовании кнут столь же бесполезен, как разваренная лапша. Для истинной власти необходимо мягкое влияние. Некоторые, увы, не способны усвоить этот урок до конца жизни.

Первый император «держал в руках кнут, готовясь высечь Поднебесную», как пишет ученик Конфуция Цзя И в знаменитом трактате «Ошибки династии Цинь», цитируя труд Сыма Цяня. Этот подход оказался действенным, но лишь на несколько лет. Нация склонилась перед силой императора, и авторитет Цинь Шихуанди сохранялся во время правления его сына, Второго императора. Но, как пишет Цзя И, одержимость императора законами и правилами в конечном итоге породила в народе отвращение, закончившееся бунтом:

Правитель Цинь, обладающий небольшой территорией и властью, равной владению тысячью колесниц, привлек к себе все остальные восемь областей, и в течение более ста лет к нему на прием являлись равные по рангу чжухоу[87]. Но в дальнейшем дом Цинь все земли во всех шести направлениях превратил в свой дом, а заставы Сяошань и Ханьгу — в свои внутренние покои. Однако стоило одному смелому мужу учинить беспорядки, как все семь храмов предков Цинь оказались разрушенными, а сами государи погибли от рук людей, став посмешищем Поднебесной. Почему же это случилось? Потому что человеколюбие и справедливость не проводились, из-за чего условия нападения и обороны стали другими.

«Смелым мужем» был поденный рабочий Чэнь Шэ, призванный на военную службу. Он стал предводителем отряда из сотни солдат, решившихся выступить против императора династии Цинь. «Из срубленных деревьев они делали оружие, из бамбуковых шестов — древки знамен. Поднебесная собиралась вокруг него, как кучатся облака, откликаясь на его призывы. Воины, неся на себе провиант, следовали за Чэнь Шэ словно тень»[88]. Эти тени и облака снесли с лица земли законников вместе с их длинными кнутами и крепкими стенами.

Через две с лишним тысячи лет топ-менеджер из США Джон Хамфри отправился в Токио, чтобы прочесть лекцию о влиянии. Работавший с ним переводчик-синхронист объяснил Джону: в японском языке нет слова «влияние» в его западном толковании. «Он попросил меня расшифровать это понятие», — вспоминает Джон. После небольшой дискуссии переводчик сказал, что «влияние» лучше всего переводится на японский словом, буквальное значение которого — «эхо, следующее за тобой как тень».

⯀ ⯀ ⯀

Далее мы рассмотрим, как правильно действовать перед лицом агрессии.

Боритесь мягкими средствами. Мурасаки Сикибу

1990-е гг. Пол Гарсес, один из наиболее эффективных методистов The Forum Corporation, ведет семинар, посвященный влиянию, в шикарном отеле в центре Мехико. В качестве ключевого элемента занятия он выбрал упражнение «Выживание в Приполярье», которое нередко использовал и раньше. Суть его в следующем: участники, разбитые на маленькие группы, должны представить себе, что оказались в малонаселенной приполярной области Канады, и составить сначала индивидуально, а затем и в группах списки из 15 предметов, которые им непременно потребуются: одеяла, таблетки для обеззараживания воды, фонари, спички и так далее. Задача группы — за ограниченное время достичь согласия при определении места того или иного предмета в списке. Все обсуждения Пол записывал на видео.

Одна из команд состояла из пяти мужчин и женщины. Мужчины уверенно начали дискуссию. «Таблетки для обеззараживания воды совершенно необходимы, — сказал кто-то из них. — Без воды мы все умрем за несколько дней». Остальные мужчины закивали в знак согласия.

«Я не уверена, — тихо сказала женщина. — Мне кажется, вода там достаточно чистая». Однако мужчины продолжили обсуждение, не обращая на нее внимания.

Вскоре женщина снова подала голос. «Мне кажется, мы не обойдемся без спичек, — сказала она. — Я бы поместила их на первую строчку». И вновь мужчины проигнорировали ее.

Через четверть часа, еще несколько раз попытавшись привлечь внимание группы к спичкам, женщина встала из-за стола и подошла к окну, жуя кекс и разглядывая городской пейзаж. Она составила свой индивидуальный список и, когда время уже было на исходе, сделала последнюю попытку убедить членов своей группы. «Я все-таки считаю, что спички надо поставить на первое место», — сказала она. Но к тому времени мужчины уже подготовили групповой список и что-то менять было поздно.

Пол объявил, что время вышло, собрал списки и раздал перечень необходимых вещей, составленный экспертами, чтобы участники сравнили с ним свои ответы.

Как выяснилось, пятеро мужчин в своем групповом списке оказались неправы практически во всем. А вот женщина составила идеальный личный список, полностью совпадавший с экспертным мнением.

После этого участники просмотрели видеозапись дискуссии. Мужчины увидели, как женщина раз за разом вносила свои предложения, которые неизменно игнорировались. «Скажите, вы не пробовали в начале дискуссии обсудить, какой опыт каждый из вас имеет в данной области?» — спросил Пол. «Нет», — ответили они. Что ж, теперь ведущий попросил их это сделать. Все мужчины заявили, что служили в армии или часто ходили в походы.

Когда очередь дошла до женщины, та заявила: «Я семь лет работала инструктором горных походов на Аляске».

Мужчины были в шоке. «Почему ты нам не сказала?» — возмущенно спрашивали они. Женщина была не менее разгневана. «Я пыталась вам сказать», — парировала она.

Пол вновь указал мужчинам на видео, доказывавшее, что женщина действительно пыталась с ними поговорить, но ей все время затыкали рот. Мужчины расстроились, поняв, что не стали ее слушать и что это гипотетически могло стоить жизни всей их команде.

Затем Пол спросил женщину, что ей следовало сделать иначе, чтобы заставить мужчин себя услышать. «Наверное, я могла бы говорить увереннее, — сказала она. — Или с самого начала заявить: “Парни, нам повезло: я семь лет занималась организацией тренингов по выживанию на Аляске, так что могу помочь вам дать правильные ответы”. Но вместо этого я старалась быть вежливой».

Мужчины согласились с этим. По их словам, они бы скорее прислушались к участнице семинара, если бы та говорила прямо и недвусмысленно, а не бормотала: «Я не уверена» и «Мне кажется, нам нужны спички». Таким образом, участники семинара получили сразу несколько ценных уроков.

⯀ ⯀ ⯀

Эти уроки, конечно, хороши, но применять их на практике не так просто. Для всех людей, занимающих низшие или подчиненные позиции, совместная работа и общение с теми, кто стоит на высших ступенях социальной и карьерной лестницы, может представлять немалую проблему. Будешь мямлить — станешь мальчиком или девочкой для битья. Будешь слишком напористым — и тебя сочтут наглецом. Женщина в группе, обсуждавшей выживание в Приполярье, столкнулась бы с трудностями, даже если бы заявила о своем бесценном в тех обстоятельствах опыте. Она вела себя слишком тихо, так что мужчины игнорировали ее, считая слабой и ничего не понимающей в теме. Но заговори она слишком уверенно — и ее могли бы назвать самовлюбленной выскочкой.

Западный феминизм пытается привлечь к этой проблеме внимание с середины ХХ века[89]. Но раньше и лучше всех этот вопрос исследовала единственная женщина в нашей когорте 12 мудрецов.

Виртуозы за занавесями

Когда же Правый министр, войдя в сговор с неразумной служанкой, проник в ее покои, она сумела дать всем понять, что это произошло вопреки ее желанию, что союз этот был заключен с ведома ее отца, а не вследствие ее собственной неосмотрительности. Словом, ей удалось с честью выйти из создавшегося положения[90].

Главный герой «Повести о Гэндзи», самого известного из японских классических романов, — по совместительству прекрасный принц — социопат. Конечно, такое заявление вызвало бы немедленный протест специалистов по японской средневековой литературе. «Каждая книга принадлежит своей эпохе и культуре, — заявили бы они. — В то время поведение Гэндзи — включая тот случай, когда он похитил девочку, еще не достигшую половой зрелости, удочерил ее, а потом, переспав с ней, сделал своей любимой наложницей, — считалось совершенно нормальным».

Я в этом не сомневаюсь. Но проблема не в том, считал ли читатель той эпохи поступки Гэндзи нормой. Вопрос в том, считала ли писательница (см. «Мудрец: госпожа Мурасаки») нормальным поведение своего героя и что она хотела сказать его образом.

Мудрец: госпожа Мурасаки

«Про “Повесть о Гэндзи” мы мало что знаем наверняка, — говорит Эдвард Зайденштикер, автор одного из четырех наиболее известных переводов книги на английский язык. — Пожалуй, с уверенностью можно сказать лишь, что эта книга существует и высоко оценивается уже в течение тысячи лет»[91]. Ее написала женщина, известная как Мурасаки Сикибу (по обычаям того времени употреблять подлинное имя было бы крайне невежливо). Мурасаки считалась одаренной писательницей, и в 1005 г. императрица пригласила ее на службу ко двору. Там она и завершила свою масштабную работу, которую называют и первым в мире романом, и первым психологическим романом. Действительно, автор уделяет большое внимание размышлениям и мотивам героев, изображенных в привычных условиях. В период Хэйан (VIII–XII века) поэзия, живопись, музыка, мода и даже искусство ухаживания достигли в Японии наивысшего расцвета. Мурасаки описывает необычайно утонченные социальные ритуалы, наполняющие каждый день ее персонажей. При этом она осознанно обесценивает эти ритуалы, иногда прямо, но чаще обиняком жестко критикует глубоко мизогинную культуру, в которой женщины, однако, находили бесчисленные способы оказать влияние на ситуацию.

В «Повести о Гэндзи» мы видим разительный контраст между описанием главного героя с одной стороны и его словами и поступками — с другой. Мурасаки постоянно говорит о нем как об образчике красоты, таланта и успешности на карьерном поприще. Но показывает она нам черствого грубияна, озабоченного своей внешностью, зацикленного на сексуальном соперничестве и собственном имидже. Его совершенно не волнуют эмоциональные травмы, которые он наносит своим жертвам. И хотя, когда ему это выгодно, он способен заботиться о ближних, у него нет ни совести, ни способности любить. («Гэндзи — настоящая шлюха», — написал автор одной из читательских рецензий на amazon.com). Невозможно представить, чтобы такой талантливый писатель, как Мурасаки, не создавал подобный контраст — буквально кричащий с каждой страницы — сознательно. Я лично считаю, что эпитет «блистательный», данный автором своему герою, следует понимать сразу в двух смыслах: сияние и блеск одежд, сверкающих, словно бриллианты — и слепящий свет, мешающий разглядеть скрытое за ним уродство.

Гэндзи — сын императора и дамы «не сказать чтобы очень высокого ранга, но снискавшей чрезвычайную благосклонность государя»[92]. Лишенный королевского титула из-за низкого происхождения матери, он исключительно собственными талантами добился должности канцлера — наивысшей, которой только мог добиться простолюдин. В 12 лет он женился и вскоре после этого начал свой путь соблазнителя. У Гэндзи около 15 постоянных возлюбленных (жен, любовниц и наложниц), а его скоротечные романы исчисляются десятками. Высшее общество в Японии того времени наслаждались не меньшей социальной свободой, чем современные западные страны. И хотя правила ограничивали женщин куда сильнее, чем мужчин, и те и другие затевали многочисленные интрижки, которые — если они, конечно, соответствовали строгим стандартам изысканной утонченности эпохи Хэйан — обычно оставались безнаказанными.

Тем не менее женщинам той эпохи приходилось непросто. Хотя роман назван по имени главного героя, он в основном посвящен психологическим и практическим сложностям женской жизни[93]. Высокородные японские дамы той эпохи были в буквальном смысле скрыты от взглядов окружающих, проводя целые дни за бамбуковыми шторами или шелковыми занавесями — как на улице, так и в доме. Считалось, что женщина, которая позволила себе показаться мужчине, не являвшемуся ее мужем или ближайшим родственником, сама «напрашивалась» на сексуальное насилие. Служанки и компаньонки оставались рядом со знатными дамами круглые сутки. В теории они должны были ограждать их от мужской нескромности, поскольку, как ожидалось, мужчина вряд ли станет обольщать даму в присутствии третьего лица. Однако на практике служанку было несложно подкупить деньгами или соблазнить шансом развлечься — и она предавала свою хозяйку, превращаясь в союзницу полного надежд влюбленного.

Повторюсь: сексуальная мораль той эпохи была весьма мягкой и любовную связь на стороне никто не считал катастрофой. Даже женщина, принадлежавшая императору, в случае измены теряла свое положение, но не жизнь. И все же сами женщины фактически были лишены права выбора. Мужчина, положивший взгляд на потенциальную супругу, содержанку или любовницу — при условии, конечно, что он находил способ получить к ней доступ, — имел немало возможностей надавить на женщину и получить желаемое. Изнасилование считалось грязным делом, однако Гэндзи и его друзья умели весьма изобретательно поставить жертву в невыгодное положение и склонить к связи. Один из них, к примеру, вломился ночью в уединенное жилище и назойливо предлагал даме утонченную версию обычного «детка, ну давай сделаем это». Мужчина мог воспользоваться и более прямым путем — скажем, обратиться к родственникам дамы и уговорить их дать разрешение на женитьбу или иной тип отношений. Так или иначе, как бы хищник ни преследовал свою добычу, ускользнуть ей было трудно. Для женщины, не желавшей уступать воздыхателю и не имевшей влиятельных друзей, оставался, как правило, лишь один путь — в монастырь.

Именно поэтому женщины эпохи Гэндзи мастерски овладевали психологическим дзюдзюцу. Это древнее японское боевое искусство имеет множество современных ответвлений, включая дзюдо, айкидо и даже бразильское джиу-джитсу. «Дзю» здесь означает «открыть путь», «смириться», а «дзюцу» — такие понятия, как «техника» или «искусство». Следовательно, дзюдзюцу — это «мягкая техника», искусство, способное направить силу оппонента против него самого. В дзюдзюцу слабейший участник схватки может победить сильнейшего, не одолев его силу своей, а перенаправляя или рассеивая ее. Один пример: когда на вас нападают, вы, как правило, инстинктивно отшатываетесь, а если вы человек агрессивный, то встречаете нападающего ответным ударом. А вот женщина, освоившая приемы дзюдзюцу, поступит иначе: она, наклонившись к сопернику, зацепит ногой его лодыжку. Таким образом, его собственная сила направит его ногу вверх, и он, потеряв равновесие, упадет на спину. Так собственная сила бойца оказывается на службе его соперницы.

Лучший пример применения психологического дзюдзюцу в «Повести о Гэндзи» — история юной Тамакадзуры[94]. При нашей первой встрече Тамакадзура — еще подросток, давно пропавшее дитя лучшего друга Гэндзи, бросившего ее с матерью сразу после рождения. Гэндзи обнаруживает местоположение Тамакадзуры и, вдохновившись возможностью пополнить свой гарем, удочеряет ее, не открывая другу, кто она. Гэндзи обещает относиться к ней с чрезвычайным уважением. Несколько месяцев спустя он пытается соблазнить ее. (Это уже второй случай, когда он поступает так с удочеренной девочкой.) Как приемный отец, он в любое время может остаться наедине с Тамакадзурой и вовсю пользуется этой привилегией, ночь за ночью убеждая ее уступить. Но она сопротивляется, используя все доступные ей средства: кидается в слезы, взывает к его чести, отвлекает его внимание на цветы и светлячков и даже прячется в подушках, подобно секретарше 1960-х гг., бегающей вокруг стола от шефа.

Постепенно Гэндзи надоедает преследовать ее. Но Тамакадзура все еще в опасности: сосед, благородный Хигекуро, влюбляется в нее и подкупает одну из ее служанок. Он посылает Тамакадзуре романтические стихи, которые девушка игнорирует, и наконец врывается в ее комнату, силой заставив ее оказаться с ним лицом к лицу. И хотя он не посягает на нее физически, не приходится сомневаться, что его действия агрессивны и что его присутствие опасно компрометирует Тамакадзуру.

В следующий раз, когда мы встречаем упоминание о ней, Тамакадзура и Хигекуро уже муж и жена. «Бедная женщина!» — думаем мы. В самом деле: отец бросил ее в младенчестве, она оказалась в окружении насильников, один из которых стал ее мужем! Но затем мы читаем следующие строки:

Супруга Правого министра, не имея надежной опоры в жизни, с малых лет принуждена была скитаться по миру, и тем не менее ее уму и душевным качествам может позавидовать любая высокородная особа. В глазах всего света я был ее отцом, но не могу сказать, что испытывал к ней только отцовские чувства. Она же была неизменно ровна со мной и, притворяясь, будто ничего не замечает, мягко отклоняла все мои домогательства. Когда же Правый министр, войдя в сговор с неразумной служанкой, проник в ее покои, она сумела дать всем понять, что это произошло вопреки ее желанию, что союз этот был заключен с ведома ее отца, а не вследствие ее собственной неосмотрительности[95].

«Бедная женщина» бросает в лицо обществу его сочувствие, делает шаг вперед и обретает силу. В следующий раз мы видим ее хозяйкой большого дома, обладательницей благородного титула и безупречной репутации, которой восхищаются все вокруг.

Седьмой метод мягкого влияния: ищите способы эффективно отвечать на агрессию

«Сметливость» Тамакадзуры была описана Мурасаки за тысячелетие до движения #metoo, в эпоху, когда у женщины, подвергавшейся домогательствам влиятельного мужчины, было мало возможностей дать ему отпор, а уж рассказать о пережитом во всеуслышание и вовсе представлялось невозможным. Однако именно уязвимое положение Тамакадзуры объясняет, по какой причине нам есть чему поучиться у этой девушки-виртуоза, спрятавшейся за бамбуковыми шторами.

Сегодня насущным вопросом, оживленно обсуждаемым в обществе, является профилактика изнасилований. Что правильнее делать — учить женщин сопротивляться насилию или учить мужчин не совершать его? Сторонников первого подхода упрекают в том, что они обвиняют жертву; приверженцев второго называют наивными. Однако в реальности это противопоставление ложно. Где-то между обвинением жертв и поношением виновных лежит понимание того, что в любом обществе, даже самом прогрессивном, встречаются серьезный или незначительный дисбаланс сил, агрессивные проявления, более или менее рискованное поведение — и все это требует своего отдельного исследования. Да, если мы будем мечтать о лучшем мире и работать во имя него, он однажды явится нам во всем своем блеске. Однако утопия не создается быстро, как бы старательно мы ни работали и как бы отчаянно ни мечтали.

Значит, нам требуется осторожность. Даже обучая (или заставляя) больших и сильных уважать права маленьких и робких — не только женщин, но и всех, кому приходится сталкиваться с кем-то сильнее себя, — мы должны учить тех, кто слабее, искусству мягкой борьбы (см. «Кратко о влиянии: техника мягкой силы»). Это, как я уже сказала выше, — искусство овладеть силой соперника и использовать ее для достижения собственных целей. С точки зрения психологии речь идет не только о технике, но и о жизненных установках. Изучив историю Тамакадзуры, мы можем понять суть этих установок.

Во-первых, мастер дзюдзюцу осознает, что существует дисбаланс сил и связанные с ним правила, и принимает этот факт. Тамакадзура живет в мире, где вся власть принадлежит мужчинам, а женщины ее полностью лишены. Она знает, что протест против действующих правил сексуального взаимодействия будет пустой тратой сил, и поэтому даже не пытается жаловаться на то, как к ней относятся. Вместо этого она начинает придумывать, как избавиться от постылого отчима и найти способ обрести статус и контроль, став дамой из благородного дома. Этим способом может быть и брак с навязчивым ухажером, не чуждым насилия. С точки зрения дзюдзюцу это впечатляющий ход.

Сегодня, к счастью, на женщин вообще и на жертв сексуального насилия в частности оказывается куда меньшее давление. Однако оно по-прежнему существует в других областях — например, в офисной иерархической системе. Босс — это босс, и в его власти увольнять и принимать сотрудников в штат. Корпоративная культура — это корпоративная культура, и ее правила высечены на каменных скрижалях с ранних дней существования фирмы. Тот, кто в одиночку борется с системой, напоминает рыбу, отчаянно бьющуюся в сетях: несмотря на все старания спастись, она лишь измучается и запутается еще сильнее. Если мы хотим добиться системных изменений, то должны собрать множество союзников из числа других рыб. Ну, а если их нет, лучше прекратить борьбу и поискать выход из сетей (см. главу 12).

Второе правило — мастер дзюдзюцу должен руководствоваться своими интересами, а не запросами собственного эго. Вспомним пятый метод мягкого влияния: превращать соперников в союзников, находя общие интересы. Тамакадзура (в чем-то напоминающая Савитри) должна была заключить сделку с богом смерти, зная, что союз с ним — ее единственная надежда. Правый министр Хигекуро хотел жениться на ней, она хотела спастись от Гэндзи, ей было понятно, в чем совпадают интересы обеих сторон, — и она воспользовалась первой же возможностью. Сочувствовали бы мы ей, если бы она протестовала против вторжения Хигекуро? Конечно, да. Но в то время соотношение сил было таково, что подобный протест был бы продиктован исключительно эго и не вызвал бы никакой реакции. Понимая это, Тамакадзура отодвигает эго подальше, с помощью холодного расчета делает наиболее комфортный для себя выбор, при этом дав всем понять, что у нее не было иных вариантов. Действительно, виртуозное мастерство! (Один из читателей этой главы заметил, что судьбой Тамакадзуры вряд ли можно восторгаться. Действительно, ее участь, как и положение других женщин, упоминаемых в «Повести о Гэндзи», плачевна. Аплодировать, однако, стоит тому, как эта женщина использует обстоятельства. Сегодня в западных странах господствует идея, что сочувствие — единственно возможная реакция в случае, когда человеку приходится выбирать лучшее исключительно из худшего. Но я считаю, что мужество и способность наилучшим образом распорядиться неблагоприятными обстоятельствами, как это сделала Тамакадзура, заслуживают глубокого восхищения.)

Кэрин Генделл определяет влияние как «предоставление участвующим сторонам возможности убедить самих себя в чем-то». У Кэрин большой опыт проведения семинаров, посвященных влиянию, в различных государственных учреждениях США. Вот что она рассказывает о применении там дзюдзюцу:

В федеральных учреждениях я нередко слышу фразу «командовать из-за спины». Руководители среднего звена пытаются наладить работу и устранить препятствия практически вопреки высшим руководителям. При этом проблема не в информированности и мотивированности менеджеров: она начинается, когда нужно сделать что-то новое, уговорив старших руководителей использовать новые подходы. Вместо того чтобы запрашивать указания, менеджеры среднего звена просто налаживают работу, как считают нужным, а затем убеждают начальников в том, что идея принадлежит именно им, боссам.

Тем не менее, утверждает Кэрин, «люди испытывают дискомфорт из-за отсутствия в своих руках формальной власти. Поэтому те, кто получает задачу, к которой не прилагается статус, позволяющий официально раздавать указания, изыскивают возможность так или иначе обрести формальное право руководить». Как правило, они отправляются к высшему руководству и просят наделить их полномочиями в определенной сфере или правом отбирать сотрудников в свою команду либо увеличить бюджет проекта («Это невозможно сделать, если вы не выделите мне эту сумму!»). На эти переговоры менеджеры тратят массу усилий, которые, как у рыбы, запутавшейся в сетях, по большей части расходуются впустую. «Не пытайтесь спорить, добиваясь формальной власти, — советует Кэрин. — Вместо этого наладьте работу своей команды. Когда она начнет добиваться высоких результатов, власть, скорее всего, сама придет к вам в руки».

Кратко о влиянии: техника мягкой борьбы

Участникам предлагалось разобраться, как предлагаемые практики использовались — или могут использоваться — в их организации. Это делалось для того, чтобы они нашли собственные ответы на вопросы. Будучи ведущим семинара, ты должен сам моделировать влияние.

Кэрин Генделл

Должность — не единственный источник влияния. У каждого человека есть потенциал, достаточный, чтобы обрести влияние. Но чтобы высвободить его, нужно избавиться от самоограничений. Вы можете влиять на людей разными методами: влияние может опираться на знания, власть, отношение, щедрость. Чем активнее люди будут высвобождать в себе эту силу, тем больше авторитетных личностей появится вокруг.

Шибани Белвакар

Наш менеджер отдела исследований увлекался аюрведической медициной. Однажды он выяснил, что все ингредиенты, входящие в состав бальзама Vicks VapoRub, относятся к аюрведическим. «Почему бы не зарегистрировать его как аюрведический препарат?» — подумал он. Цены на такие препараты, в отличие от обычных, официально не контролировались. Мы отправились в соответствующее правительственное заведение — они поняли, что у нас на уме, но по действующим правилам должны были одобрить препарат. Таким образом мы вышли из-под ценового контроля и к тому же получили преимущество в распространении: ведь аюрведические средства можно продавать не только в аптеке, так что мы выставляли наш новый товар в каждом магазинчике на углу вместе с продукцией, не имеющей отношения к лекарствам. Мы стали потенциальными конкурентами Unilever и компаний, продающих мыло.

Гурчаран Дас

Спорить из-за власти, которой у тебя нет, — все равно что пытаться ходить по лезвию бритвы. Это безнадежное дело, что давно известно представителям меньшинств и, похоже, было понятно женщине, которая в ходе тренинга выбирала вещи, жизненно необходимые в Приполярье. Просвещение может до некоторой степени повлиять на стремление мужчин воспринимать женщин либо как слабых ведомых созданий, либо как законченных стерв. Если загнать мужчину в угол, он, пожалуй, признает, что женщины сегодня связаны многими условностями. Увы, это понимание не помешает ему делать поспешные выводы, столкнувшись в сложной ситуации со «слишком мягкой» или «слишком агрессивной» женщиной: ведь в условиях стресса нами рулят более древние части мозга, никак не затронутые просвещением.

Итак, нам нужно не только привлекать внимание общества к хождению по лезвию бритвы, но и научиться танцевать на нем. В книге «Что поможет женщинам на работе» Джоан Уильямс и Рэйчел Демпси рассказывают об исследовании таких ораторских стилей, чаще всего используемых женщинами, как:

• деловой: быстрая речь, почти без запинок, нейтральное выражение лица;
• доминирующий: громкая речь с нотками злости, с суровым выражением лица, корпус слегка отклонен назад;
• социализированный: доброжелательный и оживленный, дружелюбное выражение лица, корпус слегка наклонен в сторону собеседника;
• подчиненный: мягкий, нерешительный, медленная речь с запинками и колебаниями.

Как оказалось, наиболее эффективный стиль для женщины — социализированный. «Социализированное поведение, если добавить к нему компетентность, повышает авторитет», — приходят к выводу исследователи. Остальные три стиля мешают женщине обрести влияние, даже если она достаточно компетентна[96]. Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook и автор книги «Не бойся действовать»[97], описала социализированный стиль как «бесконечную любезность».

Рассказывая об этом, я хочу объяснить вот что: столкнувшись с оппозицией «дурочка/стерва», мы должны воспроизвести трюки мастеров дзюдзюцу, но не физически, а психологически. Не бойтесь действовать! Объедините свое усилие с силой оппонента. Зацепите его воображаемой ногой за воображаемую лодыжку, уроните его на землю — и непременно с улыбкой![98]

Кэрин рассказала еще об одном вопросе, который часто задают на семинарах по влиянию. «Почему я должна быть милой? — спрашивают слушательницы. — Зачем мне изменяться, чтобы понравиться этим людям?» Или, другими словами: «Если уж я уверена в своей правоте, почему бы мне просто не надавать как следует тем, кто на меня нападает?» «Я помогаю им понять, что на самом деле они не изменяют себе, — говорит Кэрин. — Участники семинара просто учатся доносить свою мысль так, чтобы собеседники могли ее воспринять и откликнуться».

Быть может, вам приходилось слышать выражение: «Ты можешь быть либо правым, либо результативным». Так или иначе, придется выбрать что-то одно. Поклонники мягкой борьбы предпочитают результат.

Седьмая ошибка западного подхода: окружать себя подпевалами

Мы уже познакомились с бароном и законником, а теперь пришло время представить вам третьего искателя власти — соблазнителя. Соблазнители не пытаются побеждать врагов или контролировать подчиненных. Все, что им нужно, — чтобы их любили. Точнее, обожали.

Гэндзи — один из лучших литературных примеров соблазнителя. Похоть — не главное, что им движет. Для него куда важнее, чтобы все, кто его окружает, — по преимуществу женщины, но и мужчины тоже — обращали на него внимание и считали, что его великолепие невозможно описать словами. Каждый персонаж романа восхваляет красоту и таланты Гэндзи, а кое-кто периодически вопрошает, уж не является ли он реинкарнацией Будды. Однако, кажется, больше всех восхищается Гэндзи он сам. Он то и дело принимает изящные позы, без конца следя краем глаза за тем, кто именно на него смотрит. В первую нашу встречу со взрослым Гэндзи (глава «Дерево-метла») он разговаривает с двумя приятелями о разных типах женщин и их сравнительных достоинствах. Хотя сказать «разговаривает» — не совсем правильно. По сравнению с остальными Гэндзи говорит очень мало, а когда через некоторое время приятели обращаются к нему за комментарием, они с недовольством обнаруживают его спящим. Да, Гэндзи интересуется женщинами, но отнюдь не как темой для разговора. Единственная интересная для него тема — это он сам.

Соблазнитель хочет, чтобы его обожали. При этом он стремится не только прослыть лучшим, но и иметь все самое лучшее. Поэтому соблазнители — увлеченные собиратели предметов искусства, домов, нарядов, транспортных средств (машин, карет или лошадей, в зависимости от эпохи), а также сторонников и возлюбленных. Гэндзи, удалившись от дел, строит имение, «прекрасный дом, о каком только мечтать можно»[99]. Имение разделено на четыре части, каждая из которых оформлена лично Гэндзи для одной из четырех специально отобранных женщин и должна отражать свойства ее личности. С высоты птичьего полета этот дом похож на шкатулку с четырьмя отделениями, каждое из которых предназначено для хранения конкретной драгоценности. Для комфортной жизни в отставке, полагал Гэндзи, ему не хватало «нового жилища, в котором он мог бы спокойно прожить остаток лет, красивого и достаточно просторного, чтобы разместить там всех близких ему женщин, включая и тех, кто до сих пор жил в горной глуши»[100]. О самих жильцах он не заботился — вернее, заботился с вниманием звездного актера, придирчиво оглядывающего подпевку и зрителей: первые нужны ему, чтобы ярче блистать на их фоне, вторые — чтобы восхищаться и аплодировать.

Бароны и законники обычно принадлежат к доминирующей социальной группе, обладая достаточными ресурсами и энергией для прямого конфликта. Но соблазнитель может быть кем угодно. В любой момент мы можем обнаружить рядом представителей этой касты. Вот вам подлинная история современного соблазнителя.

Где-то в 2000 г. The Forum Corporation наняла на работу в одно из отделений Восточного побережья нового директора группы по работе с клиентами. Джорджина (я буду называть ее так) была сообразительной, симпатичной и приятной в общении. Очень скоро ее уже окружали поклонники. К тому времени я вернулась из Торонто и работала дистанционно из Санта-Фе, занимаясь развитием продуктов. Мы с коллегами как раз разрабатывали несколько новых тренингов по продажам. У нас возникли проблемы с предварительным тестированием: опытные руководители клиентских групп, обычно помогавшие нам проводить тестирование новых продуктов в организациях своих клиентов, на этот раз никак не могли справиться с задачей. Мы обратились к Джорджине, и она тут же организовала для нас тестирование в крупной компании по производству напитков. «Потрясающая Джорджина!» — сказала я в шутку во время следующего онлайн-совещания. «Да, она великолепна!» — поддержал меня босс.

Пилотное исследование, однако же, сорвалось. Что ж, такое случалось нередко, и мы сумели отыскать другую возможность. «У клиента какая-то неожиданная реорганизация», — извинялась Джорджина. «Ты не виновата», — подбодрили ее мы. Шел месяц за месяцем, и Джорджина не переставала нас удивлять как своей готовностью помочь, так и знанием отрасли. Она была первым руководителем клиентской группы, включенным нами в группу консультантов по продуктам, первой, кого мы стали приглашать на свои мозговые штурмы. Она никогда не отказывалась. Тем временем до нас доходила информация, что Джорджина постоянно перевыполняла планы продаж и приводила крупных клиентов.

Как-то раз мне пришлось лететь в Торонто, чтобы рассказать специалистам по продажам о новых тренингах, которые мы выводили на рынок. Джорджина не успела принять участие в аналогичной сессии, проводившейся в их региональном офисе, поэтому полетела со мной. На любых мероприятиях в The Forum Corporation мы непременно проводили вступительное упражнение с целью знакомства, и я остановилась на сценарии, согласно которому, участники должны были разделиться на группы по результатам мини-исследования их предпочтений и придумать для своей группы девиз. Большинство девизов были стандартными: «Главное — клиент!» или «Работаем вместе!». Джорджина, в ярко-голубом костюме с юбкой в складку, держала в руках девиз собственной группы. «Мы любим самое лучшее!» — произнесла она и привела несколько примеров: «Курвуазье. Лексус. Шанель». Она пригладила свои длинные белокурые волосы. Мы, смеясь, аплодировали.

Проработав около полутора лет, Джорджина покинула The Forum Corporation. Мы все знали, что она ушла на должность специалиста по продажам в другую бостонскую фирму. Нам было очень жаль ее терять. А еще несколько лет спустя The Forum Corporation гудела, как улей, передавая из рук в руки статью, посвященную Джорджине. Она — наша Джорджина! — оказалась замешана в должностном мошенничестве.

Как выяснилось, во время работы в The Forum Corporation она практически ничего не продавала. Вместо этого она составляла поддельные контракты на внушительные суммы, придумывая имена клиентов, подделывая подписи, а потом, получив комиссионные, объявляла, что из-за неразберихи в компании клиентов «дело не выгорело». Вскоре непосредственное руководство поняло, что здесь что-то не так, и попросило ее уйти. В новой компании она действовала еще беспардоннее, изобретая адреса электронной почты и телефонные номера для своих воображаемых клиентов. Вершиной ее мошенничества стал следующий ход: когда руководитель отдела продаж что-то заподозрил и попросил разрешения поучаствовать в телефонных переговорах с «перспективным клиентом», Джорджина купила устройство для искажения голоса и стала фальсифицировать телефонные звонки, изображая на два голоса разговор с «заказчиком», пока начальник ее слушал.

Мы были в шоке. «Столько работы! — думали мы. — Неужели не легче просто заниматься продажами?»

Затем, рассказывалось в статье, Джорджина перебралась в Калифорнию, где таким же мошенническим путем получала комиссионные за фальшивые контракты, причем ни одна из фирм не знала, что Джорджина работает еще и с другими компаниями. Однако в 2003 г. ее мошенничество раскрылось, и она предстала перед судом. Ее обвинили в незаконном присвоении средств, оштрафовали на 71 000 долларов и условно осудили на пять лет, причем первые три месяца она должна была провести под домашним арестом. Генеральный директор второй компании, в которой работала Джорджина, выпускник одной из программ The Forum Corporation, побывал на суде. «Я считал, что должен пойти туда, — говорил он нам позже, — ведь Джорджина чуть не уничтожила мою компанию».

Соблазнители, подобные блистательному Гэндзи или «потрясающей» Джорджине, не беспокоятся о разрушениях, которые оставляют на своем пути. Они готовы трудиться без устали, чтобы окружить себя роем восторженных почитателей. Мы поражались объему работы, который пришлось провернуть мошеннице Джорджине, — ведь просто звонить по телефону потенциальным клиентам было значительно легче! На самом деле в этом нет ничего удивительного: соблазнитель готов на все, чтобы сохранить иллюзию собственного совершенства, сколько бы труда это ни потребовало.

Гэндзи тоже неустанно совершенствует свой образ. Он и вправду многого достиг: великолепный музыкант, поэт и каллиграф, он добился этого собственными усилиями. Гэндзи необыкновенно красив. Но все равно самое важное для него — пустить пыль в глаза окружающим. В какой-то момент мы узнаем, что в доме Гэндзи имеется целая группа девочек-служанок, которых одевают в красивые платьица ради единственной цели — зимними вечерами они отправляются в сад и лепят снеговиков, чтобы Гэндзи и его гости могли насладиться этим очаровательным зрелищем. Что это, как не глупая фальшивка?

Влияние, завоеванное соблазном, как и добытое с боем или истребованное строгим циркуляром, не длится долго. Соблазнители так же, как бароны и законники, могут обрести власть, но лишь на короткое время. «Потрясающая» Джорджина была осуждена за мошенничество. Не знаю, что сталось с ней после окончания условного срока, но уверена, что в профессиональной сфере она и близко не вернулась к прежнему статусу. Герой «Повести о Гэндзи» в конце жизни бессмысленно слонялся по дому, погружаясь в мечты о прошлом, а немногие оставшиеся с ним женщины относились к нему с добродушным пренебрежением, словно к старому коту. Его смерть автор никак не описывает: в сохранившихся манускриптах кончине Гэндзи посвящена одна пустая глава под названием «Сокрытие в облаках». После нее на наш суд автор представляет уже новых героев. Блистательный Гэндзи оказался всего лишь бабочкой-однодневкой.

⯀ ⯀ ⯀

Следующая глава будет посвящена тому, как достичь влияния, управляя эмоциями и поступками.

Властвуйте собой. Махатма Ганди

Нью-Йорк, январь 2002 г. «Эта конференция, — говорит Эли, — напоминает мне песенку из “Улицы Сезам”: “Одна из этих штук — не такая, как другие…”» «Одна из них — явно не отсюда», — подтягиваю я. Кажется, Эли попала в точку. Какое-то время мы сидим за опустевшим обеденным столом и грызем овсяное печенье с изюмом, а затем возвращаемся на мероприятие.

Эли Бранд возглавляла отдел продаж в северо-западном офисе The Forum Corporation. В тот раз мы представляли компанию на конференции в Нью-Йорке, которую проводил наш партнер, крупнейшая издательская и образовательная компания Pearson PLC. В самом большом зале отеля собрались представители всех компаний, входивших тогда в империю Pearson: Addison-Wesley, Penguin Books, Financial Times, Prentice Hall и множество других известных брендов.

На второй день во время обеда мы с Эли попытались вступить в беседу с одним из участников. Торговый представитель издательства учебной литературы почти до конца обеденного перерыва рассказывал нам о технологических новинках своей компании: перевод книг в цифровой формат, добавление возможностей для оценки… Когда он вежливо поинтересовался, чем мы занимаемся, мы стали рассказывать о своих исследованиях, клиентах и учебных курсах. Он смотрел на нас с непониманием и скукой во взгляде, словно ему перечисляли статьи экспорта и импорта экзотической, но никому не интересной страны. Вскоре он начал поглядывать на часы и наконец отправился в зал, оставив нас наедине с печеньем.

The Forum Corporation была единственной консалтинговой компанией в империи Pearson. Вернее, это мы считали себя консультантами. Pearson называл нас «контент-провайдеры». Корпорация купила нас главным образом из-за коллекции учебных курсов. Теперь мы с коллегами спешно переводили эти курсы в формат, пригодный для дистанционного обучения, поскольку это было одним из условий сделки. Нас объединили с группой FTK, в названии которой первые две буквы принадлежали Financial Times, а третья соответствовала первой букве слова knowledge (знания). The Forum Corporation была самой маленькой компанией в группе. С самого момента продажи я чувствовала, что нас поглощает — нет, не тьма, новые владельцы были достаточно дружелюбны, — а неведомая сила, считающая нас исключительно средством получения дохода. Раньше мы были независимым государством — и вот теперь стали колонией.

Многие сотрудники благополучно приспособились к колониальному статусу. Но я была не из их числа.

Во многом проблемы были связаны с тем, что новый шеф очень меня раздражал. Лео, назовем его так, поступил на должность руководителя отдела обучающих технологий примерно тогда же, когда состоялось слияние. Одной из его обязанностей было следить за тем, как продвигается наш проект по преобразованию тренингов для дистанционного компьютерного обучения. Меня страшно раздражал его стиль руководства, сводившийся к дотошному контролю за каждым нашим шагом. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что Лео был отнюдь не плохим руководителем. Напротив, он поддерживал нас, действовал разумно, а главное (хотя тогда, увы, я этого не осознавала), усердно прикрывал от критических замечаний высшего руководства корпорации. Но… он постоянно требовал докладов. Он настаивал, чтобы мы присылали их не голосовой, а электронной почтой. Манерами Лео напоминал грубоватого сотрудника крупной корпорации, и ему был чужд позитивный настрой, к которому мы привыкли в The Forum Corporation. Но самое ужасное, он периодически говорил мне: «Нет, этого тебе делать нельзя».

В первый же вечер конференции Лео прислал письмо, которое вывело меня из себя. Я отправилась в холл гостиницы, схватила трубку городского телефона (в 2002 г. в отелях их было полно) и позвонила Джо, бывшему руководителю канадского отделения The Forum Corporation. Теперь, после реорганизации, он стал непосредственным начальником Лео. Я решила оставить ему голосовое сообщение. «Джо, я не могу работать с этим человеком! — проорала я в трубку. — Сделай что-нибудь!»

Вскоре я получила ответное сообщение от встревоженного Джо. Он предложил мне на следующий же день прилететь в Бостон, чтобы мы втроем обсудили и попытались решить возникшие проблемы. Но к тому моменту мой гнев улетучился. Мне было просто тоскливо. Я извинилась за свою несдержанность и заявила, что во встрече нет никакой необходимости.

Я не хотела работать над проблемами. Я не хотела делать ничего, что требовало бы самоанализа и самоконтроля. Мне просто хотелось, чтобы Лео исчез вместе с остальными колонизаторами.

Самоуправление или управление собой?

…Если мы станем свободными, то и Индия станет свободной. В этой идее кроется определение того, что такое сварадж. Сварадж — это когда мы учимся управлять собой. А это значит, что он находится в наших руках[101].

В предыдущих главах мы встретились с героями из реального мира и художественной литературы, которые сумели усмирить собственное эго ради того, чтобы обрести влияние. Принцесса Савитри, император Гао-цзу, Такамадзура добились власти, не пытаясь биться за нее. Напротив, они делились ею, тем самым преумножая. Называйте это умелым созданием альянсов, способностью найти поддержку или мягким подходом, суть будет единой: вместо того чтобы бороться с соперниками за кусок вполне реального пирога, вы печете новый, еще более крупный, и приглашаете неприятеля за стол.

Кажется, все просто? Но чтобы закатить подобный пир, нам для начала придется осознать, что главное препятствие, стоящее на нашем пути к влиянию, — это мы сами.

«Сначала научитесь управлять собой» — для большинства консультантов эта фраза давно стала банальностью. Но в ноябре 1909 г. она казалась отнюдь не банальной. Тогда молодой адвокат и политик Мохандас Карамчанд Ганди написал монографию «“Хинд сварадж”, или Индийское самоуправление». Он работал над ней, возвращаясь морем из Лондона, где лоббировал интересы индийцев (см. «Мудрец: Махатма Ганди»). В то время Индия была британской колонией, но голоса индийцев, требовавших свободы, звучали все громче и настойчивее. К тому моменту Ганди уже трижды побывал в тюрьме за организацию акций гражданского неповиновения в знак протеста против антииндийских расистских законов, и в Британии на него смотрели лишь как на очередного агитатора. Его попытки отстаивать в Лондоне интересы своих соотечественников оказались провальными. Но на борту корабля Kildonan Castle к нему пришло озарение, и его мысли лились на корабельную писчую бумагу широким потоком. Так рождалась новая концепция борьбы. «Он писал в таком бешеном темпе, что, когда у него уставала правая рука, продолжал делать записи левой», — рассказывает историк Энтони Дж. Парел[102]. На 275 страницах книги, рассказывает Парел, лишь 16 строк впоследствии были вычеркнуты и изменены автором.

Сегодня Ганди более всего известен своей концепцией ненасильственного сопротивления — той самой, вдохновляясь которой суфражистки когда-то приковывали себя наручниками к заборам. Ее применял Мартин Лютер Кинг, призывая бойкотировать автобусы на американском Юге, где царила расовая сегрегация, а позднее — и новые поколения активистов, которые боролись за свои идеи, устраивая публичные сидячие забастовки и позволяя полицейским тащить их не сопротивляющиеся расслабленные тела за решетку.

Однако «Хинд сварадж» по большей части посвящен отнюдь не пассивному сопротивлению (хотя сатьяграха, дословно «упорство в истине», описывается в одной из глав). Ганди говорит в основном о самоуправлении, или управлении собой. На этих двух сходных, но не целиком идентичных значениях слова «сварадж» он строит диалог между воображаемым Читателем и Редактором. Читатель, молодой сорвиголова, считает, что для самоуправления следует изгнать британцев из Индии, и просит советов о том, как лучше это сделать. Редактор, человек постарше и помудрее, пытается донести до собеседника непростую истину: сначала должны измениться, увидеть себя по-новому сами индийцы, иначе уход британцев приведет лишь к смене одной тирании на другую. Если же индийцы сумеют познать истинное умение управлять собой, им будет безразлично, есть ли британцы рядом или они уже удалились.

Мудрец: Махатма Ганди

В предисловии к книге «Хинд сварадж и другие сочинения» (Hind Svaraj and Other Writings) Парел перечисляет шесть причин, побудивших автора написать этот вдохновенный труд по политической теории. Во-первых, Ганди необходимо было поделиться идеей, которая его захватила. Во-вторых, он хотел разъяснить понятие «сварадж» и два его значения — «самоуправление» и «управление собой». В-третьих, он считал нужным сделать внушение молодым революционерам, чьи чрезмерно жестокие действия, опасался Ганди, лишь ухудшат положение страны. В-четвертых, Ганди стремился заявить, что западная цивилизация представляет для Индии бóльшую угрозу, нежели колониализм, и усвоение западных привычек и образа действий не поможет изгнать британцев. В-пятых, Ганди хотел добиться примирения между Британией и Индией; и, наконец, он стремился «дать индийцам практическую философию, современную концепцию дхармы, которая поможет им жить в современном мире»[103]. В далеком прошлом Индии дхарма означала обязанности, соответствующие месту каждого человека в социуме, — свои для воинов, священников, купцов и рабов. Расширив это понятие таким образом, чтобы оно могло применяться (по крайней мере в теории) по отношению к равным гражданам свободного общества, Ганди описал новый, более гуманный тип социальной справедливости. Остальные 11 мудрецов, без сомнения, одобрили бы его.

«Почему мы хотим изгнать англичан?» — задается вопросом Редактор. «Год за годом они забирают наши деньги, сохраняют за собой самые важные должности, держат нас в состоянии рабства, обращаются с нами нагло, а с нашими чувствами не считаются», — отвечает ему Читатель. (Точно так же, по моему мнению, вели себя корпоративные колонизаторы с сотрудниками The Forum Corporation.)

Затем Редактор спрашивает: «Если бы они не забирали наших денег, стали более уступчивыми и дали нам ответственные посты, вы все еще считали бы их присутствие вредным?» «Это праздный вопрос, — заявляет Читатель. — Он похож на вопрос о том, будет ли вред от общения с тигром, если он изменит свой нрав. Такой вопрос — пустая трата времени. Когда тигр изменит свой нрав, тогда и англичане изменят свой». Но Редактор продолжает добиваться ответа на свой вопрос: а если Индия получит самоуправление по типу канадского, достаточно ли будет этого? Устроит ли это его собеседника? Но Читатель отвергает эту идею: «Мы можем получить его, когда у нас будут такие же силы; тогда мы поднимем наш собственный флаг. Индия должна быть такой же, как Япония. У нас должен быть собственный флот, собственная армия, у нас должно быть собственное величие, и тогда голос Индии прозвучит на весь мир»[104]. На это Редактор отвечает:

Вы хорошо нарисовали картину того, о чем идет речь. В сущности, она означает вот что: мы хотим английское правление без англичан. Вы хотите иметь нрав тигра, но не самого тигра, т.е. вы хотите сделать Индию английской. А когда она станет английской, она будет называться не Индостан, а Англистан. Это не тот сварадж, которого хочу я[105].

Читатель, явно ошарашенный таким поворотом, замечает, что британские институты (парламент, система образования и проч.) весьма неплохи. В конце концов, именно они позволили англичанам, маленькой нации, не только сохранить свою независимость, но и добиться власти во всем мире. Почему бы Индии и вправду не позаимствовать эти институты? На это Редактор советует своему собеседнику «набраться терпения», поскольку он намерен объяснить ему: «Истинный сварадж — это не то, что вы называете свараджем».

На протяжении следующих нескольких глав Редактор обрушивается с суровой критикой не только на Англию, но и на всю западную цивилизацию. В западных обществах, говорит он, и правители, и простые граждане одержимы богатством и властью. Мнения людей колеблются, словно маятник, они готовы пойти за любым ловким оратором, пообещавшим им деньги и развлечения. Когда-то лишь немногие мудрые авторы писали ценные книги, на которых можно было учиться. Теперь же кто угодно может написать любую чушь, отравив тысячи умов (он писал это за столетие до появления социальных сетей!). Благосостояние становится единственной ценностью в жизни. Красивая одежда, быстрые поездки, любые услуги, доступные нажатием одной кнопки, больницы, где лечат болезни, неизвестные ранее, юристы, готовые засудить любого, кто перешел нам дорогу, — вот что они называют вершиной цивилизации! В реальности, утверждает Редактор, это лишь свидетельствует, что общество прогнило на корню.

Читатель, похоже, убежден. И все же он интересуется: если эта цивилизация настолько деградировала и это так сильно ослабило англичан, почему они сумели захватить и удерживать Индию? Редактор (то есть Ганди) ждал этого вопроса. Он отвечает: «Англичане не завладели Индией. Мы им отдали ее»[106].

Восьмой метод мягкого влияния: управляйте собственными эмоциями и действиями

Легко обвинять других: боссов, коллег, подчиненных — словом, любого, кто, по нашему мнению, действует неправильно. А когда учитель дает нам понять (как Ганди — своему Читателю), что урок обращен непосредственно к нам, мы с трудом способны воспринять его наставления.

Коуч и консультант Мэриан Тайер рассказала историю, случившуюся где-то в 1980–1990-х гг., когда она вела программу The Forum Corporation «Лидерство сейчас» (Leadership Now) в компании General Motors:

Мы были на сессии, которую Уильям Эдвардс Деминг, гуру всеобщего управления качеством и автор послевоенной экономической реформы в Японии, проводил для руководства General Motors. Генеральный директор компании Роджер Смит в своем выступлении говорил о качестве. Когда Деминг, согнутый старичок за 80, вышел на сцену, Смит представил его и двинулся из зала. «Куда вы?» — окликнул его Деминг, направляясь за ним. «У меня сейчас еще одна встреча, — ответил Смит. — Оставляю этих людей в ваших надежных руках». Деминг, все еще продолжая следовать за ним, отозвался: «Если вы уходите, тогда и я ухожу. Если вам безразлично, что я тут собираюсь рассказывать, значит, вы зря тратите деньги».

В зале стало так тихо, что можно было услышать, как муха пролетит. Кто-то помчался за стулом, и Смит с каменным лицом уселся возле сцены. Как раз в то время Майкл Мур снимал фильм «Роджер и я», который стал для GM шоком. И вот теперь снова люди из внешнего мира говорили им: «Вы должны измениться».

По словам Мэриан, во время занятий некоторые сотрудники GM столь же упорствовали в своих заблуждениях. В конце курса, на торжественной церемонии каждую команду, участвовавшую в обучении, попросили изобразить любым удобным ей способом, что она вынесла из семинаров и что будет использовать в дальнейшем. Одна из команд пригласила всех на испытательный полигон, где тестировались новые модели машин. Они приобрели маленькую японскую машинку, недавно появившуюся на рынке. За ночь они привезли на полигон тяжелое оборудование и выкопали большую яму. Теперь на глазах у остальных выпускников они стали хоронить машину.

«Мы были просто ошарашены, — говорит Мэриан. — Их главной мыслью было: “Мы похороним японцев, потому что мир желает ездить на наших машинах, а не на их!” Они так ничего и не поняли».

В этом не было ничего удивительного. Десятки раз за день сотрудники слышали призыв «Победим японцев!». Его произносил генеральный директор корпорации, он звучал на всех совещаниях, кричал со всех плакатов и со страниц официальных информационных релизов. Тихая фраза: «Неплохо бы для начала посмотреть на себя» — не имела шансов быть услышанной в этом бравурном грохоте. А что, если бы команда, хоронившая машину, в качестве сценки для выпускного просто села в круг и показала пример диалога, нацеленного на сотрудничество? Аудитория, с готовностью аплодировавшая самоуверенным спектаклям с угрожающими позами и биением себя в грудь, наверняка зевала бы от скуки.

Сегодня все мы находимся в таком же положении, и ситуация лишь ухудшается. У каждого из нас в кармане лежит хитроумное устройство, ежеминутно выливающее на нас поток раздражителей, созданных специально, чтобы вызывать в нас желание обладать все новыми жизненными благами. Как же нам сосредоточиться? Когда день ото дня бизнесу приходится крутиться быстрее, поскольку начальство, клиенты и 15 менеджеров, разруливающих 15 разных проектов, бесконечно чего-то требуют от нас, — как в этих условиях сохранить ясность взгляда? Когда вокруг стоит нескончаемый гвалт, где обрести тишину? (См. «Кратко о влиянии: влияйте на самих себя».)

Кратко о влиянии: влияйте на самих себя

Когда человек, с которым я работаю как коуч, говорит «Я не могу этого сделать — шеф мне не разрешит», я переспрашиваю: «А как босс дал вам понять, что ему это не понравится? Где вы нашли доказательства?» Разве это честно — перекладывать вину на других?

Мэриан Тайер

Я не сомневаюсь, что люди ведут себя с нами точно так же, как мы ведем себя с ними. Если со мной приятно работать, если я могу сделать шаг назад и сказать: «Давайте еще подумаем над этим», другие будут делать то же самое. Иногда люди приходят ко мне в кабинет и признаются: «Мне очень нужно посидеть где-нибудь в тихом, спокойном месте».

Трейси Хьюлетт

Идея турии (четвертого состояния сознания) подразумевает, что человек как личность пребывает в разных состояниях в зависимости от того, что он делает — мечтает, спит или гуляет. Есть единственная сущность, которая остается с нами во всех этих состояниях и делает нас нами: это наше сознание. Вы — это не только ваша работа, мысли или место, где вы находитесь. Как же привнести эту всеобъемлющую сущность, ваше сознание, во все, что вы делаете?

Шибани Белвалкар

На 80% влияние состоит из умения контролировать свое отношение к другим людям. Начните влиять на себя. Если вы в состоянии сохранять хладнокровие, когда вокруг бушует шторм, — это тоже форма влияния. «Он умеет быть невозмутимым, — будут говорить о вас. — Кругом беснуется буря, а он идет себе своим путем. Хотелось бы мне уметь то же самое!»

Курт Чилтон

Боль приносит то, что тянется вслед за мыслью. Сама мысль — это всего лишь мысль.

Хелена Гарлицки

Теперь самое время поговорить об осознанности. В введении я охарактеризовала ее как умение «полностью осознавать каждый проживаемый момент и не позволять эмоциям брать над нами верх». Расмус Хугард и Жаклин Картер в книге «Мышление лидера» определяют ее как «внимание к настоящему моменту — спокойное, четкое и сосредоточенное»[107]. Будда (см. главу 9) первым заговорил об осознанности как о жизненном пути. Догэн (см. главу 11) изобрел дзадзен, или сидячие медитации, как метод ее обретения. При этом выполнить указания Догэна по дзадзен, кажется, пара пустяков: «Просто сядьте». Инструкции современных гуру немногим сложнее: вам предлагают посидеть пять–десять минут, сосредоточившись на дыхании; если же вас начнут одолевать мысли, что неизбежно, спокойно наблюдайте за ними, позволив им свободно появляться и исчезать, и вновь мягко фокусируйтесь на дыхании. Впрочем, погуглив, вы легко найдете множество источников, описывающих технику медитации[108]. Здесь же я хочу сосредоточиться на мысли, лежащей в основе всех этих техник: вы — это не ваше сознание.

Спокойствие может быть результатом дзадзен, но не является его целью. Если вы сидите и уговариваете себя «успокоиться» (точно так же, как гость криком просил «успокоиться» мою собаку), в итоге вы будете волноваться не меньше, а гораздо больше. Цель дзадзен — занять позицию наблюдателя за феноменом своего собственного мышления. Как утверждают Хугард и Картер, в ходе дзадзен «вы научитесь воспринимать собственные мысли как нечто преходящее и неважное. Они появляются и исчезают, подобно облакам в небе»[109]. Но осознанность — это нечто большее, чем понимание непостоянства мыслей. Это понимание, что вы можете отгородиться от собственных мыслей и эмоций, наблюдая за ними как за разворачивающимся сюжетом фильма, и таким образом освободить себя от их вихря. Любой человек, страдающий от повышенной тревожности, знает: лучший способ успокоиться — не приказывать себе «расслабиться», а вместо этого полностью сосредоточиться на физических ощущениях, будь то колотящееся сердце или влажные ладони. Вы должны целиком посвятить этим ощущениям свое внимание, не стараясь положить им конец, точно так же, как ученый в лаборатории наблюдает за экспериментом, не пытаясь его остановить. Подобная сосредоточенность не уменьшает дискомфорт от неприятных ощущений. Но «это неприятно» становится при этом всего лишь частью полноводного потока мыслей. А значит, меняется и ваша собственная реакция: от «Нет!» и «Помогите!» — к «Интересно» или даже «Вау!».

«Но если я и мой разум не тождественны друг другу, то кто же производит эти наблюдения?» — наверняка спросите вы.

Это отличный вопрос. Индуисты и буддисты дают на него разные ответы. В большинстве индуистских[110] философских школ факт, что мы можем наблюдать за собственным процессом мышления, служит доказательством того, что сам наблюдатель существует: отдельный от разума и тела, никак не затрагиваемый ими. Этот невозмутимый наблюдатель на санскрите называется атман, что часто переводится как «душа», хотя правильнее будет называть его «истинное “я”». А поскольку суть атмана — в наблюдении, то есть в постоянном осознании, значит, все малые атманы, разбросанные по миру, по сути, едины с большим Атманом, то есть вселенским сознанием (или Брахманом). Стать просвещенным означает постичь свое внутреннее единство с этой сущностью.

Буддисты, напротив, утверждают, что нет ни наблюдателя, ни высшего «я», парящего над потоком мыслей. По их мнению, реальность — это хаос постоянно меняющихся, подвижных процессов, сплетающихся в единую сеть, и каждая так называемая личность — лишь крохотная изменчивая частица этой огромной матрицы. Это не значит, что вас не существует: просто «вы» — это не то цельное и неизменное создание, каким себя воображаете. Вы — лишь язычок пламени в гигантском костре Сущего.

Какая концепция вам кажется более убедительной — буддистская или индуистская? Лично я выбираю индуистов. Однако обе философские системы — хорошее подспорье для того, кто хочет практиковать осознанность. В главе 9 мы узнаем, что об этом думал сам Будда.

Восьмая ошибка западного подхода: верить, что власть — это и есть счастье

Мы уже поняли, что главная слабость охотников за властью заключается в хрупкости и недолговечности их могущества. Дурьодхана, первый император династии Цинь, Гэндзи — все они некоторое время оставались людьми влиятельными, однако рано или поздно находились те, кто подрывал их влияние: братья Пандавы и их верные союзники, Чэнь Шэ и его армия нищих и воров, изысканные дамы Гэндзи, в романе Мурасаки сиявшие за своими бамбуковыми шторами ярче, чем «блистательный» главный герой. В наше время примером такого краха может служить Джорджина, обожавшая качественные вещи и заключавшая поддельные договоры: ее падение было столь же быстрым, как и взлет. «Бренность деяний земных обрела непреложность закона. Разом поблекла листва на деревьях сяра в час успенья — неотвратимо грядет увяданье, сменяя цветенье»[111], — с таких строк начинается средневековый японский эпос «Повесть о доме Тайра». Каждому из нас полезно держать их в памяти, карабкаясь по лестнице успеха.

Но те, кто слишком сильно жаждут славы, помимо стремления к вечному доминированию допускают и более серьезную оплошность. Возможно, это самая коварная из всех двенадцати описанных в этой книге ошибок западного подхода. Такие люди считают, что власть, понимаемая ими как возможность властвовать над всеми, кто их окружает, — ключ к счастью.

Эта уверенность шатким фундаментом лежит в основе теории, изложенной в «48 законах власти» — книге Роберта Грина, упомянутой мною в главе 5. В отличие от «Повести о доме Тайра», в ней говорится: «Ощущение отсутствия власти над людьми и событиями для нас обычно невыносимо — бессилие заставляет нас чувствовать себя несчастными. Никто не стремится к тому, чтобы иметь меньше власти, каждый хочет получить ее побольше»[112]. Если мы в должной мере не задумаемся над этим тезисом, мы с большой вероятностью найдем приводимый в книге список «законов», обещающий помощь в прокладывании пути к вершинам власти, невероятно убедительным. Если же мы остановимся и подумаем, то непременно обнаружим ошибку в основе рассуждений. Может, бессилие и делает нас несчастными, но это вовсе не значит, что власть подарит нам счастье.

Не спорю, ощущать себя повелителем куда приятнее, чем переживать из-за собственного бессилия. Но Грин и ему подобные смешивают два значения слова «власть». Первое подразумевает: я, индивид, могу манипулировать окружающими, заставляя их делать то, что мне требуется, — действовать к моей выгоде, вредя своим интересам, и подчиняться моей воле вопреки собственным желаниям. Именно так воспринимается власть в западной культуре, уважающей права и свободы личности. Но на Востоке власть означает другое: я, член группы, которая во многом определяет мою идентичность и обусловливает мое благополучие, могу трудиться рука об руку с другими членами этой группы, достигая великих результатов. То есть в данном случае «власть» означает совместный успех. Компания General Motors много лет пилила сук, на котором сидела, пытаясь похоронить японских конкурентов. Но возрождаться она начала лишь после того, как стала учиться у них, а затем и сотрудничать с ними.

При этом мы не можем сказать, что второе определение власти «нравственнее» первого. По словам Грина, те, кто отрицает его концепцию мира как дворца, полного льстивых царедворцев, готовых в любой момент нанести удар в спину, на самом деле и есть самые лицемерные из царедворцев. Увы, он не понимает, за что его критикуют. Дело тут не в том, какое из определений власти лучше укладывается в рамки морали. Проблема в том, какая из концепций более соответствует внутренней сущности человека, его желаниям и потребностям. Мы не будем сейчас обсуждать, хорошо или плохо диктовать свою волю таким же людям, как вы[113]. Нам следует прояснить иное: сделает ли вас власть счастливее и сильнее — или, напротив, добавит вам грусти и бед.

Молли Макгинн — преподаватель и консультант, долгое время проработавшая в системе образования на Дальнем Востоке. В 25 лет она стала первой женщиной, получившей разрешение провести три месяца в основанном 900 лет назад буддистском монастыре в Корее, занимаясь молчаливыми медитациями. По ее словам, представление о влиянии «зависит от представления о самом себе. На Западе я — это я, и все тут. На Востоке же я — чья-то мать, жена, сестра, начальница, коллега. И “я” в итоге означает “мы”». На Востоке, добавляет она, «влияние не относится к взаимодействию с людьми, это кармическое явление, напрямую связанное с твоим вкладом в коллективное дело. О тебе либо говорят, что ты молодец, либо нет».

На это Грин и компания отвечают: «Да, и значит, вам надо манипулировать собственным имиджем, чтобы все считали вас молодцом». Но те, кто всерьез изучает восточную философию (или западную философию, раз уж на то пошло), ответят на этот циничный выпад примерно так: «Если ваши претензии ложны, если вы не вносите ценный вклад в общее дело и не умеете спокойно делать свое дело в неспокойные времена, вам не удастся ввести в заблуждение никого, включая себя самого. Подобно Дурьодхане, поминутно попадавшему впросак в зале оптических иллюзий во дворце Пандавов, вы будете продолжать изображать из себя крутого парня — бесстрашного барона, сурового законника, галантного соблазнителя. Но, как и в истории с Дурьодханой, чем больше вы будете стараться, тем яснее все вокруг будут видеть, что вы — просто идиот».

Махатма Ганди советует нам вместо того, чтобы пытаться руководить другими, для начала научиться командовать собой. Бросьте сражаться с теми, кого считаете притеснителями, — лучше оберните оружие против угнетающего вас собственного капризного сознания. «Если мы станем свободными, Индия станет свободной, — говорит Редактор в ответ на призыв Читателя к освобождению страны. — В этом и есть определение свараджа. Сварадж — это когда мы учимся сами управлять собой»[114].

Таким образом, Ганди прямо говорит своим читателям, что сварадж — в их собственных руках. На мой взгляд, под этим он подразумевает сразу два момента. Первое: чтобы управлять собой, в первую очередь необходимо осознать силу, которая уже находится внутри нас, и вооружиться ею — словно взявшись за рукоятку меча, давно висевшего на поясе. И второе, не менее важное: иногда следует разжимать пальцы и отпускать меч. В главе о пассивном сопротивлении Ганди описывает храбреца так: «Если он станет воплощением бесстрашия, меч тут же выпадет у него из рук. Ему не нужна такая поддержка. Тому, кто свободен от ненависти, не требуется меч». Затем он рассказывает другую историю — о человеке, который любил похваляться своей храбростью. Однажды на прогулке он неожиданно оказался лицом к лицу со львом. Инстинктивно он замахнулся на зверя палкой: «И тут же он понял, что лишь хвастался своей храбростью, в действительности ею не обладая. И тогда он бросил палку — и тут же почувствовал себя свободным от страха»[115].

Что, если бы, столкнувшись с корпорацией Pearson и с Лео, я отбросила палку и показала истинный пример лидерства? Признаюсь, иногда мне это удавалось. И все же я в том случае и во многих других тратила массу времени, пытаясь изгнать колонизаторов. Можно понять мое желание сохранить власть в форме самоуправления. Однако сейчас мне кажется, что прежде всего следовало лучше управлять собой. Хотелось бы мне более стойко придерживаться завета Будды: «Лучше, чем победа над тысячами тысяч врагов, победить лишь одного человека — себя».

⯀ ⯀ ⯀

Следующая глава будет посвящена еще одному умению, необходимому, чтобы добиться мягкого влияния, — тщательному и сконцентрированному выполнению ежедневных обязанностей.

Результат

Наконец-то мы добрались до стадии достижения результата. Здесь утихает борьба за власть и дело движется вперед. Наша задача на этом этапе — помогать добиваться прогресса (см. рис. III.1).

Типичная ошибка на данной стадии — счесть свою работу законченной и перейти к следующему проекту, поскольку «теперь они сами разберутся». Можно впасть и в другую крайность — увлечься микроменеджментом, решив, что «дела идут недостаточно быстро». Но специалист по мягкому влиянию не склонен совершать подобные оплошности. Он участвует в работе, но делает это умело, предлагая то слово одобрения, то поддержку в преодолении административных барьеров, не забывая со спокойной настойчивостью напоминать: «Мы справимся!»

Уэсли Луо, вице-президент международной корпорации Honeywell Technology Solutions и генеральный директор ее китайского отделения, утверждает: «Не имеет смысла толковать об изменении мира к лучшему, если не делаешь этого на практике». В такого рода действенных усилиях «доверие — самый важный ресурс. Если люди тебе не верят, они не пойдут за тобой. Если тебя не заботят их успехи, тебя не будут слушать. Может, слух этих людей и будет обращен к тебе, но их сердца — нет», считает Луо.

Возможно, вам интересно, почему мы не говорим подробнее о доверии. Понятно, что оно неразрывно связано с влиянием: при отсутствии доверия за вами никто не последует. Однако доверие — это не инвестиции, а результат. Как и уважение, оно завоевывается словами и делами. Его нельзя добиться по приказу или по принуждению. Используйте 12 методов мягкого влияния, описанных здесь, и вы заработаете уважение. Искренне заботьтесь об успехах своей команды, и вам будут доверять. Но если вы мечтаете «заставить людей мне доверять, чтобы влиять на них», далеко вы не продвинетесь. Добиться доверия — цель соблазнителя. А мастер, как вы наверняка помните, хочет лишь увеличить общий выигрыш.

В части III мы обсудим следующие методы влияния:

9) упорно и сосредоточенно выполнять повседневные обязанности;

10) уделять факторам роста больше внимания, чем результатам;

11) продолжать действовать, даже если дела плохи;

12) уходить, когда влиять больше невозможно.

Практикуйте осознанность. Будда Гаутама

The Forum Corporation, 2003–2011 гг. Эли оказалась права: мы с Pearson явно были сделаны из разного теста, и вскоре корпорация поспешила избавиться от неподходящего актива. В середине 2002 г. нам назначили временного генерального директора, главной задачей которого был поиск покупателя. Он благополучно справился с поручением: месяцев через девять нас купила IIR (Institute for International Research). Эту группу компаний, специализирующуюся на проведении тренингов и конференций, возглавлял шотландский мультимиллионер, яхтсмен и бывший член палаты лордов Ирвин Лейдлоу.

Одним из приятных результатов смены собственника стало назначение генеральным директором ветерана The Forum Corporation Эда Босуэлла. Босуэлл начал работать в компании руководителем проектов в 1989 г. и со временем дорос до руководящих позиций. Он принял руководство компанией весной 2003 г. На должность претендовал директор еще одной компании, входившей в IIR (позже я расскажу о нем подробнее), но выбор все же пал на Эда, поскольку в администрации IIR понимали: в эпоху перемен важно поставить во главе организации ее давнего сотрудника. Решение оказалось правильным: следующие восемь лет, проведенных под руководством Эда, были для всех нас эпохой прогресса.

Сейчас, когда мне требуется всерьез собраться с силами, чтобы ответить на письма и сходить в магазин, я оглядываюсь назад и поражаюсь: как много мы успевали в то время! Наша команда создала десять новых образовательных программ, переработала еще десяток, выводила продукты на рынок и готовила ведущих для тренингов и семинаров, провела несколько масштабных исследований, конвертировала значительную часть библиотеки в формат виртуальных учебных курсов под руководством инструктора, успевая при этом участвовать в многочисленных сделках по продажам и сопровождении клиентов. В 2008 г. я получила повышение: меня перевели в группу, занимающуюся разработками в области лидерства. Я писала установочные документы, создавала курсы по ознакомлению с продуктами, вела свою команду сквозь взлеты и падения и даже председательствовала на глобальной конференции нашей компании. В свободное время я в соавторстве написала книгу «Стратегическая скорость», которую опубликовало издательство Harvard Business Press, и, чтобы продвигать свой труд на встречах с читателями, много ездила по стране. На мне оставались и административные обязанности: совещания с руководящим составом и с собственной командой, аттестации, запросы на финансирование долгосрочных проектов, бюджеты, прогнозирование и т.д. Все это время я работала дистанционно из Санта-Фе и как минимум раз в месяц отправлялась в командировки, оставляя дома мужа с маленькой дочкой.

Честно говоря, сама не знаю, как справлялась. Но рассказываю об этом не для того, чтобы похвастаться трудовыми подвигами. Я всего лишь хочу показать, насколько эффективнее работа, когда во главе компании стоит настоящий лидер.

Эд был тихим и спокойным человеком, чуждым грубости и тщеславию. Докторская степень в области психологии и предыдущая карьера психолога-консультанта явственно сказывались в его умении слушать и полностью погружаться в разговор. Он любил практическую работу и часто лично ездил на встречи с клиентами. Руководитель группы по работе с клиентами регулярно звал его на подмогу. Если ему случалось вспылить — хотя такие случаи можно пересчитать по пальцам, — то, остыв, он непременно извинялся. Он ушел из The Forum Corporation в декабре 2011 г., став партнером в крупной компании, работавшей в сфере профессиональных услуг. Не проработав там и недели, он рассказал мне, как один из новых коллег предупредил его: он не сможет выжить в джунглях местной корпоративной культуры, если останется «таким любезным». Но все время нахождения у руля The Forum Corporation тихий, любезный Эд был истинной движущей и управляющей силой наших успехов, и это несложно доказать. После его ухода компанию возглавил тот самый топ-менеджер, кто с самого начала метил на его место, а теперь возглавлял наше направление в корпорации, — и наши результаты тут же пошли на спад.

Деловой и практичный, новый директор явился к нам с лозунгами эффективности и дисциплины. Он был уверен, что мы не консалтинговая компания, а фирма по организации тренингов. По его словам, главное, что от нас требовалось, — зарабатывать деньги для Informa, компании, которая стала нашим владельцем, слившись с IIR несколькими годами ранее. Других целей, по его мнению, у нас не было и быть не могло.

Получив такого машиниста, наш паровоз стал отчаянно тормозить. Конечно, все случилось не сразу. За счет приобретенной в предыдущие годы динамики продаж мы держались еще несколько лет. Некоторые из нас были вполне не прочь посмотреть, как будет работать новый начальственный подход, основанный на строгой дисциплине. В конце концов, The Forum Corporation долго жила под лозунгом: «Обучение — это бизнес!» Однако уже в начале 2012 г. стало ясно, что мы катимся под откос. Моральный дух сотрудников падал, результаты, мягко говоря, не радовали. Было необходимо сокращать расходы. Нас ожидала довольно-таки ухабистая дорога.

Львиный рык миродержца

Монах… садится, скрестив ноги, держит тело прямо и поддерживает осознанность. Только осознанно он вдыхает, и осознанно он выдыхает[116].

В главе 8 мы обсудили, как осознанность, определяемая как способность отстраненно наблюдать за своими чувствами и эмоциями, помогает человеку стать сильнее (см. «Мудрец: Будда Гаутама»). Связь между осознанностью и личностным ростом достаточно ясна — чего не скажешь о первом утверждении Будды, объясняющем, что такое осознанная жизнь. В Большой сутре об основах осознанности (Махасатипаттхана сутта) он объясняет, что бхикку — монах — должен сидеть со скрещенными ногами и прямой спиной, вдыхая и выдыхая, и при этом осознавать каждый свой вдох и выдох. Только действуя «пылко, бдительно и осознанно», утверждает Будда, монах сумеет «преодолеть в этом мире корысть и горе».

Интересно, как это у него получается? Ведь очевидно, что, сколь бы пылко я ни действовала и сколь бы прямой ни была моя спина, моя осознанность все равно будет касаться только меня. Собственно, это единственная фраза в сутте, намекающая на то, что осознанность способна распространяться, — остальные строки сутты посвящены исключительно индивидуальному просветлению. Однако, продолжая знакомиться с суттами, мы доходим до рассказа, который начинается с повторения основ понятия осознанности и продолжается историей о добром правителе, злом правителе и влиянии их осознанности (или ее отсутствия) на их народы. Она называется «Львиный рык миродержца».

Когда-то, гласит история, жил на свете царь. Он завоевал свое царство, не прибегая к насилию, и правил им справедливо. Он был хранителем семи сокровищ, включая волшебное колесо, которое, как считалось, должно исчезнуть незадолго до смерти правителя[117]. Однажды слуга сообщил царю, что колесо-сокровище, стронувшись с места, выпало из хранилища. Царь поблагодарил слугу, позвал старшего сына и передал ему свой трон. Сам же владыка удалился в лес, где стал вести жизнь отшельника. Несколько дней спустя колесо исчезло. Новый король, узнав об этом, взволновался и отправился к отцу, чтобы спросить, что ему делать. Отец же ответил так:

Не печалься, не чувствуй печали, дорогой, оттого, что дивное колесо-сокровище исчезло. Дивное колесо-сокровище, дорогой — не отчее тебе, не наследное. Ну же, дорогой, держись… того, чего держится миродержец. И сбудется так, что если ты станешь… держаться того, чего держится миродержец, то… появится дивное колесо-сокровище о тысяче спиц, об ободе, о ступице, во всех частях совершенное[118].

Сын спросил у отца, каковы обязанности благородного монарха. Отец объяснил: монарх должен обеспечивать защиту и безопасность царству, помогать деньгами беднякам, а самое главное — советоваться с мудрыми и скромными людьми о том, что полезно, а что вредно, какие действия следует предпринимать, а каких — избегать. Сына этот ответ несколько разочаровал, но тем не менее, вернувшись во дворец, он стал править, прилежно следуя советам отца. И — о чудо! В один прекрасный день сокровище-колесо вновь появилось во дворце — такое же, как было, с тысячью спицами, ободом, ступицей и прочими совершенствами.

«Теперь я стану миродержцем!» — решил молодой царь, встал и окропил колесо водой. После этого оно покатилось на восток. Царь со своим войском последовал за колесом. Но войско оказалось лишним, поскольку, цари-соперники в восточных землях приходили к нему со словами: «Привет тебе, государь; добро пожаловать, государь; это твое, государь; правь, государь». То же самое случилось на западе, севере и юге[119]. После этого царь, следуя за волшебным колесом, вернулся в свою столицу, где благополучно правил на протяжении тысяч лет.

Одно поколение сменялось другим, и шесть наследовавших ему царей тоже были отличными правителями. Но седьмой оказался молодым гордецом. Когда слуга доложил ему, что колесо-сокровище исчезло, он подавил беспокойство и не пошел к отцу за советами. Вместо этого он стал править по своему разумению, надеясь, что однажды ему все-таки удастся найти средство заставить колесо вернуться. Видя, что жители царства живут уже не столь благополучно, как прежде, министры пришли к царю и объяснили, в чем заключаются царские обязанности. Царь вежливо выслушал их и последовал одному из советов: укрепил оборону страны. Однако он не стал заботиться о бедных, и эта, казалось бы, небольшая оплошность в конце концов обернулась длинной цепью неприятных последствий.

Началось все с того, что какой-то бедняк совершил кражу. Представ перед царем, он заявил, что не имеет средств к существованию. Царь, пожалев бедолагу, дал ему денег. Затем то же самое случилось еще с одним вором, и в итоге по стране прошел слух, что царь помогает деньгами каждому пойманному на воровстве. Воровать стали чаще. Король, осознав, что подданные обманывают его, решил переломить ситуацию: следующему пойманному на воровстве он приказал отрубить голову. На некоторое время воры притихли, однако вскоре поняли, что, убивая своих жертв, смогут избежать наказания. Как следствие, в стране стало больше насилия. Между тем пойманные убийцы старались спастись с помощью обмана, так что лжи в стране тоже прибавилось. Люди начали доносить на своих соседей, боясь, что те первыми донесут на них, и наветы и злоязычие отравили отношения между соседями.

Царство стремительно двигалось вниз по спирали: после доносов пришли зависть, прелюбодеяние, праздность, жадность, насилие, инцест, отцеубийства и матереубийства. С каждым поколением люди становились все уродливее, а их жизни — короче. В конце концов чудовищно некрасивые люди, чья продолжительность жизни сократилась уже с 80 000 до 10 лет, погрязли в бесконечной жестокой войне: брат нападал на брата, муж — на жену, а родители — на детей. Ни один лидер не сумел остановить распад — а все потому, что седьмой король решил править по собственной прихоти, желая возвращения колеса, тогда как ему достаточно было лишь изменить порядок правления, как советовали ему старшие.

Мудрец: Будда Гаутама

Концепция осознанности впервые возникла в Палийском каноне, древнейшем сборнике буддистских священных текстов. Сам Будда Гаутама не оставил после себя записей. Подобно Сократу и Иисусу, он предоставил ученикам записывать постулаты своего учения. Первые записи появились лишь через 100 лет после смерти Будды. Как рассказывает переводчик Джон Холдер, в канон входит более 50 томов. Как утверждает канон, «существует единственный путь очищения существ, преодоления печали и слез, устранения страданий и бед, выхода на правильный путь, достижения нирваны, а именно — четыре основы осознанности»[120]. Эти четыре основы — способность монаха воспринимать «тело в теле… чувства в чувствах, ум в уме, а качества ума — в качествах ума», делая это «пылко, бдительно и осознанно, сумев преодолеть в этом мире корысть и горе»[121]. Как и все ключевые идеи буддизма, осознанность считается одним из средств избавления от жизненных тягот. Будду часто сравнивают с врачом-диагностом, который выявляет причину наших страданий и прописывает в качестве лечения не таблетки, а одни лишь телесные упражнения.

Девятый метод тихого влияния: выполняйте повседневные обязанности упорно и сосредоточенно

В притче об этом не говорится, но мы можем предположить, что короли, правившие после седьмого монарха, пытались повернуть развитие общества вспять. Наверное, они привлекали для этого стратегических консультантов и специалистов по управлению изменениями. Вполне вероятно, они исследовали вовлеченность народа и искали способы повысить ее. Разумеется, они проводили выездные совещания. Но, увы, ничего не помогало.

Проблема заключалась в том, что эти короли искали нечто вещественное — подобно многим современным лидерам, жаждущим новых тренингов, технологических платформ, маркетинговых посланий бренда или корпоративных стратегий. Они надеялись покатить этот волшебный артефакт на север, юг, запад и восток, преодолевая любое препятствие. Они хотели заполучить колесо-сокровище, забыв то, что отлично знал первый царь: колесо — лишь символ, отличительный знак лидера, терпеливо и последовательно выполняющего свои обязанности. Оно — алмаз в короне, а не оружие, помогающее эту корону добыть, отличная оценка за домашнее задание, а не само задание. Зная легенду о бескровном завоевании соседних государств их первым предшественником, новые властители наверняка полагали, что сложить оружие царей-соперников заставило не что иное, как вид могучего колеса-сокровища. Будь у него колесо, рассуждал каждый из новых государей, тогда бы, прибыв на вражескую территорию, он тут же услышал бы крики: «Добро пожаловать, великий властелин!»

Джим Коллинз, подлинный гуру лидерства, в своей классической книге «От хорошего к великому» просит нас вообразить другое колесо — «Огромный, тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно 30 футов в диаметре, в два фута толщиной и весом примерно пять тысяч фунтов»[122]. Затем он просит нас представить себе, как мы пытаемся заставить это колесо вращаться. Поначалу, как бы мы ни толкали металлический диск, нам едва удается хоть немного качнуть его. За два или три часа упорных попыток мы с трудом заставляем его сделать один оборот. Но мы все толкаем, толкаем, и наконец постепенно, потихоньку колесо начинает двигаться немного быстрее. Два оборота, три… четыре… пять… скорость вращения нарастает… десять… двадцать… пятьдесят… сто… И вот, наконец — оп! Начинает действовать накопленный импульс, и колесо катится под действием собственного веса, умножая наши усилия и в результате набирая такую скорость, что его уже невозможно остановить.

А теперь, просит Коллинз, представьте, что к вам подошел кто-то и поинтересовался: «Какой из толчков придал колесу такую невероятную скорость?» Вопрос бессмысленный, ведь мы не можем выделить среди массы усилий один-единственный толчок, ставший «тем самым». Колесо разогнали сотни, тысячи слабых, но настойчивых толчков в нужном направлении. (Подробнее о том, чем отличаются индивидуальные причины от общих условий, см. главу 2.) Позже Коллинз признается: изучая компании, которые сумели совершить шаг «от хорошего к великому», он сам задавался неправильным вопросом. Первоначально он просил своих сотрудников выяснять у руководителей компаний, каким образом те сумели произвести перемены и заразить коллег своими идеями. Увы, как узнали расстроенные исследователи, большинство менеджеров не только не могли ответить на этот вопрос, но и толком не понимали, о чем идет речь. Тем не менее Коллинз был уверен, что это ключ к разгадке: неслучайно владельцы и директора компаний постоянно спрашивали его о том, как им развернуть бизнес в нужном направлении и мотивировать подчиненных действовать с ними заодно. Поэтому он заставлял исследователей искать ответ до тех пор, пока не стало очевидно: в успешной организации никто и не думает об управлении изменениями! «При благоприятных условиях — говорит Коллинз, — проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой»[123].

В успешных организациях люди просто раскручивают колесо.

Упорное и сосредоточенное выполнение своих повседневных задач — самый скучный из всех наших методов влияния. Если вы назовете книгу о лидерстве «Заткнись и работай», вы не продадите ни единого экземпляра. Ее не захотят покупать не только топ-менеджеры, но и самые обычные люди, такие как мы с вами. Мы все жаждем секретного ингредиента, тайного заклинания — словом, чего-нибудь определенного, что заставило бы коллег, родных и друзей приветствовать нас криками: «Здравствуй, о великий!» и выслушивать наши идеи пусть не с благоговейным трепетом, но хотя бы с уважительным вниманием. Часть нашего сознания мечтает о власти, которой обладают бароны, законники и соблазнители, и надеется узнать магические слова, благодаря которым ее можно заполучить. И дело здесь не только во власти. Любой человек желает улучшить свой маленький мир, и, будучи оптимистами, мы ищем способы сделать это. Мы хотим знать ответ. Но когда речь идет о том, чтобы заставить колесо вращаться, ответ может быть только один: вставай пораньше и упорно, настойчиво делай свое дело.

В 2004 г. Эд ввел в The Forum Corporation награды «За совершенство». Награждение проходило ежегодно, и каждый желающий мог номинировать сотрудника или целую команду в одной из многочисленных категорий. Победители получали стеклянные звездочки (похожие на маленькие колеса) с гравировкой, а номинанты — грамоты с цитатами из отзывов коллег. За время существования программы я, как и каждый из сотрудников, неоднократно становилась номинантом. Сейчас, перечитывая грамоты, я больше всего поражаюсь простоте и практичности того, что там написано:

Номинирую Джослин Дэвис как великолепного менеджера. Она регулярно и открыто делится важной информацией и тем самым взращивает и поддерживает доверительные отношения в своей команде. Она помогает нам работать в полную силу, потому что ставит ясные цели, допускает возможность неудачи и с должной проницательностью принимает и продвигает идеи сотрудников. Кроме того, Джослин хорошо справляется с проблемой участия отдела исследований и разработок в достижении среднесрочных и долгосрочных целей The Forum Corporation.

Как приятно это читать!

Благодаря моей повседневной деятельности, утверждает автор отзыва, моя команда отличалась высокой мотивацией, а The Forum Corporation «имела отличные позиции, позволяющие обогнать конкурентов».

«Но все это хорошо для менеджеров среднего звена в небольшой фирме, — можете возразить вы. — Лидерам же крупных корпораций нужны крупные свершения, чтобы победить в конкурентной борьбе! Они должны придумывать стратегию компании, делать смелые шаги на рынке — только так можно обеспечить рост прибыли, согласны?»

Да, разработка стратегии — одна из обязанностей руководителя высшего звена. Однако, как учат специалистов на программах МВА, для успеха любой организации главное не стратегия, а общие результаты в соответствующей отрасли. Второй же по значимости фактор успеха (я не в состоянии подтвердить это цифрами, но могу сослаться на богатый опыт) — везение. Мне приходилось наблюдать взлеты и падения The Forum Corporation, обусловленные каждой из этих причин. В 2006 г. мы по случайному стечению обстоятельств заключили гигантский контракт с одним из правительственных учреждений, и наши доходы взлетели до небес. А в 2008 г. грянула рецессия, вся тренинговая индустрия оказалась разрушена, и мы в том числе. Разумеется, чтобы заполучить государственный контракт, потребовалась не только удача, — но главная моя мысль такова: ни этот успех, ни коллапс, вызванный рецессией, не имели ничего общего со «стратегией голубого океана». Воспользоваться представившимся шансом, а потом и выжить в период финансового кризиса нам помогло лишь одно: каждый день все мы, от Эда до рядовых сотрудников, шли на работу и упорно крутили колесо.

Девятая ошибка западного подхода: считать осознанность исключительно личным качеством

Упоминание стратегии голубого океана (этот термин предложили Ким Чан и Рене Моборн в своей одноименной книге[124]) может вызвать в нас иную ассоциацию. В океане приливы сменяются отливами, хищники появляются и уплывают прочь. Мы, маленькие рыбки, можем днями напролет строить стратегические планы, но при этом так или иначе движемся в волнах по течению и иногда страдаем от нападений акул. Что помогает нам двигаться вперед, преодолевая приливы и отливы, спасаясь от акул? Только то, что мы все время плывем.

Более того, мы плаваем косяком. Когда я только начинала изучать дзен, меня поразило, насколько часто мастера медитативных практик призывают нас не просто сидеть и медитировать, а делать это в обществе других людей. «Дзен не единоличная практика, — говорит Роси Энкио О’Хара из Института и центра дзен-буддизма Упайя. — Ведь не зря в конце служб мы поем: “Да познаем мы вместе путь Будды!”»[125] Признаюсь, сама я медитирую в одиночестве. Практиковать дзадзен в группе мне еще только предстоит. Но медитация — не единственный путь к осознанности. Вы можете применять ее в любой групповой работе, будь то мытье посуды в приюте для бездомных или помощь отделу продаж в заключении многомиллионного контракта. О чем бы ни шла речь, когда вы вместе «просто делаете свое дело», вы становитесь настоящей силой.

Расмус Хугард, управляющий директор компании Potential Project и один из авторов книги «Мышление лидера», учит бизнесменов осознанности. «Поначалу наши клиенты думают, что осознанность — штука индивидуальная, личная, или вовсе несерьезная, — говорит он. — В последние годы об осознанности все чаще говорят в прессе, ее начали практиковать во многих компаниях, однако многие продолжают сопротивляться. Скептики сравнивают осознанность с йогой: дескать, она тоже способствует личному благополучию, но не имеет ничего общего с бизнесом». Хугард объясняет скептикам, что осознанность «действительно способствует личному благополучию, но также помогает достигать высоких результатов в работе. Она помогает обрести счастье, сосредоточиться на главном» (см. «Кратко о влиянии: осознанность в работе»). Например:

Партнер международной консалтинговой фирмы побывал в поездке, посвященной медитациям. Для него это было исключительно личным делом, которое, как он считал, не имело никакого отношения к бизнесу. Я обозначил связь медитации с тайм-менеджментом, объяснил, что осознанность помогает нам задействовать этот инструмент. Я рассказал, как мы обычно разбираем поток почты, как сидим на совещаниях, думая о другом. Так сможет ли осознанность изменить наши рабочие привычки?

Считать осознанность исключительно личным делом — оборотная сторона третьей ошибки западного подхода (ожидания, что все сами обретут гармонию). Люди с западным менталитетом склонны относиться к буддизму как к религиозному культу и либо привносят его элементы в свою жизнь (как Гарри, исследователь из The Forum Corporation, приходивший на работу в оранжевой хламиде и обожавший бусы), либо считают его духовной практикой, не имеющей ничего общего с бизнесом. Но ни тот ни другой подход не дает увидеть, насколько буддистская философия полезна для повседневной работы.

Кратко о влиянии: осознанность в работе

В Азии влияние связано с системой общественных обязательств. Оно не имеет ничего общего с властью и контролем — скорее, его можно назвать приобретением социальной валюты. Ты знакомишь одних людей с другими в первую очередь из-за ваших отношений, а не из-за того, что они собой представляют. Потом, когда тебе понадобится их помощь, они, разумеется, откликнутся. Используя сеть личных связей, ты создаешь для себя различные возможности. Бизнес и социальные связи никто не рассматривает в отрыве друг от друга, потому что и то и другое помогает людям двигаться вперед в своем деле.

Молли Макгинн

Для Запада главное — стратегия. Что бы ты ни запланировал, для начала сочиняешь стратегию или проводишь исследование. На это может уйти целый год. На Востоке люди больше ориентированы на исполнение указаний. Есть босс, у которого, как правило, больше опыта, и он просто говорит: «Мы будем делать так». Это интуитивный подход, который на Западе считают ненаучным и не подкрепленным нужными данными.

Уэсли Луо

Отчасти под влиянием западных учителей среди восточных профессионалов сейчас растет интерес к буддизму. Западные педагоги сделали буддистское учение более доступным и практичным. Кто, имея детей и строя карьеру, согласится уйти в пещеру и жить там 20 лет? Хотя, по правде говоря, противоположная крайность тоже не годится: вряд ли минутная медитация принесет вам ощутимую пользу. Востоку и Западу предстоит еще многому научиться друг у друга.

Хелена Гарлицки

Многие наши клиенты считают, что осознанность способствует результативности или сосредоточенности.

Расмус Хугард

Один из специалистов по вопросам влияния, с которым мне довелось беседовать, заявил: в восточной философии он ни разу не встречал ничего подобного выводам, которые можно сделать на основе использования системно-динамического подхода — западной методики анализа нелинейного поведения в сложных системах, делающей упор на схемы обратной связи внутри этих систем. Да, он был прав: системная динамика весьма полезна как теория, объясняющая многочисленность внутренних взаимосвязей в нашей реальности. Однако он, по-видимому, был не в курсе того, что первым такую теорию создал именно Будда. Она называется «взаимозависимое возникновение».

По словам ученого Джона Холдера, «катализатором просветления Будды стало его проницательное осознание взаимозависимости всего сущего. Все, что есть в мире, так или иначе определяется остальным сущим». В отличие от индуизма с его идеей абсолютной и неизменной сущности атмана, буддизм утверждает, что в мире нет ничего постоянного и неизменного. «Напротив, все вещи появляются, развиваются и в конце концов исчезают по причинам столь же случайным, сколь и многообразным»[126].

Помимо многочисленных метафизических следствий взаимозависимое возникновение имеет одно весьма практичное и непосредственно связанное с работой: все, что делаю и говорю я, касается всех, а всё, что делают и говорят все, касается меня. Именно поэтому осознанность (или ее отсутствие) не бывает и не может быть исключительно личной. И по той же самой причине мы можем, как призывает сутта, распространять осознанность вокруг себя. Настроение каждого ощущают те, кто рядом. Можно назвать это эффектом домино, но гораздо более подходящей будет аналогия с пожаром в прерии, где каждая пылающая травинка переносит огонь на следующую, та — на следующую, и дальше, и дальше, пока не заполыхает вся равнина. И здесь, как в случае с толчками, раскручивающими колесо, глупо было бы спрашивать, какой именно из маленьких огненных язычков воспламенил прерию. Бессмысленно даже говорить об этих язычках как об отдельных исчисляемых явлениях: вместо этого мы говорим о едином, общем пожаре. Люди, говорит Будда, похожи на эти язычки пламени: они связаны друг с другом до такой степени, что перестают существовать сами по себе.

В своей книге «Принцип прогресса» Тереза Амабиле и Стивен Крамер рассказывают об изучении «внутренней жизни офиса» — потока ощущений и эмоций, ежедневно наполняющего наш рабочий день. Как показало проведенное ими исследование, если этот поток позитивен, мотивированность и продуктивность сотрудников растут, а если негативен — падают. В этом, собственно, нет ничего удивительного. Поражает другое: до какой степени качество жизни испытуемых на работе зависело от взаимодействия с коллегами, хотя, казалось бы, здравый смысл подсказывает нам, что определяющими здесь должны быть личность и темперамент. Возможно, среди участников эксперимента были и неунывающие оптимисты, и мрачные пессимисты, однако в целом все они на работе «иногда были довольны жизнью, а иногда грустили»[127], утверждают Амабиле и Крамер. Изменения при этом происходили очень быстро, как правило, в результате незначительных событий. Однако сильнее всего на атмосферу в коллективе влияло ощущение профессионального успеха или, наоборот, провала. Это ощущение прогресса или неудачи, в свою очередь, было обусловлено похвалой или критикой начальства, деловым настроем, или, напротив, пустой болтовней на совещании, или даже тем, выполнил ли коллега свое обещание или нет.

Итак, у нас есть хорошая новость: чтобы двигаться вперед, незачем ждать гениальной стратегии или выдающегося лидера. Если хотя бы несколько человек совместными усилиями начнут крутить колесо, сколь бы слабыми ни были их усилия, рано или поздно они добьются отличных результатов.

Вспомним историю Будды о стране, где люди потеряли колесо-сокровище и в итоге докатились до того, что прятались в домах, сжимая в руках оружие, готовые убить любого, кто пройдет мимо. «Что же будет дальше?» — задается вопросом Будда. По его мнению, однажды найдется несколько человек, которые не захотят и дальше вести такую жизнь. «А что, если уйти в лес и питаться кореньями и фруктами?» — подумают они. «Заберутся они в заросли травы, или в заросли кустарника, или в заросли деревьев, или в речные протоки, или в расселины скал и проживут там семь дней, питаясь лесными корешками и плодами. А спустя семь дней выйдут они из своих зарослей травы, зарослей кустарника, зарослей деревьев, речных протоков, расселин скал, обнимут друг друга и вместе вздохнут: “Хорошо, что ты жив, хорошо, что ты жив!” И тут… этим людям подумается: “Мы от приверженности к неблагим дхармам многих родичей растеряли. Что, если мы теперь станем совершать благие дела? Какие же благие дела? Воздержимся от смертоубийства и будем этой благой дхармы придерживаться»[128].

И так, говорит Будда, они воздержатся от смертоубийства, и от этого благого дела продолжительность жизни и красота их немного увеличатся, и дети тех, кто жил десять лет, проживут уже двадцать лет. А следующее поколение будет еще немного гуманнее и станет жить сорок… затем восемьдесят… затем сто шестьдесят… шестьсот сорок… Постепенно колесо начнет вращаться все быстрее и быстрее, и наконец прекрасные лицом люди, живущие восемьдесят тысяч лет, поприветствуют в своей столице царя, сумевшего толкнуть колесо, владыку семи великих сокровищ.

⯀ ⯀ ⯀

Следующая глава научит нас обращать внимание на возможности развития, а не только на текущие результаты.

Заботьтесь о почве. Мэн-цзы

The Forum Corporation, 2012 г. Когда ушел Эд и на его место пришел новый генеральный директор, мы, старшие менеджеры, понимали: каждому придется приложить серьезные усилия и быть готовым подробно отчитаться о результатах работы. Мы были полны энтузиазма и настроены на сотрудничество. Увы, ежемесячно прогнозируемый уровень доходов — сначала на квартал, потом на полугодие и, наконец, на год — слегка снижался по сравнению с первоначально намеченными цифрами. Всякий раз мы подробно объясняли генеральному директору, почему доходы проседают. Проблема, однако, заключалась в том, что он понятия не имел, как справиться с этими трудностями. Мы тоже не могли ничего придумать: все наши идеи в конечном счете сводились к тому, чтобы любой ценой увеличить продажи. Мы формировали списки потенциальных клиентов, проводили мероприятия по стимулированию продаж, обучали и консультировали менеджеров по продажам и предпринимали еще массу усилий в этом направлении. В конечном итоге моя группа, занимавшаяся исследованиями и разработкой, тратила больше сил на помощь специалистам по продажам, нежели на развитие продуктов. Но все наши старания не помогали исправить ситуацию.

Тем временем босс требовал все чаще докладывать о текущей работе и представлять ему планы спасения. Главным для него была отчетность: ему казалось, что ее нам очень не хватает. Когда в ходе аттестации нехватка отчетности была признана нашим недостатком, гендиректор решил, что получил доказательства своей правоты.

Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю: мы отчаянно пытались собрать богатый урожай с поля, которое уже давно никто не пахал и не поливал. Босс требовал от нас ответственности, и мы чувствовали свою ответственность, все упорнее стараясь собрать урожай. Но можно сколь угодно яростно махать серпом — если посевы скудны, много все равно не соберешь. Вспоминая прошлое, я ясно вижу, что наше поле никто толком не возделывал больше десяти лет. Гонка за краткосрочными результатами началась в 2000 г., после того как нас купил Pearson. С тех пор год от года мы все больше стремились к быстрым успехам, забывая о факторах долгосрочного преуспеяния — квалифицированных сотрудниках, новаторских продуктах, довольных клиентах. Нельзя сказать, что сменявшиеся собственники The Forum Corporation не вкладывались в развитие компании, однако их инвестиции направлялись, образно говоря, на закупку серпов, но не воды и плугов.

Из всего вышесказанного кто-то может заключить, что один лидер, а тем более рядовой сотрудник мало что может противопоставить безликим силам корпорации. Но я более оптимистична. С одной стороны, The Forum Corporation в конце концов сумела оправиться от кризиса. Обретя новое руководство и объединившись с другой тренинговой компанией, она вновь начала двигаться вверх. Конечно, нельзя сказать, что она стала «лучше прежнего»; тем не менее, когда я на днях обедала с бывшей коллегой, а теперь внештатным ведущим тренингов во многих других компаниях, она упомянула, что материалы и сценарии The Forum Corporation до сих пор остаются лучшим, что она видела в этой области. И я уверена, что усилия моей исследовательской команды (не говоря уже о наших предшественниках с первых дней существования компании), направленные на то, чтобы держаться на уровне даже в самые трудные времена, стали важным вкладом в поддержание столь высокого качества.

С другой стороны, наше индивидуальное влияние существует и действует вне зависимости от организации, где мы работаем в данный момент времени. Быть может, вы не сумеете принципиально улучшить результаты всей компании, но если вы заслужили репутацию неутомимого возделывателя почвы, значит, ваши собственные проекты привлекут больше внимания, все больше людей будут стремиться к сотрудничеству с вами, и, следовательно, ваш успех в долгосрочной перспективе будет обеспечен. Возьмем, к примеру, Эда: после The Forum Corporation он получил руководящую должность в международной консалтинговой фирме и теперь, покинув ее, путешествует по миру в качестве советника благотворительных и некоммерческих организаций. Да и остальные члены нашей руководящей команды сейчас заняты не менее важной и прибыльной работой. За время, что мы провели в The Forum Corporation, мы научились пахать, сеять и полоть. Сейчас мы пожинаем урожай, который выдался на славу.

Тянуть ли ростки из земли?

Среди жителей владения Сун был такой, который возымел печаль по поводу того, что его всходы на поле не растут. Он начал подтягивать их руками из земли. Вернувшись домой сам не свой от таких усилий, он сказал своим домашним людям: «Ну и намаялся же я сегодня! Я помогал всходам расти!»[129].

Мэн-цзы, самый известный проповедник конфуцианства, жил двумя столетиями позже философа, чьи идеи легли в основу его трудов (см. «Мудрец: Мэн-цзы»). Подобно Конфуцию, он был бродячим мудрецом и советовал царям, как управлять страной в эпоху хаоса. Все его советы, в сущности, можно свести к одной фразе: «Поддерживай в себе должное состояние духа — а остальное приложится».

Один из тех фрагментов «Мэн-цзы», к которым наиболее часто обращаются исследователи, строится вокруг идеи ци (или чи). Ци, жизненная энергия или жизненная сила, — ключевое понятие в китайской медицине. Цигун — дословно «взращивание жизненной силы» — это комплекс физических упражнений, который помогает ци усиливаться и свободно растекаться по телу[130]. Дэйвен Ли, инструктор и практик дао из Санта-Фе, объясняет, что главная идея гимнастики цигун — поддержание гармонии между ян и инь: верхом и низом, небом и землей, внутренним и внешним. На Западе люди в основном ориентируются на ян. Мы довольны собой, когда суетимся и пытаемся успеть как можно больше, сияем улыбками и стараемся быть на коне. Но, как утверждает Дэйвен, не менее важно уметь притормозить, задернуть занавески (реальные или фигуральные) и обратить взгляд внутрь себя, на молчаливо рефлексирующий инь. Семя, которое, упав в почву, всю зиму накапливает питательные вещества, незаметно глазу. Но именно это питание в темноте летом подарит нам возможность любоваться распустившимся цветком. Занятия цигун призваны создавать гармонию — верхнего и нижнего, внешнего и внутреннего — с помощью отточенных движений, которые питают и распространяют энергию ци.

Гунсунь Чоу, один из учеников Мэн-цзы, спросил его однажды, что тот называет беспредельным духом и как его взрастить. Мэн-цзы ответил:

Это такой дух, благодаря которому достигают величия и твердости. Все пространство между небом и землей заполнит этот дух, только если воспитывать его в прямоте и не причинять ему вреда… Рождается же этот дух именно от накопления справедливости в делах, а не от захвата его наскоком при внезапном проявлении справедливости. При необходимости иметь дело со справедливостью не будь настороже, но не забывай в сердце о ней, не тщись сам способствовать ее росту. Не уподобляйся в этом некоему уроженцу владения Сун. Среди жителей владения Сун был такой, который возымел печаль по поводу того, что его всходы на поле не растут. Он начал подтягивать их руками из земли. Вернувшись домой сам не свой от таких усилий, он сказал своим домашним людям: «Ну и намаялся же я сегодня! Я помогал всходам расти!» Сын его побежал в поле разглядывать ростки, а они все завяли[131].

Мудрец: Мэн-цзы

Ученый-филолог Дэвид Хинтон утверждает: книга, которая называется по имени мудреца Мэн-цзы, была с большой вероятностью написана им самим или, по крайней мере, излагает его мысли довольно точно[132]. Она написана в третьем лице, но содержащиеся в ней многочисленные истории создают эффект присутствия: кажется, мы сами слушаем Мэн-цзы во время его путешествий по стране, встреч и бесед с императорами, князьями, учениками. Управление и лидерство — неизменные темы его бесед наряду с семейными отношениями и дружбой. Подобно своему учителю и вдохновителю, он превозносит рен (человеколюбие), считая его высшим моральным качеством. Но если Конфуций прежде всего говорит о поведении человека по отношению к другим, Мэн-цзы сосредоточивается на нашей душе и разуме, которые, как вы помните, в классическом китайском языке обозначаются одним и тем же словом. Как указывает Хинтон, Мэн-цзы считает, что человек от природы добр, а значит, ключ к созданию процветающего общества — лидер, который «даст реализоваться присущему нам внутреннему благородству»[133]. Однако вести себя добродетельно недостаточно. Настоящий лидер получает удовольствие от благородных поступков и учит тому же других. В этом случае, говорит Мэн-цзы, все встает на свои места само собой, без усилий, «к… радости Поднебесной»[134].

Мы смеемся над глупцом, который тянет из земли ростки, чтобы заставить их вырасти поскорее. Но, если честно, всем нам доводилось совершать нечто подобное. Менеджеры, заметив снижение показателей, начинают истово мотивировать специалистов по продажам в надежде поскорее нарастить прибыль. Руководители проектов, не получив ожидаемых результатов, начинают выпрашивать дополнительные ресурсы или энергичнее давить на сотрудников. В личных отношениях мы точно так же склонны пытаться поставить все на место. Как именно, зависит от наших привычек и характера: один злится, другой планирует поход к семейному психологу, третий рвет отношения. Любое из этих действий направлено на решение текущей проблемы, которую мы считаем неотложной. Ростки риса недостаточно вытянулись? Потянем их вверх. Все еще не слишком высоки? Значит, надо тянуть посильнее.

Вот что говорил об этом Мэн-цзы:

В Поднебесной мало таких, которые не помогали бы всходам расти. Но пользы всходам не только не приносят, а губят их как те, кто не пропалывает их, полагая, что в этом нет пользы, и оставляет их на произвол судьбы, так и те, кто подтягивает руками ростки из земли, якобы помогая этим их росту[135].

При этом вовсе отказаться пропалывать поле, потому что якобы «тут ничто не поможет», не менее опасно, чем тянуть ростки из земли. Некоторые восточные философы, в особенности даосы, поддерживали концепцию невмешательства, но конфуцианцы всегда были ей чужды. Любой, кто занимался земледелием, понимает: урожай не вырастет сам по себе, за ним надо ухаживать. Увы, мало кто из нас способен применить эту логику не к сельскому хозяйству, а к отношениям между людьми. Мы не орошаем свои посевы — а потом удивляемся, увидев, что ничего не растет. Тогда мы пытаемся поправить дело, начинаем тянуть ростки из земли — но, увы, уже слишком поздно.

Некоторые люди, преисполненные благих намерений, стараются избегать подобных проблем, неустанно стараясь помочь каждому встречному. Мэн-цзы рассказывает о правителе одной страны, благородном Чане, во владениях которого протекали две речушки. Время от времени властитель лично помогал подданным переправиться через них. «Он сердобольный, но заниматься управлением не умеет», — говорит о нем Мэн-цзы. Вместо того чтобы собственноручно помогать подданным переправиться на другой берег, ему следовало построить пешеходные мостки и мосты для повозок. Тогда путники не мучились бы на переправах, а у самого Чана было бы время управлять страной. Хорошие лидеры не переправляют людей через реку поодиночке. Правитель не должен оказывать помощь каждому подданному, говорит Мэн-цзы, ведь «дней не хватит тому, кто занимается управлением только так, чтоб всякий был им доволен»[136].

Десятый метод мягкого влияния: уделяйте факторам роста больше внимания, чем результатам

Создавать предпосылки для достижения высоких результатов — выгоднее, чем давить на сотрудников, добиваясь этих результатов, — это тема книги, которую я написала в соавторстве с Эдом Босуэллом и главой исследовательского отдела The Forum Corporation Генри Фрешеттом. Она называется «Стратегическая скорость»[137].

Книга начинается с утверждения, не раз подтвержденного исследованиями: подавляющее большинство стратегических инициатив не удается запустить успешно и своевременно, даже если четко расписать порядок действий и обеспечить нужное число специалистов. Почему же? Потому что большинство лидеров уделяют внимание совсем не тому, чему надо. Они слишком много думают о процессах и темпе движения и слишком мало — о людях. Поэтому они развивают космическую скорость, словно белки в колесе, но забывают о том, что эта скорость должна быть направлена в сторону цели — заметного и устойчивого прогресса в делах.

Худшие лидеры особенно ценят темп. «Мы быстро продвигаемся!» — объявляют они, а если что-нибудь, как обычно, стопорится, начинают кричать: «Поднажми!» Чуть более адекватные лидеры сосредоточены на процессе. Они собирают огромные массивы данных, искусно строят мудреные схемы и графики, иллюстрируя потенциальный ход работы, рассылают презентации… Увы, скоро они понимают, что лучшая в мире схема не в состоянии вдохновить ни единого человека, — и начинают мрачно рассуждать о том, что их организация не в состоянии принять изменения. Что же касается лучших лидеров, они в первую очередь обращают внимание на людей — точнее, на три «человеческих фактора», которые, как показывают наши исследования, являются ключевыми для того, чтобы набрать «стратегическую скорость».

Перед тем как назвать эти факторы, я, пожалуй, расскажу, каким образом мы обнаружили, что скорость развития зависит прежде всего от людей. Совместно с The Economist Intelligence Unit, аналитическим подразделением журнала The Economist, мы провели масштабное исследование, которое и легло в основу нашей книги. Из нескольких сотен компаний мы выбрали две группы — фирмы, которые развивались быстрее других, и те, что, напротив, отличались медлительностью. Затем мы попросили руководителей каждой компании рассказать о том, какими признаками, по их мнению, должна обладать успешная стратегическая инициатива, а также о принятых в их организации методах деятельности. Мы предложили список из 12 характеристик, по каждому из которых задавали вопрос: «Ваши действия (или схема действий в организации) больше соответствуют варианту А или Б?» Затем мы сравнили ответы, полученные от организаций с самым быстрым и самым медленным развитием[138].

В итоге ответы представителей двух групп оказались поразительно разными по 10 из 12 пунктов. Так, лидеры быстро развивающихся компаний заявляли, что их сотрудники «извлекают уроки из реализованных проектов и делятся ими», а в медленных компаниях, напротив, «команда переходит к выполнению следующего поручения без формального подведения итогов предыдущего проекта». В лидирующих компаниях «сотрудники свободно обсуждают трудности и разногласия», а в отстающих — «работники считают, что информацию надо держать при себе — так ты быстрее продвинешься вперед». Руководители в энергично развивающихся компаниях «болеют за успех инициатив и делают для него все, что могут», а в тех, где дела идут неторопливо, наоборот, «инициативы реализуются, несмотря на отсутствие однозначной поддержки со стороны руководства»[139].

В этих двух группах организаций явно практикуются совершенно разные подходы к работе. В компаниях с низкими темпами развития ориентируются на скорость работы и эффективность, уделяя минимум внимания социальным коммуникациям. Зато более успешные компании двигаются вперед прежде всего именно за счет межличностного взаимодействия — общности целей, открытости, гибкости, обучения, командной работы. Ирония в том, что руководители отстающих организаций уверены: беспрестанно подгоняя коллектив и не обращая внимания на человеческий фактор, они быстрее достигнут цели. Они считают, что, сосредоточившись на межличностных связях, будут «бесконечно блуждать в трясине человеческих эмоций, вопросов, странностей и жалоб»[140]. Увы, странный человеческий мир устроен так, что обойти эту трясину невозможно. Эффективные лидеры знают об этом — и смело направляются в самую топь, роя каналы и давая путь воде (см. «Кратко о влиянии: тянуть или ухаживать?»).

Есть три основных человеческих фактора — ясность, единство и гибкость. Ясность предусматривает разделяемое всеми однозначное понимание того, в каком направлении двигаться. Единство — общее согласие с тем, что поставленная цель является достойной и необходимо действовать сообща, чтобы достигнуть ее. А гибкость — это готовность быстро меняться, приспосабливаясь к обстоятельствам, но не забывая о стратегическом направлении.

Эти три фактора дают нам возможность заранее предвидеть, насколько компания способна к динамичному развитию. При высокой ясности, единстве и гибкости вы можете развиваться быстро и стабильно. При минимуме или отсутствии данных качеств у организации вы можете сколь угодно яростно махать кнутом — в лучшем случае вы окажетесь надсмотрщиком над бригадой белок, каждый из которых, изо всех сил перебирая лапками, мчится вперед в своем колесе.

Кратко о влиянии: тянуть или ухаживать?

Я была несносной 23-летней стервой, готовой переступить через любого, кто встанет у меня на пути. Я все время карабкалась вверх. На должности младшего менеджера по работе с клиентами у меня не было подчиненных, но работать с заказчиками и правда получалось отлично. Я участвовала в крупнейшей сделке за всю историю нашей контрольной программы — почти на миллион долларов! Но в коллективе меня не любили. Однажды во время совещания другие младшие менеджеры раскритиковали меня в пух и прах. Один из них сказал: «Тебе все равно, на кого наступить, когда ты хочешь добиться своего». Затем у нас были занятия, посвященные влиянию, — и в отзывах меня просто уничтожили! Я была в трансе. Мой менеджер не пожалел времени, чтобы объяснить мне, как использовать те ценности, о которых мы узнали, в общении с людьми. Я верю в то, что эта программа работает, потому что убедилась в этом на себе.

Трейси Хьюлетт

Влияние — это помощь и поддержка во всех сферах взаимодействия между людьми. Просьбы и предложения — звенья в цепи поддержки. В азиатской культуре прямая просьба расценивается как разновидность давления и влияет на человеческие отношения. Даже если собеседник не может пойти вам навстречу, ему будет очень неудобно сказать «нет»: ведь в этом случае и он, и вы потеряете лицо. Поэтому здесь лучше использовать косвенный подход: обсудить с нужным человеком ситуацию и попросить его совета.

Молли Макгинн

«Стратегическая скорость» повествует о множестве компаний и организаций, исповедующих ясность, единение и готовность к изменениям. Среди них — британская телекоммуникационная компания, индийский провайдер спутникового телевидения и даже Американский университет в Ираке. Но пример, который я хочу привести, взят из практики нашей компании The Forum Corporation.

Когда в начале 1970-х гг. The Forum Corporation начала нанимать специалистов по продажам, мы ввели требование: каждый менеджер по работе с клиентами должен был ежегодно в течение десяти дней заниматься преподаванием. Некоторые успели провести занятия практически по всем нашим программам, тогда как другие специализировались на одном-двух курсах. Однако и те, кто практиковал широкий охват, и сторонники специализации на собственном опыте знали, что именно предлагает клиентам The Forum Corporation и чем это может быть для них полезно. Таким образом, специалисты по продажам достигали ясности по поводу миссии компании и ее продуктов, ощущали единство с коллегами, инструкторами и начальством, которые тоже регулярно вели занятия, и приучались гибко и креативно реагировать на неожиданности: что же еще остается, когда на часах 8:40, материалы для тренинга до сих пор не подвезли, а класс полон людей, которые с ожиданием смотрят на тебя! К тому же благодаря такой подготовке наши специалисты по продажам в разговоре с клиентами могли дать о продуктах The Forum Corporation куда больше информации, чем содержится в описаниях. Они искренне и со знанием дела рассказывали о том, чем наши курсы ценны для заказчика.

Но десять дней преподавания означали, что все это время специалисты по работе с клиентами не занимались собственно продажами. Так что в начале 2000-х гг. от этой практики пришлось отказаться. Менеджеры по продажам должны заниматься своими прямыми обязанностями, решило руководство компании. Это казалось вполне разумным — на короткий срок. Но сейчас, оглядываясь назад, я вижу, что чем дальше, тем хуже отдел продаж справлялся со своими обязанностями, и это в итоге утянуло нас на дно.

Десять лет спустя на совещании руководства компании мы обсуждали, как поднять доходы. И тут кто-то задумчиво сказал: «А может, опять отправить спецов по продажам проводить занятия?»

После короткой паузы другой участник решительно произнес: «Подумаем об этом позже: сейчас им просто необходимо работать на своем поле».

Там они и остались — на своем поле. Вытягивать ростки риса.

Десятая ошибка западного подхода: слишком много думать о ближайшем будущем

День за днем занимаясь текущими делами и воплощая в жизнь планы, мы стараемся удержать внимание сразу на четырех точках на шкале времени. Это прошлое, настоящее, ближайшее будущее и отдаленное будущее. Люди, воспитанные в западной культуре, считают, что эти временные пространства не только различаются, но и конфликтуют друг с другом. При этом из всех четырех более всего мы озабочены номером три. А вот азиаты (если обобщать широко) вместо точек на шкале видят текучий континуум, воспринимая время как единое целое. Эту мысль я, пожалуй, проиллюстрирую историями о трех легендарных лидерах.

Помимо Конфуция, Мэн-цзы часто и с пиететом упоминает трех мудрых императоров, правивших Китаем в далеком прошлом. Их звали Яо, Шунь и Юй. Великий историк Сыма Цянь (см. главу 6) включил их биографии в свои анналы. Как и Мэн-цзы, он обращался к устной и письменной тысячелетней китайской традиции. В традиционной медицине центральным считалось понятие ци, а в политике и морали столпами были древние мудрые императоры. Столетиями философы-учителя представляли их образцовыми лидерами и средоточием людских добродетелей. «Как поступил бы Шунь?» — такой вопрос Мэн-цзы предлагал своим знатным клиентам задавать себе прежде, чем принять любое трудное решение.

Между тем, если императоры Яо и Шунь остались лишь в легендах, то о Юе, основателе первой китайской династии Ся, правившей примерно с 2100 по 1600 г. до н.э., мы можем судить по более надежным историческим источникам. Как пишет Сыма Цянь, однажды во времена Яо случился потоп и низинные территории страны оказались затоплены. Их жители страдали от голода и болезней, смерть собирала там богатую жатву. Яо поручил остановить потоп человеку по имени Гунь — но Гунь, которого Сыма Цянь называл грамотным, но ненадежным, не справился с задачей. После смерти Яо его преемник Шунь стал искать нового министра, способного остановить потоп, и поручил работу Юю, сыну Гуня. Неудача отца придала Юю решимости, и он взялся за дело куда серьезнее. Тринадцать лет он путешествовал по стране, оценивая почвы и урожаи в каждом ее уголке, расчищал русла рек, создавал системы ирригации, прокладывал дороги через горы и болота. В результате трудов Юя «в девяти областях установился единый порядок. Во всех четырех сторонах стали жить люди, на девяти горах были прорублены дороги, русла девяти рек прочищены, девять озер ограждены, и все в пределах четырех морей слилось воедино»[141].

Когда император Шунь спросил Юя, в чем его секрет, тот, поклонившись до земли, ответил: «Что я могу сказать? Я просто каждый день занят делом» (кстати, эта фраза напомнила мне метод из главы 9 — выполнять повседневные обязанности упорно и сосредоточенно»). Сыма Цянь утверждает, что «как человек Юй отличался острым умом и усердием, добродетели никогда не покидали его, его человеколюбие вызывало любовь к нему, его слова всегда заслуживали доверия. Голос Юя служил основой тонов, тело его служило основой мер длины. В мерах веса тоже исходили из него. Юй был неутомимым в делах, сохранял величественный вид и служил для всех образцом и примером»[142].

Шунь выбрал Юя своим преемником, а в народе инженера, ставшего императором, с тех пор называли «Великий Юй, Избавитель от потопа». Скорее всего, этот титул был вполне заслуженным: даже если в легендах подвиги Юя несколько приукрашены, все же расчистка рек, строительство дамб и дорог, несомненно, помогли развитию цивилизации, просуществовавшей уже 4000 лет. Настоящий рекорд по продолжительности влияния!

Инфраструктурные проекты — это, как правило, крупные инвестиции с долгим сроком окупаемости. Наверняка вы считаете, что подобные инвестиции можно делать лишь тогда, когда есть искренняя вера в окупаемость вложений спустя годы и готовность пожертвовать сегодняшними доходами. Да, зачастую в таких случаях приходится идти на материальные жертвы и отказывать себе кое в каких удовольствиях. По словам Мэн-цзы, все те годы, что Юй боролся с потопом, он не мог уделять должного внимания собственной ферме, так что вряд ли она радовала его богатыми урожаями. Но масштабные проекты хороши тем, что, если за них берется человек, преисполненный духом рен, приносят плоды во всех четырех основных точках временного континуума — в краткосрочной и долгосрочной перспективах, в настоящем и даже в прошлом.

Давайте еще раз заглянем в книгу «Принцип прогресса» Терезы Амабиле и Стивена Крамера (см. главу 9). Из нее мы узнаем, что дерзкие проекты, нацеленные на долгосрочный результат, имеют эффект и в краткосрочной перспективе. То, что содействует выполнению качественной работы, авторы именуют термином «катализатор» и утверждают, что катализаторы меняют к лучшему обстановку в коллективе с самого начала, задолго до завершения проекта:

Как только люди начинают понимать, что у них есть, к примеру, ясная и значимая цель, достаточные ресурсы, коллеги, готовые прийти на помощь, их отношение к своей работе и организации в целом тут же меняется к лучшему, они испытывают позитивные эмоции и мотивированы на крупные достижения. Но если цели неясны, ресурсов нет, а коллеги так и норовят подставить подножку, мысли, чувства и мотивация сотрудников начинают уходить в минус[143].

Все это позволяет нам сделать вывод: долгосрочные инвестиции дополняют краткосрочные проекты, а не противоречат им. Здесь можно провести параллель с физическими упражнениями: начав регулярно делать пробежки, вы, возможно, несколько месяцев не будете замечать результатов, и пройдет не один год, прежде чем вы сумеете пробежать марафон. Тем не менее после каждой тренировки вы будете ощущать прилив бодрости и энергии. Когда мы в The Forum Corporation в трудные времена продолжали поддерживать на плаву исследовательский отдел, это дало нам возможность спустя десять лет предложить заказчикам новые качественные продукты. Однако в краткосрочной перспективе это давало специалистам по продажам темы для бесед с клиентами, маркетологам — темы для блогов и пресс-релизов, а всем сотрудникам компании — новые, рождавшиеся постоянно идеи. Наш опыт подтверждает и обратное: когда мы перестали требовать от специалистов по продажам проводить занятия, их знания о продуктах, конечно, не испарились одномоментно, но я сразу же заметила, как снизилась их уверенность в собственной компетентности. Недаром учителя танцев говорят: если ты пропустишь одну тренировку, этого никто не заметит — кроме тебя.

Итак, глобальные проекты не только формируют будущее, но и влияют на настоящее. Они сказываются и на прошлом: ведь тот, кто усердно обрабатывает почву, прокладывает водные каналы и строит дороги, веря в будущие результаты и прорываясь сквозь сегодняшние бури и засухи, помогает другим увидеть жизнь в новом свете.

Мэн-цзы в своей книге рассказывает нам историю мудрого императора Шуня и его бедняка-отца Гу-Соу по прозвищу Слепец. Когда Шунь был еще юношей, отец то и дело пытался убить его всякими ужасными способами, то поджигая его дом, то замуровывая сына в колодце. Когда Шунь взошел на трон и получил власть, никто не обвинил бы его, если бы он разорвал отношения с жестоким отцом. Но он по-прежнему оставался примером почтительного сына: он навещал Гу-Соу «в почтении трепетном» и относился к нему так, словно тот и вправду был любящим отцом. На это ушли годы, но, как утверждает Мэн-цзы, «Гу-Соу все же возрадовался»[144]. Жестокий отец наконец понял, кем они с сыном были, оставались и могли бы быть друг для друга. Терпением и дальновидностью Шунь изменил прошлое, настоящее и будущее отца.

Знаменитое стихотворение Сэмюэла Кольриджа начинается строками: «В стране Ксанад благословенной // Дворец построил Кубла-хан…»[145] Страна Ксанад стала символом неземной красоты, невиданной человеком. Кольридж, однако, полагал, что увидеть эту страну можно лишь в мечтах. Мэн-цзы, напротив, утверждает, что ее можно сотворить в реальности — как в материальном мире, так и в отношениях между людьми. Он цитирует стихи из старинной китайской Книги песен, в которых говорится о том, как мечты о стране Ксанад позволили построить ее наяву:

В начале стройки башни дивной

Все мерили да и подсчет вели всему,

А как взялся простой народ за дело,

Он соорудил так скоро, что не прошло и дня тому.

Ее строение началось совсем без спешки:

Покорным сыном простой народ явился сам.

И вот гуляет ныне ван в саду своем,

Ручные лани и олени спешат к его ногам.

Все словно умытые, они лоснятся,

И птицы белые, как журавли, возле него кружатся.

Вот ван у дивного пруда стоит,

Как рыбы пляшут в нем, глядит[146].

⯀ ⯀ ⯀

Следующая глава посвящена тому, как не отключаться от происходящего даже в сложных обстоятельствах.

Сохраняйте вовлеченность. Мастер Догэн

Нью-Йорк, осень 1998 г. Именно тогда, на встрече с клиентом, компанией — производителем потребительских товаров, случился, пожалуй, самый неловкий момент за всю мою профессиональную карьеру.

Ясным осенним днем мы встретились с командой заказчика в переговорной его нью-йоркского офиса. Я была просто счастлива, что встречу назначили на послеполуденные часы. Накануне, приехав в гостиницу, я обнаружила, что из-за наплыва гостей забронированный для меня номер уже занят, и в итоге мне глубоко за полночь пришлось тащиться на такси в другой отель и ночевать в комнатушке в мансарде — единственной, которую мне были готовы предложить в тот вечер на Манхэттене. Даже к началу встречи я еще не совсем пришла в себя.

Я представляла на переговорах The Forum Corporation как руководитель проекта. С нашей стороны также присутствовали менеджер проекта Келли, моя непосредственная подчиненная, а также Билл, специалист по работе с клиентами, и Джо (да-да, тот самый Джо из Торонто) в роли главного посредника на переговорах. Клиента представляли двое приятных на вид мужчин, имен которых я сегодня уже не вспомню.

Кроме того, в зале находились два представителя видеостудии VidCo — буду называть ее так. Их привел Джо, рассчитывая на сотрудничество в ходе проекта. Основным бизнесом VidCo были корпоративные коммуникации, но им очень хотелось выйти на рынок корпоративного обучения. Клиенты приобрели у нас сложный, новаторский для того времени комплекс тренингов по продажам, основанный по большей части на видеоматериалах. Мы, The Forum Corporation, считались признанными специалистами по обучению, но в области технологий нам нечего было предложить заказчикам. Поэтому Джо договорился об участии с VidCo, сообщив клиенту, что реализовывать проект мы будем совместно.

Я чувствовала себя некомфортно не только из-за бессонной ночи. До этого я руководила не одним проектом, но впервые мне предстояло работать вместе с партнером, да еще и в технической сфере. На тот момент единственное, что я могла сделать, — закрыть глаза и мчаться вперед. Парой недель раньше я вела подготовительную телеконференцию, в которой, кроме наших сотрудников, участвовали и представители VidCo. Теоретически, на ней мы должны были поближе познакомиться друг с другом. На практике, увы, на телеконференции я не сделала ничего, чтобы добиться взаимопонимания и укрепить командный дух. Хуже того, просматривая программу, которую мы предлагали заказчикам, я ограничилась лишь фрагментами, относившимися к нашей компании. Представители VidCo могут сами рассказать о своей части, подумала я, так зачем мне загромождать мозг? Из VidCo нам прислали информацию о компании, но даже с ней я не сочла нужным ознакомиться.

В начале встречи я попросила каждого из участников назвать свое детское прозвище. Представители клиента заулыбались: похоже, старт получился удачным. Затем мы перешли к делу. Стоя во главе длинного стола для совещаний, я показала слайды, рассказывающие о программе, дала необходимые пояснения. Дойдя до части, посвященной видеоматериалам, я взглянула на главного дизайнера VidCo, сидевшего на дальнем конце стола. Ее звали Блайз.

— Блэр, — спросила я, — ты расскажешь нам о видеоматериалах?

— Блайз, — смущенно поправила она меня.

— Упс, — теперь был мой черед смущаться. — Блайз, тебе слово.

В зале раздались смешки.

У заказчиков было много вопросов к Блайз. В какой-то момент мне показалось, что ее пояснения были недостаточно четкими.

— Блэр, — вмешалась я, — думаю, тебе стоит еще раз объяснить этот момент.

Дизайнер некоторое время молчала.

— Я Блайз, — наконец, тихо сказала она.

— Ох, прости. Да что со мной сегодня! Рада познакомиться, ха-ха!

Но на этот раз никто не засмеялся. Люди переводили смущенные взгляды с меня на Блайз и обратно. Она продолжила объяснения, но было видно, что она полностью выбита из колеи.

С этого момента я мечтала лишь о том, чтобы совещание поскорее закончилось. Я переходила от одного пункта повестки к другому, сидя с приклеенной улыбкой, не отрывая взгляда от бумаг. Я чувствовала, что все летит в тартарары, но не знала, что с этим делать. Клиентам хотелось добавить в программу дорогостоящие функции; только я успела сказать, что нам необходимо свериться с указанным объемом проекта, как менеджер по работе с клиентами Билл тут же влез с радостной репликой: «Конечно, никаких проблем!» Келли, менеджера проекта, предупредили еще во время телеконференции: она выступает в роли консультанта, моей подчиненной, и ее главная задача — поближе познакомиться с отраслью. К сожалению, тогда я пропустила эту реплику. Поэтому, когда один из клиентов спросил, будет ли Келли их постоянным контактным лицом, она, к моему ужасу, ответила, что вряд ли постоянно будет доступна, поскольку у нее плотный график командировок. Наконец, в конце разговора другой представитель клиента поинтересовался, приходилось ли The Forum Corporation и VidCo раньше работать вместе.

Среди отрывочных воспоминаний об этой ужасной сцене мелькает еще один скептический взгляд Блайз. Неужели я в третий раз назвала ее Блэр?

Честно, я не знаю. Как вы уже поняли, меня там не было.

Подлинное присутствие

Таков способ привести в движение вещи, будучи движимым вещами[147].

Поступать таким образом — это метод, где мы поворачиваем вещи, даже когда одновременно мы и поворачиваемы ими[148].

Как-то раз, когда я готовилась к получению магистерского диплома по восточной классической литературе, я шутливо попросила однокурсника, изучавшего на семинарских занятиях труды Догэна, сформулировать учение знаменитого японского монаха в одном предложении.

— Для этого хватит одного слова, — ответил он. — Присутствуй.

Труд Догэна «Наставление для тэндзо» (см. «Мудрец: мастер Догэн») адресован монаху, ответственному за приготовление еды в буддистском монастыре. В начале своего наставления Догэн цитирует китайскую книгу XII века, определявшую правила монастырской жизни: «В “Правилах для монастырей дзен” сказано: “Для того чтобы совершать почтительные подношения монахам, есть лицо, занимающее особое положение и называемое тэндзо”». «С древних времен это положение занимали опытные монахи, обладавшие умом, ищущим Путь, или старшие ученики, устремленные к просветлению», — продолжает Догэн. Тэндзо — один из старших монахов, он отвечает за благополучие всей общины. И эта работа не для слабых духом.

Мудрец: мастер Догэн

Догэн Дзэндзи (1200–1253), основатель школы дзен-буддизма сото, написал сотни эссе, комментариев и стихотворений, а также монастырский устав. Все его труды вдохновлялись единой целью — избавиться от копившихся столетиями предрассудков и возведенных в культ ритуалов, которые, как он полагал, лишь обременяют японский буддизм. Отказ от них, считал Догэн, поможет буддизму вернуть свою истинную изначальную сущность, изложенную в Палийском каноне. Его знаменитая инструкция по осознанной медитации поражает своей лаконичностью: «Просто сядьте». Столь же просты и названия его работ: «Нарисованные рисовые колобки», «Горы и воды», «Луна». Однако, погружаясь в их тексты, мы то и дело натыкаемся на головоломки — такие, как эти: «Нарисованные колобки — это твое лицо, каким ты рожден от отца и матери, и лицо, которое у тебя было, прежде чем ты родился от отца и матери»[149]; «Поскольку зеленые горы шагают, они постоянны»; «Луны пользуются приходом и уходом и не пользуются им: идите свободно и крепко ухватите приход и уход». Столь обезоруживающе прямолинейные и в то же время невероятно туманные высказывания требуют того же подхода, что луны, горы и рисовые колобки: их бессмысленно понимать умом, их надо к тому же пустить в свою душу.

В эссе «Наставление для тэндзо» Догэн не только подробно описывает обязанности главного повара, но и подчеркивает, что эти обязанности следует выполнять, погружаясь в них телом и душой, иными словами, полностью присутствуя в реальности. В современном бизнесе эта идея присутствия, или включенности, превратилась в клише, обозначающее подчас лишь уверенный вид и шикарный костюм. Но Догэн толкует присутствие куда глубже. Он иллюстрирует свою мысль подробными наставлениями («Сперва идите к распорядителю и его помощнику для получения составных частей для еды следующего утра и полудня — риса, овощей и тому подобного») вперемешку с загадочными историями и таинственными намеками («Буйвол терпит Гуйшаня, Гуйшань пасет буйвола»). Анализируя эссе в целом, мы видим три основных совета, которые помогут полностью погрузиться в свое дело: 1) будь внимателен; 2) делай все сам; 3) работай с тем, что есть.

Первая рекомендация — будь внимателен. Главный повар должен выполнять каждое дело, от промывки риса до мытья посуды, «своими собственными руками, наблюдая собственными глазами, совершая искренние усилия». «Не будьте праздны ни на мгновенье, — призывает Догэн. — Не будьте заботливы по отношению к одной вещи и беззаботны по отношению к другой». Ко всем ингредиентам и предметам кухонной утвари следует относиться внимательно, аккуратно брать их и столь же тщательно возвращать туда, где они хранятся. Воду после риса следует оставить для приготовления похлебки, а не выливать ее бездумно. Заложив рис в котел, следует внимательно охранять зерна от крыс и «любопытных». Когда блюдо готово, его надлежит внимательно осмотреть и поместить в нужное место. А подав еду, надлежит вернуться к себе, сесть, закрыть глаза и посчитать всех монахов в общине, прикинув, кто из них сколько риса съест, во всех подробностях представив себе следующую трапезу и всех ее участников.

Смиренная работа, выполняемая с заботой и упорством, создает хорошую карму. Если же делать ее спустя рукава, результатом станет плохая карма. Тэндзо Догэна не приемлет многозадачности.

Второй совет — делай все сам. В своем эссе Догэн рассказывает о жизни в монастыре Тян-тун. Проходя по монастырскому двору после полуденной трапезы, он увидел главного повара, сушившего грибы. Солнце пекло немилосердно, монах был без шляпы, и пот стекал по его лицу. Подойдя к нему, Догэн спросил, как давно тот стал монахом.

— Шестьдесят восемь лет назад, — отвечал он.

— Почему вы не позволите выполнить эту работу помощнику?

— Другие — это не я.

— Досточтимый господин, вы в точности следуете правилам; но зачем же трудиться сейчас под палящим солнцем?

— Так сколько же мне ждать?

По словам Догэна, именно в тот день, идя по крытой дорожке, он понял, как важна убежденность повара. Далее он рассказывает о посещении другого монастыря, где приготовление пищи было поручено слуге, тогда как тэндзо «оставался в собственной комнате, где лежал, болтал, читал и распевал сутры — целыми днями и месяцами он не приближался к кастрюле, не покупал оборудования, не думал о выборе блюд». Возможно, говорит Догэн, тамошний тэндзо даже не знал, как выполнять свою работу. «Достойно величайшего сожаления, что этот человек не обладает умом искателя Пути, — заключает философ. — Это просто подобно возвращению с пустыми руками после пребывания внутри горы с сокровищами».

Наконец, третье наставление — работай с тем, что есть. Главному повару строжайше запрещено жаловаться на качество продуктов. «Просто готовьте их с искренностью», — советует Догэн. Повар должен относиться к скудным продуктам так же, как и к превосходным. «Приготовляя похлебку из диких трав, не пробуждайте презрительного ума; когда приготовляете прекрасную густую похлебку, не пробуждайте радостного ума, — советует Догэн. — Никогда не меняйте своей установки в соответствии с продуктами. Если вы будете так поступать, это будет подобным изменению вашей истины, когда вы говорите с разными людьми; тогда вы не практикуете Путь».

Последний совет Догэна относится не только к негодным ингредиентам, но и к неприятным коллегам и начальникам. Практикующий Путь работает с тем, что (или кто) имеется в его распоряжении, не меняя своего отношения к делу в зависимости от обстоятельств. Далее Догэн объясняет: когда даритель делает монастырю пожертвование, тэндзо не должен тут же радостно спешить за едой: ему следует обсудить с другими служителями, как распределить средства. «Не принимайте на себя обязанности другого лица, не пренебрегайте собственным долгом», — учит Догэн. Быть может, вам не нравится настоятель монастыря; возможно, он и вправду некомпетентный болван. Но, будучи тэндзо, вы все равно должны проконсультироваться с ним.

Почему так важно присутствовать? Почему необходимо работать внимательно, выполнять свои обязанности самому, работать с тем, что есть? «Таков способ привести в движение вещи, будучи движимым вещами», — отвечает Догэн. Когда наши мысли мечутся при столкновении с проблемой, мы не управляем обстоятельствами — напротив, обстоятельства несут нас за собой. Чем больше мы переживаем из-за того, что в нашем распоряжении есть лишь дикие травы, тем меньше энергии останется у нас на приготовление супа и тем больше ситуация управляет нами, тогда как должно быть наоборот. (Я помню, как одна из участниц программы «Лучший пекарь Британии» плакала из-за того, что масляный крем получился слишком жидким. Ведущий попросил ее успокоиться: «Каждая минута, потраченная на слезы, оставляет вам на минуту меньше времени, чтобы показать свое мастерство в выпечке», — пояснил он.) И наоборот, если мы спокойны, внимательны и сосредоточены, у нас, по крайней мере, есть шанс состряпать приличное блюдо. Подлинное присутствие — основа успеха.

Одиннадцатый метод мягкого влияния: продолжайте действовать, даже если дела плохи

После катастрофы, случившейся в ходе встречи с заказчиком, Джо прислал голосовое сообщение всей команде проекта, скопировав его для Конни, регионального вице-президента, в чью зону ответственности входил проект.

«Плохо дело, — услышала я. — Клиенты недовольны. Джослин, это не твой обычный уровень работы. Нам надо обсудить, как все исправить».

Я сгорала со стыда. Позвонив Джо, я пустилась в униженные оправдания: «Между прочим, накануне ночью я почти не спала. А что там наговорила Келли? Я ушам своим не поверила! О чем она только думала? Билл все время мне противоречил. А эта Блайз! Могла бы, вообще-то, и помолчать. Я знаю, что все прошло из рук вон плохо. Мне очень жаль. Но если рассылать такие сообщения всем подряд, это не поможет».

Джо попросил прощения за то, что отправил сообщение всей группе, но продолжал требовать от меня плана по исправлению ситуации. Я попрощалась с ним в удрученном расположении духа. Я все еще не понимала, что теперь делать, и в отсутствие идей подумывала засесть у себя в кабинете и решить, на кого бы свалить вину[150].

Примерно через полчаса у меня зазвонил телефон. Это была Конни, наш региональный вице-президент.

«Так, а вот теперь начнутся настоящие проблемы», — подумала я.

Но Конни проявила себя блестяще. Как и Барбара (наш менеджер проектов, о которой я рассказывала в главе 2 и которая так великолепно умела разруливать конфликты), она поначалу лишь спокойно слушала, пока я изливала свой гнев по поводу несправедливости происходящего.

Затем она произнесла фразу, которую я буду помнить всю жизнь:

— Ты руководишь этими людьми. Келли, Билл, Блайз — все они берут пример с тебя. На твоем месте я бы вплотную занялась этим конфликтом.

Ее слова мгновенно открыли мне глаза на два важных факта. Во-первых, до этого момента я не задумывалась о том, что, как руководитель проекта, я задаю ему тон. Да, конечно, я понимала, что должна держать все процессы в своих руках. Но лишь теперь я осознала, что моя обязанность — точнее, привилегия — отвечать еще и за настрой участников. Участники проекта будут выкладываться в полную силу лишь в том случае, если так же буду поступать я. А во-вторых, хоть я и слышала не раз популярный в нашей компании девиз «Конфликтуй с уважением!», я до конца не понимала, что разобраться с конфликтом означает не бежать от него и не подавить его в зародыше, а разобраться с ним.

— Мне надо заняться этим конфликтом, — задумчиво повторила я.

— Да, — откликнулась Конни.

— Хорошо, — выдохнула я.

С этого момента работа над проектом шла своим чередом — не идеально, но без серьезных проблем. Я пообщалась с Конни и Биллом и подробно обсудила с ними их обязанности. Я созвонилась с клиентами, расспросила, что их беспокоит и как мы можем исправить ситуацию. Еженедельно я проводила совещания с участием проектной команды и представителей клиента, на которых мы обсуждали, как идут дела, и вносили необходимые коррективы. Я прочла и обдумала всю информацию от VidCo и извинилась перед Блайз — на этот раз искренне.

Короче говоря, я полностью включилась в проект. Я не сделала лишь одного — не написала формального плана по исправлению ситуации. Но он и не потребовался, ведь теперь все мы работали как единая команда. Как только я начала заниматься разрешением конфликта, он рассеялся, словно ночной кошмар.

Стоит заметить, что все это мне пришлось проделывать дистанционно. Несколькими месяцами ранее я переехала из Торонто в Санта-Фе вместе с мужем, которому предложили место на кафедре местного университета. Так что на протяжении всего проекта и все последующие 15 лет я работала из домашнего офиса в Нью-Мексико. Мне приходилось изыскивать способы трудиться плечом к плечу с людьми, находившимися в сотнях, а то и в тысячах километров от меня.

Дистанционной работой сейчас никого не удивишь, однако в 1998 г. она была распространена куда меньше. Деятельное присутствие на расстоянии — непростая задача (подробнее см. «Кратко о влиянии: деятельное присутствие на расстоянии»). Программы The Forum Corporation, обучающие виртуальному лидерству, учат, что команды, члены которых находятся далеко друг от друга, ничем не отличаются от тех, что сидят в одном офисе. Однако если заминки все-таки возникают, время, расстояние и культурные различия заставляют нас преувеличивать их масштаб. Точно так же деятельное присутствие возможно как тогда, когда коллектив собрался в одном месте, так и при дистанционной работе, но в домашнем офисе легче поддаться соблазну и укрыться от проблем.

Кратко о влиянии: деятельное присутствие на расстоянии

Считается, что в наше время все изменилось. Мы больше не сидим в офисах, мы не встречаемся на работе друг с другом. Как можно добиться доверия, если мозг привык откликаться на приятное, доброжелательное лицо? Кроме того, нельзя забывать о культурных различиях. Упоминая о них, мы имеем в виду, что живем отнюдь не в стабильном и привычном окружении: оно, скорее, похоже на широко раскинутую рыболовную сеть, собравшую все многообразие необычных морских созданий. Если вокруг меня — сплошь люди не моего племени, означает ли это, что я буду реагировать на них по принципу «бей или беги»? Можно ли изменить понятие «племя» в представлении хотя бы одного человека, включив в него весь спектр окружающих нас типажей? Или «бей или беги» останется нашим единственным выбором?

Кен Де Лорето

Социальные сети обеспечили нам невиданную открытость. Но, как ни парадоксально, они же создали между людьми барьеры, подобные тем, что существовали в 1970-х гг. При этом сегодня мы загоняем себя за эти барьеры сами. Каждый словно живет в собственном прозрачном пузыре.

Курт Чилтон

Бывает так, что за первый год работы ты ни разу не видишь своего руководителя. Его могут отделять от тебя целых восемь часовых поясов. «В таких условиях невозможно строить отношения, — говорят многие. — Ведь я даже не представляю, чего хочет мой босс».

Кэрол Кейн

Влияние связано со способностью к сопереживанию, с умением присутствовать «здесь и сейчас», увлекательно говорить. Но главное — искренность, умение снять маску и открыть свое подлинное лицо. Это актуально для любой культуры. Все перечисленные качества помогают нам добиваться своего, и неудивительно, что каждый хотел бы обладать ими.

Андре Альфонсо

Техники и методы работы в удаленных командах во множестве описаны на различных интернет-сайтах. Одну из наиболее действенных методик разработали авторы обучающих онлайн-программ. Они рекомендуют при возникновении эмоционального напряжения в команде добавить теплоты в общение, сделать его более интерактивным, синхронным, многоуровневым. К примеру, для того чтобы следить за ходом работ по проекту, можно использовать электронную почту; отзывы о качестве некоторых продуктов в проекте можно собирать в открытом документе, а вот обсуждать масштабные стратегические изменения лучше в ходе аудио- или видеоконференции в реальном времени. Если же речь идет об увольнении сотрудника, объявить ему об этом нужно лично, один на один. Самые серьезные ошибки по части влияния допускают те, кто напрасно пытается холодностью в общении остудить накал страстей. Меж тем ключ к успеху в том, чтобы подойти к огню поближе, а не бежать от него.

Безусловно, грамотная методика поможет вам наладить коммуникацию, невзирая на расстояния и разницу во времени. Но главное здесь — отношение. Неважно, сидит ли ваша команда в одном кабинете или разбросана по всему земному шару, — все равно лучшие наставления нам дает мыслитель Догэн. Будьте внимательны. Делайте все сами. Работайте с тем, что есть.

Одиннадцатая ошибка западного подхода: бежать от позора

Что же мешает нам полностью присутствовать «здесь и сейчас»? Что мешает нам оставаться открытыми, внимательными и вовлеченными, особенно в ситуациях, которые, как нам кажется, грозят бедой?

На Западе самым популярным ответом будет «стыд». Писатель и лектор Брене Браун — одна из самых выдающихся западных гуру, предлагающих бороться со стыдом с помощью веры в мантру: «Меня достаточно». Эта вера вроде бы помогает нам принять мир «всей душой». Похоже, на Западе многим нравится эта идея — по крайней мере если судить по невероятной популярности двух прочитанных Браун лекций в TED Talks. Действительно, вспоминая свои действия на той безнадежно провальной встрече с клиентами, я понимаю: именно стыд заставил меня спрятаться в раковину, словно улитку, испугавшуюся соли. А слова Конни, напротив, доказали мне, что «меня достаточно», и тем самым помогли выползти из раковины и взяться за дело.

Восточные философы, однако, не согласны с таким пониманием стыда[151]. Они считают стыд ценной эмоцией, свойственной честным и порядочным людям, цементом, обеспечивающим единство социума. И тут, рискуя потерять благорасположение фанатов Брене Браун, я должна признаться: подумав как следует, я, пожалуй, склоняюсь к восточной концепции.

С 1960-х гг. западные психологи твердят нам, что мы должны любить себя, невзирая на критику окружающих. Нежелание основывать самооценку на том, что о нас думают другие, — иными словами, отказ от стыда — они считают признаком душевного здоровья. Если возразить, что это похоже на социопатию, тебе тут же объяснят, что существует ограничение: нельзя причинять дискомфорт другим или недостойно обращаться с ними. Но если утверждать: «Со мной все в порядке, что бы вы там ни говорили», — эта поправка не имеет никакого смысла. Если я себя устраиваю и мне плевать, что вы обо мне думаете, с чего мне переживать, если я задену ваши чувства? Если ваше порицание не заденет мою самооценку, зачем мне уважительно относиться к вам?

На следующем этапе нам начинают объяснять разницу между «токсичным стыдом», который заставляет нас верить, будто с нами что-то не так, и здоровым стыдом, связанным с ответственностью за собственные поступки[152]. Но эта оговорка дарит нам возможность отделить «дурной стыд» от «правильного стыда», а значит, мы можем легко выскользнуть из ловушки. По сути, перед нами две двери, на одной из которых написано: «Я классный! Брысь, токсичный стыд!», а на другой — «Лучше бы мне поправить то постыдное, что я натворил». Кто, скажите, не предпочтет первую дверь?

Восточный подход труднее, но качественнее: есть лишь один вид стыда, и токсичным он становится, лишь если мы сами страшимся его и считаем нездоровым[153].

«Таков способ привести в движение вещи, будучи движимым вещами», — говорит Догэн. Фразу можно перевести и так: «Таков способ переворачивать вещи, в то время как они переворачивают нас». Второй перевод, пожалуй, наилучшим образом выражает идею осознанности, характерную для ранней буддистской философии: осознанность не означает, что мы вовсе не испытываем эмоций, в том числе стыда. Нет, мы полны различных чувств, но не позволяем им властвовать собой. У нас в The Forum Corporation говорили: «Чтобы оказывать влияние, надо быть готовым подвергаться влиянию». Чувство стыда означает, что мы готовы находиться под влиянием, хотим ощущать уколы неодобрения и, вместо того чтобы отступать и переживать, задаваться вопросом: «Как я должен измениться?»

Приношу извинения западным психологам, но все же нам не следует быть довольными собой, несмотря на общественное порицание. Удовлетворенность собой должна проистекать из готовности воспринять критику не только как урок, но и как дар, из способности «переворачивать вещи, в то время как они переворачивают нас». (Должна признаться, до таких высот мне еще далеко. Но я над этим работаю.)

Когда я интервьюировала бывших сотрудников и участников программы The Forum Corporation для этой книги, очень многие из них раз за разом вспоминали свой стыд от оценок, которые им давали другие участники программы «Влияние». Вот что рассказал об этом бывший топ-менеджер The Forum Corporation Андре Альфонсо:

Обратная связь, полученная на курсах по обретению влияния, была для участников весьма болезненной. Ее воздействие оказалось куда сильнее, чем воздействие отзывов, которые участники получали друг от друга на занятиях для менеджеров. Думаю, это было связано с тем, что семинары по влиянию посещали люди, работавшие бок о бок, им приходилось анализировать действия тех, с кем они состояли в дружеских отношениях, и получалось, что негативные отзывы они слышали от друзей. Для многих это было словно пощечина. Однажды в программе участвовала руководитель высшего звена, которая после получения обратной связи призналась: «Я чувствую себя опустошенной. Наверное, мне нужно уволиться». В ее глазах стояли слезы. Мы обсудили случившееся — и увольняться она не стала. Но она чувствовала себя преданной теми, с кем, как полагала, у нее сложились самые лучшие отношения.

Вспоминает Майк Мейджинн:

Больше всего сопротивления вызвало упражнение, во время которого участникам велели «действовать так, чтобы вызвать к себе доверие». Многие, получая низкие баллы, впадали в панику. Я не мог обойти вниманием выявившуюся проблему, поэтому после занятия предложил всем желающим индивидуальные консультации. Это был очень сильный опыт: ведь если ты недостоин доверия, как с тобой можно работать? Мы постарались тщательно разобрать этот момент. В итоге мы выделили три составляющих доверия: информация, которую вы предоставляете, ваши суждения и способность выполнять обязательства. Это помогло найти решение: вместо того чтобы говорить соученику, что он «нехороший человек», они могли конкретно указать, в чем именно тот недотягивает.

А вот что рассказал Курт Клинтон, принимавший участие в разработке обучающих программ по лидерству в 1992 г:

Отзывы — очень мощный инструмент, но есть одна закавыка: если человек получает плохие отзывы на практических занятиях, посвященных доверию, это может его сломать. Для многих вопрос доверия чрезвычайно важен. Поэтому перед нами стояла непростая задача: донести до участников обратную связь так, чтобы они поняли, где их слабые места, но не впали в депрессию. В последних версиях семинаров мы старались как можно конкретнее разобрать составляющие доверия. Но, к сожалению, в результате обратная связь получалась обрывочной и размытой.

В конечном итоге предоставление обратной связи участникам было вовсе исключено из учебных программ, посвященных влиянию. Мы сделали это по результатам нескольких интернет-исследований, показавших, что участники воспринимают отзывы о себе на тренингах как анахронизм. Причина изменений была вполне логичной, однако я до сих пор сожалею о том, что так произошло. Отсутствие обратной связи лишило участников шансов пойти по пути Билла, инженера, чье преображение из самого ненавидимого сотрудника в наиболее уважаемого вошло в историю компании (см. введение).

Билл, если помните, был шокирован тем, как коллеги оценили его после первой части тренинга. Но именно благодаря этому шоку и сделанным выводам Биллу удалось преодолеть себя. Он не стал воспринимать свой низкий рейтинг как оскорбление со стороны ничтожных людишек, уступающих ему интеллектом. Он не стал думать: «Да и черт с ними! Я все равно самый умный! Со мной все в порядке!» Но и стыду он не поддался. Нет, он прислушался к замечанию ведущего: «Ум — это хорошо, но недостаточно». Он понял, что ему надо идти вперед, что он хочет и может достичь большего. Он вплотную занялся конфликтом — особенно самым важным, внутренним. Подобно монаху Гуйшаню, он тщательно пас буйвола, который его лишь терпел.

Я не знаю, как добиться того абсолютного присутствия, которое помогает перевернуть мир, пытающийся вас сломить. Но я знаю одно: в качестве первого шага вы должны встретиться со стыдом лицом к лицу, вежливо поклониться ему и пригласить на чашку чая и миску риса.

⯀ ⯀ ⯀

А теперь мы обсудим последний метод: как уйти без потерь, когда влиять уже бесполезно.

Уходите достойно. Ибн Туфейль

Мои родители долгое время работали на дипломатической службе США. Любой дипломат большую часть жизни проводит на приемах. Званые ужины, банкеты, коктейли у бассейна, приемы, приемы, приемы… Это кажется весьма привлекательным, пока ты не поймешь, что ходить на приемы — для тебя не развлечение, а служебная обязанность.

Так или иначе, мои родители знали толк в вечеринках. И всегда советовали мне: «Уходи, пока весело».

Я часто следовала их совету и ни разу об этом не пожалела. Хотя всякий раз, уходя со студенческой пивной вечеринки или с развеселого корпоратива, я шла по коридору общежития или отеля и опасалась, что пропустила самое интересное. И зачем, в самом деле, я так рано ушла?

Однако на следующее утро мне непременно рассказывали о товарище, который, напившись, уснул возле помойки, или о паре вдрызг рассорившихся коллег. А если я спрашивала какого-нибудь человека с зеленоватым лицом, как прошел остаток вечера, он, морщась, говорил: «Мы еще выпили… вот и все». И я радовалась, что ушла рано.

Когда же я пренебрегала родительской рекомендацией, итогом в лучшем случае было разочарование, а в худшем — катастрофа. С годами я поняла, что этот совет касается не только вечеринок, но и работы и других предприятий. В профессиональном контексте мы, конечно, можем заменить «пока весело» на «пока ты можешь менять ситуацию к лучшему». Но суть останется неизменной: уходи, пока вечер в разгаре или, по крайней мере, пока уборщики еще не начали пылесосить ковры.

Кроме того, со временем я поняла: важно не только то, когда ты уйдешь, но и то, как ты это сделаешь. 30 января 2013 г. я покинула The Forum Corporation. И хотя момент был выбран вполне подходящий, свой уход я могла обставить и получше.

До этого в течение двух лет у руля компании стояли люди, чьи ценности противоречили как моим собственным, так и прежнему этическому кодексу. Мы с коллегами, как могли, вкладывались в работу и старались двигаться вперед. Но к ноябрю 2012 г. я поняла, что эти усилия бессмысленны и мне, пожалуй, пора откланяться. Моя лучшая подруга оказалась сообразительнее меня: она без каких-либо сложностей покинула компанию годом раньше. Я тоже хотела уйти без проблем. Поэтому я позвонила руководителю фирмы, где подруга теперь работала, — тоже когда-то сотрудничавшему с The Forum Corporation, — и попросила у него совета.

— Мне нужно подготовиться, так что я планирую уволиться в мае, — сказала я.

— Я бы не стал ждать так долго, — предупредил он. — Но если у тебя есть обязательства, тогда, конечно, другое дело. Но сейчас, когда ты решилась, ты постоянно будешь испытывать искушение просигналить всем вокруг, что ты уже не с ними. Тебе захочется бунтовать или спасать мир. Так вот, не делай этого! Сиди тихо, держи рот на замке. Готовь путь к отступлению и уходи тихо.

Увы, я к нему не прислушалась — и зря. В середине января, несколько раз сделав именно то, от чего он меня отговаривал, я получила письменный выговор. Кроме того, босс сообщил, что нам надо созвониться через неделю, и назначил время звонка. Думая, что меня ждет очередной нагоняй, я спешно привела дела в порядок и написала заявление об увольнении, предложив отработать еще месяц, чтобы спокойно передать свои обязанности. Я отправила ему заявление по электронной почте в семь утра того дня, когда мы должны были созвониться. В ответном письме он попросил меня позвонить в офис в 9:00. Так я и поступила, рассчитывая на сердечное прощание. Вместо этого я обнаружила, что на линии, кроме босса, присутствует его руководитель и юрист компании. Юрист поблагодарила меня за письмо и сообщила, что фирма больше не нуждается в моих услугах и что целью сегодняшнего звонка было сообщить мне о разрыве контракта со мной по причине «грубого нарушения субординации». Я сидела с открытым от удивления ртом, пока она объясняла, каким образом возвращать собственность компании.

Сегодня руководство The Forum Corporation изменилось к лучшему. Я сотрудничаю с компанией как независимый подрядчик. Со смехом рассказываю друзьям, как я стала беспардонным нарушителем субординации, и они смеются вместе со мной. Однако в тот момент эта история вовсе не казалась забавной — особенно с учетом того, что ее последствия и мне, и многим другим пришлось расхлебывать долгие месяцы. Если считать своевременный и спокойный уход последним тестом на влияние, то я его провалила.

Мальчик на острове

Тому лишь верь, что видишь сам,

Чужим не доверяй словам:

Улавливать Сатурна свет

С восходом Солнца смысла нет[154].

Самостоятельный и независимый герой «Повести о Хайе, сыне Якзана» (на Западе книгу иногда называют «Философ-самоучка») точно знает, когда, как и почему надо уходить.

В начале книги он еще ребенком живет в одиночестве на маленьком острове в Индийском океане. Автор (см. «Мудрец: Ибн Туфейль») предлагает два разных объяснения тому, как Хайй туда попал. Если верить первому, Хайй — сын принцессы, которая вопреки воле семьи сбежала из дома с мужчиной. Родив ребенка, она положила его в деревянный ларь и пустила в море, моля Бога присмотреть за младенцем. Ее молитва была услышана: после долгого пути ларь прибило к берегу прекрасного, но пустынного острова. Ларь застрял в густых зарослях, его крышку удачно расшатало волнами, так что ребенок смог выбраться наружу. Согласно второму объяснению Хайй возник из влажной глины, в которой накопились нужные вещества и создались идеальные условия для создания человеческой гаметы. Она делилась и росла много месяцев, пока наконец из глины, словно цыпленок из яйца, не появился ребенок.

С этого момента две история Хайя сливаются в одну. Ребенка, чье имя в переводе означает «Живой, сын Бодрствующего», находит газель. Потеряв накануне своего детеныша, она начинает ухаживать за Хайем: кормит его молоком, согревает и укрывает. Когда Хайй встает на ноги, она отводит его туда, где есть съедобные растения и плоды. На острове нет хищников, однако животным приходится бороться за пищу, и Хайй вынужден восполнять отсутствие клыков, рогов и подражательной окраски, изготавливая примитивные орудия и одежду.

Мудрец: Ибн Туфейль

«Абу Бакр Ибн Туфейль родился в самом начале XII века в маленьком испанском городе Гуадикс», — пишет Линн Эван Гудман во введении к «Повести о Хайе, сыне Якзана»[155]. Туфейль — истинный человек Возрождения (если, конечно, это определение можно применить к тому, кто жил за два столетия до Ренессанса) — был секретарем эмира, что соответствовало должности министра, а также практикующим врачом, философом, астрономом, писателем и теологом. В то время Андалусия, мусульманская часть Испании, славилась как научный и культурный центр, и, похоже, Ибн Туфейль с удовольствием искал и поддерживал таланты. По легенде, философ Ибн Рушд, известный на Западе под именем Аверроэс, пришел в столицу Андалусии, желая встретиться с султаном, и обнаружил его беседующим с Ибн Туфейлем. «Ибн Туфейль стал превозносить меня, говоря о моей семье и моих занятиях, — рассказывал Аверроэс. — При этом он по доброте своей добавил много такого, чего я не заслуживал». Потом они долго разговаривали втроем, и Аверроэс, осознав, сколь обширны познания Ибн Туфейля, проникся мыслью о собственной ничтожности. Но визирь и мудрец, заметив это, помог гостю вновь почувствовать себя спокойно и комфортно. «А позже, — вспоминал Аверроэс, — он послал мне щедрый денежный подарок, почетное платье и лошадь»[156].

Но настоящее обучение Хайя началось, когда ему было семь лет. Его приемная мать, газель, умерла. Обуянный горем, он осматривал ее мертвое тело в надежде, что, «напав на место, где мог бы обнаружиться изъян, он сумел бы устранить его таким образом, чтобы вернуть газель в прежнее ее состояние». Исследование анатомии газели привело его на путь интеллектуального роста, длившийся четыре десятилетия. Он осваивал знания на практике, обучаясь охотиться, ловить рыбу, ездить верхом, строить убежища и разводить огонь. Он получал теоретические познания, классифицируя объекты природы и рассуждая о веществах и силах. Он углублялся в метафизику, постигая различия между формой и содержанием и доказывая наличие души. Занимался космологией, следил за движением звезд и пытался постичь истинный смысл существования Вселенной. Дошел и до теологии, находя доказательство существования Бога и определяя, что Он есть «само Совершенство, сама Законченность». И, наконец, он стал искать единства с Богом через физические и духовные практики — исцеляясь от ран, медитируя, ограничивая себя в еде и имитируя небесные тела вращением в манере крутящихся дервишей.

В итоге Хайй достигает своей цели. Ибн Туфейль предупреждает, что слова не способны точно передать произошедшее с ним, и «лишь косвенно» он может рассказать о блаженных видениях Хайя, сравнивая их с чередой зеркал, передающих свет от Солнца до Земли. «Это было нечто вроде образа солнца, отражение которого передается от зеркала к зеркалу в порядке расположения сфер», — говорит Ибн Туфейль. В финале первой части книги мы видим Хайя пророком, проводящим свои дни в экстатическом созерцании Истинного Единого.

Вторая часть книги начинается с того, что созерцание Хайя прерывается прибытием молодого человека по имени Абсаль, который покинул соседний населенный остров в поисках уединения. Хайй и Абсаль встречаются, и, хотя оба поначалу поражены, очень скоро они распознают друг в друге родственные души. Абсаль учит Хайя говорить — ведь тот вырос в одиночестве и не имел возможности освоить человеческую речь, — после чего они рассказывают друг другу о себе. Хайй поражается описанию религии, которую, по рассказам Абсаля, исповедуют на большом острове, — в ней угадывается ислам, хотя описание вполне подошло бы и для любого другого традиционного верования. Его озадачивают многочисленные символы, правила и ритуалы, которыми она сопровождается: по мнению Хайя, они только затемняют для верующих те ослепительные истины, которые он сумел постичь лишь с помощью наблюдений и рассуждений. Абсаля убеждают идеи Хайя, и юноша клянется стать его учеником. Хайй предлагает им поплыть на большой остров, чтобы нести людям слово истины. Абсаль предупреждает, что это будет нелегко, ведь люди в большинстве своем невежественны. И все же, говорит юноша, они могут попробовать, если начнут с хорошо знакомой Абсалю группы ученых людей. Проповедники садятся на проходящее мимо судно и отправляются в путь.

Увы, образованные знакомые Абсаля тоже не оценили проповеди Хайя. Слова мудреца отвращали их и вызывали негодование: «Стоило подняться ему чуть выше буквального понимания слов, едва приступил он к толкованию знакомых им вещей способом, отличным от того, к которому они привыкли, как те стали отстраняться от него все больше и больше, а слова его начали вызывать в них гнев и возмущение».

Любимый философ Ибн Туфейля, аль Газали, любил посеять сомнения в традиционной мудрости — ведь «кто не сомневается, тот не исследует; кто не исследует — не прозревает, а кто не прозревает, тот и далее пребывает в слепоте и замешательстве». Для иллюстрации своих воззрений аль Газали написал такое четверостишие:

Тому лишь верь, что видишь сам,

Чужим не доверяй словам:

Улавливать Сатурна свет

С восходом Солнца смысла нет.

Сам Ибн Туфейль, однако, придерживается несколько иного взгляда. По его мнению, есть лишь немногие избранные, способные стать философами-самоучками, вознесясь разумом в небеса без поддержки и поучений. Но этот путь, безусловно, не для каждого.

Хайй скоро понимает, что его проповеди приносят больше вреда, чем пользы. Если он лишит людей подпорок, каковыми стали для них религиозные ритуалы и традиции, это ввергнет их в пучину отчаяния и порока. Поэтому они с Абсалем решают вернуться на свой остров. Но перед этим Хайй приходит к друзьям Абсаля с извинениями:

Обратившись к Саламану и друзьям его, он начал оправдываться за речи, которые с ними вел, и отказываться от них. Объявив, что взгляды его стали такими же, как их, и руководствуется он ныне тем же, чем они руководствуются, посоветовал им Хайй, сын Якзана, соблюдать и впредь как заповеди религии, так и внешние ее обряды, поменьше заниматься тем, что не касается их, доверять двусмысленным высказываниям священных текстов и принимать их как есть, новых и собственных убеждений избегать, пример брать с праведных предшественников и всяких нововведений избегать.

По возвращении домой Хайй вернулся к созерцанию. Абсаль стал учиться у него и достиг почти таких же высот. И двое друзей прожили так до конца своих дней.

Двенадцатый метод мягкого влияния: уходите, когда влиять больше невозможно

Иногда бывает, что нам не помогут никакие попытки изменить ситуацию в свою пользу. Как понять, что мы оказались именно в таких условиях? Как почувствовать, что деятельное присутствие и вовлеченность — больше не лучшая стратегия? И если мы поймем, что пора уходить, то как уйти достойно?

Программа, разработанная в The Forum Corporation и посвященная влиянию, почти не касается этих вопросов (см. «Кратко о влиянии: границы влияния»). Когда участники спрашивали: «А что, если я это сделаю, а другие — нет?» — мы, как правило, отвечали: «Начинайте действовать, и постепенно люди откликнутся». Этот совет отнюдь не бессмыслен. Когда Борг подошел к разгневанному Макинрою у сетки, обнял его за плечи и сказал: «Все в порядке. Успокойся. Все хорошо. Отличный матч», — Макинрой действительно успокоился. Если вы беретесь за дело спокойно и вежливо, это работает.

Однако случается и так, что, двигаясь вперед, вы рискуете упасть со скалы вниз, где некому подхватить вас. В таких случаях, поскольку благоразумие — важнейшая составная часть мужества, лучшим способом влияния будет самоустраниться.

Кратко о влиянии: границы влияния

В программе занятий, посвященных влиянию, не хватало мысли о том, что нужно ставить границы и формулировать ожидания. Мы учились успешно влиять на других — и не думали о том, до какого предела готовы дойти. Мы рассматривали влияние с оптимизмом: если все используют эти методы, значит, и у нас дела пойдут как по маслу. Но если вы пытаетесь использовать эти приемы, а вам не идут навстречу, рано или поздно необходимо прекратить попытки. Вы окажетесь в заведомо проигрышной ситуации, если будете вести игру с тем, кто не хочет играть, — у нас не слишком хорошо получалось это объяснять.

Дик Мейер

Начиная с 2008 г. я вижу все больше компаний, где работники полностью обособлены друг от друга. Совместная работа сотрудников из разных подразделений воспринимается как ненужный источник головной боли. После ужасного периода финансового кризиса повсюду, где мне приходилось бывать — не только в финансовых структурах, — люди боятся за свои рабочие места. Генеральный директор крупной страховой компании рассказывал, что его подчиненные даже не разговаривают друг с другом. Каждый из них считает себя главным экспертом в своей узкой области. «Оставь меня! У тебя свои цели, у меня — свои», — словно говорят они. Существует громадная потребность вновь научить людей коллективной работе.

Майк Мейджин

Быстрая карьера, деньги и привилегии всегда были главной ценностью в корпоративной иерархии. Все шло хорошо, пока не случился экономический коллапс, заставивший нас принимать непростые решения. Некоторые из этих решений меня не устраивают. Это заставило меня ориентироваться на смысл своей деятельности. Поиски жизненных целей вывели меня на новую дорогу и помогли найти новые задачи.

Шибани Белвалкар

Автор ряда книг по бизнесу Сет Годин советует четко различать «ямы», из которых необходимо выбираться, и «тупики», из которых следует просто уходить[157]. Выход из тупика он называет стратегическим отступлением. Годин и другие авторы приводят множество признаков, помогающих распознать тупик. К примеру, вы упорно работаете, но дело не движется или ваше окружение кажется вам токсичным, босс не вникает в работу, а коллегам она и вовсе безразлична. Возможно также, что вы весьма посредственно представляете себе то, что вам предстоит сделать. И этим список не исчерпывается.

Увы, признаки тупика очень легко не заметить — особенно если вы охвачены желанием, имманентно присущим человеку со времен охоты на мамонтов: не отступать! «Всех нас воспитывали на рассказах о том, как важны упорство и настойчивость, — пишет Пегги Стрип, автор книги «Искусство отступать». — На самом деле… человеку сложно бросить то, за что он взялся»[158].

Как показывают исследования, люди радуются переменам, лишь если у них есть основания полагать, что новая ситуация будет гораздо лучше нынешней. Плохая, но привычная команда кажется нам безопаснее той, которая еще неизвестно, какой окажется. Более того, на любой работе мы время от времени ощущаем, что босс самоустранился, коллеги равнодушны, а наши усилия не столь результативны, как хотелось бы. Даже если временами дело идет тяжело, это не повод бросать работу или отказываться от проекта.

Нам недостаточно массы мелких намеков. Мы ждем настоящего знака — пения сирены или яркого красного огня светофора, — который явственно даст нам понять: пора уходить!

И вот он, этот знак: человек, обладающий властью, отказывается признавать вас и ваш авторитет.

Хайй и его друг Абсаль сталкиваются с неприятием почти сразу же после прибытия на большой остров. Те, к кому они обращаются, инстинктивно шарахаются от их идей, словно пещерные жители — от солнечного света. В реальном мире, однако, дело обстоит иначе: неприятие по отношению к вам формируется постепенно и начинает проявляться, когда вы занимаете высокий пост и/или пользуетесь широкой поддержкой. Незаметные и безответные редко возбуждают чувство опасности в корпоративных агрессорах. Так что, когда вы устраиваетесь на низшую или среднюю должность, у вас впереди еще есть несколько лет, чтобы, как учил Будда, «установить осознанность вокруг себя». В это время враждебность вам не грозит. Если же вы приходите на руководящую позицию, период спокойствия, скорее всего, продлится не дольше нескольких месяцев. Это не относится лишь к тем, кто сидит на самом верху, на месте генерального директора или основателя компании, — в этом случае вы можете выгадать время, чтобы без помех укрепить свой авторитет.

Но какую бы должность вы ни занимали, если вы успешны и пользуетесь авторитетом, то рано или поздно начнете раздражать кого-нибудь из высших корпоративных чинов. Скорее всего, он будет из числа тех, кто добился высокого положения старыми добрыми способами: подлизываясь к руководству, идя по головам или занимаясь бюрократическим крючкотворством[159]. Они могут расхваливать вас в глаза — и тихо опасаться про себя. Сами они не способны вдохновлять команду, делиться властью и поддерживать движение вперед, и им не доставит никакого удовольствия наблюдать, как это делаете вы. Чувствуя, что их положение в опасности, они будут искать способы нейтрализовать потенциальных соперников, включая вас.

В этой ситуации у вас есть два пути. Первый — покинуть организацию. Если вы решились на это, последуйте примеру моей подруги и Хайя, сына Якзана: уходите быстро и тихо, без эффектных представлений. Если же уйти по тем или иным причинам вы пока не можете, используйте второй путь: откажитесь от борьбы, ведите себя тихо и умерьте активность. Переждите шторм и аккуратно готовьте для себя спасательную шлюпку. Возможно, вы, как и я, будете испытывать соблазн показать себя, превратить соперника в союзника или использовать технику дзюдзюцу. Не делайте этого. Если человек, стоящий у власти, терпеть вас не может, значит, время использовать влияние прошло. Теперь пора отступить.

Ошибка восточного подхода: идти вслед за толпой

«Востоку и Западу есть чему поучиться друг у друга», — говорит эксперт по влиянию Хелена Гарлицки. И это правда. Хотя, на мой вкус, восточные мудрецы — лучшие учителя мягкого влияния, но и Западу есть что предложить в этом плане. Здесь, в заключительной главе, я расскажу о типичной ошибке, характерной не для Запада, а для Востока. Ибн Туфейль, мыслитель, объединивший мудрость Востока и Запада, надеялся, что люди смогут ее избежать.

Как замечает переводчик Ленн Эван Гудман, «Повесть о Хайе, сыне Якзана» — не антропологический труд: в реальности ребенок, выросший вне общества людей, даже если бы сумел каким-то образом выжить, не смог бы стать человеком. Это — мысленный эксперимент, который позволяет нам увидеть себя в потенциальной роли существ, свободных от общества. «Главная идея здесь — не жизнь на острове, — говорит Гудман. — Главное — умение стать независимым от социального мифа, от общественного принуждения и культурной слепоты»[160]. Хайй, с его даром видеть мир, любопытством к жизни и умением находить ответы на свои вопросы — способностями, которые люди воспринимают всерьез даже в фантастической истории, — показывает нам, что мы не обязаны быть пленниками обстоятельств. Мы сами можем найти выход и прорваться к звездам — а может, и еще дальше.

Восточная философия декларирует, что общественное выше личного, и очень страшится самой мысли о том, что индивидуум способен мыслить нестандартно. «Если гвоздь торчит, его забивают», — гласит японская пословица. Именно поэтому восточные культуры зачастую отстают от Запада во всем, что касается инноваций. Вот что рассказывает об этом Андре Альфонсо:

Я родился в Индии, вырос в Австралии, после чего еще на несколько лет вернулся в Индию вместе с семьей. Я увидел, что кое в чем индийцы по-настоящему преуспевают: они отлично умеют копировать и улучшать, в них силен дух предпринимательства. Но система образования в Индии основана на механической зубрежке, нацеленной на сдачу экзаменов. В итоге уровень инноваций и критического мышления в обществе далек от западного.

Когда мы вернулись в Австралию, моей дочери задали в школе написать эссе на тему «Двести беженцев высадились на берег в нашем районе. Как мы можем справиться с ситуацией?» Дочь была в панике: «Как я могу ответить на этот вопрос? Где текст, в котором есть ответ?» Индийцам такая постановка вопроса кажется бессмысленной. Учеба у них основана на фактах. Все ответы можно найти в учебнике.

То же самое можно сказать об образовательной системе Китая и Японии. Главная задача здесь — научить школьников и студентов тому, что знают все. Но социальные и политические изменения последних десятилетий размыли единство этических и эстетических постулатов в обществе. В итоге то, «что знают все», относится по большей части к математическим и естественным наукам — и школьники из этих стран демонстрируют обширные познания в технических дисциплинах. И дело здесь совсем не в том, что они имеют особые склонности к математике и наукам, а литература и искусство не возбуждают в них интереса. Главная причина в том, что общество убеждено: обучение — это передача мудрости предков будущим поколениям, а задача ученика — правильно запоминать и воспроизводить эту мудрость.

Принимая во внимание эти особенности (кстати, характеризовавшие европейский мир в эпоху Средневековья), мы осознаем всю дерзновенность идеи «Повести о Хайе, сыне Якзана». Хайй познает истину обо всем, что есть в мире, — в том числе о Боге — без помощи общества. Затем он решает, что обществу недостает знания истины, и решает нести людям правду. Наконец, поняв, что он не в состоянии это сделать, Хайй вновь уходит от людей. Древние конфуцианцы, индуисты или буддисты никогда не написали бы похожей истории. Да, многие восточные мудрецы презирали современных им правителей, а восточные культуры, как и остальные, не отказывали людям в праве при определенных обстоятельствах уйти от мира — к примеру, принимая духовный сан или перебираясь в леса, чтобы стать отшельником-аскетом. Но всякий подобный акт должен был соответствовать четко установленной обществом схеме. Общество решало, кем должен быть человек и какой путь лучше всего для него подходит. По своему духу восточный мир похож на отель «Калифорния», из одноименной песни группы The Eagles: «выписаться ты можешь в любой момент, но уехать — никогда». Потребовались усилия исламских философов, таких как Ибн Туфейль, чтобы посеять зерна современного западного индивидуализма — изображая людей, подобных Хайю, которым не требовалось выписываться из отеля, в котором они никогда не останавливались[161].

Вспомним, о чем шла речь во введении: чтобы убеждать без давления — то есть оказывать влияние, — мы вслед за автором Ригведы должны поверить, что вначале была лишь «вода — глубокая бездна», дышащая между «порывом внизу» и «удовлетворением наверху». Лишь потом появились боги — с громким треском и плеском, словно разудалая компания на гидроскутерах. Мудрецу не нужен шум: он без плеска заходит в воду и учит нас двигаться вместе с потоком. А может быть, он, подобно императору Юю, тихо и упорно работает, отводя воду и освобождая место для миллиона рисовых полей и прекрасных садов будущего.

Есть и еще один момент. История Хайя напоминает нам о том, что в океане есть острова и что, если эти острова пустынны, человек, выросший там в одиночестве, учится глядеть на звезды, а не в толпу — и обретает иной и очень важный вид силы.

Мы не всегда можем сотрудничать. Один из главных лозунгов программы The Forum Corporation, посвященной влиянию — «Сотрудничество ради результата», мы не смогли бы использовать в Европе из-за того, что слово «сотрудничество» (сollaborating) ассоциируется с коллаборантами — теми, кто сотрудничал с нацистской Германией в годы Второй мировой войны, с политиками, поддержавшими оккупантов и обретшими власть ценой продажи души. Когда к власти приходит зло и значительная часть человечества принимает его сторону, мы, люди Запада, приверженные соблюдению прав человека и привыкшие опираться на себя, оказываемся в выигрышной позиции по сравнению с людьми Востока. Мы лучше приспособлены к жизни по принципу: «тому лишь верь, что видишь сам, чужим не доверяй словам». Мы готовы сомневаться в себе и принимать решения. Мы не против того, чтобы оказаться в роли торчащего гвоздя.

И все-таки нужно помнить: всему свое время. Если мы больше не можем влиять на происходящее, стало быть, пора вежливо уйти. Когда уйти невозможно, придется сидеть тихо, сливаясь с толпой. Ну а если нельзя ни влиять, ни уйти, а идти в общем потоке означает отказаться от собственных принципов, — тогда и только тогда придется встать и бороться.

Оказавшись на этой последней стадии, стадии борьбы, задумайтесь: действительно ли вы боретесь за что-то реальное, истинное, большее, чем ваше собственное эго? Не берите пример с меня, «злостной нарушительницы субординации», — не разжигайте пламя конфликта впустую. И не становитесь тем парнем с разбитым носом и содранными костяшками, заснувшим у мусорных баков лишь потому, что не получилось покинуть вечеринку, пока еще было весело.

Тринадцатый мудрец

Гурчаран Дас, автор бестселлеров о бизнесе и постоянный обозреватель газеты The Times of India, занимал пост генерального директора индийского представительства Procter & Gamble с 1985 по 1992 г. История, которую он рассказал мне, произошла именно в то время.

Когда я работал в индийском представительстве P&G, мы наняли для головного офиса в Мумбае помощника в охрану. У этого парня, родившегося в маленькой деревне, даже не было школьного аттестата. Он не говорил по-английски. Его звали Камбл.

Он начал работать в вечернюю смену, и через несколько недель атмосфера в офисе полностью изменилась. Люди все чаще стали задерживаться на работе, потому что вечером начиналось самое интересное. С каким бы вопросом ты ни обратился к коллегам, тебе отвечали: «Спроси у Камбла». Камбл мог управляться с телексом и с телефонной станцией. Он знал, как запустить кинопроектор и отсмотреть рекламные ролики. Он мог принести вам чай или кофе, а если что-то сломалось — чинил тут же, на месте. Ему было известно, что финансовый директор уехал в Дели, в каком отеле тот остановился и как с ним можно связаться.

Примерно девять месяцев спустя Камбл пришел к директору по персоналу и сказал: «Я знаю, что дневной телефонный оператор увольняется. Можно я буду днем заниматься телефонной станцией? Я устал работать по ночам». «Что? — удивился директор по персоналу. — Ты же не знаешь английского! Ты даже не умеешь правильно произносить название компании!» (Действительно, Камбл называл ее «Проктер энд Гамблай».)

Я узнал о просьбe Камбла и сказал: «Давайте дадим парню шанс! Пусть поработает несколько дней. Если у него не получится, мы всегда сможем найти ему замену».

Мы усадили Камбла за телефонную станцию. Вскоре мне позвонил наш главный юрисконсульт. «Кстати, у вас что, новая телефонная станция? — спросил он. — Телефон у вас теперь всегда отвечает после второго гудка. Мы хотим такую же систему к себе в офис».

«Это не система, — ответил я. — Это человек».

Проходя тем вечером мимо операторской, я спросил Камбла: «Почему ты отвечаешь на телефон после второго гудка?» «Я подумал, что может звонить клиент, — ответил он. — Если быстро не ответить, вы можете потерять заказ».

Я понял: Камбл инстинктивно осознал, что главное для компании — клиенты. Это отношение он постепенно передал всем. За последующие полгода он изменил дневную смену так же, как раньше — ночную. Если вам что-то было нужно, все говорили: «Спроси у Камбла».

За годы работы Камбл стал образцом для всей компании, особенно для молодых неопытных менеджеров. Не имея диплома, он сумел стать лидером перемен. Он научил нас тому, что, хотя влиять можно стратегией или словами, лучшим способом влияния всегда будут действия. Камбл вдохновлял одним своим присутствием.

⯀ ⯀ ⯀

Наши двенадцать восточных мудрецов — от Конфуция до Мурасаки и Ганди — впечатляют мудростью и влиянием. Но есть и тринадцатый мудрец, и его ум столь же остр, а влияние — столь же бесспорно. Этот мудрец — Камбл, помощник охранника в ночной смене, и такие же, как он, лидеры во всех уголках Земли.

Тринадцатый мудрец — это Конни, которая после провальной встречи с клиентами посоветовала мне «разобраться в конфликте».

Это Эд, которого называли «слишком мягким» и который сумел мягко провести The Forum Corporation через восемь труднейших лет, обеспечивая доходность компании.

Тринадцатый мудрец — это Джо, научивший меня за считаные минуты превращать соперников в союзников.

Это Мими, которая, когда я поблагодарила ее за наставничество, ответила: «Мы обе учились друг у друга».

Это официант Седрик, который во время напряженной работы за завтраком нашел минуту, чтобы похвалить растерявшегося новичка за отличную работу.

Это Барбара, которая внимательно выслушала все мои гневные комментарии по поводу обиженного фрилансера, а после этого спокойно попросила рассказать ей о проблеме подробнее.

Это Мона, чье предупреждение об острых краях пленок помогло мне набраться решимости и не уйти с работы в первую же неделю.

Это все мы, кто, как и Камбл, вдохновляет людей одним своим присутствием.

«Это не система, это человек», — сказал Гурчаран Дас. И он был прав. Дело не в системе, не в стратегии и не в девятнадцати обязательных шагах, перечисленных в корпоративном руководстве. Дело всегда в человеке. Описанная Конфуцием двойная спираль рен, человечности, опутывает нас дома и на работе, связывает неразрывными нитями с друзьями, коллегами и родными, постоянно напоминая: «Ты — человек, и я — человек». Когда мы отваживаемся взяться за эти нити и идти по ним сквозь систему, мы выходим за ее пределы. Мы обретаем влияние. Мы становимся мудрецами.

В финальных строках своего труда «Дао дэ Цзин» Лао-цзы напоминает нам:

Совершенномудрый ничего не накапливает. Он все делает для людей и все отдает другим. Небесное дао приносит всем существам пользу и им не вредит.

Дао совершенномудрого — это деяние без борьбы[162].

И пусть каждый из нас увидит перед собой этот путь изобилия.

ОМ ТАТ САТ[163]

Тактика мягкого влияния

Самосовершенствование требует действий и их осмысления. Мы можем начать с любого конца, с действий или с разума, но в конечном итоге нам все равно придется задействовать и то и другое (см. «Кратко о влиянии: делать или думать?»).

В этой книге я постаралась сосредоточиться на описании мыслительной работы, необходимой для обретения влияния, иллюстрируя материал примерами из практики, вдохновляющими действовать. Однако иногда нам требуется просто несколько практических советов, с которых можно начать. Что ж, вот список тактических шагов, которые помогут вам на каждой из 12 ступеней обретения влияния[164].

1. Демонстрируйте заботу о коллегах:
   • Будьте неизменно вежливы и уважительны в общении.
   • Будьте доступны для тех, кому нужен ваш совет или помощь.
   • Ознакомьтесь с содержанием работы и официальными служебными обязанностями коллег.
   • Проявляйте вежливый интерес к жизни коллег вне работы.
   • Предлагайте поддержку, не выставляя условий.
   • Обращайте внимание и проявляйте заботу, если коллеги сталкиваются с трудностью или попадают в сложные ситуации.
   • Если вы случайно задели чьи-то чувства, извинитесь.
2. Побуждайте людей открыто высказывать сомнения и возражения:
   • Дайте понять, что вы с радостью выслушаете вопросы и возражения.
   • Если кто-то вам возражает, подбодрите его, побуждая говорить подробнее.
   • Тоном, словами и языком тела проявляйте интерес к возражениям.
   • Прислушивайтесь не только к фактам, но и к чувствам, стоящим за возражениями, и признавайте их.
   • Переформулируйте мысль возражающего и переспросите, правильно ли вы его поняли.
   • Предлагайте решения только после того, как полностью поймете проблему.
   • Не просите отзывов общего характера, лучше спросите, как улучшить конкретный план.

Кратко о влиянии: делать или думать?

Что вы делаете сначала — действуете или обдумываете действия? Вот какой совет я дал клиенту, который сталкивался с проблемами на совещаниях: если вам трудно работать в группе, поднимите глаза и спросите: «Что вы об этом думаете?» Он сделал это раз десять и понял, что проводимые им совещания стали продуктивнее. Тут мы начинаем с поведения. Но когда я учу проведению семинаров или любого рода собраний, то говорю: «Я могу дать вам методику, но если вы не поверите в то, что присутствующие обладают коллективной мудростью и вы должны заставить ее заработать, вы не сможете использовать никакую методику».

Джоан Брагар

3. Дарите радость и уверенность:

• Будьте приятны в общении, не чуждайтесь юмора.
• Часто и искренне говорите людям «спасибо».
• Не скупитесь на похвалу за хорошую работу.
• Не надо чрезмерно драматизировать ситуацию, столкнувшись с препятствием или неудачей.
• Относитесь к обратной связи, в том числе к критике, как к подарку, который помогает вам стать лучше.
• Не говорите в уничижительном тоне об отсутствующих.
• Первым смейтесь над собой.

4. Не жалейте времени на то, чтобы прийти к общей точке зрения:

• Отводите время на то, чтобы члены группы могли познакомиться и пообщаться в неформальной обстановке.
• Обсуждайте соответствие индивидуальных целей участников и целей группы.
• Совместно формулируйте миссию вашей команды и разрабатывайте основные правила взаимодействия.
• Обсуждайте роли и обязанности членов группы, а также персональную ответственность за принятие решений.
• Давайте людям столько времени, сколько им требуется, чтобы поделиться своими идеями.
• Просите самых скромных членов команды высказывать свое мнение и вносить предложения.
• Объясняйте остальным, что вам требуется для достижения наилучшего результата.

5. Превращайте соперников в союзников, находя общие интересы:

• Дайте понять, что стремитесь к совместной работе, а не к соперничеству.
• Размышляйте с точки зрения интересов («Мы оба хотим, чтобы этот проект был успешным»), а не своей позиции («Мне нужно как минимум 70% бюджета»).
• Старайтесь понять предпочтения, ценности и воззрения соперников.
• Не скрывайте собственных ценностей, воззрений и предпочтений.
• Делайте упор на то, что вас объединяет, а не на разногласия.
• С самого начала обсуждения найдите пункт, с которым согласны и вы, и ваш собеседник.
• Делитесь ресурсами и информацией для достижения общих целей.

6. Следуйте за лидерами:

• Будьте в равной степени готовы и защищать свой план, и следовать чужому.
• Помогайте другим демонстрировать лучшее, на что они способны.
• Давайте понять, что вы готовы выслушивать и продвигать чужие идеи.
• Рассказывая о чьей-то идее или используя ее в работе, не забывайте отдавать должное ее автору.
• Говорите «Да, и…» чаще, чем «Нет, но…».
• Спрашивайте разрешения прежде, чем оценивать чьи-то результаты.
• Доверяйте людям ответственность за их собственную работу.

7. Найдите способ эффективно реагировать на агрессию:

• Принимайте правила и порядки, которые не можете изменить.
• Действуйте в своих интересах, не пытаясь услаждать свое эго.
• Откажитесь от доминирующего и подчиненного стилей общения, практикуйте социализированный стиль.
• Оставайтесь благожелательными, защищая себя и свои идеи.
• При конфликтах боритесь с искушением нанести ответный удар.
• Вместо того чтобы убеждать других, дайте им возможность самим убедить себя.
• Во время дискуссий будьте сосредоточены на идеях, а не на личностях.

8. Управляйте своими эмоциями и поведением:

• Практикуйте осознанную медитацию, чтобы отстраненно наблюдать за своими чувствами.
• Каждый день уделяйте немного времени самопознанию, планированию или учебе.
• Когда ваши действия подвергают сомнениям, реагируйте спокойно.
• Обдумайте, как ваше поведение может повлиять на трудную ситуацию.
• Возьмите в привычку брать паузу перед тем, как на что-то реагировать.
• Признавайтесь в собственных ошибках и сомнениях.
• В любой группе не стремитесь выглядеть самым умным — лучше оставайтесь самым спокойным и уверенным.

9. Сосредоточенно и настойчиво занимайтесь повседневной работой:

• Избегайте новомодных поветрий.
• Настойчиво продолжайте воплощать в жизнь свои планы, сталкиваясь с неизбежными задержками в росте или падениями.
• Объясните, как усилия каждого помогают двигаться к общей цели.
• Разработайте систему количественных оценок, которая позволит оценить, как каждый из членов команды выполняет поставленные задачи.
• Допустив ошибку, извлеките из нее урок, откорректируйте планы и двигайтесь дальше.
• Регулярно анализируйте свою миссию: следите за тем, куда вы двигаетесь и чего хотите достичь.
• Напоминайте всем: чтобы добиться больших результатов, надо сделать много маленьких шагов.

10. Обращайте больше внимания на факторы развития, чем на текущие результаты:

• В ходе достижения любой командной цели старайтесь привносить в работу ясность, гибкость и способствовать сплоченности.
• Обращайте больше внимания на человеческий фактор, чем на быстрое продвижение вперед и совершенство процессов.
• Инвестируйте в новые знания и навыки — для себя и для других.
• Анализируйте базовые причины успехов и неудач.
• Отмеряйте и отмечайте не только итоговые, но и промежуточные результаты.
• Даже в сложных ситуациях помните о долгосрочных целях — это поможет лучше справляться с краткосрочными задачами.
• Сопоставляйте краткосрочные цели с миссией и целями вашей команды.

11. Действуйте активно даже в трудных ситуациях:

• Работайте с теми людьми и ресурсами, которыми вы располагаете.
• Если дела идут плохо, сформулируйте имеющуюся, по вашему мнению, проблему и спросите остальных, видят ли они ситуацию так же, как вы.
• Если сомневаетесь, задавайте больше вопросов.
• Разбирайте межличностные конфликты открыто, относясь с уважением к каждому из участников.
• Помните, что возражения — признак вовлеченности.
• Проверяйте на прочность свои убеждения и будьте готовы их изменить.
• В сложных ситуациях пользуйтесь «теплыми» способами коммуникации, обращаясь непосредственно к человеку или беседуя один на один.

12. Уходите, когда больше ни на что не можете повлиять:

• Осознайте, что иногда уход — лучшая стратегия.
• Не игнорируйте признаки того, что ваш авторитет вызывает у кого-то раздражение.
• Если вы раздражаете кого-то из высшего руководства — значит, пора уходить.
• Решив уйти, поборите искушение громко хлопнуть дверью напоследок.
• Если пока у вас нет возможности уйти, направьте все силы на поиски выхода.
• Решив бороться, убедитесь, что вы боретесь за хорошее и нужное дело.
• Уходите с вечеринки, пока весело.

Вопросы и ответы

Идея мягкого влияния, как и предложение учиться ему у древних восточных мудрецов, вызывает немало вопросов. Вот семь из них вместе с моими ответами.

Ваши теории не имеют научного обоснования, так как же можно на них полагаться?

Существуют десятки книг и статей, посвященных нейрофизиологии влияния, лидерства и осознанности. Большинство исследований на эти темы весьма полезны, но я не считаю необходимым включать все их материалы в книгу — да и не имею права это делать, не будучи нейробиологом. Я — специалист по развитию лидерского потенциала, поскольку занималась этой темой три десятилетия, и у меня есть дипломы магистра в области философии и восточной литературы. И именно в этих дисциплинах я искала подтверждения своим идеям.

Более того, по части идей и их воздействия восточная философия ни в чем не уступает науке. Конфуций, Будда и Ганди непременно присутствуют в разнообразных списках самых влиятельных людей нашей планеты. Догэн — создатель осознанных медитаций. Руми называют самым читаемым в США поэтом, а труды остальных семи авторов лежат в основе учебных программ по философии Азии и ислама во всех университетах мира. К сожалению, жители западных стран, не принадлежащие к университетской среде и некоторым религиозным сообществам, редко увлекаются ими. Да и на Востоке их читают не так часто, поскольку страны Азии в последние годы все больше отдают в образовании приоритет техническим наукам.

Мой второй источник, исследования, проведенные в 1980–1990-х гг. компанией The Forum Corporation в области влияния, подтверждает связь между практикой влияния и эффективностью работы. В основе этого утверждения лежат тысячи отзывов наших клиентов, а также материалы изучения деятельности наиболее успешных организаций. Более двух десятилетий я активно участвовала в проведении этих исследований и тренинговых программах, лично общалась с экспертами и видела, каких результатов достигали компании, вооруженные новыми знаниями. Так что за качество этой работы могу поручиться.

Восточные культуры считаются иерархическими. Почему мы должны учиться на их примере, если хотим равных прав на лидерство для всех?

Существующую на Западе иерархию мы можем назвать иерархией задач. Она представляет собой временные структуры, эффективно организующие людей для выполнения определенных задач. В отличие от них, в азиатских обществах действует иерархия отношений: в прочной сети межличностных связей человек оценивается по тому, насколько почтенны его близкие (мать, руководитель, учитель) и в каких отношениях он с ними состоит (сын, сотрудник, ученик). Те, кто имеет высокое положение в иерархии, пользуются почтением, а вот ответственность за те или иные действия распределяется по всей цепочке. При этом люди с низким статусом также выигрывают от этой системы взаимосвязей. Считается, что благодаря ей создаются гармоничные отношения внутри группы, а отдельные члены коллектива получают выгоду, используя влияние всей группы. В подобных культурах работа строится по схемам, участники которых зачастую находятся в неравных отношениях. Влияние и иерархия — материал, из которого соткана социальная ткань подобных культур[165].

При этом следует сказать, что восточная культура в целом направлена против авторитаризма (см. введение). То же самое можно сказать о моих 12 мудрецах. Они принадлежали к вольнодумцам своего времени, хоть некоторые из них и прятали свой нонконформизм под завесой традиции. Они скептически относились к традиционной иерархии, где поток указаний направлен исключительно сверху вниз, и, общаясь с властями и политическими лидерами, призывали использовать мягкое влияние в качестве основного инструмента.

Мне кажется, подобные идеи имеет смысл обсуждать исключительно в историческом и культурном контексте, вы не согласны?

Многие ученые считают тексты артефактом, связанным с определенным временем и местом. Наверное, они осудили бы меня за то, что я пытаюсь прочесть труды древних философов, героев легенд, так, словно они живут в современном мире и готовы преподать нам урок. Тем не менее я практикую именно такой подход. Существует множество прекрасных исследований, посвященных азиатским культурам, но в этой книге я попыталась выделить из философских трудов именно те идеи, которые востребованы в сегодняшнем обществе, несмотря на временную пропасть и культурные различия.

Повторю то, о чем уже говорила в «Великих о лидерстве»: я убеждена, что мудрость некоторых книг способна преодолеть время и пространство. Также для меня бесспорен тот факт, что все мы в первую очередь — люди, во вторую — личности, в третью — продукты взрастившей нас культуры. Гендерные и этнические стереотипы, которыми мы руководствуемся, стоят лишь на малозаметном четвертом месте и интересуют нас лишь настолько, насколько влияют на первые три составляющие нашей личности. Классические восточные труды, упомянутые в этой книге, идеально подходят для того, чтобы понять и принять такой подход.

Конечно, мои 12 мудрецов не были совершенны. Их влияние по большей части приносило пользу человечеству, однако в собственных эпохах они зачастую питали не самые лучшие намерения и не всегда положительно влияли на общество. Все они высказывали идеи, за которые сегодня их бы легко обвинили в расизме, ксенофобии и мизогинии. Некоторые из них и вовсе походили на безумцев. Словом, я никому не предлагаю брать с них пример. Однако их труды я считаю кладезем сокровищ, изучение которых непременно окупится.

Вы обсуждаете лишь малую часть сказанного в трудах каждого мудреца. Не следует ли нам посмотреть на их сочинения более широко?

Когда-то я высказала точно такую же обеспокоенность руководителю нашего семинара по классической восточной литературе. Не слишком ли быстро мы проходим на семинаре труды восточных мыслителей? Руководитель семинара, доктор Кришнан Венкатеш, ответил мне так: «Яйцо достаточно разбить в одной точке». Я полагаю, что в трудах каждого из упомянутых философов я нашла правильную точку. Наверное, существует немало иных способов — я предпочла тот, что позволил мне наиболее глубоко понять их труды во всем, что касается влияния. Надеюсь, мой выбор пробудит в вас интерес к восточной классике и вы возьмете в руки другие книги, в том числе просто для собственного удовольствия.

Культуры Дальнего Востока, Южной Азии и исламских стран сильно отличаются друг от друга. Правильно ли было валить все в одну кучу?

Вы правы, эти культуры обычно изучаются отдельно друг от друга. Как правило, в учебных заведениях преподают только дальневосточные культуры и не затрагивают южноазиатские — то есть культуры народов Индостана, языки и религии которых полностью отличны от китайских и японских. Исламские же мыслители стоят настолько особняком, что многие наверняка удивятся их присутствию в данной книге. Между тем именно благодаря представителям исламской культуры, таким как Аверроэс и Авиценна, мы узнали о Платоне и Аристотеле. Они сохраняли и передавали своим последователям классические труды греческих философов, которые современная наука считает частью западной культурной традиции. Возможно, этот вопрос верен, но еще раз повторюсь: несмотря на многочисленные различия восточных культур, у них есть кое-что общее — контекст, ощущение мира как единого целого. Вспомним введение: мир для них — это мороженое, а не фисташки.

Возможно, различие между древностью и современностью здесь важнее разницы между Западом и Востоком, и неразрывная ткань существования — контекст скорее древней, нежели восточной философии. Платон и Аристотель во многом ближе к Конфуцию, чем к Томасу Джефферсону. Восточные культуры объединяет то, что они не дали себя увлечь современному Просвещению, поставившему права личности выше социальных связей. Но это — уже тема для другой книги.

Ваша карта мягкого влияния основана на стадиях группового развития. А если я работаю один?

Формально вы можете не входить ни в одну команду, но могу с уверенностью сказать, что успех вашей работы зависит от других. Это справедливо по отношению к подавляющему большинству людей в современном мире. «Любая работа — проектная», — заявил на исходе ХХ столетия гуру менеджмента Том Питерс. Даже независимый подрядчик должен взаимодействовать со всей командой проекта, включая клиентов, поставщиков и партнеров. Неважно, сколько времени существует проект — считаные часы или долгие годы: в любом случае инструменты влияния будут для них полезны. (Поспешу добавить: в моей книге не идет речь о том, как влиять на незнакомых людей через социальные медиа или любыми другими способами. Однако и здесь, несомненно, требуется некоторая межличностная связь и общие интересы. Перефразируя советы сразу нескольких человек, у которых я брала интервью, скажу: если вы хотите оказывать влияние в отношениях с людьми, вам нужны отношения.)

А может, лучше просто раздавать нагоняи и вводить штрафные санкции?

Я вас понимаю. Иногда мне ужасно хочется поступать именно так. Но наказания и ругань никогда по-настоящему не работали и тем более не сработают теперь, в эпоху размывания иерархических структур в компаниях, расцвета экономики услуг и интеллектуального труда, растущей ориентации на клиентов, распространения интернета и ускоряющейся глобализации. Все эти тренды мы можем обозначить аббревиатурой VUCA (см. введение), но, как бы мы их ни называли и как бы к ним ни относились, они существуют, нравится нам это или нет. Прошли те времена, когда люди в большинстве своем всю жизнь работали в одной компании или на одном заводе, рядом с коллегами, которые мыслили точно так же, как они, под управлением начальников, которые принимали все решения. Возврата в мир приказов и контроля не будет.

К счастью, наш отказ от командно-административного стиля не означает, что мы должны позволить вытирать о себя ноги. Существует золотая середина. Не каждый из нас сумеет преуспеть исключительно благодаря силе своего гения, как Стив Джобс, или своему самолюбивому эго, как Дональд Трамп. Большинство из нас, чтобы добиться успеха, будут опираться на ту самую золотую середину — мягкое влияние.

Благодарности

Колледж Святого Иоанна и The Forum Corporation предоставили мне материал, которого хватит еще на одну книгу.

Программа изучения восточной классической литературы Колледжа Святого Иоанна в Санта-Фе, Нью-Мехико, дает студентам, получающим магистерскую степень и изучающим китайский и санскрит, возможность читать и обсуждать великие тексты древних и средневековых мыслителей Китая, Индии и Японии. Как выпускница, могу сказать, что нигде мне не доводилось получать столько знаний и столь большое удовольствие от учебы. Эту книгу я посвящаю своим тьюторам (так в Колледже Святого Иоанна называют преподавателей). Отдельная благодарность — профессору Кришнану Венкатешу, который согласился прочитать введение к этой книге и внес значительные коррективы.

Несмотря на обилие крутых взлетов и столь же резких падений, 23 года в The Forum Corporation доставили мне немало радости. Я от души благодарна основателям компании, Джону Хамфри и Ричарду Уайтли, исследователям и авторам, создававшим оригинальную программу тренингов по влиянию, а также множеству наших преподавателей и участников курсов, знающих, в каком потрясающем месте нам всем довелось работать.

Я благодарю экспертов по влиянию и по восточным культурам, которые нашли время для бесед со мной и чьи драгоценные мысли появляются на страницах этой книги. Спасибо вам, Андре Альфонсо, Брюс Томас, Кэрин Генделл, Кэрол Кейн, Кристи Джейкобс, Курт Чилтон, Дэйвен Ли, Дик Мейер, Элизабет Грип, Галина Джеффри, Гурчаран Дас, Хелена Гарлицки, Джоан Брагар, Джон Хамфри, Кит Бронитт, Кен Де Лорето, Мэгги Уолш, Мэриан Тайер, Майк Мейджинн, Молли Макгинн, Пол Гарсес, Расмус Хугард, Шибани Белвалкар, Трейси Хьюлетт и Уэсли Луо! Цитаты из их интервью, которые я тут привожу, не позволяют в полной мере оценить их впечатляющие достижения, талант и мудрость.

Спасибо, Элисон Хэнки и вся команда издательства Nicholas Brealey Publishing! Я благодарна вам за то, что вы поверили в эту книгу и тщательно готовили ее к публикации.

Наконец, как обычно, хочу выразить бесконечную любовь и уважение Мэтту и Эмили, которые поддерживали мою работу, неожиданные и странные идеи и даже пристрастие к безглютеновому печенью с шоколадной крошкой от Trader Joe. Спасибо вам за это!

[1] Marzorati, Gerald. “Strung Together: Why Rivalries in Tennis Are the Most Intense and Intimate in All of Sports.” The New York Times Magazine, August 23, 2011.

[2] Ibid., 32.

[3] “Borg to Auction off Wimbledon Trophies.” USAToday.com, March 3, 2006.

[4] “McEnroe fick Borg pa andra tankar.” DN Sport, March 28, 2006.

[5] Hill, Linda A. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. New York: Penguin Books, 1993, 19–20.

[6] Ibid., 56–57.

[7] Hill, Linda A. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity. New York: Penguin Books, 1993, 19–20.

[8] Все имеющиеся в книге бизнес-истории я воспроизвожу по памяти или с чьих-то слов. Другие свидетели могут помнить их иначе. В большинстве случаев я привожу реальные имена участников. Там, где я использую псевдонимы в целях сохранения анонимности участников, я указываю это. — Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, прим. авт.

[9] Davis, Jocelyn. The Greats on Leadership: Classic Wisdom for Modern Managers. Boston: Nicholas Brealey Publishing, 2016, Chapters 23–24.

[10] О влиянии как «обмене валюты» см.: Чалдини Р. Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха. — М.: Эксмо, 2016.

[11] Книга Адама Гранта «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013) предлагает современную интерпретацию идеи завоевания доверия путем создания хорошей кармы.

[12] Bohm, David. “On Dialogue.” Lecture, Ojai, California, November 6, 1989.

[13] О том, почему я объединила эти столь разные культуры, чтобы больше узнать о феномене влияния, я рассказала в приложении Б.

[14] О различиях восточного и западного взглядов на мир см.: Нейсбит Р. География мысли. — М.: АСТ, 2012.

[15] Пер. Т. Емуарекковой. См.: Ригведа. Мандалы I–IV. — М.: Наука, 1989.

[16] Подробнее см. книгу Расмуса Хугарда и Жаклин Картер «Мышление лидера», а также журнал Tricycle (https://tricycle.org), где можно найти статьи, видео и общую информацию о практиках осознанности и медитации у буддистов.

[17] Не следует путать The Forum Corporation и Forum, компанию, унаследовавшую от Вернера Эрхарда его печально известные ЭСТ-тренинги, участники которых жаловались на вербальные оскорбления, лишение сна и внушение эксплуатирующих тактик продаж. В 1970-е гг. эта программа, изначально посвященная самосовершенствованию, превратилась в подобие культа. Негативная репутация компании создала для нашей The Forum Corporation немало проблем. Еще в начале 1990-х гг. мы были вынуждены объяснять излишне осторожным клиентам, что не имеем ничего общего с Эрхардом и не планируем в ходе своих семинаров кричать на участников и запрещать им выходить в уборную.

[18] В 2009 г. программу семинара вновь обновили. Я руководила процессом ее доработки как руководитель научно-исследовательского направления. Мы дали семинару новое название — «Лидерство на основе влияния». Новая версия не предполагала всеобъемлющей обратной связи и глубокого рассмотрения концепции горизонтального лидерства, уже знакомой участникам. В 2016 г. программу семинара вновь переработали. Эти изменения, несомненно, были необходимы — однако сейчас я все чаще возвращаюсь к версиям 1982 и 1992 гг. Некоторые их аспекты с точки зрения человека XXI века кажутся оригинальными в своей старомодности, а цельность и новизна изначальной концепции отражают энтузиазм разработчиков, с самого начала убежденных, что их идеи сохранят свою ценность на годы вперед.

[19] Tuckman, B. W. “Developmental Sequence in Small Groups.” Psychological Bulletin 63, no. 6 (1965): 384–399.

[20] “The Five Stages of Project Team Development.” Project-Management.com, November 25, 2016.

[21] Информация об этих методах имеется в разных источниках. В нашем оригинальном исследовании мы определили три основных подхода, которые в наибольшей степени влияют на результаты работы, отражая ценности человека, обладающего влиянием: 1) помогать и поддерживать других; 2) быть готовым поделиться полномочиями ради достижения цели; 3) вызывать доверие своим поведением. Доработанный сценарий 1992 г. уделял меньше внимания этим шагам, но также содержал описание трехступенчатого процесса выстраивания, использования и поддержания влияния, и подчеркивал важность постоянного совершенствования. В 2012 г. наша исследовательская команда провела исследование, определившее ключевые факторы вовлеченности сотрудников: ими оказались участие, контроль и результат. Другие исследователи подтвердили: чувство сопричастности, полномочия и прогресс — главные мотиваторы. Подробнее см.: «Принцип прогресса» (The Progress Principle) Терезы Амабиле и Стивена Крамера, «Вовлеченность персонала 2.0» (Employee Engagement 2.0) и «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» Дэниела Пинка (М.: Альпина Паблишер, 2019). Об этом же говорится в лучшей книге по самосовершенствованию всех времен — «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги.

[22] Источники, использованные при работе над краткой историей восточной мысли, помимо перечисленных ниже работ, включают предисловия переводчиков к упоминаемым книгам, справочную литературу общего характера, а также факты и идеи, которыми со мной поделились преподаватели и соученики по программе изучения восточной классической литературы и философии в Колледже Святого Иоанна.

[23] Махабхарата. Книга первая: Адипарва. — М.: Ладомир, 1992.

[24] Ученые до сих пор дискутируют о точных датах жизни авторов и появления их работ. Приведенные в книге приблизительные даты призваны лишь дать читателю представление о времени создания произведений и историческом контексте.

[25] Термин «индуизм» появился лишь в конце XIX — начале ХХ века, когда британские колониалисты начали применять его в отношении приверженцев традиционной индуистской религии, тем самым отличая их от мусульман и буддистов. Сегодня под индуизмом подразумевается, в частности, философская традиция, уходящая корнями в Веды и брахманизм. В книге термин употребляется в этом значении.

[26] Строго говоря, Будде никогда не поклонялись как богу. Тем не менее буддизм обладает всеми чертами религии, включая обязательные созерцательные практики, доктрины греха и освобождения, священные тексты и ритуалы. По данным исследовательского центра Рен, к 2015 г. в мире насчитывалось около 500 млн буддистов, половина из которых — жители Китая.

[27] Эти мучительные практики могут рассматриваться как род духовного бодибилдинга, способ обретения душевной силы, магического мастерства и добродетельности. «Бойся силы моих аскетических подвигов!» — часто предупреждают персонажи Махабхараты, как правило, мудрецы, доказывающие друг другу свое превосходство.

[28] Lindberg, David C. The Beginnings of Western Science. Chicago: University of Chicago Press, 1992, 176.

[29] Rubinstein, Richard E. Aristotle’s Children: How Christians, Muslims, and Jews Rediscovered Ancient Wisdom and Illuminated the Dark Ages. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2003, Chapter 1.

[30] Древнегреческий историк Фукидид с тем же успехом может считаться изобретателем этого жанра. Однако он в основном сосредоточился на описании исторических событий, таких как Пелопонесская война.

[31] Цитаты экспертов приводятся по текстам моих интервью с ними. Список интервьюированных см. в разделе «Благодарности».

[32] Конфуций. Лунь юй. — М.: Наука — Восточная литература, 2001.

[33] Confucius. The Analects. Translated by Annping Chin. New York: Penguin Books, 2014, 43.

[34] Информацию предоставил доктор Кришнан Венкатеш, старший преподаватель Колледжа Святого Иоанна по специальности «Восточная классическая мысль».

[35] В разделах «Кратко о влиянии» я использую цитаты бизнес-лидеров, консультантов и преподавателей, имеющих опыт в вопросах влияния. Многие из них — выпускники учебных программ The Forum Corporation. Полный список можно прочитать в разделе «Благодарности».

[36] Чалдини Р. Психология влияния: Убеждай, воздействуй, защищайся. — СПб.: Питер, 2018.

[37] Франклин Б. Жизнь Бенджамина Франклина: Автобиография. — М.: Директ-Медиа, 2016.

[38] Там же.

[39] Конфуций. Лунь юй. — М.: Наука — Восточная литература, 2001.

[40] Йога Васиштхи Свами Венкатесананда. — Первое виртуальное издание, 2006. URL: https://pda.coollib.net/b/111110/read.

[41] Йога Васиштхи Свами Венкатесананда. — Первое виртуальное издание, 2006. URL: https://pda.coollib.net/b/111110/read.

[42] Персонаж повести Чарльза Диккенса «Рождественская песнь в прозе», низкооплачиваемый клерк. — Прим. пер.

[43] Чжуан-цзы. Ле-цзы. — М.: Мысль, 1995.

[44] Я не раз задавалась вопросом, помнил ли про «Чжуан-цзы» Роджер ван Оих, когда писал свою классическую книгу по творческому мышлению «Психологические отмычки» (СПб.: Питер, 1997). Философия этой книги соответствует даосской традиции, а активное использование ван Оихом легенд, стихов и юмора напоминает эксцентричный стиль Чжуан-цзы.

[45] Больше о философии Чжуан-цзы и в особенности о его взглядах на трансформацию можно узнать из статьи Брука Ципорина «Чжуан-цзы как философ» (www.hackettpublishing.com/zhuangziphi).

[46] Zhuangzi: The Essential Writings, with Selections from Traditional Commentaries.Translated by Brook Ziporyn. Indianapolis/Cambridge: Hackett Publishing Company, 2009, vii.

[47] Подробнее о климате в компании см. «Лидерство и климат в организации» (Leadership and Organizational Climate) Р. Стрингера; «Скорость стратегии» (Strategic Speed) Дж. Дэвис, Г. Фрешетта и Э. Босуэлла; «Эмоциональное лидерство» Д. Гоулмана, Р. Бояциса и Э. Макки (М.: Альпина Паблишер, 2019), а также Daniel Goleman, “Leadership that Gets Results», Harvard Business Review, март–апрель, 2000.

[48] Winick, Stephen. “The World’s First ‘Kumbaya’ Moment: New Evidence About an Old Song.” Folklife Center News 32, nos. 3 and 4 (Summer/Fall 2010): 3–10.

[49] Walker, Jillian. “Never Mind ‘Letting It Go’ — Our Emotional Spectrum Is Meant to Help Us.” Elephant Journal, December 18, 2017.

[50] Руми Д. Ночной воздух // Сокровища воспоминания. — М.: Ганга, 2018.

[51] Руми Д. Ночной воздух // Сокровища воспоминания. — М.: Ганга, 2018.

[52] “How to Know Another.” Dar-Al-Masnavi: The Complete Translation of Rumi’s Quatrains. www.dar-al-masnavi.org/n.a-VI-4900.html.

[53] Influence: Building, Using, Sustaining. Boston: The Forum Corporation, 1982. “Using Influence,” 3.

[54] Influence: Building, Using, Sustaining. Boston: The Forum Corporation, 1982. “Using Influence,” 5.

[55] Возможность участников социологических опросов самостоятельно решать, какое впечатление они хотят произвести на опрашивающих, считается одной из причин неточности политических опросов.

[56] Перевод с санскрита истории Савитри выполнен мной. Я безмерно благодарна Брюсу Перри, бывшему преподавателю Колледжа Святого Иоанна, за составленный им англо-санскритский глоссарий к данному произведению.

[57] Махабхарата. Книга третья: Араньякапарва. — М.: Наука, 1987.

[58] Как уже упоминалось в прологе, в древней индийской культуре были приняты подобные обеты, которые рассматривались как упражнения, укрепляющие дух и нравственность. Правила требовали совершать такие духовные подвиги не для демонстрации своих уже существующих добродетелей, а для того, чтобы достигать еще более впечатляющих духовных высот.

[59] Рисунок «Типы отношений» выполнен мной. Сама идея двух осей и четырех типов отношений взята из статьи: Stybel, Laurence J., Maryanne Peabody,“Friend, Foe, Ally, Adversary... or Something Else?” MIT Sloan Management Review, 46, №4 (June 2005).

[60] Das, Gurcharan. The Difficulty of Being Good: On the Subtle Art of Dharma. Oxford: Oxford University Press, 2009.

[61] Махабхарата. Книга вторая: Сабхапарва. — М.: Ладомир, 1992.

[62] Грин Р. 48 законов власти. — М.: Рипол-Классик, 2018.

[63] Forum Folklore. Boston: The Forum Corporation, 2000, v.

[64] Forum Folklore. Boston: The Forum Corporation, 2000, 101.

[65] Ibid., 85.

[66] Forum Folklore. Boston: The Forum Corporation, 2000, 3.

[67] Ibid., 69.

[68] Сыма Цянь. Исторические записки. Том VIII. — М.: Наука — Восточная литература, 2002. — Гл. 92.

[69] Сыма Цянь. Исторические записки. Том VIII. — М.: Наука — Восточная литература, 2002. — Гл. 53.

[70] Там же, гл. 56.

[71] Сыма Цянь. Избранное. — М.: Государственное издательство художественной литературы, 1956. — Гл. 15.

[72] Sima Qian. The Grand Scribe’s Records, Volume 1: The Basic Annals of Pre-Han China. Edited by William H. Nienhauser Jr. Bloomington: Indiana University Press, 1995, 85.

[73] Сыма Цянь. Ответ Жэнь Шао-цину // Искусство действовать на душу. Традиционная китайская проза. — М.: Рипол-Классик, 2018.

[74] Телохранитель, охранник внутренних ворот дворца, дворцовый служитель.

[75] Сыма Цянь. Исторические записки. Том VIII. — Гл. 92.

[76] Там же. Том VI, гл. 55.

[77] Там же. Том II, гл. 8.

[78] Сыма Цянь. Исторические записки. Том VI. — Гл. 56.

[79] Сыма Цянь. Исторические записки. Том VIII. — Гл. 92.

[80] Kelley, Robert. The Power of Followership: How to Create Leaders People Want to Follow… and Followers Who Lead Themselves. New York: Doubleday, 1992, 18.

[81] Ibid., 12.

[82] Kelley Robert. The Power of Followership, 26.

[83] Сыма Цянь. Исторические записки. Том II.

[84] Там же.

[85] Китайские классические книги, входящие в состав конфуцианского «Пятикнижия».

[86] Сыма Цянь. Исторические записки. Том II.

[87] Обобщающее название китайской аристократии времен эпохи Чжоу, имеющих один из пяти титулов: гун, хоу, бо, цзы, нань.

[88] Сыма Цянь. Исторические записки. Том II.

[89] Отличный обзор современных исследований, посвященных описанной дилемме и другим трудностям и стратегиям поведения женщин на рабочем месте, представлен в книге Джоан Уильямс и Рэйчел Демпси «Что поможет женщинам на работе» (What Works for Women at Work).

[90] Мурасаки Сикибу. Повесть о Гэндзи. Книга 3. — М.: Наука — Гиперион, 2018. — Гл. 35: Первая зелень 2.

[91] Murasaki Shikibu, The Tale of Genji. Translated by Edward Seidensticker. New York: Alfred A. Knopf, 1992, v.

[92] Мурасаки Сикибу. Повесть о Гэндзи. Книга 1. — М.: Наука — Восточная литература, 1991. — Гл. 1: Павильон Павлоний.

[93] Действие последней, третьей части романа происходит после смерти Гэндзи. Она посвящена жизни Каору, сына третьей жены Гэндзи от другого мужчины, и по большей части также описывает его многочисленных возлюбленных.

[94] Как и многие эпизоды «Повести о Гэндзи», эта история включает в себя описания сексуального принуждения, поэтому за ней сложно следить беспристрастно. Я предлагаю ее вам с той же целью, с которой, мне кажется, госпожа Мурасаки живописала всех своих персонажей: как свидетельство того, что, используя свои знания, умения и мужество, можно обрести контроль над ситуацией даже вопреки неудачным обстоятельствам.

[95] Мурасаки Сикибу. Повесть о Гэндзи. Книга 3. — М.: Наука — Гиперион, 2018. — Гл. 35: Первая зелень 2.

[96] Williams, Joan C., and Rachel Dempsey. What Works for Women at Work: Four Patterns Working Women Need to Know. New York: New York University Press, 2014, Chapter 5.

[97] Сэндберг Ш. Не бойся действовать: Женщина, работа и воля к лидерству. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

[98] Уильямс и Демпси приводят также результаты исследования, цель которого — сравнить восприятие рабочей атмосферы белыми и цветными женщинами. Как выяснилось, цветные женщины оказывались в проигрышной позиции, сталкиваясь с тремя распространенными служебными проблемами. Авторы назвали их «Докажи снова», «Стена материнства» и «Перетягивание каната». Однако в преодолении запретных линий у цветных женщин, напротив, были небольшие преимущества. Авторы выдвинули гипотезу, согласно которой цветные женщины иногда вполне успешно вписываются в западные стереотипы, благодаря чему представители доминантной культуры предпочитают их белым женщинам. Если результаты этого исследования точны, перед нами еще один пример того, как умные женщины используют приемы психологического дзюдзюцу в своих интересах.

[99] Мурасаки Сикибу. Повесть о Гэндзи. Книга 2. — М.: Наука — Восточная литература, 1992. — Гл. 21: Юная дева.

[100] Там же.

[101] Ганди М. К. Моя жизнь. Хинд сварадж. Статьи и речи. — М.: Наука, Главная редакция восточной литературы, 1969. — Гл. XIV: Хинд сварадж.

[102] Gandhi, M. K. “Hind Swaraj.” In Hind Swaraj and Other Writings, edited by Anthony J. Parel, 71. Cambridge: Cambridge University Press, 1997, xxvi.

[103] Gandhi, M. K. “Hind Swaraj.” In Hind Swaraj and Other Writings, edited by Anthony J. Parel, 71. Cambridge: Cambridge University Press, 1997, xxviii.

[104] Ганди М. К. Моя жизнь. Хинд сварадж. Статьи и речи. — М.: Наука, Главная редакция восточной литературы, 1969. — Гл. XIV: Хинд сварадж.

[105] Там же.

[106] Ганди М. К. Моя жизнь. Хинд сварадж. Статьи и речи. — М.: Наука, Главная редакция восточной литературы, 1969. — Гл. XIV: Хинд сварадж.

[107] Хугард Р., Картер Ж. Мышление лидера. Как эффективно управлять собой, сотрудниками и компанией. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2020.

[108] Предыдущая книга Хугарда и Картер, «На секунду впереди» (One Second Ahead), написанная в соавторстве с Джиллиан Куттс, — подробный самоучитель по обретению осознанности для бизнесмена. На сайте Института Упайя и Дзе-центра (www.upaya.org) вы можете получить общую информацию о буддизме и инструкции по технике сидячей медитации. Теории и практике осознанной медитации посвящена также статья Хелен Творков и Юнги Мингур Рипоша «Добрый пастырь: как усилить способности к осознанности» (The Good Shepherd: Strengthening Our Natural Capacity for Awareness), опубликованная в журнале Tricycle (www.tricycle.com) летом 2014 г. В The New York Times Well Guide (www.nytimes.com) есть раздел «Как заниматься медитацией» с аудиоинструкциями Дэвида Геллеса. Кроме того, существует немало приложений по этой теме, их обзор вы можете найти по адресу: https://tricycle.org/magazine/meditation-app.

[109] Хугард Р., Картер Ж. Мышление лидера. Как эффективно управлять собой, сотрудниками и компанией. — М: Манн, Иванов и Фербер, 2020.

[110] Как я уже писала в прологе, сегодня термин «индуизм» чаще всего используется для описания духовных и культурных традиций, которые точнее было бы называть ведическими или брахманическими.

[111] Повесть о доме Тайра. — М.: Азбука-Классика, 2005. — Свиток первый, Гл. 1: Храм Гион.

[112] Грин Р. 48 законов власти. — М.: Рипол-Классик, 2018.

[113] Более подробное обсуждение представлений о том, «что такое хорошо и что такое плохо» в разных культурах, можно найти в книге «На волне культуры» (Riding the Waves of Culture) Фонса Тромпенаарса и Чарльза Хэмпден-Тернера.

[114] Ганди М. К. Моя жизнь. Хинд сварадж. Статьи и речи. — М.: Наука, Главная редакция восточной литературы, 1969. — Гл. XIV: Хинд сварадж.

[115] Там же.

[116] Махасатипаттхана сутта. http://dharmawiki.ru/index.php/Махасатипаттхана_сутта.

[117] О качествах «колеса-сокровища» в сутте ничего не говорится, но, судя по оговоркам, оно было огромного размера и могло проезжать значительное расстояние.

[118] Дигха Никая 26. Чаккаватти Сиханада сутта. https://dhamma.ru/canon/dn/dn26.htm.

[119] Некоторые комментаторы, отмечая, что завоевания никогда не бывают бескровными, называют данный рассказ «пародией» на военную сагу. Но я с этим не согласна. Если эта история — об истинном, а не только военном лидерстве (а я считаю именно так), она очень ярко описывает магнетическую привлекательность настоящего лидера, которому люди готовы служить по собственной воле. Конфуций назвал бы это «притягательность человечности».

[120] Махасатипаттхана сутта. http://dharmawiki.ru/index.php/Махасатипаттхана_сутта.

[121] Там же.

[122] Коллинз Дж. От хорошего к великому. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

[123] Коллинз Дж. От хорошего к великому. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

[124] Чан К., Моборн Р. Стратегия голубого океана: Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

[125] O’Hara, Roshi Pat Enkyo. “An Introduction to Zen.” Upaya Institute and Zen Center. https://www.upaya.org/teachings/what-is-zen/ (accessed September 2018).

[126] Early Buddhist Discourses. Edited and translated by John J. Holder. Indianapolis: Hackett Publishing Company, 2006, 29.

[127] Amabile, Teresa and Steven Kramer, The Progress Principle. Cambridge: Harvard Business Review Press, 2011, Chapter 2.

[128] Дигха Никая 26.

[129] Мэн-цзы. — СПб.: Петербургское востоковедение, 1999.

[130] А вот название «тай чи» происходит от китайского слова «тайцзи», означающего «великий предел». Возникшее как боевое искусство, тай чи сейчас в основном представляет собой разновидность гимнастики и медитации.

[131] Мэн-цзы. — СПб.: Петербургское востоковедение, 1999.

[132] Mencius. Translated by David Hinton. Berkeley: Counterpoint Press, 1998, 48, xxi.

[133] Мэн-цзы. — СПб.: Петербургское востоковедение, 1999.

[134] Мэн-цзы. — СПб.: Петербургское востоковедение, 1999.

[135] Там же.

[136] Мэн-цзы. — СПб.: Петербургское востоковедение, 1999.

[137] Davis, Jocelyn R., Henry M. Frechette, and Edwin H. Boswell. Strategic Speed: Mobilize People, Accelerate Execution. Boston: Harvard Business Press, 2010. Также большой вклад в исследование и подготовку материала внесли Том Аткинсон, Стив Барри, Эд Майерс и Мэгги Уолш.

[138] Более подробно о методике проведения исследования рассказывается в книге «Стратегическая скорость», приложение А.

[139] Strategic Speed: Mobilize People, Accelerate Execution, 17.

[140] Strategic Speed: Mobilize People, Accelerate Execution 10–11.

[141] Сыма Цянь. Исторические записки. Том I. — М.: Восточная литература, 1972.

[142] Сыма Цянь. Исторические записки. Том I. — М.: Восточная литература, 1972.

[143] Amabile, Teresa, and Steven Kramer, The Progress Principle. Chapter 6.

[144] Мэн-цзы. — СПб.: Петербургское востоковедение, 1999.

[145] Цит. по: Кольридж С. Т. Стихи / Пер. К. Бальмонта. — М.: Наука, 1974.

[146] Там же.

[147] Догэн. Луна в капле росы. — Рязань: Узорочье, 2000.

[148] Догэн Дзэндзи. Тэндзо Кёкун. Неизданный перевод Международного общества дзадзен. http://www.zen-kaisen.org.ua/dohen-dzendzy-tendzo-kyokun/.

[149] Догэн. Нарисованные колобки // Вопросы философии. — 2016. — №7.

[150] На самом деле я редко устраивала Джо подобные истерики. В общении с ним я всегда придерживалась спокойного профессионального стиля — именно поэтому этот эпизод так врезался мне в память.

[151] Антрополог Рут Бенедикт в свое время придумала очень точные термины: «культура стыда» и «культура вины». В своем классическом труде «Хризантема и меч» (М.: Наука, 2016) она утверждает, что в Японии принята «культура стыда», в которой человек избегает неподобающего поведения из-за страха перед неодобрением окружающих и боязни быть изгнанным из общества. США, напротив, типичная «культура вины», основанная на верховенстве закона и личной сознательности. Однако в восточных культурах стыд — понятие куда более сложное, нежели страх быть отвергнутым. Оно рождено обществом, где отношения с людьми основаны на социальной принадлежности. Понятие личной сознательности, оторванной от мнения родных и друзей, в подобных культурах не имеет смысла.

[152] Для примера см.: Avi Klein, “What Men Say about #MeToo in Therapy,” The New York Times, July 1, 2018.

[153] Считаю важным добавить: в данном контексте стыд не следует путать ни с унижением, которое нередко чувствуют жертвы сексуального насилия, ни с тем ничем не обоснованным стыдом, которые пострадавшие от сексуального насилия часто испытывают из-за склонности общества обвинять жертву в случившемся.

[154] Ибн-Туфейль. Повесть о Хайе, сыне Якзана. — М.: Книга, 1988.

[155] Ibn Tufayl, Abū Bakr. Hayy Ibn Yaqzān. Translated by Lenn Evan Goodman. Chicago: University of Chicago Press, 2003, 101, 3.

[156] Ibid., 4–5.

[157] Годин С. Яма. Как научиться выбираться и стать победителем. — М.: Эксмо, 2008.

[158] Стрип П., Бернстайн А. Искусство отступать. — Мн.: Попурри, 2017.

[159] Подробнее об этих трех типах «токсичных руководителей» — лакеях, тиранах и бюрократах — см. мою книгу «Великие о лидерстве», гл. 1.

[160] Ibn Tufayl, Hayy Ibn Yaqzān, 82.

[161] Подробнее об исламской философской мысли как о мосте между Востоком и Западом см. в приложении Б.

[162] Древнекитайская философия. — М.: Мысль, 1972.

[163] Древняя мантра из Бхагавадгиты. С начала творения три слова — ом тат сат — использовались для обозначения Высшей Aбсолютной Истины. Эти три слова-символа произносили брахманы, когда исполняли ведические гимны и совершали жертвоприношения во имя Всевышнего. — Прим. ред.

[164] Эти методики работы с влиянием взяты из рекомендаций двух десятков экспертов, с которыми я беседовала, а также из учебного пособия The Forum Corporation «Тактика влияния: практическое руководство» (Influence Tactics Guide) изданий 1982 и 1992 гг. В нем мы собрали советы авторитетных экспертов из ряда отраслей, цитаты из книг восточных философов, а также примеры из моего собственного опыта, профессионального и личного.

[165] Разумеется, разные культуры Востока отличаются друг от друга своими концепциями иерархии и представлениями о ее ценности. Элизабет Грип, бизнес-консультант, работавшая с японскими компаниями, приводит такой пример: «Японская культура в большей степени нацелена на сотрудничество, чем другие азиатские культуры. Японцы ценят равенство и сходство. Они предпочтут быть частью единого целого, нежели выделяться своей инаковостью. Наш клиент в американском подразделении крупной японской производственной компании рассказал нам, что они каждый год отправляют наиболее эффективных сотрудников в Японию на встречи с руководством компании. Первое, что предлагается сделать тем, кто отправляется в поездку, — переодеться в одинаковые белые комбинезоны, в которых начальника не отличишь от подчиненного».