Читать онлайн Шесть дисциплин прорывного обучения. Как превратить обучение и развитие в бизнес-результаты бесплатно

ДВА ФАКТА О СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ совершенно неопровержимы: (1) темпы изменений ускоряются и (2) конкуренция становится все более глобальной и интенсивной. В сегодняшней среде «способность организации учиться быстрее (и, возможно, лучше), чем это делают конкуренты, становится наиболее устойчивым конкурентным преимуществом»¹.

Мы написали эту книгу, потому что убеждены: корпоративные программы обучения жизненно важны, добавляют реальную ценность и помогают создавать конкурентные преимущества. В то же время мы уверены, что такие программы могут и должны добавлять значительно большую ценность по сравнению с тем, что происходит сейчас. «Шесть дисциплин» описывают процесс и принципы получения организациями большей отдачи от инвестиций в обучение и от усилий специалистов в сфере обучения и развития.

Обучение может и должно добавлять большую ценность, чем это происходит сегодня.

Обучение происходит постоянно: на работе и вне ее, запланированно или стихийно. Подразделения корпоративного обучения существуют, чтобы помочь сделать так, чтобы работники обучались критически важным для исполнения миссии навыкам в правильное время и в правильном месте и, следовательно, организация достигала бы своих целей. Действительно, «единственная причина, по которой существует функция обучения, – это для того, чтобы стимулировать достижение бизнес-результатов»^2..

Только в относительно небольшом количестве компаний функция корпоративного обучения соответствует видению Дэвида Вэнса о том, что она должна являться «независимым стратегическим партнером со значительным воздействием»³. Напротив, многочисленные исследования показывают, что обучение и развитие невысоко оценивается бизнес-менеджерами. Например, исследование, проведенное Советом по корпоративному лидерству (Corporate Leadrship Council) компании Executive Board, показало, что «более 50 процентов линейных менеджеров считают, что ликвидация функции обучения и развития не повлияет на результативность работников»⁴. Ясно, что что-то неладно между потенциалом обучения и его текущим восприятием.

Пятнадцать лет назад мы начали наши изыскания, чтобы понять, почему большинство программ обучения не в состоянии полностью реализовать потенциал и внести стратегический вклад в развитие организации. Наша цель заключалась в разработке методов и инструментов, которые позволили бы им это сделать. С тех пор мы начали успешно работать с сотнями организаций, больших и малых, во многих отраслях по всему миру. Мы были частью прорывных программ обучения, которые давали результаты, которые обладали неоспоримой ценностью и которые помогли продвинуть свои организации на более высокий уровень результативности. К сожалению, мы также часто становились свидетелями того, как многие благие намерения в сфере обучения мало способствовали достижению значимых результатов.

Сравнив различия между этими двумя крайностями, мы обнаружили, что не существует никакого «волшебного способа», нужно просто превратить корпоративное обучение из периферийной функции в стратегический императив. Эффективные программы обучения являются результатом организованного и систематического процесса, исполняемого с энтузиазмом, отличным качеством и приверженностью постоянному совершенствованию.

Мы проанализировали практики, которые ведут к высокорезультативному обучению, и выделили шесть дисциплин, которые описали в книге «Шесть дисциплин прорывного обучения»⁵. Четыре года спустя вышло обновленное второе издание⁶. Мы выбрали название, которое начиналось с «Д», для каждой дисциплины, чтобы облегчить их запоминание и применение. Впоследствии они стали известны как 6D^®[2] (см. рисунокI.1).

Многие организации во всем мире приняли «Шесть дисциплин» в качестве организующих принципов своей деятельности в области обучения и развития. Методика 6Д оказалась мощным и устойчивым подходом к определению потребностей, разработке, реализации и оценке корпоративного обучения. Третье издание «Шести дисциплин прорывного обучения» включило в себя новые идеи, исследования и лучшие практики. В нем представлены все чек-листы, которые мы разработали для мастер-классов по 6Д⁷ и «Практического руководства по 6Д»⁸. Мы добавили по всему тексту советы по «практическому применению». Это поможет вам перевести исследования и теорию в практику.

Рисунок I.1. 6Д, КОТОРЫЕ ПРЕВРАЩАЮТ ОБУЧЕНИЕ В БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТЫ

Пара слов о терминологии

Теперь нужно сказать несколько слов о терминологии.

Эта книга посвящена оптимизации формального обучения, которое организации, как правило компании, предоставляют своим работникам. Однако принципы 6Д могут быть также применимы к некоммерческим организациям и органам государственного управления. Для простоты мы используем для обозначения спонсирующей организации термины «бизнес», «компания» или «корпоративный» и попросим читателя использовать другой термин, если это необходимо. Грамотная и компетентная рабочая сила имеет важное значение для любой организации, независимо от того, ожидается ли, что она будет получать прибыль. Действительно, как правило, при более ограниченных ресурсах некоммерческих организаций их потребность в результативности и эффективности даже больше.

Мы часто будем использовать слово «training»[3] для обозначения намеренных усилий по научению людей тому, как что-то делать, поскольку этот термин по-прежнему широко используется и понимается всеми. Попытка заменить каждый вариант подготовки на «learning» создала бы некую неудобную и потенциально запутанную концепцию. Под «training» мы подразумеваем целенаправленные усилия, прикладываемые, чтобы научить людей тому, как выполнять рабочие роли, в которых требуемые навыки хорошо понятны, – например, продажи, обслуживание клиентов, кураторство, безопасность труда и т.д. Наше использование термина «training» не предполагает какой-либо особой методологии или технологии; мы включаем в него весь спектр целенаправленного обучения: от электронного до очного обучения, от формального до социального, мобильного обучения или менторинга.

«Learning», напротив, мы определяем как подготовку людей к решению новых проблем, когда наилучший путь вперед неизвестен (и часто непознаваем) заранее. Таким образом, «learning», как правило, больше фокусируется на применении принципов и теорий, а не специфических навыков. Развитие (development), как в «learning and development», так и в «training and development», имеет лонгитюдный аспект. То есть развитие влечет за собой ряд возможностей подготовки, образования, приобретения нового опыта, распределенных во времени, чтобы помочь людям раскрыть их полный потенциал.

6Д разработаны, чтобы максимизировать ценность для бизнеса возможностей целенаправленного обучения, предоставляемого работникам, независимо от того, когда и где оно осуществляется, через какой канал и какими методами.

Необходимо ли обучение по-прежнему?

Основываясь на интервью с успешными менеджерами, Ломбардо и Эйчингер сформулировали модель 70/20/10, согласно которой: «обучение, полученное успешными и эффективными менеджерами, происходит примерно:

• в 70 процентах случаев – в ходе работы,

• в 20 процентах случаев – в результате общения с людьми (главным образом, с начальством),

• в 10 процентах случаев – в результате прохождения курсов и чтения»⁹.

МакКолл, Ломбардо и Моррисон¹⁰ пошли дальше, указав, что «менеджер проводит в классе очень немного времени, и предполагается, что основная часть развития приходится на оставшиеся 99,9 процента времени». Такое наблюдение в сочетании с сегодняшними технологиями доступа к информации привело к тому, что некоторые сомневаются в том, имеет ли смысл вкладывать средства в обучение вообще, или предполагают, что «только 10 процентов бюджета, времени и ресурсов на обучение и развитие должны быть потрачены на одноразовые сессии обучения работников новым навыкам»¹¹.

Во-первых, следует отметить, что правило 70/20/10 было основано на исследованиях, в которых главное внимание уделялось успешности менеджеров, а не всему спектру профессий и рабочих навыков. Эти пропорции почти наверняка будут отличаться для других ролей, таких как продажи, техническая поддержка, контроль качества или исследования.

Во-вторых, эта пропорция представляет собой широкое обобщение, основанное на ретроспективных личных мнениях. Данную гипотезу невозможно проверить; нет никакого способа точно измерить относительный вклад различных источников обучения на протяжении всей карьеры.

В-третьих, даже если эти проценты могут быть определены, они, вероятно, будут вводить в заблуждение, поскольку не учитывают критичность обучения. Небольшой процент не обязательно означает неважное или несущественное. Например, обучение чтению заняло минимальную долю общего времени, которое вы потратили на обучение в своей жизни – почти наверняка меньше одного процента, но это умение было абсолютно необходимо для всего остального.

Большая часть обучения происходит вне формальных программ обучения.

Таким образом, модель 70/20/10 представляет собой широкое обобщение, а не рецепт идеального соотношения. То, что большая часть обучения происходит вне формальных программ обучения, никого не должно удивлять; оно происходит там, где большинство людей проводят большую часть своего времени. Также правило 70/20/10 не уменьшает ценность правильного обучения в правильное время и для правильных людей. Даже в оригинальном исследовании было отмечено, что «формальное обучение иногда отмечалось руководителями как событие, которое имело для них существенное значение»¹². Пропорция 70/20/10 фактически предполагает, что формальное обучение является эффективным; оно, соответственно, вносит 10 процентов в успех, хотя средний работник тратит около 30 часов в год на обучение – менее 2 процентов от времени, которое он проводит на работе ¹³.

Для чего же нужна эта модель? Она напоминает специалистам корпоративного обучения, что люди обучаются постоянно. Если обучение, коучинг, культура и системы управления эффективностью деятельности не будут согласованы все вместе, то вряд ли оплачиваемые компанией программы обучения будут иметь большой эффект.

Кейс к пунктуI.1

Обучение является более важным, чем когда-либо раньше

Викрам Бектор – старший директор по талантам (chief talent officer) компании Reliance Industries, Ltd., крупнейшей частной компании в Индии. Он также занимал должность старшего директора по талантам в Tata Motors, где участвовал в создании Академии Tata Motors, и старшего директора по обучению (chief learning officer) в компании Deloitte в Индии.

«Потребность в обучении никогда не была более высокой, – говорит Викрам, – особенно на таких быстрорастущих рынках, как Индия, Китай и Бразилия. Молодые менеджеры ощущают острую необходимость в образовании. Их часто приглашают на новые роли в организации без надлежащей подготовки или опыта. Во многих случаях они не знают, чего именно они не знают. Это увеличивает риск неудачи, отрицательно сказывается на их собственной карьере, на людях, которые работают на них, и на организации в целом.

Мы также видим, как все больше молодых людей выходит на рынок труда, будучи недостаточно готовыми к тому, чтобы быть успешными в бизнесе. Несмотря на то, что они часто имеют высшее образование и технически подкованы, они не готовы к работе в реальном бизнесе. Многим не хватает базовых знаний, навыков работы и социальных навыков, которые нужны их работодателям. Бизнесу и университетам необходимо более тесно сотрудничать друг с другом, чтобы гарантировать готовность выпускников к их первой работе и последующей занятости.

Не готовы оказываются не только работники, но и многие компании. Они не поспевают за изменяющимися бизнес-климатом и экономикой. Организации должны учитывать изменение характера работы, переделывать и ремоделировать ее в соответствии с потребностями и стилями обучения следующего поколения. Талантливые люди хотят иметь вовлекающую работу и увлекательные задания, менторство и возможности обучаться, расти и делать разные вещи. Слишком много компаний все еще создают банальные, повторяющиеся рабочие задания, а потом удивляются, когда уходят их лучшие таланты. Им нужно понять, что «великий талант хочет работать для великих организаций и клиентов».

Обучение – это ключевая бизнес-функция, которая жизненно важна для успеха компании в целом. Это не просто очередной HR-процесс. Он должен быть тесно связан с бизнес-стратегией, и им необходимо управлять, как бизнесом, с четкими целями, продуманными процессами и имеющими смысл показателями успеха.

Широкое использование технологий и неограниченная информация, доступная в Интернете, не являются адекватной заменой обучения, которое учит людей, как быть лидером, управлять, удовлетворять запросы клиентов и выполнять другие рабочие задания. Для многих профессий нам необходимо восстановить модель ученичества, в которой молодые работники трудятся под наблюдением и наставничеством со стороны тех, кто уже освоил эту деятельность. Замены такому опыту не существует.

Я не вижу необходимости в сокращении программ обучения. Я убежден, что наибольшего успеха добьются компании, которые станут использовать обучение в качестве основного элемента своей бизнес-стратегии и обеспечат правильное обучение для правильных людей, когда им это необходимо».

Несмотря на важность неформального обучения, формальное и структурированное обучение по-прежнему имеет жизненно необходимое значение для организаций (см. кейс для пунктаI.1). Важно, чтобы профессионально спланированные и реализованные программы обучения обеспечивали:

• Согласованность. Убедитесь, что все работники, вовлеченные в обучение, изучают одинаковые подходы и что эти подходы соответствуют корпоративным ценностям и политикам, а также юридическим, нормативным требованиям и требованиям безопасности.

Рисунок I.2. 6Д, ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ – УЛУЧШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

• Эффективность. Обучение работников в группах обычно более эффективно, чем индивидуальное обучение или самообучение. Формальная программа обучения может быть особенно важна для новых работников, чтобы они быстро стали эффективными, освоив специфические для данной компании или работы знания и навыки.

• Качество. Знание педагогического дизайна и доступ к экспертам в предметной области позволяет специалистам корпоративного обучения разрабатывать более качественные и эффективные решения, а не полагаться исключительно на неформальное обучение. «Без целенаправленной поддержки неформальное обучение может стать неуправляемым и, следовательно, дорогостоящим. Некомпетентные люди часто невольно помогают другим стать такими же»¹⁴.

• Осознание. Люди не знают, чего они не знают. Поэтому даже если информация доступна, они могут не знать, что они в ней нуждаются. Продавцам необходимо изучать новые продукты; операторы могут не знать об опасностях определенных действий; менеджерам может потребоваться оценка по методу «360 градусов», чтобы помочь им выявить слепые пятна.

Компании инвестируют в обучение и развитие для повышения эффективности (см. рисунокI.2) в областях, имеющих ключевое значение для их успеха и конкурентоспособности.

Мы заняты в бизнесе, который фасилитирует достижение лучших бизнес-результатов.

Таким образом, ценность подразделения обучения определяется эффективностью и результативностью, с которыми оно способствует достижению лучших бизнес-результатов, а не количеством программ, форматов обучения, которые оно предоставляет, или используемой технологией. Специалисты корпоративного обучения должны перенести свое внимание с проведения обучения на обеспечение повышения результативности. Фред Гарбург отлично сформулировал эту проблему: «Наш бизнес – это не бизнес проведения занятий, предоставления обучения. Мы заняты в бизнесе, который фасилитирует достижение лучших бизнес-результатов»¹⁵.

Как только специалисты корпоративного обучения согласятся с тем, что их мандат заключается в повышении результативности, а не в повышении квалификации как таковой, они охватят более широкий спектр методов, средств информации и подходов, иных, чем собственно «обучение», если цель может быть достигнута более эффективно другими способами.

Когда необходимо именно обучение?

Эта книга посвящена максимизации ценности усилий по повышению результативности, которые включают в себя и обучение, и развитие. Это не означает, однако, что обучение – единственный путь к улучшению результативности или обязательно – лучший путь. Действительно, злоупотребление обучением в качестве стратегии улучшения связано со значительными затратами времени, денег и усилий и способствует относительно плохому восприятию обучения бизнес-лидерами. Первый вопрос, который следует задать по поводу любого запроса на обучение, заключается в том, является ли обучение необходимым или подходящим решением.

Результативность на рабочем месте определяется факторами трех уровней: работник, работа и рабочее место¹⁶. Все три этих фактора находятся под влиянием политического и делового климата (мира), в котором работает организация. Основные элементы каждого уровня приведены в таблицеI.1.

Это означает, что результативность работы всегда является следствием взаимодействия между индивидуальными способностями и воздействием окружающей среды. Низкая результативность может быть следствием помех на любом уровне или любой комбинации уровней. Например, работник может обладать необходимыми знаниями и навыками, чтобы умело выполнять свои функции, но ему будут мешать неэффективные процессы (работа) или контрпродуктивная политика (рабочее место).

Результативность работы всегда является следствием взаимодействия индивидуальных способностей и воздействия окружающей среды.

Программы обучения (формальные обучающие решения) – это усилия по повышению результативности путем расширения способностей людей. Предполагается, что препятствием росту результативности является уровень подготовки каждого отдельного работника. Обучение является подходящим и потенциально эффективным ответом, если – и только в этом случае – недостаток навыков или знаний является основной причиной разрыва между фактической и желаемой результативностью.

Таблица I.1. ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ ФАКТОРОВ, КОТОРЫЕ ВЛИЯЮТ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Однако, как видно из таблицыI.1, существует множество других системных факторов, которые влияют (положительно или отрицательно) на достижение высокой результативности. «Часто оказывается, что проект ставит нас перед проблемой рабочего/индивидуального уровня, такой как: «Эти люди нуждаются в обучении», которая должна быть решена на рабочем месте или на организационном уровне»¹⁷. Если реальные проблемы коренятся в работе или находятся на уровне рабочего места, то попытка улучшить возможности работника – пустая трата времени и денег и источник разочарования для всех заинтересованных сторон.

Проблема заключается в том, что многие руководители рассматривают обучение как средство для решения любой проблемы результативности, даже когда реальные проблемы лежат где-то в другом месте ¹⁸. Специалисты по обучению на наших семинарах, посвященных методике 6Д, считают, что от 20 до 50 процентов обучения, которое они проводят, обречено на провал, потому что реальная проблема заключается не в отсутствии навыков или знаний у обучающихся. Мэйгер и Пайп¹⁹ предположили, что ключевым вопросом, который надо задать, пытаясь определить, будет ли обучение подходящим ответом, является: «Если бы от этого зависела их жизнь, смогли бы они должным образом выполнить свою работу?» (см. рисунокI.3). Если да, то это проблема «Буду ли я?», а не «Могу ли я?». Это важно знать, потому что «если подлинная нехватка навыков не является проблемой, то вы можете забыть про обучение как потенциальное решение»²⁰.

Рисунок I.3. КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ПОМОЖЕТ ЛИ ОБУЧЕНИЕ УЛУЧШИТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ИЛИ НЕТ

Всякий раз, когда Марка Томпсона, президента и старшего менеджера по вовлеченности (chief engagement officer) McKinley Solutions, просят провести конкретный курс, он говорит: «Конечно, это может помочь». Но затем он просит встретиться с клиентом за чашкой кофе, чтобы более подробно обсудить проблему, которую пытается разрешить его клиент. Он говорит, что в 30–40 процентах случаев обсуждение приводит к совершенно другому решению. «Так, например, однажды нас попросили провести курс развития профессиональных навыков. Однако после обсуждения мы пришли к выводу, что компании прежде всего необходимо, чтобы работники доверяли руководству, для чего их деятельность должна стать более прозрачной. Вместо общей программы мы предложили оценку методом «360 градусов», нацеленную на отработку этого навыка, и коучинг. То, что мы реализовали, было правильным решением для улучшения результативности. Если бы мы просто согласились провести для них стандартную лидерскую программу – это было бы гораздо менее эффективно».

Дело в том, что первое и самое важное решение, которое необходимо принять, – это выяснить, является ли обучение подходящим решением в данной конкретной ситуации. Если обучение в данном случае не нужно, оно не сработает, независимо от того, насколько хорошо разработана и реализована программа. Используйте блок-схему (см. вставкуI.2), чтобы помочь определить реальные проблемы. Если низкая результативность связана с недостатком навыков или знаний, используйте метод 6Д для разработки, реализации и оценки эффективности формальных обучающих решений. Если реальная проблема находится в окружающей среде, процессах или системе управления эффективностью, помогите руководству решить реальные проблемы и не тратьте ресурсы на обучение ²¹.

Обучение и момент истины

Независимо от того, как работники обучаются новым навыкам – очно в классе, виртуально, в игровой форме на рабочем месте с помощью коллег или менеджера или любым другим способом – это обучение добавляет ценность, только если оно проводится в «момент истины». Момент истины возникает, когда работник имеет возможность применить новые знания и навыки в своей работе. У работников есть два варианта (см. рисунокI.4): завершить задачу по-новому, как только они узнали что-то новое, или продолжить выполнять ее по-прежнему (старым способом), что, возможно, означает вообще ничего не делать.

Если они предпочитают выполнять работу новым (и, предположительно, лучшим) способом, то тогда получается, что обучение создает ценность. Если они настаивают (или возвращаются) к выполнению работы так, как делали это ранее, то обучение не имеет ценности, результативность не улучшится, а инвестиции в обучение будут пустой тратой времени и ресурсов.

Проблема состоит в том, что, чтобы начать делать что-то по-новому, особенно в первые несколько раз, требуется больше усилий, чем прежде. Чтобы подняться по кривой опыта, требуются невероятные усилия, поэтому мы изобразили «новый путь» как лестничный пролет на рисункеI.4. Более того, выполнение работы новым способом вначале может занять больше времени и даже привести к ухудшению результативности, пока человек не достигнет уровня свободного владения новыми навыками. И наоборот, «старый способ» прост и предсказуем. За ним стоит сила инерции: чтобы вернуться к старым привычкам, никаких усилий не требуется. Действительно, привычки настолько сильны, что «вы не станете целенаправленно преодолевать привычку, если не найдете новые рутины, [старая] модель будет применяться автоматически»²².

Рисунок I.4. «МОМЕНТ ИСТИНЫ» НАСТУПАЕТ ТОГДА, КОГДА РАБОТНИК РЕШАЕТ, КАК ВЫПОЛНИТЬ ЗАДАНИЕ

Какой путь выберет работник, зависит от ответов на два критически важных вопроса: «Могу ли я сделать это по-новому?» и «Стану ли я прилагать необходимые усилия?» (см. рисунокI.5). Не имеет значения, как много работник узнал или как полученные знания были получены; если он или она не ответит «Да, я могу» и «Да, я буду» в момент истины, обучение не добавит никакой ценности организации²³.

Обучение, спонсируемое корпорацией, должно быть задумано, разработано и реализовано правильным образом в правильное время и для правильной аудитории, в благоприятной рабочей обстановке, так как только таким образом можно гарантировать, что ответы на вопросы «Могу ли я?» и «Буду ли я?» будут утвердительными (см. рисунокI.6). В противном случае все усилия приведут к неудаче и обучение обернется всего лишь кучей дорогостоящего брака.

Рисунок I.5. КАКОЙ ПУТЬ ВЫБЕРЕТ РАБОТНИК, ЗАВИСИТ ОТ ОТВЕТОВ НА ДВА ВОПРОСА: «МОГУ ЛИ Я?» И «БУДУ ЛИ Я?»

Рисунок I.6. РАБОТНИКИ ДОЛЖНЫ ОТВЕТИТЬ УТВЕРДИТЕЛЬНО НА ОБА ЭТИХ ВОПРОСА: «МОГУ ЛИ Я?» И «БУДУ ЛИ Я?», ЧТОБЫ ОБУЧЕНИЕ ДОБАВЛЯЛО ЦЕННОСТЬ

«Брак» обучения

Продукт, который не соответствует ожиданиям клиента и поэтому должен быть выброшен или переработан, – это брак. Брак является дорогостоящим с точки зрения затраченных впустую сырья и рабочей силы, а также связан с ущербом, причиненным бракованной продукцией компании и бренду. Кроме того, дорого обходится отвлечение ресурсов на создание брака вместо создания ценности (см. таблицуI.2).

Таблица I.2. ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО БРАКА

Как метко заметил Деминг²⁴, «брак не бесплатен – кто-то его допустил, но все равно получил оплату за его изготовление». Ни один производитель в настоящее время не может успешно конкурировать с компаниями с более устойчивым качеством и меньшими затратами на брак. По этим причинам производители прилагают все усилия к тому, чтобы снизить процент брака. Для этого они применяют методологию непрерывного совершенствования. Многие из них достигли цели качества[4]: менее одной бракованной единицы на 300 000 единиц продукции.

Как связано производство брака с обучением и развитием? В первом издании «Шести дисциплин» мы ввели термин «брак обучения (learning scrap)» для обозначения обучения, которое работники проходят, но результаты которого никогда не используют, чтобы повысить свою результативность²⁵. Неиспользованное обучение – это эквивалент бракованного продукта; оно не отвечает ожиданиям клиентов – в данном случае ожиданиям бизнес-лидеров – в области повышения результатативности.

Брак обучения дорого стоит.

Брак обучения – как и брак любого производства – обходится дорого. Это ставит компанию в невыгодное положение среди конкурентов. Затраты аналогичны (см. таблицуI.3). Неэффективное обучение также требует материальных затрат труда (как преподавателей, так и обучающихся), транспортных затрат, материалов, технологий, продавцов и т.д., а также включает альтернативные затраты: люди теряют время на освоение программы, изучая вещи, которые они не могут или не будут использовать на практике.

Как и в случае с производственным браком, брак в обучении также приводит к неудовлетворенности клиента. Когда менеджеры, инвестировав свое время и ресурсы в какую-то программу обучения, не видят дальнейшего улучшения, они испытывают недовольство. Они решают, что программа обучения оказалась совершенно бесполезной, и поэтому неохотно инвестируют в него снова в будущем. В целом, компании тратят миллиарды долларов на неэффективное обучение и, возможно, в несколько раз больше теряют на упущенных возможностях.

Какая доля обучения сегодня является браком? Как говорится в таких случаях: «Слона-то я и не приметил»[5].

Таблица I.3. ЗАТРАТЫ НА БРАК ОБУЧЕНИЯ

Слон в комнате

То, что обучение часто не приводит к улучшению результативности, признается уже на протяжении многих десятилетий. Еще в 1950-х годах Мозель указал на «растущее число подтверждений, свидетельствующих о том, что очень часто обучение оказывает очень небольшое влияние либо вообще не влияет на поведение»²⁶. Тридцать лет спустя Болдуин и Форд²⁷ проанализировали литературу по данному вопросу и пришли к выводу, что «сегодня существует растущее признание «проблемы переноса результатов обучения на практику[6]» в корпоративном обучении». По имеющимся оценкам, при том, что американские компании тратят до 100 миллиардов долларов США на обучение и развитие, не более чем 10 процентов этих затрат фактически приводят к переносу обучения в работу… Исследователи также сделали вывод о том, что большая часть обучения, проводимого в организациях, в дальнейшем не переносится на рабочий контекст».

Изменилось ли что-нибудь с тех пор? Чтобы получить ответ на этот вопрос, мы спросили тысячи профессионалов корпоративного обучения:

После типичной программы корпоративного обучения, какой процент участников применяет то, чему они обучились, достаточно успешно и достаточно долго, чтобы повысить результативность?

Подавляющее большинство самих провайдеров обучения считают, что менее 20 процентов корпоративного обучения фактически приводит к улучшению результативности. Бизнес-лидеры согласны с такой оценкой. В опросе, проведенном McKinsey and Company, только 25 процентов бизнес-менеджеров заявили, что обучение и развитие внесло значительный вклад в результативность бизнеса²⁸.

Конечно, это всего лишь оценка. Специалисты по обучению признают, что их ответы – это просто «лучшее предположение»; очень немногие действительно измеряли, как часто результаты обучения переносятся на практику и насколько они повышают результативность. В исследовании ESI International, посвященном переносу обучения, сообщалось об аналогичном наблюдении: 60 процентов из более чем 3000 респондентов признали, что основным методом оценки эффективности является либо анонимная обратная связь, либо «просто догадка»²⁹. Даже самая широко цитируемая цифра – 10 процентов – также была просто оценкой³⁰.

Неспособность обучения улучшить результативность – это слон в комнате.

Хотя точных измерений часто не хватает, как среди бизнес-лидеров, так и среди специалистов в области обучения распространено мнение, что большинство программ обучения не помогает улучшать результативность. Это объясняет, почему, как упоминалось выше, более половины бизнес-менеджеров считают, что результативность работников не пострадает, даже если все программы обучения и развития будут закрыты!³¹ Обучение, которое не приводит к улучшению результативности, – это как слон в комнате: об этом знают все, но никто не хочет это обсуждать (см. рисунокI.7).

Недостаточное внимание к проблеме вызывает удивление, поскольку ни одна компания не сможет долго оставаться на плаву, если и другие ее процессы столь же неэффективны, как большинство программ обучения и развития. Чтобы проиллюстрировать это, на наших семинарах мы просим специалистов по обучению ответить, какой была бы их реакция, если бы из 100 почтовых отправлений они получили всего 20. Они единодушно отвечают: «Мы в тот же день отказались бы от пересылки наших материалов по почте».

Рисунок I.7. ПРОБЛЕМА ПЕРЕНОСА ОБУЧЕНИЯ НА ПРАКТИКУ

Успешные компании, такие как FedEx, понимают, что удовлетворение потребностей клиентов имеет первостепенное значение. Они постоянно работают над снижением количества брака, продолжая вкладывать творчество, энергию, технологии и деньги в программы повышения надежности и результативности их процессов.

Это резко контрастирует с тем, как относительно мало сделали компании, чтобы улучшить свои успехи в обучении за шестьдесят лет, прошедших с тех пор, как Мозель обратил внимание на эту проблему, несмотря на общее согласие относительно общей неэффективности большинства программ обучения. Для нашего собственного выживания и для пользы компаний, которые мы обслуживаем, те из нас, кто занимается бизнесом в области обучения и развития, должны гораздо острее осознать неотложность сокращения числа неудачных попыток улучшить нашими усилиями результативность. Необходимо инвестировать время, творчество и технологии, чтобы сократить время и ресурсы, потраченные на брак, как это делают наши коллеги в обрабатывающей промышленности и сфере услуг.

Многогранный вызов

Когда мы начали изучать вопрос о том, почему некоторые программы обучения повышают результативность, в то время как другие производят «брак», мы обнаружили множество разнообразных причин, по которым обучение может не дать желаемых результатов:

• недостаточная ясность обоснования желаемых бизнес-результатов;

• попытка использовать обучение для решения проблем, которые оно не может решить и не решит;

• обучение не тех людей или тех, но в неподходящее время;

• попытка «впихнуть» слишком большой объем учебного материала в небольшое количество часов;

• недостаточные возможности для практического применения с предоставлением обратной связи;

• отношение к обучению как к одноразовому мероприятию;

• недостаток заинтересованности и поддержки со стороны руководителей обучающихся;

• провал в измерении результатов и принятии решений на этой основе и многое другое.

На схожие перечни причин указывали Д. Спитцер³², П. Филлипс и Д. Филлипс³³, А. Лэтхэм³⁴ и другие. Стало ясно, что если организация хочет с учетом многих потенциальных причин неудач последовательно осознавать ценность своих инвестиций в обучение и развитие, то для этого требуется строгий и организованный процесс. Этот процесс должен быть более разнообразным и всеобъемлющим, чем уже используемые системы педагогического дизайна (ADDIE, SAM и т.д.)[7], поскольку они затрагивают только часть проблемы. Вот почему, несмотря на всю шумиху, технологии обучения имели ограниченный эффект; причина неудач обычно была связана не с обучением как таковым, а, скорее, с отсутствием переноса обучения на практику.

«Шесть дисциплин…» – это подход, основанный на бизнесе и осуществлении процесса, который дополняет и расширяет системы педагогического дизайна. 6Д – это мнемосхема для организации и тщательности, которые требуются для извлечения максимума ценности от обучения и развития. Эти принципы на практике доказали свою эффективность в сокращении брака обучения и повышении влияния программ обучения на бизнес-результаты.

Представляем 6Д

Ниже кратко изложены ключевые темы каждой из Шести дисциплин. В оставшейся части книги мы посвящаем полную главу каждой дисциплине, углубленно изучая ее и предоставляя примеры, инструменты и рекомендации для максимизации ее воздействия. Вы можете продолжить читать все главы подряд или обратиться к Карте применения 6Д, чтобы найти тот параметр, который больше всего необходим для улучшений в вашей организации, и начать знакомиться с книгой с него.

Применение практик любой из Шести дисциплин положительно скажется на ваших результатах; а учитывая все шесть параметров, вы максимизируете ценность, которую обучение дает вашей организации.

Д1. Диагностика: Диагностика ожидаемых бизнес-результатов

Первая дисциплина – это четкая и недвусмысленная диагностика того, чего ожидает бизнес в результате программы обучения. Основная концепция заключается в том, что обучение осуществляется для поддержки какой-либо цели организации. Чем лучше понимается цель, тем легче разработать эффективную стратегию (частью которой может быть или не быть обучение).

Основополагающая логика обучения, спонсируемого корпорацией, заключается в том, что ценность организации создается посредством действий людей: обслуживанием клиентов, разработкой новых продуктов, управлением проектами, осуществлением продаж, руководством людьми или любого другого из тысяч видов деятельности, которые происходят даже в самой скромной фирме. Чем лучше люди выполняют эти действия, тем лучше организация сможет выполнить свою миссию, будь то получение прибыли, спасение жизней или обслуживание избирателей.

Таким образом, обучение работников, чтобы они трудились лучше и эффективнее, – это один из аспектов конкурентной стратегии организации. Ожидается, что инвестиции в обучение будут оправданы повышением результативности, например повышением продуктивности, удовлетворенности клиентов, повышением качества, удержанием клиентов, более низкой себестоимостью и т.д. Каждая программа обучения, финансируемая компанией, – будь то очная программа, электронное обучение, обучение на рабочем месте, социальное обучение, коучинг, возмещение работнику затрат на обучение в сторонней организации или что-либо еще, – в конечном итоге предназначена для того, чтобы служить бизнес-целям.

Таким образом, корпоративное обучение – это просто средство для достижения цели – роста результативности (см. рисунокI.2).

Ожидается, что инвестиции в обучение принесут отдачу в виде возросшей результативности.

Бизнес-менеджеры готовы инвестировать время и ресурсы в программы обучения, до тех пор пока они дают явный рост результативности. Если это так, то обучение и развитие рассматриваются как стратегический актив; если этого не происходит, то функция обучения превращается в утечку доходов и становится объектом сокращения.

По этой причине самой важной и основополагающей является первая дисциплина Д1, заключающаяся в четкой диагностике и определении бизнес-результатов для каждой программы обучения. Мы не имеем в виду в данном случае цели обучения; мы имеем в виду цели результативности на рабочем месте. Мы не ставим под сомнение важность целей обучения для верного выстраивания педагогического дизайна. Но мы твердо убеждены в том, что они совершенно не подходят для бизнес-обоснования инвестиций. Цели обучения определяют, чему люди обучатся, но не выгоды от этого обучения. Они не могут ответить на основополагающий вопрос, в ответе на который заинтересованы работники и бизнес-лидеры:

• Как эта программа поможет мне достичь моих целей?

Цели обучения формулируются, чтобы объяснить, что участники узнают или смогут сделать в конце программы. А бизнес-цели в рамках программы обучения определяют, что именно обучающиеся будут делать потом на работе и какую пользу это принесет бизнесу.

Осознание Д1 – ожидаемых бизнес-результатов – смещает фокус с самого процесса обучения на результативность. Это облегчает разработку эффективной программы и помогает обеспечить заинтересованность менеджмента. Этот процесс также необходим для имеющей смысл оценки эффективности (Д6). Возможно, самое главное – то, что четко определенные бизнес-результаты помогут организации в конкурентной борьбе. Она сможет однозначно продемонстрировать свою ценность, потому что руководители компании будут четко представлять себе, что в данном случае означает успех для бизнеса.

Четко определенные бизнес-результаты дают программам обучения шанс победить.

Переход от обучения к результативности не является беспроблемным. Удивительно, но некоторое сопротивление оказывают сами бизнес-лидеры, потому что многие привыкли воспринимать обучение как универсальное лекарство или нечто такое, что можно заказать, как вы заказываете пиццу. В результате они могут внутренне пытаться противостоять необходимости сформулировать бизнес-обоснование обучения и могут не приветствовать осознание того, что они несут разделенную ответственность за результаты этого обучения.

Кейс к пунктуI.2

Распространение обучения в Emerson

Когда Терренс Донахью принял руководство Учебным центром им. Чарльза Ф. Найта в компании Emerson, он знал, что перед ним стоят грандиозные задачи. Предыдущего директора очень уважали, им восхищались. Построенная им обучающая организация, которая отвечала за подготовку руководителей Emerson во всем мире, пользовалась поддержкой руководства и имела отличную репутацию во всей компании. Они осознали важность переноса обучения на практику. Как мог Терренс со своей командой, опираясь на эти сильные стороны, вывести обучение на еще более высокий уровень?

Они решили использовать методологию 6Д для укрепления своих связей с бизнесом, переноса обучения на практику и обеспечения того, чтобы обучение оказывало влияние на бизнес-результаты. Прежде всего они начали распространять идею о новой финишной линии обучения: опыт развития лидерства не завершен, пока руководители не перенесли и не применили свои новые навыки и знания на практике. Работники Учебного центра повторяли эту идею о бизнес-результатах и начали включать фазы переноса обучения на практику и достижений в учебные планы и описания программ.

И идея стала набирать популярность. «Концепция нового конечного результата обучения получила резонансный отклик здесь и по всей нашей компании, – рассказал нам Терренс. – Глобальная производственная компания, такая как Emerson, четко осознает, что такое производственный брак, и поэтому концепция брака обучения просто ошеломила некоторых из нас».

Например, президент одного из подразделений компании записал видео для всех руководителей этого подразделения, в котором изложил свои ожидания от этих процессов: он рассказал о том, как стимулировать перенос обучения на практику и как оказывать поддержку результативности, а также рассказал о том, какую ответственность они будут нести за результаты. В Индии супервайзеры первой линии, участвующие в программе «Лидерство в Emerson 2.0», были столь воодушевлены этапом внедрения, что принялись звонить фасилитаторам программы и рассказывать об успехах, которых они добились.

В Руководстве по профессиональному развитию компании в 2015 году старший вице-президент по человеческим ресурсам Майкл Рорет написал: «Мы инвестируем значительные средства в ваше будущее… не станьте жертвой «брака обучения». Посещать семинары и не применять то, что вы узнали, – значит впустую тратить деньги. Чтобы убедиться, что инвестиции в обучение приносят доход, мы ввели понятие «новый конечный результат обучения».

Старший финансовый директор (chief financial officer) Фрэнк Делакила сразу принял эту концепцию настолько, что согласился записать видеоролик – «призыв к действию» для флагманской программы обучения в компании «Лидерство в Emerson». Этот видеоролик показывают примерно за 90 минут до окончания семинара в рамках программы. В нем старший финансовый директор поздравляет участников и объясняет, почему данный семинар является инвестицией, которую Emerson делает в развитие их карьеры. Далее он подчеркивает, что для того, чтобы эти инвестиции принесли дивиденды, «придется еще много потрудиться». «Ценность обучения будет измеряться тем, что вы будете делать с изученным материалом; что из этого вы внедрите в работу, когда вернетесь на рабочее место. Следующие двенадцать недель являются самой важной частью этого процесса». Таким образом, из уст старшего финансового директора глобальной корпорации стоимостью 25 миллиардов долларов прозвучал четкий и однозначный призыв: обучение необходимо преобразовать в действие.

«Новый конечный результат обучения и все компоненты вокруг него по-прежнему получают очень сильную позитивную поддержку со стороны руководителей высшего звена и линейных менеджеров, – сказал Терренс. – И мы очень рады этому».

Потребуется терпение и упорство, чтобы перевоспитать организацию, приучить ее думать с точки зрения бизнес-результатов обучения³⁵. Выигрыш стоит усилий³⁶. Поставщики услуг, будь то внутренние или внешние, перенеся внимание с процесса обучения на улучшение результативности, получают гораздо большую поддержку от менеджмента компании, а также от участников программ (см. кейс к пунктуI.2). Когда работники четко видят актуальность обучения, они более склонны участвовать в нем и чаще будут использовать результаты на практике, вернувшись на свои рабочие места.

В главе «Д1: Диагностика» мы подчеркиваем, что обучение – это бизнес-функция, которая должна давать ценность бизнесу. Мы представим процесс и инструменты для ведения диалога между бизнес-лидерами и специалистами по обучению для достижения согласованности. Мы подчеркнем, что прежде всего нужно ответить на вопрос «зачем это необходимо» и заранее определить критерии успеха. Для этого мы создадим чек-лист и представим конкретные практические способы применения этих знаний.

Д2. Дизайн: Дизайн полного опыта обучения

Вторая дисциплина, применяемая наиболее эффективными организациями в области обучения и развития, заключается в том, что они разрабатывают полный опыт обучения, а не просто «мероприятие». Акцент делается на полноте процесса: необходимо активно планировать и управлять тем, что происходит до и после обучения с той же тщательностью, что и с самим обучением. Факты свидетельствуют: среда до и после обучения оказывает большое влияние на результат ³⁷.

Создание бизнес-ценности обучения – это процесс, а не одноразовое мероприятие. В интервью Wall Street Journal Линда Хадсон, генеральный директор BAE, отмечает: «Это не та ситуация, когда вы ходите на занятия, а на следующей неделе все меняется»³⁸.

Чтобы быть эффективным, обучение должно восприниматься и управляться как процесс, привносящий инструменты реинжиниринга в бизнес-процессы и их постоянное совершенствование. В сегодняшнем, ориентированном на результат, бизнес-климате организации должны быть гораздо более определенно и настойчиво требовать преобразования обучения в результаты; уже недостаточно просто надеяться на чудо (см. рисунокI.8).

Рисунок I.8. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ НУЖДАЮТСЯ В ДИЗАЙНЕ ПОЛНОГО ОПЫТА, А НЕ ТОЛЬКО В НАДЕЖДЕ НА ЧУДЕСА

Для управления чем-то как процессом необходимо учитывать все факторы, влияющие на качество результата. Улучшение процесса включает в себя определение того, какие элементы в настоящее время являются слабыми звеньями – наиболее распространенными точками отказа, – и их систематическое устранение. При всем уважении к обучению и развитию, это означает признание того, что само обучение является всего лишь одним шагом в цепочке событий, которые приводят к улучшению результативности (см. рисунокI.9).

Рисунок I.9. ОБУЧЕНИЕ – ТОЛЬКО ОДИН ШАГ В ПРОЦЕССЕ УЛУЧШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ; НОВЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПЕРЕНЕСЕНЫ НА РАБОЧЕЕ МЕСТО

В любом процессе качество конечного результата ограничено самым слабым звеном в цепочке создания ценности. Таким образом, программа обучения, которая могла бы обеспечить выдающиеся результаты, не станет источником создания ценности, если сам процесс был нарушен на этапе переноса обучения на практику. На самом деле так часто бывает; перенос обучения на практику чем дальше, тем больше является наиболее распространенной точкой отказа во всех корпоративных программах обучения, в основном потому, что его обычно оставляют на волю случая. Эффективные организации осознают это и создают структуру, поддержку и ответственность для этого жизненно важного шага.

Дизайн полного опыта обучения (Д2) предполагает, что с точки зрения участников опыт обучения представляет собой континуум. Этот процесс начинается задолго до формальной программы обучения и продолжается долго после нее. Участники обучаются тому, что на самом деле ожидается, из действий их менеджеров и коллег и из того, что именно вознаграждает система управления эффективностью деятельности. Если это не согласуется с тем, чему их учили, обучение будет мало влиять на результат.

Традиционные схемы педагогического дизайна, такие как ADDIE, и даже предлагаемые альтернативы, такие как SAM³⁹, Agile⁴⁰ и LLAMA⁴¹[8], сосредоточены почти исключительно на «программе» и на методах обучения (см. рисунокI.10). Однако обучение, которое происходит до и после программы и, следовательно, выходит за рамки традиционной сферы внимания педагогического дизайна, по меньшей мере так же важно в определении конечного результата, как и формальный процесс обучения. «Климат переноса», то есть, в частности, культура и окружающая среда, в которой работают участники, оказывает глубокое влияние на процесс⁴²; среда, в которой действуют работники, может создать или разрушить ценность любой программы обучения.

Вышесказанное не означает, что качественный педагогический дизайн уже совершенно не важен, но, как говорит долголетний исследователь корпоративного обучения Фрэнк Нгуен, «на основании моего опыта в области разработки программ обучения должен с горечью отметить, что одного лишь образовательного проекта мало». А вот методология 6Д дополняет и расширяет представление о педагогическом дизайне как средстве создания бизнес-ценности (см. рисунокI.10).

Рисунок I.10. МЕТОДИКА 6Д РАСШИРЯЕТ И ДОПОЛНЯЕТ СИСТЕМЫ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ДИЗАЙНА И УКРЕПЛЯЕТ ВЗАИМОСВЯЗЬ С БИЗНЕСОМ И РЕЗУЛЬТАТАМИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Вторая дисциплина стремится оптимизировать общий опыт обучающегося, а не только то, что происходит во время обучения (реального, виртуального, электронного или на рабочем месте). Практика «Д2: Дизайн» расширяет роли и возможности специалистов корпоративного обучения и ставит перед ними новые захватывающие и сложные задачи. Очевидно, что специалисты в области обучения не контролируют рабочую среду обучающихся, но они могут и должны научиться влиять на нее на пользу себе, обучающимся и их организациям.